Azienda Ospedaliero
Universitaria Careggi
Smart*Health
Dalla Contabilità per centri di costo alla valutazione delle performance
il viaggio introspettivo dell’AOU Careggi
Governance della salute: diverse Regioni, tra cui la Toscana, hanno adottato sistemi per misurare e valutare le performance delle
aziende sanitarie al fine di rendere più sostenibile il proprio sistema sanitario. Questi sistemi analizzano molteplici indicatori
che prendono in esame diverse tematiche: dagli aspetti clinico-sanitari a quelli economici-finanziari, dalla voce dei cittadini agli
orientamenti strategici regionali. I risultati rappresentano un quadro di sintesi utile alla Regione per orientare la programmazione
sanitaria e al management della singola azienda per prendere le decisioni necessarie al miglioramento della qualità dei servizi nel
rispetto dei budget assegnati.
L’Azienda Ospedaliero-Universitaria Careggi ha raggiunto questi obiettivi focalizzandosi su tre aspetti strategici: implementazione
di un sistema informativo progettato in stretta collaborazione con la softwarehouse, superamento della visione basata sui soli
dati economici patrimoniali a favore di una analisi degli indicatori di attività e performance, introduzione di strumenti informatici
facilitatori dell’apporto al processo di negoziazione e monitoraggio del Budget dei singoli professionisti e delle strutture centrali.
Il tema della sostenibilità economica
in sanità, sempre più spesso dai
tavoli romani si insinua nel quotidiano
operare del management delle aziende,
ed appare sempre più chiaro quanto
efficienza e qualità stiano ormai in
stretta connessione. Oggi si preferisce
infatti partire dagli esiti per indagare la
qualità del servizio offerto, ipotizzando
di concentrare i volumi dove si è
disposti, ed ha senso investire, e
drenando risorse dalla moltiplicazione
delle strutture che non possono
garantire standard qualitativi adeguati.
Questa prospettiva significa tuttavia
per le strutture di controllo dover
sostenere ed adeguare nel tempo la
propria capacità di analisi, attraverso
una base informativa sempre più ampia
e variegata, in grado di prescindere
sempre più spesso dal dato economico
puro per accedere piuttosto alla
casistica trattata, ai tempi di risposta,
alla capacità di attrazione dell’utenza,
fino alla valutazione degli accessi
ripetuti come elemento di mancata
risoluzione del caso.
Essendo inoltre inseriti in un contesto
già attivo sul tema della valutazione
della performance, anche replicare il
modello del bersaglio utilizzato dalla
Regione Toscana (http://performance.
sssup.it/network/lib/index.php),
consente di poter dare evidenza,
anticipandoli, dei risultati oggetto di
benchmark regionale.
Il modello, adottato anche a livello
aziendale, consente infatti un’analisi
dei fenomeni più dettagliata ed
incisiva, in grado di arrivare fino
alla disarticolazione di ciascun
indicatore nelle varie strutture per
individuare e circoscrivere possibili
aree di intervento. Infine, attraverso
l’affiancamento di ulteriori dimensioni
di osservazione e verifica, è possibile
monitorare a 360° i risultati ottenuti sia
rispetto alle linee strategiche regionali
che aziendali.
L’AOU Careggi è un’azienda che con
poco meno di 1500 posti letto e 5800
dipendenti, eroga circa 56.000 ricoveri
ordinari e 10 milioni di prestazioni
ambulatoriali: orientarsi in questo
senso in una realtà come la nostra,
dove anche solo la dimensione è
portatrice di complessità, significa
necessariamente scegliere un valido
strumento software in grado di
supportare il percorso che occorre
progettare e costruire.
