Azienda Ospedaliera Padova
Via Giustiniani, n. 1
35128 – Padova
Cod. ISTAT 050901
Cod. Fisc.00349040287
Padova, Novembre 2015
4
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Presentazione
“Ai professionisti non si deve dire cosa devono fare, ma condividere con loro dove si vuole e si può
andare”. Chi ha lavorato con me in questi anni l’ha sentito ripetere spesso. Da qui vorrei partire per
tracciare il bilancio del triennio che si sta chiudendo. La condivisione è lo spirito con il quale tre anni fa mi
sono avvicinato alla nuova, entusiasmante avventura che mi ha permesso di lavorare al vertice
dell’organizzazione di una complessa e articolata struttura sanitaria così stimolante, energetica e simile a
quello che descriverei come un ospedale del mondo.
Per l’approccio che mi caratterizza, il percorso tracciato si è basato sull’utilizzo del metodo della
programmazione, condiviso con tutti i diversi soggetti che operano direttamente ed indirettamente nel
mondo sanitario, che vede come momenti fondamentali il bilancio e la rendicontazione. Sono fermamente
convinto, infatti, che non sia possibile seguire una rotta se questa non viene tracciata e non si fa il “punto
nave” per capire esattamente dove ci troviamo.
Un concetto che intendiamo declinare in questo volume è quello dell’ospedale trasparente o ospedale
liquido: una struttura che permette da dentro di vedere fuori, guardando a quanto accade a livello sociale,
economico e di comunità oltre le spesse mura che hanno visto susseguirsi, incessanti, le tappe della storia
di Padova e dei padovani.
Altro aspetto che ha caratterizzato il periodo 2013-2015 è stata la trasformazione della visione del
paziente da paziente a cittadino, inteso come persona nel suo complesso e non come soggetto affetto da
una malattia. Si tratta di un percorso di cambiamento del punto di vista e dell’approccio non semplice da
realizzare all’interno di una organizzazione sanitaria, ma assolutamente essenziale per lo sviluppo moderno
di un ospedale come quello di Padova, inserito in modo vitale nel tessuto sociale della collettività. Questo si
declina in ambito sanitario sapendo cogliere la storia della persona prima e dopo il ricovero, individuando le
dimensioni umane, famigliari, sociali, lavorative che contraddistinguono ciascuno di noi. Tutto ciò è ancora
più importante nel caso dei pazienti cronici, caratterizzati da cronicità che oramai si manifestano sin dalla
giovinezza. Questo saper accogliere la persona nella sua complessità e nella sua interezza è fondamentale
nei percorsi assistenziali e di cura.
L’Azienda Ospedaliera in questo triennio ha compiuto lo sforzo che di seguito vi raccontiamo. Per
completare la traiettoria resta ancora molto da fare. Abbiamo la consapevolezza che quanto realizzato è
patrimonio di tutti coloro che hanno contribuito a costruirlo.
Claudio Dario
Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera di Padova
Azienda Ospedaliera Padova
5
Quando ci riferiamo ad un’Azienda come quella di Padova, Azienda Ospedaliera e Universitaria,
stiamo parlando di una struttura e di un contesto del tutto differenti da quello che identificano un’Azienda
Sociosanitaria. Proprio per tali caratteristiche di unicità, diventa nevralgico il rapporto tra il Rettore, che ha
come suo principale interlocutore istituzionale la Regione nella persona del Presidente, ed il Direttore
Generale dell’AOP. Perché questo rapporto possa funzionare il primo ingrediente è l’ascolto, la fiducia e la
correttezza delle relazioni reciproche. Dò volentieri atto che tali caratteristiche sono state ben presenti nel
rapporto con il Direttore Generale Claudio Dario, nel senso che la sua attenzione all’Università, intesa nel
suo complesso, si sono confermate e declinate in una serie di comportamenti positivi.
Tutto ciò in una situazione di grande complessità della Medicina universitaria, caratterizzata
dall’inscindibilità delle funzioni assistenziali, formative e di ricerca, triade nella quale nessun aspetto può
essere marginalizzato. Diventa molto importante nel caso specifico dell’assistenza tener conto che essa va
coniugata con formazione e ricerca. Questo vale tanto più all’interno di una realtà come quella dell’AOP,
nella quale la componente universitaria è molto significativa e numericamente prevalente, tratto questo
che contraddistingue il modello padovano rispetto a quello veronese.
Primo aspetto, dunque, del periodo preso in oggetto è stata la positività dei rapporti con il Direttore
Generale, la comprensione ed il rispetto da parte sua per la specificità della Medicina universitaria in tutte
le sue forme. Secondo aspetto, è come questo atteggiamento si sia realizzato nei vari passaggi nei quali la
Direzione Generale, nel suo rapporto con l’Università ed il Rettore, ha tradotto in comportamenti i propri
programmi.
Nell’ultima fase di stesura del PSSR riguardante le aziende ospedaliere-universitarie abbiamo potuto
ottenere che nello stesso PSSR venissero riconosciuti il ruolo peculiare dell’AOP e le sue relazioni con la
rete del sistema ospedaliero regionale. In tale contesto abbiamo constatato larga identità di vedute sul
ruolo che doveva rivestire l’AOP; identità per altro confermata nella successiva fase di redazione delle
schede di dotazione ospedaliera. A questo riguardo, c’è stato qualche momento di consistente rischio che i
principi fissati sulla carta rimanessero tali e non fossero confermati nelle scelte operative. La collaborazione
e l’ampia convergenza di vedute con il Direttore Generale nell’interlocuzione con la Regione, nel passaggio
in V Commissione e nel conseguimento di un accordo con il Presidente della Regione hanno garantito la
traduzione in atto degli accordi.
Terzo momento essenziale di questo triennio è stato l’Atto Aziendale. La necessità di dotarsi di tale
strumento poteva essere fonte di incomprensioni e problemi con l’Università di Padova, invece è accaduto
tutto il contrario. Anche in quest’occasione ho avuto modo di apprezzare un metodo di condivisione che,
attraverso le successive stesure dell’Atto ha trovato realizzazione nel documento finale nella parte di
comune, reciproco interesse.
Si è trattato di tre test significativi, che abbiamo affrontato con reciproca fiducia, pratica e metodo
condiviso, che hanno consentito di superare difficoltà e personalismi in una logica e in una prospettiva
comune. La preoccupazione di entrambi è stata infatti di realizzare la visione di interesse generale e di
massimizzare i benefici della collaborazione, limitando le potenziali divergenze.
6
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Le caratteristiche positive della collaborazione sono state messe in atto anche in ambiti non strettamente
legati all’attività dei rispettivi enti, come nel caso della partecipazione nel consiglio di amministrazione
dell’Istituto di Ricerca Pediatrica e del Museo di Storia della Medicina (MUSME). Anche in tali contesti ho
potuto apprezzare l’ equilibrio e l’atteggiamento costruttivo di Claudio Dario.
In un solo ambito abbiamo dovuto registrare quella che, in sede di bilancio, definirei una sospensione del
giudizio. Mi riferisco al Libro Bianco sul finanziamento all’AOP, che con grande capacità di visione il dr.
Dario aveva impostato fin dall’inizio del suo mandato, sottolineando la difficoltà di ottemperare alle
funzioni assegnate all’Azienda in un regime di finanziamento che non tiene conto delle sue specificità.
L’attribuzione all’AOP delle funzioni proprie di un centro di riferimento regionale deve essere corroborata
da adeguati finanziamenti da parte della Regione. Tale aspetto è stato posto all’attenzione dell’Autorità
regionale.
Concludo con la vicenda legata al nuovo Ospedale universitario-policlinico. Si tratta di una battaglia di
principio e culturale che ci ha visti fianco a fianco per assicurare al contesto padovano la struttura che, per
tradizione della Scuola medica e per qualità attuale dell’assistenza, merita di essere realizzata, e per evitare
che prevalessero prospettive riduttive, capaci di compromettere il destino futuro del Policlinico
universitario di Padova. Anche in questa non facile battaglia, che non si è ancora chiusa, mi sono trovato
fianco a fianco con Claudio Dario, con la consapevolezza che per arrivare ad un accordo su questo tema è
necessaria una grande disponibilità all’ ascolto di tutte le posizioni e la capacità di mediazione intorno a
condivisi punti di sintesi.
Prof. Giuseppe Zaccaria
Magnifico Rettore dell’Università degli Studi di Padova dal 2009 al 2015
Azienda Ospedaliera Padova
7
Ho accolto con piacere la richiesta di scrivere una breve premessa a questo Bilancio di Mandato
dell’Azienda Ospedaliera di Padova. So quanto sia impegnativo tirare le somme di anni di lavoro, fissarne
nitidamente i risultati. Ma allo stesso tempo si tratta di un compito importante, una sfida che va raccolta:
solo conoscendo con precisione la fotografia di quanto si lascia si può programmare al meglio quello che
deve venire. Ho seguito in questi anni l’evolversi della situazione sanitaria del territorio in cui vivo e in cui
lavoro: l’ho fatto con particolare attenzione, non solo come cittadino, ma anche per il mio ambito
professionale.
Come dicevo: saper leggere il presente – e perché no, il passato – ci aiuta ad affrontare al meglio il futuro.
Per questo motivo la lettura del documento mi ha consentito di inquadrare con precisione quanto avvenuto
negli ultimi tre anni. Un patrimonio di conoscenza che mi consentirà di cogliere degli spunti utili per
consolidare il rapporto già stretto e collaborativo fra Università di Padova e Azienda Ospedaliera. Un
legame forte e inscindibile che ora vede l’ausilio di un ulteriore strumento utile per fare chiarezza. A livello
metodologico apprezzo molto lo sforzo di programmazione, controllo e rendicontazione adottato
dall’Azienda Ospedaliera di Padova nel periodo oggetto del Bilancio, che valorizza il ruolo e la qualità della
medicina universitaria.
Sono certo, per quanto riguarda l’aspetto sanitario, che potremo programmare e pianificare gli sviluppi
dell’Università in sinergia con la nuova governance della stagione che si aprirà fra poco anche per l’Azienda
Ospedaliera di Padova. Siamo e saremo sempre pronti a sederci insieme ad un tavolo per pensare ad un
futuro migliore per i cittadini di Padova e dei suoi dintorni. Come sempre solo dall’impegno condiviso,
costante, scaturirà la possibilità di sviluppo dell’integrazione fra assistenza, didattica e ricerca, obiettivo
vitale per il futuro della sanità patavina, ma non solo: uno degli obiettivi che guideranno il mio operato
come Rettore dell’Università di Padova, un’avventura che per me è appena iniziata in queste settimane.
