IPERCOMPETIZIONE
E
GESTIONE DI IMPRESA
QUANDO SUL MERCATO NON E’ CONSEGUIBILE UN VANTAGGIO
COMPETITIVO SOSTENIBILE
Lucidi di Alberto Bubbio
Sessione 1 Topic 1
LA RIVOLUZIONE ECONOMICA
STRISCIANTE IN ATTO DA UNA DECINA
DI ANNI E DELLA QUALE IN POCHI SI
SONO ACCORTI
E’
L’IPERCOMPETIZIONE
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Sessione 1 Topic 1
IPERCOMPETIZIONE
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Sessione 1 Topic 1
AMBIENTE
TURBOLENTO
IPERCOMPETIZIONE
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Sessione 1 Topic 1
L’ipercompetizione ha le sue origini nella
1) TURBOLENZA AMBIENTALE (fine anni ’70):
a - eventi difficilmente prevedibili,
b - eventi di rapida manifestazione,
c - eventi di rara intensità.
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Sessione 1 Topic 1
MATURITA’ DI
BUSINESS
AMBIENTE
TURBOLENTO
IPERCOMPETIZIONE
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Sessione 1 Topic 1
E si va ad abbinare ad altri fenomeni
2) MATURITÀ di molti BUSINESS,
ma il permanere in quei business
di ELEVATA NUMEROSITA’ DI
INTRODUZIONE SVILUPPO
MATURITÀ
DECLINO
CONCORRENTI
3) UNA SEMPRE PIU’ RAFFINATA
EVOLUZIONE DEL CLIENTE
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Sessione 1 Topic 1
AMBIENTE
TURBOLENTO
EVOLUZIONE
DEL CLIENTE
MATURITA’ DI
BUSINESS
IPERCOMPETIZIONE
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Sessione 1 Topic 1
IL CLIENTE NEL TEMPO HA VOLUTO:
Prezzo
A
FINE ANNI ‘80
1) Qualità sempre più alta,
M
B
2) Ad un prezzo sempre più allineato
FINE ANNI ‘90
B
M
A
Qualità
3) tempi sempre più brevi,
4) varietà sempre più ampia,
INIZIO 2000 - 2005 5) personalizzazione sempre più spinta.
6) Prodotti con contenuto sempre più emozionale
INIZIO 2005 - 2010 7) prodotti/servizi sempre più eco-compatibili
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Sessione 1 Topic 1
Ma questa Rivoluzione è ancora in atto, poiché ai tre
precedenti fenomeni si sono combinati,
in parte rendendo possibili proprio i primi tre,
 Cambiamenti nell’Information & Comunication
Technology
 Diffusione delle Informazioni
 Concorrenti Globali
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Sessione 1 Topic 1
Operare in un ambiente ipercompetitivo
è come trovarsi a dover fare ………
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Sessione 1 Topic 1
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Sessione 1 Topic 1
FARE MANAGEMENT
IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
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Sessione 1 Topic 1
AMBIENTE IPERCOMPETITIVO:
 I FONDAMENTALI DI MANAGEMENT
 LA PIANIFICAZIONE E IL CONTROLLO
DEVONO ESSERE IN OTTICA STRATEGICA
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Sessione 1 Topic 1
IN UN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
I FONDAMENTALI DI
MANAGEMENT (PER FARE RAFTING) SONO:
1) SAPER GESTIRE I FLUSSI (REDDITIVITA’ E FLUSSI DI
CASSA)
1) AVERE SOLIDE COMPETENZE
1) SAPER INFLUENZARE I COMPORTAMENTI
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Sessione 1 Topic 1
1) LA REDDITIVITA’ E I FLUSSI DI CASSA SONO
OBIETTIVI/MEZZI
FONDAMENTALI
FRA LORO COLLEGATI
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Sessione 1 Topic 1
Ambiente esterno
Capacità di attrarre
risorse finanziarie
Redditività
Autofinanziamento
Capacità
competitiva
Disponibilità di risorse
finanziarie
Investimenti
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Sessione 1 Topic 1
2 ) LE PERSONE SONO UN ASSET FONDAMENTALE,
MA OGGI PIU’ DI IERI,
QUELLE AL TIMONE DEVONO AVERE
TRE SKILL
 COMPETENZE TECNICO-PROFESSIONALI
 CAPACITA’ RELAZIONALI
SI LAVORA IN TEAM
 CAPACITA’ DI CONCETTUALIZZAZIONE E DECISIONI RAPIDE
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Sessione 1 Topic 1
3) SAPER INFLUENZARE
I COMPORTAMENTI DEI SINGOLI INDIVIDUI
INDIVIDUO
VALORI
IMPRESA
COMPORTAMENTI
DEI
SINGOLI
INDIVIDUI
MANAGEMENT
SYSTEM (P&C)
VALORI E STILI
DI LEADERSHIP
DEL VERTICE
COMPETENZE
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Sessione 1 Topic 1
LA PIANIFICAZIONE E
IL CONTROLLO DEVONO ESSERE
IN UN’OTTICA STRATEGICA
Sessione 1 Topic 1
1.