La nostra esperienza è stata quella
di una progettualità congiunta con
la software house già fornitrice
dei gestionali per tutto il contesto
amministrativo contabile. La soluzione
di cui oggi disponiamo è nata giorno
dopo giorno attraverso il nostro
sforzo di analisi delle esigenze, la
rappresentazione delle attese, il test
dello strumento, e la capacità del
fornitore di comprendere e condividere
le richieste trasformandole in
funzionalità dell’applicativo.
www.dataprocessing.it
AOU Careggi
Il primo passaggio fondamentale è
stato quello della definizione delle
anagrafiche perché abbiamo dovuto
stabilire quali dimensioni e quali
dettagli volevamo che alimentassero il
nostro sistema di contabilità analitica,
attraverso una inevitabile ma mirata
selezione. Il sistema agevola in questo
senso perché prevede la possibilità di
estendere le dimensioni di riferimento
ben oltre il solo ambito dei centri di
costo e dei fattori produttivi. Ciascuna
anagrafica è stata poi organizzata
attraverso la definizione di una o più
strutture gerarchiche (ottiche) in grado
di gestirne l’articolazione interna.
Anche il nostro modello organizzativo
per intensità di cura, con la sua
struttura matriciale ed un doppio livello
gerarchico ha potuto così trovare
corretta rappresentazione.
Tutta l’alimentazione dei movimenti,
sia a partire da ambienti già integrati,
sia a partire da ambienti di frontiera
strutturati ad hoc in collaborazione
con il sistema informativo aziendale,
avviene, oltre che attraverso
inserimenti manuali, attraverso
automatismi in grado di gestire una
notevole mole di dati (oltre 250.000
record mensili fra prestazioni personale
consumi contabilità etc.). È possibile
anche strutturare sequenze di
singole operazioni di caricamento o
www.gruppofinmatica.it
elaborazione (es. ribaltamenti) in grado
di prendere in carico un intero processo
di alimentazione mensile e processarlo
in autonomia una volta attivate.
All’interno del software è stata poi
strutturata una specifica sezione
dedicata al Budget che si articola in
una serie di schede strutturate per
centro di responsabilità a partire da
un pacchetto di indicatori definiti
ed alimentati non necessariamente
solo a partire dai dati presenti nella
contabilità analitica. Il sistema
è in grado di gestire attraverso
l’impostazione di range e valori attesi
per ciascun indicatore, l’elaborazione
della valutazione del raggiungimento
degli obiettivi assegnati con una
veste grafica immediata ed efficace
ed una mappa delle performance
in grado di evidenziare l’evoluzione
degli andamenti analitici nel tempo.
Tutto il processo di budget, dalla
proposta alla negoziazione fino al
monitoraggio ed alla valutazione finale
è strutturato gestito e storicizzato
all’interno dell’applicativo che prevede
funzionalità accessibili alle strutture
centrali e ai centri di responsabilità
titolari delle schede.
A completamento delle funzionalità
del software, è stato previsto uno
strumento di business intelligence
orientato all’elaborazione di reportistica
a partire sia dai dati presenti all’interno
della Contabilità Analitica e del
Budget, sia da quelli provenienti da
altri ambienti. Attraverso infatti questa
ulteriore opportunità, su tutte le fonti
dati rispetto alle quali maturavano di
volta in volta esigenze conoscitive di
maggiore dettaglio, è stato possibile
delineare una sorta di vista accessibile
ed interrogabile sia ai fini della
pubblicazione di report, sia ai fini di
una nuova alimentazione della stessa
contabilità analitica. Infine all’interno
della sezione intranet aziendale è
stato creato un ambiente accessibile
a tutti i dipendenti contenente tutta la
reportistica prodotta dalle strutture di
controllo.
A distanza di due anni dall’inizio
di questa esperienza possiamo
dire di aver oggi uno strumento
sufficientemente maturo per gestire
le richieste che quotidianamente
ci vengono rivolte dalla direzione e
dall’esterno, ma siamo soprattutto
soddisfatti della flessibilità e della
capacità di adattamento che crediamo
siano elementi imprescindibili in un
contesto come quello sanitario che
mai come adesso costruisce sulla
dinamicità e sulla trasformazione il
proprio futuro.
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