Saranno anni impegnativi quelli in arrivo: un ruolo che affronto col massimo entusiasmo, conoscendo la
mole di lavoro che mi aspetta e – in ambito sanitario – le alte aspettative di chi ha a che fare con il sistema
sanitario del territorio padovano.
Le pagine di questo Bilancio rappresentano, quindi, un documento di partenza valido sia per il mondo
universitario, sempre attento e rigoroso nell’analisi, sia per tutti quegli attori istituzionali con i quali
andremo a condividere le scelte fondamentali per garantire elevati standard sanitari ai cittadini padovani.
Prof. Rosario Rizzuto
Magnifico Rettore dell’Università degli Studi di Padova
8
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Perché un bilancio di mandato
Attraverso il bilancio di mandato l’Azienda Ospedaliera di Padova vuole rendere conto dei risultati raggiunti
nell’arco del triennio 2013-2015, in rapporto alla propria missione e agli indirizzi strategici regionali.
Ogni azienda sanitaria, nella sua autonomia, cerca di farsi interprete congiuntamente delle politiche
regionali, delle esigenze di salute espresse dai cittadini e delle istanze della comunità scientifica. Questa
difficile sintesi si concretizza mediante le azioni compiute dall’Azienda in attuazione delle linee strategiche
impartite dalla Direzione, azioni che questo bilancio si propone di raccontare in maniera trasparente e
comprensibile.
Questa esigenza è ancora più sentita da un’Azienda che, nel contesto delle aziende sanitarie venete, si
distingue per la presenza dell’Università, e perché accoglie persone provenienti da tutto il territorio
regionale e nazionale, facendosi carico di una complessità unica nel suo genere che assicura assistenza,
ricerca e formazione.
Rendicontare è uno degli aspetti imprescindibili nel governo delle aziende sanitarie. Questo strumento
serve infatti non solo a illustrare gli esiti dell’azione istituzionale svolta dall’Azienda, ma anche a supportare
in modo attivo e dinamico il sistema delle relazioni con i principali interlocutori istituzionali: la Regione, il
sistema sociosanitario regionale e le Aziende ULSS, l’Università e gli Enti locali.
Gli stakeholder istituzionali non sono gli unici soggetti destinatari di questo documento, che si rivolge a tutti
i cittadini, alle formazioni sociali, alle associazioni di pazienti e di volontari, al terzo settore, con il
convincimento che la trasparenza concorra ad attuare i principi costituzionali di eguaglianza, di
imparzialità, buona amministrazione, responsabilità, efficacia ed efficienza nell'utilizzo di risorse pubbliche.
In poche parole, un’amministrazione aperta, al servizio del cittadino. Di qui la scelta di elaborare anche una
versione sintetica, ad uso di chi, pur non essendo addetto ai lavori, vuole conoscere le azioni svolte
dall’Azienda nell’ultimo triennio.
Il Bilancio di Mandato non è solo finalizzato a rendicontare il proprio operato all’esterno, ma è anche uno
strumento volto a supportare i meccanismi di governance interni al sistema, rivolgendosi ai dipendenti, ai
collaboratori, agli studenti, ai tanti partner istituzionali e commerciali che con il loro operato quotidiano
contribuiscono alla realizzazione delle strategie aziendali.
In definitiva, lo scopo di questo documento è quello di rappresentare ciò che l’Azienda era all’inizio di
questo mandato, di produrre una fotografia di ciò che è oggi, a seguito di un percorso segnato da
significativi cambiamenti, e quello che si prospetta essere in futuro.
Azienda Ospedaliera Padova
9
Nota metodologica
Nella lettura del presente documento è necessario esplicitare in premessa che l’Azienda Ospedaliera di
Padova è un’azienda sanitaria orientata all’erogazione di prestazioni sanitarie di alta complessità e ad alto
contenuto tecnologico a favore della popolazione del territorio su cui insiste (identificabile con l’area
padovana) e, per svariate specialità, anche a favore dei cittadini di tutta la Provincia di Padova e dell’intero
Veneto. In altri termini, il bacino di riferimento dell’Azienda non è ascrivibile ad un territorio
geograficamente delimitato come avviene per le Aziende ULSS, ma l’offerta sanitaria, in coerenza con la
Programmazione Sanitaria e gli standard Ministeriali, è destinata a bacini di popolazione maggiori. La
presenza di queste Alte Specialità in AOP, inoltre, contribuisce ad un fenomeno di mobilità attiva di pazienti
provenienti da altre regioni d’Italia o da stati esteri.
La strutturazione del presente documento è articolata in modo da rendere conto delle azioni svolte e dei
risultati ottenuti nel corso di questo mandato, in relazione alla Programmazione Regionale e al sistema di
obiettivi ed indicatori che ne derivano. L’indice dell’elaborato è pertanto fortemente connesso alle aree
corrispondenti agli obiettivi assegnati all’Azienda; questo perché, pur variando i singoli obiettivi di anno in
anno, non si sono verificate sostanziali modifiche alle macro-aree di riferimento.
L’Azienda Ospedaliera all’inizio del triennio 2013-2015 ha sviluppato una Programmazione Triennale
Aziendale che ha tenuto conto sia dell’impianto strategico degli obiettivi regionali che di una serie di altre
aree di lavoro considerate prioritarie per l’Azienda. Il presente documento rappresenta una ottima
occasione per rendere conto anche del lavoro svolto nel contesto della Programmazione Aziendale e dei tre
cicli annuali del percorso di budget avviati dal 2013.
Il primo capitolo introduce l’identità, la storia e la ragion d’essere dell’Azienda, riassumendo l’attività svolta
attraverso alcuni valori che permettono di intuire i volumi e la dimensione delle sue componenti.
Il secondo capitolo illustra gli strumenti di programmazione adottati nel corso del mandato per soddisfare
gli obiettivi di natura sia interna sia esterna, in particolare quelli dettati dalla Regione, collocando l’operato
aziendale nel contesto dello scenario regionale.
Il terzo capitolo descrive in maniera dettagliata i servizi al cittadino, enucleando tutte le azioni che sono
state realizzate nel triennio come, ad esempio, il miglioramento dei percorsi, la prevenzione delle infezioni,
l’innovazione dei servizi di laboratorio ed il piano di ristrutturazioni e riqualificazione.
Il quarto capitolo offre un quadro l’azienda dal punto di vista quantitativo, proponendo una descrizione
dettagliata dei dati di bilancio e delle evoluzioni realizzate nel triennio in termini di personale, sistema di
informatizzazione, trasparenza, sicurezza e miglioramento dell’accesso ai servizi.
Il quinto capitolo, infine, fa riferimento alle prospettive future in particolare focalizzando l’attenzione sul
nuovo ospedale e sul sistema di finanziamento.
Tutti i dati utilizzati ed elaborati provengono da fonti aziendali, identificante mediante l’utilizzo dello
strumento di business intelligence “Qlik web”, con il quale si sono sviluppati vari livelli di analisi e
reportistica on-line per ogni settore di attività sanitaria (ricoveri, specialistica, pronto soccorso, sale
operatorie), ma anche con riferimento alle risorse (es. personale).
10
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Indice
1.
Azienda: ieri e oggi ............................................................................................................ 17
1.1. Un’identità che nasce dalla storia .......................................................................................... 18
1.2. Il ruolo dell’ospedale nella prima guerra mondiale ................................................................. 20
1.3. La storia della medicina in un museo: il MUSME..................................................................... 21
1.4. I numeri che fotografano l’azienda......................................................................................... 22
1.4.1.
Un giorno in ospedale.............................................................................................................. 24
1.5. Il ruolo dell’Azienda nella Provincia di Padova, nella Regione Veneto, in Italia e nel Mondo .... 25
1.5.1.
Cosa dicono di noi all’estero. ................................................................................................... 27
1.6. Integrazione fra l’Azienda Ospedaliera di Padova e l’Università degli Studi di Padova.............. 28
1.6.1.
Gli studenti in formazione........................................................................................................ 30
2.
Azienda: strumenti di programmazione ............................................................................. 33
2.1. Il cambiamento è possibile: lo sviluppo degli strumenti di programmazione aziendale ............ 33
2.1.1.
Libro Bianco 2013 .................................................................................................................... 34
2.1.2.
Piano Triennale 2013-2015...................................................................................................... 35
2.1.3.
Processo di budget................................................................................................................... 36
2.2. Il miglioramento continuo della Qualità ................................................................................. 38
2.2.1.
Indicatori di buona sanità: progetto bersaglio ........................................................................ 41
2.2.2.
Il lavoro per progetti ................................................................................................................ 44
2.3. Obiettivi regionali.................................................................................................................. 45
2.4. Il nuovo Atto Aziendale e la costituzione dei dipartimenti ...................................................... 48
2.5. Il superamento dell’interaziendalità....................................................................................... 54
2.6. Il nuovo modello sperimentale di autoassicurazione .............................................................. 55
2.7. La comunicazione e la partecipazione .................................................................................... 56
2.7.1.
Il Centro Servizi Volontariato................................................................................................... 57
2.8. La formazione in Azienda Ospedaliera di Padova.................................................................... 58
3.
Azienda: a servizio del Cittadino ........................................................................................ 63
3.1. Il miglioramento dei percorsi: il paziente al centro ................................................................. 63
3.1.1.