PIANIFICAZIONE E CONTROLLO DUE FASI NELLA PIU’ AMPIA ATTIVITA’
DI DIREZIONE
2.
DUE
FASI
DIVENTATE
COSI’
CRITICHE
DA
GIUSTIFICARE
LA
CREAZIONE DI UN AREA DI SUPPORTO PER UN LORO EFFICACE
SVOLGIMENTO
3.
PIANIFICARE
E
CONTROLLARE
IN
OTTICA
STRATEGICA:
COSA
SIGNIFICA E COSA DEVE FARE L’AREA DI SUPPORTO
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Sessione 1 Topic 1
1.
Pianificazione e controllo due fasi
nella più ampia attività di direzione
LA CLASSICA IMPOSTAZIONE DELL’ATTIVITA’
DI DIREZIONE (PROCESSODI MANAGEMENT)
PLANNING
CONTROLLING
ORGANIZING
ACTION
LEADING
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Sessione 1 Topic 1
2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro
efficace svolgimento
LA CRITICITA’ DELLE ATTIVITA’ DI P&C
E’ TANTO MAGGIORE QUANTO PIU’:
a) L’AMBIENTE ESTERNO E’ CARATTERIZZATO DA
INCERTEZZA
b) LA REALTA’ ORGANIZZATIVA DA GESTIRE E’ COMPLESSA
c) VI SONO CRITICITA’ A LIVELLO DI GESTIONE
FINANZIARIA
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Sessione 1 Topic 1
2. Due fasi diventate così critiche da giustificare la creazione di un area di supporto per un loro
efficace svolgimento
L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
a) PROGETTARE SOLUZIONI IN GRADO DI SODDISFARE I FABBISOGNI
(RUOLO DI ARCHITETTO DEL SISTEMA)
b) FORNIRE TEMPESTIVAMENTE I NUMERI E LE ALTRE
INFORMAZIONI CHE SERVONO PER GESTIRE
(RUOLO DI “VESTALE” DEI NUMERI E NON DI ORACOLO)
c) SEDERE DI FIANCO AL “PILOTA” E AIUTARLO NELLE SCELTE,
PRIMA DELLA CURVA
(RUOLO DI “NAVIGATORE” NEL RALLY)
d) AL DI LA’ DELL’ISTINTO
(RUOLO DI “EDUCATORE”)
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Sessione 1 Topic 1
3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di supporto
PIANIFICARE E CONTROLLARE IN OTTICA STRATEGICA
SIGNIFICA:
a) UN COSTANTE ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE;
b) ESSERE CONSAPEVOLI CHE IL SUCCESSO NON E’ MAI
ASSOLUTO, MA RELATIVO  COSTANTE CONFRONTO CON I
COMPETITOR
c) RICORDARE CHE IL PRESENTE E’ FRUTTO DEL PASSATO E IL
FUTURO SARA’ IL FRUTTO DEL PRESENTE
STORICIZZARE LE
PERFORMANCE
SEGUIRE LE LOGICHE DEL
MIGLIORAMENTO CONTINUO
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Sessione 1 Topic 1
3. Pianificare e controllare in ottica strategica: cosa significa e cosa deve fare l’area di
supporto
L’AREA DI SUPPORTO DEVE:
a) SVOLGERE ATTIVITA’ DI BUSINESS INTELLIGENCE
b) METTERE
A
DISPOSIZIONE
STRUMENTI
ADEGUATI
PER
STIMOLARE UN ORIENTAMENTO AL LUNGO TERMINE
c) ESSERE
DISPONIBILE
E
FACILITARE
IL
CAMBIAMENTO
STRATEGICO E ORGANIZZATIVO
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Sessione 1 Topic 1