Fast Track................................................................................................................................. 63
3.1.2.
Terapia intensiva: lean production .......................................................................................... 66
3.1.3.
Centralizzazione dell’attività endoscopica............................................................................... 68
3.1.4.
Riorganizzazione dell’area chirurgica...................................................................................... 69
3.1.5.
Riorganizzazione dell'area medica .......................................................................................... 72
3.1.6.
Centralizzazione degli ambulatori ........................................................................................... 74
3.1.7.
Nuova Istituzione: ambulatorio stomizzati............................................................................. 75
3.1.8.
Nuovo centro odontoiatrico..................................................................................................... 76
3.1.9.
Riorganizzazione dei percorsi del paziente pediatrico............................................................. 77
3.2. La gestione del rischio clinico................................................................................................. 79
3.2.1.
La prevenzione della trasmissione delle infezioni correlate all’assistenza .............................. 81
3.2.2.
Segnalazione alert/ microrganismi sentinella ......................................................................... 82
3.2.3.
Implementazione e diffusione in Azienda di un programma informatico per l'elaborazione di
report microbiologici per le UU.OO. ........................................................................................................ 83
3.3. Etica e Bioetica...................................................................................................................... 85
3.4. La Psicologia Ospedaliera....................................................................................................... 86
Azienda Ospedaliera Padova
11
3.5.
3.6.
3.7.
3.8.
3.9.
3.10.
3.11.
L’innovazione nei servizi di Laboratorio.................................................................................. 87
L’innovazione nel servizio Immunotrasfusionale .................................................................... 88
I progetti e la ricerca clinica ................................................................................................... 90
L’abbattimento dei tempi di attesa per le prestazioni ambulatoriali........................................ 92
Le aperture straordinarie....................................................................................................... 95
L’utilizzo delle grandi apparecchiature................................................................................ 97
La vocazione internazionale dell’Azienda............................................................................ 99
4. Azienda: personale, risorse e investimenti ....................................................................... 101
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
4.6.
4.7.
4.8.
4.9.
4.10.
4.11.
5.
Azienda: le prospettive future ......................................................................................... 133
5.1.
5.2.
6.
12
Il bilancio aziendale ............................................................................................................. 103
Le iniziative per ricondurre in equilibrio la gestione.............................................................. 106
Le risorse umane ................................................................................................................. 108
I tempi di pagamento ai fornitori ......................................................................................... 113
La prevenzione della corruzione........................................................................................... 115
La Trasparenza e l’Integrità.................................................................................................. 116
L’informatizzazione verso il Fascicolo Sanitario Elettronico ................................................... 118
La sicurezza nei luoghi di lavoro ........................................................................................... 119
I miglioramenti strutturali ................................................................................................... 121
Il miglioramento dell’accesso ai servizi ............................................................................. 125
L’aggiornamento tecnologico ........................................................................................... 127
Il nuovo ospedale ................................................................................................................ 133
Il sistema di finanziamento .................................................................................................. 135
Conclusioni e ringraziamenti............................................................................................ 141
Azienda Ospedaliera Padova
Glossario degli acronimi e delle sigle
ADR
Age.Na.S
CCNL
CdR
CONSIP
CRAL
CRITE
CSV
CUP
DDG
D.Lgs
DH
DRG
ECM
ECMO
FAD
FSC
FUT
GG
HSP12
ICA
MDRO
MUSME
NAVS
NSIS
OSS
OTAA
PFA
PL
PS
RES
RO
QLIK
SC
SDO
SS
SSR
SSSR
TIPO
TO
TOS
TPE
UNIPD
UOC
UOS
URP
VAC
Adverse Drug Reactions (Reazione Avversa ai Farmaci)
Agenzia Nazionale per i Servizi Sanitari
Contratto Collettivo Nazionale Lavoratori
Centro di Responsabilità
Società per azioni del Ministero dell'Economia e delle Finanze
Circolo Ricreativo Aziendale Lavoratori
Commissione Regionale Investimenti in Tecnologia ed Edilizia
Centro Servizi Volontariato
Centro Unico di Prenotazione
Deliberazione del Direttore Generale
Decreto Legislativo
Day Hospital
Diagnosis Related Group (sistema di classificazione dei pazienti dimessi dagli
ospedali che si basa su raggruppamenti omogenei di diagnosi)
Educazione Continua in Medicina
Extra Corporeal Membrane Oxygenation-Circolazione Extra Corporea a Membrana
Formazione a Distanza
Formazione Sul Campo
Foglio Unico di Terapia
Giorni
Modelli Ministeriali per la rilevazione dei posti letto
Infezioni Correlate all’Assistenza
Multi Drug Resistant Organism
Museo di Storia della Medicina
Nucleo Aziendale Valutazione Sinistri
Nuovo Sistema Informativo Sanitario (www.nsis.salute.gov.it)
Operatore Socio Sanitario
Operatore Tecnico Addetto All’Assistenza
Piano Formativo Aziendale
Posti Letto
Pronto Soccorso
Formazione continua in Medicina realizzata in aula
Ricovero ordinario
Piattaforma di business intelligence (in uso presso l’Azienda Ospedaliera di Padova)
Struttura Complessa
Schede di Dimissione Ospedaliera
Struttura Semplice
Servizio Sanitario Regionale
Servizio Socio Sanitario Regionale
Terapia Intensiva Post-Operatoria
Tasso di Occupazione dei Posti Letto
Tasso di Ospedalizzazione Standardizzato
Tempo Pieno Equivalente
Università degli Studi di Padova
Unità Operativa Complessa
Unità Operativa Semplice
Ufficio Relazioni con il Pubblico
Vacuum assisted closure (sistema integrato per la cura delle ferite)
Atti e normativa
DGR o DGRV………………. Deliberazione della Giunta Regionale (del Veneto)
LR………………………………. Legge Regionale
PSSR……………………………Piano Socio Sanitario Regionale
Enti e Strutture
AOPD………………………… Azienda Ospedaliera Padova
AOUI…………………………..Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata
AOUIVR……………………… Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata di Verona
IOV……………………………..Istituto Oncologico Veneto
IRCSS…………………………. Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico
PD……………………………… Padova (a seconda del contesto: comune o provincia)
RVE……………………………. Regione del Veneto
ULSS……………………………Unità Locale Socio Sanitaria
SPP……………………………..Servizio di Prevenzione e Protezione
Per indicare le Aziende del SSSR, sono state utilizzate le seguenti definizioni:
14
-
Aziende ULSS, o ULSS: indica le 21 Unità Locali Socio Sanitarie;
-
Aziende Ospedaliere: l’Azienda Ospedaliera di Padova e l’Azienda Ospedaliera Universitaria
Integrata di Verona;
-
IOV: Istituto Oncologico Veneto;
-
Aziende, o Aziende Sanitarie, o Aziende del SSSR: indica l’intero complesso delle Aziende.
Azienda Ospedaliera Padova
1 – L’Azienda: ieri e oggi
1. Azienda: ieri e oggi
L’Azienda Ospedaliera di Padova è un ospedale ad alto contenuto tecnologico ed assistenziale, istituito in
applicazione della L.R. n.56/1994, riconosciuto come Ospedale di Rilievo Nazionale e di Alta
Specializzazione con D.P.C.M. dell’8.1.1999 ed individuato dal PSSR 2012-20161, quale centro hub per la
Provincia di Padova e Centro di Riferimento Regionale per le funzioni individuate dalla programmazione
regionale, nonché qualificato dall’integrazione fra assistenza didattica e ricerca, in un’ottica di stretta
collaborazione istituzionale con l’Università di Padova.
L’Azienda Ospedaliera di Padova costituisce infatti per l’Università degli Studi di Padova l’Azienda di
riferimento per le attività assistenziali essenziali allo svolgimento delle funzioni istituzionali di didattica e di
ricerca della Scuola di Medicina e Chirurgia che si svolgono nelle strutture convenzionate, nell’ambito della
convenzione esistente tra la Regione del Veneto e l’UNIPD2, garantendone l’integrazione.
Con l’Atto Aziendale adottato il 13.2.2014, l’AOP, ha definito la propria missione:
“l’AOP quale ente strumentale del Servizio Socio Sanitario Regionale (SSSR) e in coerenza agli
indirizzi del PSSR, concorre a garantire l’assistenza di base per le comunità del territorio padovano e
garantisce l’assistenza ad alta complessità ed alto contenuto tecnologico in ambito provinciale,
regionale, nazionale ed internazionale in quanto hub per la Provincia di Padova e Centro di
Riferimento Regionale per le funzioni determinate dalla programmazione regionale.
L’AOP, in quanto sede di riferimento per la Scuola di Medicina e Chirurgia dell'UNIPD, garantisce
l’integrazione delle attività di assistenza, didattica e ricerca concorrendo al raggiungimento delle
finalità proprie dell’Università anche attraverso la valorizzazione del personale in formazione.
L’AOP organizza e gestisce le attività assistenziali e di ricerca clinica sia direttamente che attraverso
il governo delle reti cliniche integrate previste dalla programmazione regionale, favorendo il
trasferimento nell’attività assistenziale delle conoscenze acquisite con la ricerca clinica, la
valutazione ed adozione di nuove tecnologie nonché l’implementazione di modelli gestionali
innovativi”.
La visione strategica dell’AOP è quella di un’azienda orientata a:

realizzare la piena integrazione nel SSSR, concorrendo con le altre Aziende Sanitarie, nonché con gli
altri soggetti istituzionali e non, all’erogazione dell’assistenza ai singoli, alle famiglie e alle
comunità;

ricoprire il ruolo istituzionale, assegnato dal PSSR, di "Azienda di riferimento regionale", declinato
nell'ambito dell'alta specialità, della didattica, della ricerca e dell'innovazione gestionale e
tecnologica. Ciò è garantito dal sistema integrato di competenze avanzate consentito dalla sinergia
con l'Università e presuppone, a livello di programmazione annuale regionale, la definizione delle
attività e di nuovi modelli di finanziamento coerenti con la funzione assegnata;

consolidare e sviluppare il ruolo dell'AOP come nodo della rete assistenziale e scientifica nazionale
ed internazionale al fine di confrontare e trasferire esperienze, nonché di rappresentare un polo di
attrazione per pazienti e professionisti;

promuovere la crescita e lo sviluppo di altre realtà sanitarie, specie in aree disagiate del mondo;

sviluppare, in coerenza con quanto previsto dal PSSR, in sinergia con l'UNIPD e con la Regione del
Veneto, un nuovo modello di integrazione fra AOP e Università.
1
2
Approvato dalla L.R. n. 23/2012 e s.m.
Deliberazione del Consiglio Regionale n. 912 del 9.6.1989.
Azienda Ospedaliera Padova
17
1.1.
Un’identità che nasce dalla storia
Attorno all’anno Mille le già numerose istituzioni hospitaliere, per lo più gestite da ordini religiosi per
alleviare le sofferenze dei malati, dei poveri e dei bisognosi, iniziano ad assumere una connotazione meno
spirituale nell’assistenza. Padova, ad esempio, è la prima città italiana ad istituire, nel 1097, l’Hospitium
della Domus Dei per accogliere i bambini esposti ed abbandonati.
La storia dell’assistenza sanitaria padovana con un’impostazione tipicamente “terapeutica” ha inizio, però,
nel 1414 con la posa della prima pietra dell’Ospedale di San Francesco Grande, costruito per volere dei
coniugi Baldo de’ Bonafari e Sibilla de’ Cetto. Caratteristiche peculiari di questa struttura sono: il
finanziamento privato, l’origine laica e la collocazione nel centro cittadino, per far fronte alle esigenze
sanitarie ed assistenziali della popolazione urbana. Esso rappresenta una delle più evolute realtà
ospedaliere dell’età moderna, essendo dotato di strutture all’avanguardia che ne garantiscono la completa
autonomia: pozzi, cisterne, orti, giardini, stalle, cantine, lavanderie, cucina, spezierie, forno, magazzini,
abitazioni per il personale ed un cimitero.
L’Ospedale di San Francesco Grande vanta tuttavia un altro primato: qui, infatti, per la prima volta nella
storia l’Ospedale e l’Università si incontrano presso il letto del malato, fondando le basi della medicina
clinica. Già dal 1543, su iniziativa di Giovanni Battista Monte, gli studenti di medicina sono coinvolti
direttamente nella cura dei pazienti, facendo seguire alle lezioni teoriche il riscontro clinico sul paziente.
Alcune delle consultationes raccolte dagli allievi sono vere e proprie lezioni cliniche, con un’accurata
anamnesi, lo studio della sintomatologia, il controllo del decorso clinico, il giudizio prognostico. Da quel
momento la fama di Padova e del suo ospedale si diffonde in tutta Europa. Nei secoli XVI e XVII a Padova
nasce la medicina moderna grazie all’opera di grandi figure quali Vesalio, Falloppio, Fabrici
d’Acquapendente (il quale edifica il primo Teatro Anatomico stabile al mondo), Morgagni, solo per citarne
alcuni.
L’Ospedale di San Francesco Grande, costruito per ospitare circa 60 malati, alla fine del XVIII secolo ne
ospita più di 200 e rimane attivo fino al 1798 quando, per sopperire alle nuove pressanti esigenze sanitarie
ed umanitarie della città, su iniziativa del Vescovo di Padova Nicolò Antonio Giustiniani, viene sostituito dal
nuovo Ospedale che in seguito assumerà, in suo onore, l’attuale nome di Ospedale Giustinianeo.
I lavori di costruzione del Giustinianeo iniziano nel 1778; l’ospedale voluto dal Vescovo Giustiniani dovrà
essere una struttura di cura e ricovero moderna in cui tutti, indipendentemente dalle disponibilità
economiche, possano ricevere accoglienza ed assistenza per ritrovare la salute ed alleviare le sofferenze: il
primo ospedale pubblico della storia. Per questa sua caratteristica, unica per quei tempi, esso può essere
considerato il prototipo del nosocomio europeo.
Il progetto è affidato all’abate Domenico Cerato e il pregio dell’opera è l’aver creato una struttura, con una
capacità di accoglienza di 500 pazienti, flessibile e articolabile in relazione alle diverse esigenze contingenti,
senza spazi rigidamente e funzionalmente bloccati. Nella costruzione si è tenuto conto, inoltre, della
solidità, della bellezza e della comodità, tanto da farlo annoverare dai contemporanei tra i più bei Ospitali
d’Italia.
La proficua relazione con l’Università continua in questa nuova struttura in cui prosegue l’intreccio tra
attività medica, didattica e di ricerca e che, da subito, ospita al suo interno le cliniche medica e chirurgica.
Qui iniziano a costituirsi le specialità cliniche che si affermeranno nel secolo successivo, come testimoniato
18
Azienda Ospedaliera Padova
dall’introduzione di scuole distinte presso l’Ospedale Giustinianeo (ad es. Studio Clinico Ostetrico, Clinica
Oculistica, ecc.).
Nato come Ospedale della città, nel senso di fatto dalla Città oltre che fruito dall’intera Città, si conserva
ancor oggi traccia evidente della partecipazione dei padovani alla sua edificazione e manutenzione nelle
decine di targhe con i nomi dei benefattori che, nel corso dei secoli, hanno contribuito alla sopravvivenza
dell’Ospedale.
Chiostro dell’Ospedale Giustinianeo al crepuscolo
Durante la Prima Guerra Mondiale, vista la vicinanza al fronte, Padova diviene la sede di numerosi Comandi
Superiori, tra cui quello della Terza Armata, e svolge un ruolo rilevante come centro logistico sanitario ed
ospedaliero.
Lo sviluppo dell’attività assistenziale e di studio comporta, con il tempo, un visibile ampliamento delle
strutture edilizie nel corso del secolo scorso, quando vengono messi in cantiere inizialmente gli attuali
edifici del Policlinico e del Monoblocco e, nella metà degli anni Cinquanta, la Pediatria e via via le altre
“Cliniche universitarie”, facendo diventare l’ospedale una città nella città.
Si susseguono fino ai giorni nostri una serie di successi e primati in varie discipline mediche e chirurgiche;
basti ricordare, di storica memoria, il primo trapianto di cuore in Italia, nel 1985, effettuato dal
cardiochirurgo Vincenzo Gallucci.
Bibliografia e fonti:
G. Natoli, Nicolò Antonio Giustiniani nel secolo dei Lumi 1712-1796, in Nicolò Antonio Giustiniani Vescovo di Padova, Padova, 2012.
E. Bandelloni, Sulla fabbrica dell’antico Ospedale di Padova, Padova, La Garangola, 1973
M. Panetto, Architettura e organizzazione sanitaria nell’Ospedale Giustinianeo, in Nicolò Antonio Giustiniani Vescovo di Padova,
Padova, 2012
I. Cacciavillani, L’Ospedale della città. Assistenza pubblica e carità privata nel ‘700 padovano, in Nicolò Antonio Giustiniani Vescovo
di Padova, Padova, 2012.
A Comparetti, Riscontro clinico nel nuovo Spedale. Regolamenti medico-pratici, Padova, Penada, 1799.
P. Brandolese, Pitture, Sculture, Architetture ed altre cose notabili di Padova, 1795.
P. Brandolese, Pitture, Sculture, Architetture ed altre cose notabili di Padova, 1795.
Azienda Ospedaliera Padova
19
1.2.
Il ruolo dell’ospedale nella prima guerra mondiale
Durante e immediatamente dopo la Grande Guerra le malattie mietono altrettante vittime delle armi, tra i
militari, e Padova, grazie alla secolare esperienza del suo Ospedale e dei suoi Medici, ha un ruolo di primo
piano in questo ambito di intervento, trasformandosi ben presto in una vera e propria “Città ospedaliera”.
Fin dall’inizio del conflitto, infatti, Padova rappresenta il principale riferimento sanitario militare, sia per la
presenza di strutture ospedaliere già attive, capienti e rapidamente potenziabili anche per la presenza del
polo universitario, sia per la relativa vicinanza al fronte.
L’Ospedale Civile Giustinianeo, all’epoca attivo da poco più di cent’anni, oltre a continuare a sopperire alle
esigenze sanitarie della popolazione civile, mette a disposizione 746 posti per l’accoglienza dei soldati
bisognosi di cura.
Le emergenze sanitarie, oltre alle ferite da battaglia, riguardano principalmente malattie - come tifo,
malaria, scabbia, pellagra, dissenteria, reumatismi articolari acuti, congelamenti- dovute alle insalubri
condizioni di vita dei militari e alla promiscuità, ed inoltre, da non dimenticare le patologie psichiatriche
causate dallo shock da bombardamento e dalle atrocità vissute al fronte.
In breve tempo i luoghi dedicati al ricovero dei militari feriti e malati raggiungono le 20 sedi con una
disponibilità di circa 8.000 posti letto.
Già dal 1916 l’elevatissimo numero di feriti rende necessario un aumento del numero dei medici militari e
ancora una volta Padova risulta la sede ideale per una “città universitaria di guerra”: dal dicembre dello
stesso anno giungono in città, da tutta Italia, 1.373 studenti di Medicina idonei al servizio militare iscritti
agli ultimi quattro anni di corso, che costituiscono il “Battaglione di Studenti di Medicina e Chirurgia”. In
questa scuola medica di guerra, definita a tutti gli effetti “Università Castrense”, si tengono in totale 6.215
esami e sono conferite 534 lauree: un’intera generazione di medici di tutta Italia si è formata a Padova
sotto le armi.
Lezione nell’aula di Clinica Medica
Visite in corsia di medici militari
___________________________________________________________________________________________________________
Bibliografia:
Padova e la Grande Guerra. Un percorso sui luoghi storici, a cura di E. Cenghiaro e P. Zanetti, Padova, Tracciati, 2008
M. Rippa Bonati, Padova capitale sanitaria della Grande Guerra, in Padova e il suo territorio, n. 176, anno 2015, pagg. 39-43
G. Lenci, L’Università castrense a Padova nella Grande Guerra, in Padova e il suo territorio, n. 58, anno 1995, pagg. 39-42
20
Azienda Ospedaliera Padova
1.3.
La storia della medicina in un museo: il MUSME
La nostra storia ha avvio con l’Ospedale San Francesco Grande ed è proprio qui, nel complesso
monumentale quattrocentesco, che si ritorna: non poteva essere scelto un luogo più appropriato per
costituire la sede del Museo di Storia della Medicina, inaugurato a giugno 2015.
Il MUSME offre al visitatore una eccezionale collezione di oltre 300 reperti grazie al contributo del
patrimonio storico dell’Azienda Ospedaliera di Padova, dell’Università, degli Studi di Padova dell’Archivio di
Stato, dell’Azienda ULSS 16 e dei Musei Civici di Padova.
Il museo coniuga la storia antica con le più attuali tecnologie spaziando, tra le altre cose, dalla storia
dell’edificio che lo ospita, alla possibilità di sfogliare fisicamente antichi volumi (con un piccolo trucco
tecnologico); dalle sale tematiche dedicate agli organi ed apparati del corpo umano, ad uno specchio
“magico” dove si vedono riflessi i propri organi, le ossa e i muscoli; da un moderno “tavolo settorio” su cui
poggia un uomo di otto metri che offre la possibilità di assistere ad innovative lezioni di anatomia, al
supporto di illustri tutors virtuali e così via, garantendo al visitatore un’esperienza interattiva e
coinvolgente.
Sitografia: www.musme.it
Antichi vasi
Azienda Ospedaliera Padova
“Uomo” di 8 metri sul tavolo settorio
21
1.4.
I numeri che fotografano l’azienda
Si dà evidenza di alcuni dei principali numeri che caratterizzano l’attività aziendale nelle aree di ricovero,
specialistica ambulatoriale, pronto soccorso nel corso dell’ultimo anno. L’immagine rappresenta una
fotografia dell’azienda nel 2014.
Accessi
Pronto
Soccorso
110.388
Ricoveri
60.218
Valore dei
ricoveri
246 mln
Atti
Operatori
45.044
22
Azienda Ospedaliera Padova
Trapianti
d’organo
258
Attrazione
extraregionale
11%
Ricoveri
Alta
Complessità
6.310
Ricoveri
urgenti
61%
Prestazioni
Ambulatoriali
vs. esterno
7.118.892
Esami di
Laboratorio vs.
esterno
5.757.048
Si distingue tra le attività quella trapiantologica della quale si riportano i volumi di attività nel periodo 20102015 per ciascuna tipologia distinta per organo.
L’attività per il 2015 è stata stimata sulla base di volumi registrati nel corso del primo semestre.
Tipo trapianto
2010
2011
2012
2013
2014
2015
Pancreas
Polmone
Fegato
Rene - pancreas
0
22
64
3
21
71
0
24
79
0
23
81
0
22
81
0
18
64
7
7
10
10
7
4
Rene
102
107
106
119
128
128
Cuore
TOTALE TRAPIANTI
D'ORGANO
21
24
20
21
20
30
216
233
239
254
258
244
In particolare, si specifica di seguito l’attività pediatrica che rappresenta una parte rilevante sul numero
complessivo dei trapianti.
Tipo trapianto
2010
2011
2012
2013
1
1
2014
2015
Polmone
1
Fegato
7
5
7
7
4
4
Rene
8
15
7
9
13
14
Cuore
1
3
1
1
4
Azienda Ospedaliera Padova
23
1.4.1. Un giorno in ospedale
Per dare un’idea di tutte le attività, delle loro eterogeneità, della loro complessità e delle figure che
vengono coinvolte in questi processi riportiamo un’immagine che descrive un giorno in azienda.
Nello specifico con il colore azzurro sono evidenziati i valori dell’attività di ricoveri, in rosa quelli per il
pronto soccorso, in giallo per l’attività di specialistica ambulatoriale e in viola le risorse umane e
professionali impegnate. I valori fanno riferimento all’anno 2014.
24
Azienda Ospedaliera Padova
1.5.
Il ruolo dell’Azienda nella Provincia di Padova, nella Regione Veneto, in
Italia e nel Mondo
La Regione Veneto riconosce presso l’Azienda Ospedaliera Padova alcune strutture di riferimento
Regionale3 quali:

Andrologia e Medicina della Riproduzione;

Bambino Maltrattato (Pediatria);

Cardiochirurgia;

Cardiochirurgia Pediatrica;

Malattie Rare e Patologie Neuroevolutive (Chirurgia Pediatrica);

Patologia Cardiovascolare.