I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL
SUCCESSO AZIENDALE IN
CONTESTI IPERCOMPETITIVI
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Sessione 1 Topic 1
IN PRIMO LUOGO LE SOLUZIONI STRUTTURALI
DEVONO ESSERE FLESSIBILI
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Sessione 1 Topic 1
I NUOVI PRINCIPI ALLA BASE DEL SUCCESSO
COMPETITIVO IN CONTESTI IPERCOMPETITIVI,
DESCRITTI IN MODO APPROFONDITO DA
R. D’AVENI (1994) E G. HAMEL (2000)
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SONO:
Sessione 1 Topic 1
1)
RICERCARE LA MASSIMA SODDISFAZIONE
NON SOLO DEI CLIENTI MA DI TUTTI GLI
STAKEHOLDER
VERSO L’IPERCOOPERAZIONE
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Sessione 1 Topic 1
2) CAPACITA’ DI PREVEDERE I CAMBIAMENTI;
PER PREPARARSI E RISPONDERVI PRIMA DEI
CONCORRENTI (ALLA CONQUISTA DEL FUTURO –
HAMEL & PRAHALAD – 1994)
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Sessione 1 Topic 1
3) CAPACITA’ DI COGLIERE ECONOMIE DI VELOCITA’
4) CAPACITA’ DI AGIRE SORPRENDENDO
QUESTI DUE PRINCIPI SONO ALLA BASE DELLA CAPACITA’
DI ROMPERE LE “REGOLE DEL GIOCO”
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Sessione 1 Topic 1
SUCCESSIVAMENTE SI TRATTA DI:
5) SAPER RIDEFINIRE LE “REGOLE DEL GIOCO”
COMPETITIVO, SPESSO RICERCANDO DEI
VANTAGGI COMPETITIVI CHE SI SA SARANNO
TEMPORANEI
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Sessione 1 Topic 1
6) INVIARE AL MERCATO E AI CONCORRENTI DEI
SEGNALI CHE POSSONO ESSERE PIU’ O MENO
IN ANTICIPO RISPETTO ALL’AZIONE
STRATEGICA EFFETTIVA
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Sessione 1 Topic 1
7) ATTACCHI STRATEGICI PIU’ SIMULTANEI CHE IN
SEQUENZA, CON L’OBIETTIVO DI SCONCERTARE O
CONFONDERE I CONCORRENTI
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Sessione 1 Topic 1
8) PER “DELIBERARE” STRATEGIE CHE COMPORTINO LA
CREAZIONE
E
LA
VALORIZZAZIONE
DELLE
COMPETENZE AZIENDALI
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Sessione 1 Topic 1
9) DOTARSI DI SOLUZIONI ORGANIZZATIVE “SNELLE” E
“SMART”
(KING ARTHUR E I CAVALIERI DELLA TAVOLA ROTONDA)
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Sessione 1 Topic 1
10) DOTARSI DI
STRUMENTI DI PILOTAGGIO
SEMPLICI MA “STRATEGICAMENTE CORRETTI”
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Sessione 1 Topic 1
FARE QUALCOSA DI
VERAMENTE INNOVATIVO,
CON UN BUON CONTENUTO DI
APPARENTE FOLLIA !
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Sessione 1 Topic 1
IN AMBIENTE IPERCOMPETITIVO
INNOVARE NON E’ SUFFICIENTE.
BISOGNA ATTIVARE PROCESSI DI
INNOVAZIONE CONTINUA !
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Sessione 1 Topic 1