Sviluppo del Modello Assicurativo Regionale (Medicina Legale e Tossicologia);

Virologia (Microbiologia e Virologia);
Per l’attività di emodinamica e cardiologia interventistica, la Cardiologia è identificata quale centro Hub
(H24) di riferimento per le Aziende ULSS 16 e 17.
Sono, inoltre, collocati presso l’Azienda Ospedaliera il Coordinamento Regionale Trapianti, il
Coordinamento Regionale per le Malattie Rare, il Registro Regionale della Patologia Cardio-CerebroVascolare e il Programma Regionale per Genofenotipizzazione ed epidemiologia molecolare degli agenti
da infezione per la diagnostica microbiologica e virale.
La Regione riconosce inoltre numerosi Centri Regionali Specializzati4 che svolgono attività di riconosciuta
rilevanza clinica (n°52), di ricerca e di supporto alle reti cliniche definite nel Piano Socio Sanitario della
Regione Veneto 2012-2016, collocati all'interno di strutture Aziendali.
I Centri Regionali Specializzati si caratterizzano per:

essere punto di riferimento unico regionale per l'area clinica di rispettiva competenza con relativa
produzione di linee guida, protocolli e procedure;
•
svolgere qualificata attività, clinica e/o di ricerca, adeguata al ruolo del Centro Regionale;
•
produrre attività di ricerca riconosciuta a livello nazionale e internazionale;
•
svolgere attività di formazione su scala regionale.
Il quadro di riferimento delineato raffigura il ruolo di riferimento svolto dall’AOP, non solo per la comunità
padovana e veneta, ma nazionale ed internazionale.
3
DGR n.2122/2013.
4
DGR n.2707/2014.
Azienda Ospedaliera Padova
25
La rappresentazione seguente evidenzia l’ampiezza del bacino di utenza aziendale; solo il 56% dei pazienti
proviene dal territorio padovano dove è chiamata a svolgere l’offerta di servizi ospedalieri di base oltre alle
funzioni di alta specializzazione.
Oltre il 30% dei pazienti proviene invece da fuori provincia e si tratta, in molti casi, di ricoveri ad alta
complessità.
attrazione estero;
0,5%
attrazione
extraregionale 11,2%
attrazione
extraprovinciale
20,9%
residenti ULSS 16
56,5%
attrazione
intraprovinciale
10,8%
26
Azienda Ospedaliera Padova
1.5.1. Cosa dicono di noi all’estero.
É un orgoglio per me, figlio di Padovano, nato in Cile dove ho sempre vissuto, che ha sviluppato la sua
carriera accademica come medico chirurgo presso l'Università del Cile, poter scrivere queste righe per far
sapere il posto che ricopre la Scuola di Medicina dell’Università di Padova nel mio Paese e nel Mondo e dare
un breve flash sulla visione della sanità italiana laddove c'è una Scuola di Medicina.
Da sempre, la Scuola Medica e Chirurgica Padovana è riconosciuta nel mio Paese come culla della medicina
moderna e centro di riferimento di primo livello mondiale, per il continuo sviluppo di idee, teorie fisiologiche
e tecniche chirurgiche. Sono chirurgo dell’esofago e la mia carriera si è ispirata all´apporto dei chirurghi
padovani in questo campo.
Sono stato presente per periodi di stage all’Ospedale di Padova, presso la chirurgia dell'esofago diretta dal
Professore Alberto Peracchia che, insieme a un importante gruppo di giovani assistenti medici, ha dato un
grande apporto alla chirurgia in questo campo.
Questa Scuola, inserita nella International Society for Disease of the esophagus (ISDE), nella International
Society for Digestive Surgery (ISDS), nella International Federation Surgery for Obesity(IFSO) organizza
importanti incontri internazionali della specialità, dove incontro medici della scuola padovana che sono
diventati, oggi, direttori d´importanti centri universitari di chirurgia, sia in Italia sia in Europa; chirurghi che,
grazie al lavoro accademico accompagnato alla costante attività assistenziale sviluppata al "Giustinaneo"
sono “opinion leaders” a livello mondiale.
In questi ultimi anni mi sono dedicato alla chirurgia dell´obesità, malattia che è diventata l'epidemia del
ventunesimo secolo e di nuovo, per me, la Scuola Chirurgica padovana è punto di riferimento per i suoi
apporti e la sua maniera di affrontare questa sfida.
In un sistema sanitario quale quello italiano e veneto, che permette una alleanza tra assistenza al cittadino
e la ricerca unita alla didattica, deve essere un orgoglio poter prestare l'attività sia essa di assistenza che di
ricerca. È la combinazione con la didattica alimenta quelle conoscenze e quei traguardi che la medicina in
Italia e a Padova produce risultati riconosciuti a livello internazionale e mondiale.
La medicina nel terzo millennio comporta grandi sfide che si devono affrontare con grandi progetti e sono
sicuro che le reti messe in atto in Italia sono prodromiche ad un sistema di confronto e collaborazioni tra
Paesi, occasioni e potenzialità che riusciranno a far ottenere sempre maggiori successi.
Di nuovo ringrazio per aver potuto esprimere il mio pensiero.
Prof. Dott. Italo Braghetto*
* Direttore Dipartimento di Chirurgia Ospedale “Jose Joaquin Aguirre” (2013-2015)
Direttore Medico Clinica Avansalud (2006-2012)
Direttore Generale Ospedale “Jose Joaquin Aguirre” Facoltà di Medicina, Università del Cile (2000-2006)
Medaglia d´oro ai Padovani che hanno onorato l´Italia all’ estero (2001)
Fellow American College of Surgeons
Honorary Member American Surgical Society
Azienda Ospedaliera Padova
27
1.6.
Integrazione fra l’Azienda Ospedaliera di Padova e l’Università degli Studi
di Padova
Lo sviluppo delle relazioni con l’Università degli Studi di Padova, in funzione del ruolo “strumentale” svolto
dall’Azienda nei confronti della didattica e della ricerca, è stata una priorità di questo mandato (“ridefinire i
rapporti con l’Università”), tanto che è stato identificato quale obiettivo strategico ed inserito nel Piano
Triennale Aziendale 2013-2015. Ciò anche in ragione delle indicazioni contenute nel Piano Socio Sanitario
Regionale 2012-2016 che recepiva la necessità di valorizzare e regolamentare le forme di collaborazione tra
SSN e Università, ribadendo che la Regione dovrà definire lo strumento normativo che delinei il miglior
assetto giuridico ed organizzativo in cui l’assistenza ospedaliera di qualità sia affiancata da servizi innovativi
per la formazione, la didattica e l’attività di ricerca di base ed applicata.
La cooperazione per il raggiungimento di un comune risultato tra le due Istituzioni è il paradigma che ha
permeato quindi le azioni intraprese dall’Azienda Ospedaliera di Padova nel corso del triennio di mandato.
Allo stato, le modalità organizzative per dare attuazione all’integrazione tra assistenza, didattica e ricerca
sono state attuate nel rispetto delle prerogative di autonomia in materia di programmazione di ciascuna
istituzione, Università degli Studi di Padova, Scuola di Medicina e Chirurgia e Azienda Ospedaliera di Padova
con il confronto e l’integrazione della programmazione universitaria con quella aziendale attraverso la
definizione di programmi annuali e pluriennali che coinvolgono tutte le Unità Operative, rispondenti ai
requisiti di accreditamento per la rete formativa delle Scuole di Specializzazione previsti dalla legislazione
nazionale in materia.
In tale contesto nell’Atto Aziendale è stata prevista la creazione l’Unità Operativa Complessa “Rapporti con
l’Università e Formazione”, con l’obiettivo di coniugare l’ambito universitario nei “Rapporti con il Servizio
Sanitario Regionale”. L’avvio delle attività ha permesso di dare continuità ad una serie di percorsi, alcuni già
in itinere, che hanno visto la possibilità di pervenire a specifici accordi riguardanti la pianificazione, quali:
 la definizione dei criteri e modalità per l'inserimento in convenzione presso l’AOP del personale
universitario (intesa)
 l’attività di guardia in forma protetta del medico in formazione specialistica (regolamento)
 la collaborazione tra le due Istituzioni per i master in area Sanitaria (accordo quadro).
È da considerare peraltro che primo e importantissimo traguardo nei rapporti tra Ateneo e Azienda è stata
la condivisione dei principi espressi nell’Atto Aziendale, la mission e la vision dell’Azienda Ospedaliera di
Padova, l’organizzazione dipartimentale, la definizione delle Unità Operative a direzione Ospedaliera e
Universitaria e tanto altro ancora.
Condivisione continuata nella predisposizione del Piano Triennale, che armonizza obiettivi di interesse
aziendale ed universitario e che hanno indotto successive azioni a livello aziendale quale, ma non solo,
l’implementazione dell’attività della ricerca, con la creazione della UOSD Progetti e Ricerca Clinica. Un
diretto investimento da parte dell’Azienda che ha potenziato risorse, personale e tecnologie informatiche,
finalizzate ad una maggior efficienza delle procedure così da aumentare la competitività a livello nazionale
ed internazionale oltre a garantire un alto livello di ricerca, fondamentale per la componente universitaria,
ma di grande importanza per l’assistenza.
28
Azienda Ospedaliera Padova
L’Azienda Ospedaliera si è quindi mossa verso la continua e piena condivisione, attivando momenti
formalizzati di interlocuzione con la Direzione della Scuola di Medicina e con il Magnifico Rettore e la sua
Direzione Generale, che hanno favorito un processo interno di pianificazione conseguente attivazione dei
Dipartimenti che vedono insieme sia professionisti ospedalieri sia universitari.
Infatti, la continua e ormai consolidata collaborazione con la Scuola di Medicina e con gli Organi
Universitari, ma più ancora la continua e proficua cooperazione tra i professionisti medici e sanitari, sia
ospedalieri che universitari, ha determinato un sistema sicuramente costruttivo e di importante
progettualità, base fondamentale per favorire anche il processo per un nuovo modello di integrazione
atteso dalla normativa nazionale e dai Protocolli d’intesa tra Regione del Veneto e Università.
Azienda Ospedaliera Padova
29
1.6.1. Gli studenti in formazione
L’Azienda Ospedaliera di Padova è sede oltre che di assistenza anche di formazione dovuta al suo
strettissimo legame con l’Università degli Studi di Padova. Al suo interno si trovano dunque, oltre al
personale strutturato e i malati, anche medici in formazione specialistica e studenti del corso di laurea in
Medicina e Chirurgia e delle Professioni Sanitarie.
Queste figure in carico all'Università Patavina sono giornalmente presenti, assicurando una presenza
fondante per il corretto funzionamento dell’Azienda Ospedaliera, garantendo la continuità delle cure
nonché un’assistenza altamente specializzata e aggiornata in ogni momento, proprio attraverso il processo
di formazione dei futuri medici caratterizzato dall’impegno delle figure di riferimento a trasmettere non solo
competenza sul processo fisiopatologico alla base della malattia ma anche sulla presa in carico della
sofferenza personale ad essa collegata.
La formazione nell'ambito sanitario, oltre all’acquisizione dell’atto pratico, è sempre, infatti, accompagnata
dall'importante sostegno teorico costantemente aggiornato. La partecipazione alle attività di reparto,
ambulatorio e di sala operatoria consente, difatti, di affinare e toccare con mano le situazioni patologiche
che possono affliggere le persone assistite, che nel futuro professionale dello studente potranno essere così
trattate in efficace autonomia. È un passaggio fondamentale per la formazione sanitaria la possibilità di
interagire con il paziente “in toto”, imparando a relazionarsi con il paziente non solo come malato, ma come
persona, come essere umano. Diventare medico e professionista sanitario oggi lancia una grande sfida
all’Università e alle Aziende Ospedaliere: formare i propri studenti attraverso le lezioni frontali e lo studio
ma anche attraverso la formazione sul campo, insegnando loro a leggere ed interpretare la complessità del
paziente sempre più affetto da comorbilità, spesso gravate dalla cronicità.
Per questi motivi, quindi, la stretta collaborazione e la profonda compenetrazione tra Università e Azienda
Ospedaliera sono tasselli fondamentali per garantire una formazione del medico e del professionista
sanitario di oggi, al passo con la vorticosa evoluzione delle conoscenze e delle tecnologie a sostegno dei
percorsi sia diagnostico-terapeutici sia preventivo-riabilitativi, con l’obiettivo di formare professionisti della
salute competenti, in grado di erogare un’assistenza personalizzata basata sulle prove di efficacia,
sostenibile economicamente, rispettosa delle relazioni interprofessionali oggi sempre più richieste.
“In questi anni l’Ospedale molto ha dato agli Studenti che abitano le corsie, e
molto gli Studenti stanno tornando all’Ospedale”.
Matteo Della Pittama, Davide Laetzsch
Rappresentanti degli Studenti
C.d.L. Medicina e Chirurgia
30
Azienda Ospedaliera Padova
2 – Azienda: strumenti di
programmazione
Bilancio di Mandato 2013-2015
2.
Azienda: strumenti di programmazione
2.1.
Il cambiamento è possibile: lo sviluppo degli strumenti di
programmazione aziendale
Sin dall’inizio del mandato questa Direzione ha dato priorità agli strumenti della programmazione e allo
sviluppo della programmazione aziendale. Il primo atto è stato quello della definizione di un dettagliato
Master Plan inviato ai competenti riferimenti regionali, proponendo una discussione del budget di attività
ed economico con la Regione. A questo ha fatto seguito il Libro Bianco allo scopo di fare il punto della
situazione dell’Azienda nelle sue diverse dimensioni e valutare le priorità di azione.
Successivamente a questi atti programmatori, che hanno indirizzato gli obiettivi dell’Azienda, sono stati
sviluppati gli strumenti della programmazione previsti anche dalla normativa in modo che fossero utili a
conseguire i risultati desiderati. Si ricorda pertanto il Piano Triennale Aziendale 2013-2015 che, anche
attraverso una numerosa e attiva partecipazione degli operatori di tutte le categorie professionali e di tutte
le aree aziendali, ha permesso di identificare gli obiettivi strategici del mandato e di declinarli nei diversi
anni.
Da questo prendono origine i documenti di Direttive con gli obiettivi annuali, specifici per ciascun obiettivo
strategico e il Piano delle Performance sempre aggiornato in modo da collegare gli obiettivi alla valutazione
della performance anche individuale.
Gli obiettivi strategici hanno dovuto tenere in considerazione gli obiettivi formulati dalla Regione nei
confronti dell’azienda, articolati così come descritto nei paragrafi seguenti, che rappresentano pertanto
una delle fonti, ma non l’unica, per determinare gli obiettivi formulati ai Centri di Responsabilità aziendali di
orizzonte annuale.
Numerosi sono inoltre i piani di settore sviluppati in modo coerente agli obiettivi e alle risorse specificati
nel Piano Triennale Aziendale; si ricordano, tra gli altri, il piano assunzioni ed il piano investimenti.
Di seguito descriveremo alcuni dei principali strumenti di programmazione adottati in questo mandato:

Libro Bianco 2013, piattaforma per la programmazione strategica aziendale del mandato;

Piano Triennale Aziendale 2013-2015, con gli obiettivi strategici del mandato;

Processo di budget, che rappresenta la declinazione degli obiettivi strategici ai Centri di
Responsabilità e con durata annuale.
Azienda Ospedaliera Padova
33
2.1.1. Libro Bianco 2013
Il Libro Bianco ha rappresentato il primo documento per la programmazione del mandato 2013-2015
dell’Azienda Ospedaliera di Padova. Tale documento, con la rappresentazione dei principali dati relativi
all’Azienda, espressione del suo “stato di salute”, e delle informazioni espresse in maniera riassuntiva
relativamente alle principali variabili organizzative, gestionali, economiche, finanziarie e patrimoniali, ha
consentito di prendere coscienza di caratteristiche, peculiarità e potenzialità aziendali, di identificare alcune
delle aree di priorità di intervento e di indirizzare le scelte di programmazione degli anni successivi.
Nel documento si analizza il ruolo svolto dell’Azienda Ospedaliera di Padova nell’assistenza, anche alla luce
delle indicazioni del Piano Socio Sanitario Regionale 2012-2016,che chiarisce il ruolo di hub per la provincia
con la presenza di alte specialità, ma anche di centro di riferimento regionale per alcune funzioni
determinate dalla programmazione regionale (ad es. per l’emergenza neonatale, ustioni, trapianti, chirurgia
oncologica), nonché rappresenta un centro di eccellenza e punto di riferimento a livello nazionale.
Interesse particolare è da rivolgere alla rappresentazione grafica di seguito riportata relativa all’offerta di
ricovero dell’area padovana(all’interno del triangolo) secondo i diversi livelli di complessità e la sede di
assistenza: Azienda Ospedaliera Padova, strutture pubbliche dell’ULSS 16, strutture private presenti nel
territorio dell’ULSS 16 e mobilità passiva (“altro”). La figura non iscritta al triangolo rappresenta l’attrazione
di pazienti da altri bacini territoriali per l’Azienda Ospedaliera di Padova. L’AOP è quindi impegnata
nell’assistenza su tutti i diversi livelli di complessità, svolgendo la maggior parte delle attività nei ricoveri di
1°livello, ma dimostrandosi allo stesso tempo particolarmente attrattiva e punto di riferimento per i
ricoveri a maggiore complessità.
34
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
2.1.2. Piano Triennale 2013-2015
Il Piano Triennale 2013-2015, redatto nel corso del primo anno di mandato, ha delineato le linee
strategiche aziendali in rapporto al contesto e agli indirizzi programmatici definiti dalla Regione con il Piano
Socio-Sanitario 2012-2016. Si tratta delle seguenti cinque strategie:
L’articolazione degli obiettivi strategici è stata rappresentata per ciascuno dei singoli anni della durata del
Piano e sono stati oggetto di declinazione nei diversi anni attraverso i Documenti di Direttive ed il sistema
di budget. Il Piano è stato sviluppato con un’ampia partecipazione di soggetti interni all’organizzazione che
vivono quotidianamente l’operatività e che hanno permesso di individuare punti di forza e aree di
miglioramento della realtà aziendale. Sono stati coinvolti sia un gruppo di lavoro di professionisti
dell’Azienda e dell’Università, sia le strutture deputate all’attività di programmazione e controllo.
Il Piano è il documento di programmazione aziendale che ha rappresentato la base della programmazione
strategica e operativa per i diversi ambiti aziendali, in linea con quanto previsto dal Piano Socio Sanitario
Regionale che richiede di definire uno strumento di governo unitario in grado di garantire la coerenza tra
programmazione, sistema delle responsabilità, allocazione delle risorse e misurabilità delle performance,
anche in conformità agli obiettivi definiti attraverso il processo di budgeting.
A tale Piano Triennale sono stati collegati i seguenti documenti di programmazione operativa:

il Documento di Direttive annuale come base di partenza del processo di budget;

i Piani di Settore quali strumenti di programmazione dei processi relativi ai servizi di supporto quali
il piano del personale, piano degli investimenti, piano degli acquisti, piano della sicurezza del
paziente, piano della formazione.
Azienda Ospedaliera Padova
35
2.1.3. Processo di budget
L’assegnazione degli obiettivi e l’allocazione delle risorse ai Centri di Responsabilità richiede un processo
ciclico, di arco annuale, che prevede le seguenti fasi:

assegnazione

monitoraggio

valutazione.
Analisi del
grado di
raggiungimento
degli obiettivi
ed eventuale
riformulazione
degli stessi
Assegnazione
degli obiettivi
Verifica
intermedia del
grado di
raggiungimento
degli obiettivi
Verifica finale
del grado di
raggiungimento
degli obiettivi
Azioni
correttive
Il processo di budget è stato innovato nel 2015, in seguito all’adozione dell’Atto Aziendale,
all’aggiornamento e alla valorizzazione del ruolo dei Dipartimenti. Gli obiettivi per l’anno in corso sono stati
determinati con un duplice approccio: top-down, tenendo in particolare conto gli obiettivi stabiliti dalla
Regione per questa Azienda, ma anche bottom-up, valutando e includendo le proposte avanzate dai
Direttori di Dipartimento.
Nella nuova concezione del processo di Budget, la Direzione si avvale della collaborazione del Comitato di
budget, composto dallo staff di Direzione Aziendale al quale partecipa anche il Servizio Farmaceutico
Territoriale dell’ULSS 16 nell’ambito del Dipartimento Interaziendale Funzionale Politiche del Farmaco.
36
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Per un supporto più specifico nella declinazione degli obiettivi di budget ai Centri di Responsabilità e nel
successivo monitoraggio, la Direzione si avvale di Referenti aziendali di obiettivo e Nuclei Dipartimentali di
Budget.
I Nuclei Dipartimentali di Budget hanno il compito di:
1. declinare gli obiettivi aziendali assegnati dalla Direzione alle UU.OO. che sono Centri di
Responsabilità, definendone le soglie e le pesature e coinvolgendo, a seconda delle problematiche
affrontate, le funzioni specifiche interessate;
2. monitorare trimestralmente gli obiettivi;
3. individuare eventuali azioni di miglioramento.
Per ciascun obiettivo aziendale viene individuato un Referente aziendale di obiettivo che:

è sempre responsabile del monitoraggio degli obiettivi e, nel caso sia depositario dei dati, fornisce
trimestralmente lo stato di avanzamento del raggiungimento degli obiettivi per Centro di
Responsabilità alla UOC Programmazione e Controllo di Gestione;

in caso di scostamenti significativi può, informando la Direzione, attivare i Nuclei Dipartimentali di
Budget per attuare le azioni da porre in essere per raggiungere l’obiettivo nei tempi previsti.
Azienda Ospedaliera Padova
37
2.2.
Il miglioramento continuo della Qualità
In attuazione dei programmi e degli obiettivi stabiliti dalla Direzione Aziendale per il governo clinico dei
processi assistenziali ed il miglioramento dei processi amministrativi, l’AOP ha individuato nell’adesione ai
programmi di autorizzazione, accreditamento e certificazione internazionali, nazionali e regionali, sia
cogenti che volontari, un elemento di tutela della qualità e riproducibilità delle prestazioni erogate.
L’AOP, infatti, considera e promuove la qualità dei servizi offerti sia dal punto di vista dell’efficacia e
sicurezza complessiva sia della soddisfazione della utenza. Si tratta di un sistema in grado di coniugare la
continua evoluzione conoscitiva professionale-tecnico-scientifica richiesta dall’elevata complessità delle
attività espletate, con un elevato livello di integrazione operativa.
A tal fine, l’AOP ha individuato il Sistema Qualità come sistema di supporto e governo dei processi,
istituendo una specifica funzione dedicata anche al fine di identificarne le prevedibili criticità in un’ottica di
approccio proattivo al rischio nella sua complessità (rischio clinico, ambientale, occupazionale, informativo,
tecnologico, economico-finanziario, assicurativo, organizzativo e sperimentale).
L’attuale realtà organizzativa dell’Azienda Ospedaliera di Padova presenta un Sistema di Gestione per la
qualità Aziendale, secondo la norma UNI EN ISO 9001:2008, che comprende una serie di processi sanitari e
di supporto tecnico-amministrativi.
Nel 2013 è stato completato il processo di integrazione dei sistemi di unità operativa certificati in modo
autonomo nel Sistema Qualità aziendale.
Si riporta di seguito l’elenco delle Unità Operative e dei processi certificati secondo la norma UNI EN ISO
9001:2008 (certificato CISQ/Certiquality n. 5871).
STRUTTURE RESPONSABILI
U.O.C. Ingegneria Clinica
U.O.C. Rapporti con l’Università e Formazione
U.O.C. Farmacia
U.O.C. Direzione Medica Ospedaliera:
C.U.P. - Centro Unico Prenotazioni
Coordinamento Ospedaliero Trapianti
PROCESSI
Mantenimento dell'efficienza e della sicurezza delle
apparecchiature elettromedicali e dei sistemi informatici ad esse
collegati
Progettazione e realizzazione di attività formativa
Gestione delle autorizzazioni per la partecipazione ad eventi
formativi esterni
Produzione Galenica clinica magistrale ed officinale
Produzione Galenica clinica nutrizione artificiale parenterale
Gestione organizzativa delle prestazioni sanitarie ambulatoriali
Procurement di organi e tessuti
Sistema di gestione dei reclami
U.O.S. U.R.P. – Ufficio Relazioni con il Pubblico
Studio e sviluppo della qualità percepita
Realizzazione e gestione della Carta dei Servizi
Servizio sistema sociale ospedaliero
U.O.C. Microbiologia e Virologia
Servizio di Microbiologia e Virologia
Servizio di Medicina di laboratorio in regime di routine
U.O.C. Medicina di Laboratorio
Servizio di Medicina di laboratorio in regime di urgenza
Attività ambulatoriale di allergologia clinica e di laboratorio
38
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
U.O.C. Tossicologia Forense e Antidoping
Processo analitico ad indirizzo clinico e forense su matrici
biologiche
Processo trasfusionale
U.O.C. Immunotrasfusionale
Attività clinica trasfusionale
Processo HLA
Diagnostica immunoematologica
U.O.C. Anatomia Patologica 2
Diagnostica di Anatomia Patologica
Gestione autopsie
Diagnostica di laboratorio di anatomia patologica
Diagnostica autoptica
Diagnostica anatomo-patologica su reni nativi e su pazienti
nefrotrapiantati
U.O.C. Anatomia ed Istologia patologica CLOPD
Diagnostica anatomo-patologica su trapianto di cuore e
medicina rigenerativa
Ricerca su patologia trapiantologica, medicina rigenerativa e
ingegneria tissutale
Diagnostica di laboratorio di anatomia patologica
Diagnostica autoptica
U.O.C. Patologia Cardiovascolare
Registro per la patologia cardio-cerebro-vascolare della Regione
Veneto
Ricerca su patologie cardiovascolari
U.O.C. Genetica clinica epidemiologica
Diagnostica genetica
U.O.C. Clinica Pediatrica
U.O.C. Cardiologia Pediatrica
Processo di diagnosi e cura del paziente in:
 Poliambulatorio
 Pediatria 3 – Generale ed elettiva
U.O.C. Clinica Pediatrica
Processo di diagnosi e cura del paziente in Pediatria 2 –
Generale ed elettiva e Pediatria d’Urgenza
Processo di laboratorio per:
 diagnostica molecolare per la fibrosi cistica
 diagnostica molecolare delle malattie del neuro sviluppo
 colture cellulari, diagnostica FISH e coordinamento della
diagnostica genetica prenatale e citogenetica postnatale
U.O.C. Accettazione e Pronto Soccorso pediatrico
Processo di diagnosi e cura del paziente in Pronto Soccorso
Pediatrico
U.O.S.D. Nefrologia pediatrica
Processo di diagnosi e cura del paziente in Nefrologia Pediatrica
U.O.S.D. Terapia Intensiva Pediatrica
Processo di diagnosi e cura del paziente in Terapia Intensiva
Pediatrica
Azienda Ospedaliera Padova
39
U.O.C. Patologia Neonatale
Processo di diagnosi e cura del paziente in:
 Terapia Intensiva
 Patologia neonatale e assistenza neonatale
Trasporto del neonato critico
UOSD Hospice Pediatrico
Gestione del bambino sottoposto a procedure diagnosticoterapeutiche in sedo-analgesia
Dipartimento Salute della Donna e del Bambino
Processo di gestione delle emergenze pediatriche
Dipartimento Salute della Donna e del Bambino
Pianificazione e messa a disposizione delle attività assistenziali
per la formazione professionalizzante dei medici della Scuola di
Specialità in Pediatria
U.O.C. Oncoematologia Pediatrica
Processo di diagnosi e cura del paziente pediatrico
oncoematologico in ambulatorio, day hospital e degenza
ordinaria.
Processo di trapianto di cellule staminali emopoietiche.
Erogazione del servizio di laboratorio per la diagnosi,
progettazione, ricerca in oncoematologia pediatrica
U.O.C. Oncoematologia Pediatrica
Banca del sangue di cordone di Padova
Raccolta, crioconservazione ed assegnazione di unità di sangue
di cordone ombelicale ai fini di trapianto
U.O.C. Oncoematologia Pediatrica
Laboratorio per il trapianto e lo studio delle cellule Processazione di prodotti cellulari ad uso terapeutico
staminali
U.O.C. Clinica Ginecologica ed ostetrica
Centro di procreazione medicalmente assistita
Erogazione di prestazioni di medicina e biologia della
riproduzione. Diagnosi e cura dell’infertilità di coppia,
procreazione medicalmente assistita (PMA) di I, II e III livello
U.O.C. Medicina del Lavoro
Diagnostica in Fisiopatologia Respiratoria
Diagnostica in Tossicologia industriale
U.O.C. Medicina Preventiva e di valutazione del
Monitoraggio biologico per la valutazione dell’esposizione ad
rischio
agenti di rischio chimico
L’Azienda Ospedaliera partecipa a programmi di accreditamento sia internazionali che nazionali, nonché a
programmi di accreditamento professionali volti a migliorare la qualità dei servizi erogati e a valorizzare le
competenze dei professionisti che operano nel contesto aziendale. In particolare, nel corso del 2015
l’Azienda Ospedaliera ha effettuato la verifica di rinnovo dell’autorizzazione all’esercizio5 che ha visto
coinvolte tutte le Unità Operative aziendali.
Sono stati, inoltre, implementati alcuni progetti di Lean Organization con l’obiettivo di migliorare sia i
percorsi dei pazienti all’interno dell’Azienda sia l’attività dei lavoratori.
5
Secondo la L.R. n.22 del 16.08.2002.
40
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
2.2.1. Indicatori di buona sanità: progetto bersaglio
Nel 2012 la Regione del Veneto ha aderito al sistema di valutazione della performance dei sistemi sanitari
regionali, progettato dal Laboratorio Management e Sanità della Scuola Sant’Anna di Pisa, al quale
partecipano anche Basilicata, Liguria, Marche, P.A. Trento, P.A. Bolzano, Toscana e Umbria.
Tale sistema ha l’obiettivo di fornire a ciascuna regione una modalità di misurazione e di rappresentazione
delle performance delle Aziende operanti al proprio interno, oltre ad un confronto e una rappresentazione
delle performance tra differenti regioni, e allo stato attuale può contare su 130 indicatori, dei quali 80 di
valutazione e 50 di osservazione, che spaziano dallo stato di salute della popolazione alla valutazione delle
dinamiche economico-finanziarie e dell’efficienza operative.
Tale modello di analisi è particolarmente sviluppato per descrivere le performance delle aziende territoriali
e del Sistema Sanitario Regionale nel suo complesso, mentre per quanto riguarda le Aziende Ospedaliere
appare meno descrittivo, per questo verrà maggiormente implementato negli anni a venire.
La rappresentazione dei risultati dello specifico elemento in analisi (Azienda ULSS, Azienda Ospedaliera,
Regione) avviene tramite uno schema a bersaglio che ha la peculiarità di offrire un immediato quadro di
sintesi sulla performance ottenuta sulle varie dimensioni del sistema, consentendo un’immeditata
focalizzazione dei punti di forza e di debolezza.
Gli indicatori con performance ottima si localizzano al centro del bersaglio, identificando le migliori
performance dell’ente, quelli con performance scarsa si trovano, invece, sulla fascia rossa più esterna,
corrispondente alle criticità regionali o aziendali.
Di seguito sono rappresentati i grafici dei risultati per la Regione del Veneto e per l’Azienda Ospedaliera di
Padova.
Azienda Ospedaliera Padova
41
Rispetto agli indicatori riportati nel bersaglio, si segnala:

una degenza media pre-operatoria (C3) pari a 1.46 giorni verso un valore di riferimento inferiore ad
un giorno e ad una media regionale di 1.08

un ricorso al cesareo (C7) superiore alla media regionale (a livello regionale vengono segnalate,
inoltre, delle difficoltà nella presa in carico delle donne straniere)

un elevato ricorso al DH medico con finalità diagnostica (C14) rispetto alla media regionale
Al contrario, sia i volumi di interventi chirurgici (C17) erogati in riferimento alle soglie previste dal decreto
Balduzzi, così come le dimissioni volontarie (D18), chiaro indicatore della soddisfazione dei pazienti rispetto
al ricovero ospedaliero, presentano ottimi risultati.
Infine, rispetto alla media regionale, l’Azienda Ospedaliera registra una performance molto buona
relativamente agli indicatori del Programma Nazionale Esiti (C19).
A partire dal 2013 il Laboratorio Management e Sanità della Scuola Superiore Sant'Anna di Pisa ha dato
avvio ad un percorso condiviso con alcune Aziende Ospedaliere tutt’ora in corso per sviluppare la
misurazione e valutazione delle performance dedicata Aziende Ospedaliere che presentano caratteristiche
e peculiarità completamente differenti dalle Aziende Sanitarie Locali.
42
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Nel 2014 pertanto sono aumentate le dimensioni di valutazione per l’Azienda, integrando la dimensione
economica (costo medio per ricovero, costo per prestazione diagnostica), l’attività clinica (salute mentale,
percorso oncologico, qualità di processo) e l’efficienza (performance degenza medica e chirurgica).
Azienda Ospedaliera Padova
43
2.2.2. Il lavoro per progetti
Alcuni degli obiettivi aziendali affrontati nel corso del triennio si sono caratterizzati più di altri per gli
impatti trasversali sull’organizzazione, per la complessità o per la particolare rilevanza da un punto di vista
strategico.
Per tali progetti, l’ordinaria programmazione aziendale non riuscendo a garantire il raggiungimento degli
obiettivi nel rispetto dei requisiti dei tempie dei costi, si è reso necessario un approccio più strutturato di
Project Management.
L’Azienda ha pertanto avviato un piano per lo sviluppo di un Sistema di Gestione Progetti, che ha portato ad
una prima definizione e condivisione di standard (schede progetto, processi di pianificazione) e all’adozione
di uno strumento software aziendale di project management, individuando risorse qualificate a supporto
della pianificazione e realizzazione di alcuni progetti aziendali. Tali strumenti sono stati applicati in progetti
pilota quali:

ristrutturazioni edilizie: l’Azienda nel triennio ha concluso ed avviato un numero
straordinariamente elevato di lavori, molti dei quali tra loro interconnessi, caratterizzati da una
elevatissima complessità e trasversalità, coinvolgendo, di fatto, la totalità delle funzioni
dell’Azienda: Direzione Medica, Direzione delle Professioni, Servizio Tecnico e quello degli Acquisti,
Informatica, Qualità, nonché ovviamente le UU.OO. coinvolte e pesantemente disturbate dagli
interventi, gli operatori e i pazienti;

accoglienza in Pronto Soccorso: la DGR n.74/2014 prevedeva una serie di requisiti volti a
migliorare l’accoglienza nei Pronto Soccorso che andavano dal comfort ambientale dato dai colori e
dalle luci degli spazi ai monitor informativi, dalla riorganizzazione delle attività grazie alla presenza
di “steward” fino all’implementazione di percorsi di “fast track”. Tale progetto ha visto coinvolta
tutta l’organizzazione aziendale con l’avvio dei nuovi percorsi il 1 settembre 2014;

progetti di comunicazione: particolare rilevanza e attenzione verso gli stakeholder hanno portato
allo sviluppo del progetto di comunicazione relativo alle ristrutturazioni edilizie. L’impatto dei
cantieri nei confronti dei pazienti e del personale interno è stato oggetto di un importante
progetto che ha prodotto la campagna di comunicazione visibile nei punti di accesso dell’ospedale;

aggiornamento del sito web aziendale: si tratta del progetto per definizione più trasversale
all’organizzazione, dove la necessità di rinnovo del portale aziendale si scontra con la disponibilità
delle risorse interne e con i modelli organizzativi di redazione. Dopo un’approfondita analisi dei
dati di accesso, il progetto ha consentito di rivedere completamente il sito web, incrementandone
la fruibilità e l’accessibilità, per consentire la navigazione anche da dispositivi “mobile”,
aggiornando le informazioni e definendo le regole per far sì che le stesse vengano rispettate grazie
ad una rete di referenti e ad una redazione centralizzata.
L’applicazione delle tecniche di project management nella progettualità aziendale e organizzazione delle
informazioni in un unico cruscotto, in una logica di gestione portfolio progetti, ha confermato i vantaggi
attesi in termini di condivisione delle informazioni, trasparenza, visione d’insieme e maggiore allineamento
tra progetti e strategia aziendale.
Lo sviluppo, in parallelo, di un piano di formazione, realizzato in collaborazione con il Master di Project
Management e Gestione dell’Innovazione dell’Università di Padova, ha consentito di estendere ad un primo
gruppo di circa 50 persone le logiche di project management adottate, incrementando la cultura e la
consapevolezza di quanto sia importante organizzarsi in una logica per progetti e non sempre e solamente
secondo i compiti attribuiti dalle funzioni aziendali.
44
Azienda Ospedaliera Padova
2.3.
Obiettivi regionali
Già dal 2011 la Giunta Regionale ha definito gli obiettivi per l’Azienda Ospedaliera di Padova, esattamente
come per le altre Aziende Sanitarie della Regione, declinandoli nel quadro della programmazione regionale,
con particolare riferimento all'efficienza, efficacia e funzionalità dei servizi sanitari.
Si è a tal fine sviluppato un continuo rapporto di confronto e di dialogo con i Dirigenti Regionali costituito
da incontri trimestrali al fine di una puntuale valutazione dei dati quantitativi e dei profili qualitativi relativi
ai singoli indicatori verificando gli obiettivi aziendali.
Dal 2013 gli obiettivi aziendali di salute e di funzionamento dei servizi sono stati articolati nelle seguenti
aree:
A. osservanza delle linee guida ed indirizzi di controllo e programmazione dell’organizzazione degli
uffici;
B. corretta ed economica gestione delle risorse attribuite ed introitate;
C. obiettivi di salute e funzionamento dei servizi;
D. equilibrio economico;
E. liste d’attesa;
F. rispetto dei contenuti e delle tempistiche dei flussi informativi ricompresi nel Nuovo Sistema
Informativo Sanitario.
La valutazione degli anni 2013 e 2014 è già stata misurata dalla Giunta Regionale e all’Azienda Ospedaliera
sono stati attribuiti i punteggi espressi dalla tabella seguente rispetto al punteggio massimo di 80 punti.
AREE DEGLI OBIETTIVI
A) Osservanza delle linee
guida ed indirizzi in materia di
controllo e di
programmazione
dell’organizzazione degli uffici
B) Corretta ed economica
gestione delle risorse
attribuite ed introitate
C) Obiettivi di Salute e
funzionamento dei servizi
D) Equilibrio Economico
E) Liste d'Attesa
F) Rispetto dei contenuti e
delle tempistiche dei flussi
informativi ricompresi nel
Nuovo Sistema Informativo
Sanitario
Totale
Azienda Ospedaliera Padova
PUNTEGGIO
% DI
PUNTEGGIO
% DI
ASSEGNATO RAGGIUNGIMENTO ASSEGNATO RAGGIUNGIMENTO
2013
2013
2014
2014
9
100%
10
100%
5
100%
4
100%
6
43%
14
82%
25
4
83%
29%
30
11
100%
100%
6,3
79%
5,6
70%
55,3
69%
74,6
93%
45
Per il 2015 la Giunta Regionale ha assegnato gli obiettivi alle aziende sanitarie con la DGR n.2525/2014, che
individua per l’Azienda Ospedaliera di Padova circa 50 obiettivi suddivisi nelle aree già presentate nella
tabella precedente. Il peso di ciascuna area è descritto dal grafico seguente sulla base dei punteggi
assegnati agli obiettivi che fanno riferimento a ciascuna area e complessivamente pari ad 80.
Le principali novità riguardano:
46

Mobilità Sanitaria Internazionale: attivazione del Centro di Contatto Regionale per la Mobilità
Sanitaria Internazionale;

Pronto Soccorso: percentuale di accessi con durata accesso in Pronto Soccorso inferiore alle 4
ore secondo quanto previsto dalla DGR n.1513/2014;

Pronto Soccorso: attivazione di percorsi brevi per i Medici di Medicina Generale per le specialità
di oculistica, otorinolaringoiatria, ortopedia, dermatologia;

Ottimizzazione delle risorse in area chirurgica: percentuale ricoveri programmati con intervento
e degenza inferiore ai 5 gg effettuati in Week Surgery;

Ottimizzazione delle risorse in area chirurgica: attivazione dei Letti Monitorati secondo quanto
previsto dalla DGR n.2122/2013;

Farmaceutica: miglioramento di tutti gli indicatori di aderenza del rapporto OsMed dell'Agenzia
Italiana del Farmaco e indicatori di appropriatezza della Regione Veneto.
Azienda Ospedaliera Padova
L’Azienda Ospedaliera è inoltre chiamata dalla programmazione regionale ad una forte integrazione con le
altre aziende. Da un lato, infatti, concorre al raggiungimento di 3 obiettivi misurati con indicatori sulla
popolazione:

ottimizzazione del numero di prestazioni per abitante, riducendo il tasso di utilizzo nelle
branche fuori standard;

rispetto del pro capite pesato diretta di classe A assegnato (sulla popolazione provinciale);

rispetto del pro capite pesato diretta di classe H assegnato (sulla popolazione provinciale);
e, dall’altro, per il raggiungimento di alcuni obiettivi sono richiesti accordi con altre Aziende Sanitarie:

attivazione della Rete Oncologica Veneta secondo quanto previsto dalla DGR n.2067/2013;

attivazione di percorsi brevi per i Medici di Medicina Generale per le specialità di oculistica,
otorinolaringoiatria, ortopedia, dermatologia;

stipula di un accordo con l’Azienda ULSS 16 per il rispetto dell'Offerta "di Base" secondo la DGR
n.320/2013 con inserimento nel CUP in comune delle prestazioni concordate e rispetto dei
tempi d'attesa.
Azienda Ospedaliera Padova
47
2.4.
Il nuovo Atto Aziendale e la costituzione dei dipartimenti
A seguito dell’approvazione della Deliberazione della Giunta Regionale del Veneto n.975 del 18.06.2013 e
della successiva DGRV n.2271/2013 che definiscono le linee guida per la predisposizione del nuovo Atto
Aziendale, nonché della DGR n.2122/2013 con cui sono state adeguate le schede di dotazione ospedaliera
delle strutture pubbliche e private accreditate, l’Azienda Ospedaliera ha approvato, per la prima volta, il
proprio Atto Aziendale con la Deliberazione del Direttore Generale n.555 del 23.05.2014, successivamente
riapprovato con Deliberazione n.970 del 12.09.2015.
L’Atto Aziendale costituisce lo strumento di autogoverno e funzionamento dell’Azienda Ospedaliera di
Padova, finalizzato a valorizzarne l’autonomia imprenditoriale.
Il suo contenuto riflette i valori ed i principi generali di organizzazione e di funzionamento volti a
promuovere l’integrazione delle funzioni di assistenza, didattica e ricerca desunti dalla Legge Regionale
n.56 del 14.09.1994, dalla Deliberazione del Consiglio Regionale del Veneto n.912 del 09.06.1989
“Convenzione tra la Regione Veneto e l’Università degli Studi di Padova per gli anni 1989/1991” e dalla
Deliberazione del Consiglio Regionale n.140 del 14.12.2006 “Protocollo d’Intesa tra la Regione Veneto e le
Università degli Studi di Padova e Verona” con cui il Consiglio Regionale ha approvato il “Protocollo d’Intesa
tra la Regione Veneto e le Università degli Studi di Padova e Verona. Le Aziende Ospedaliere Universitarie
Integrate (AOUI)” sottoscritto il 30.01.2006 da Regione Veneto e dalle Università di Padova e Verona,
nonché dalle priorità di politica sanitaria indicate nel Piano Socio Sanitario Regionale della Regione Veneto
2012-20166.
Nell’Atto Aziendale sono state definite Missione e Visione, dichiarati i principi ed il sistema di valori che
devono essere diffusi e condivisi per orientare e sostenere le azioni ed i comportamenti dei singoli e
dell’organizzazione e le relazioni con i gruppi portatori di interessi.
Sono stati definiti i principi generali di organizzazione e delineata la configurazione degli assetti
organizzativi e delle articolazioni di governo dell’Azienda. Sono stati disciplinati, inoltre, i livelli di
competenza e responsabilità, distinguendo le funzioni di indirizzo strategico da quelle di produzione e di
supporto.
Conseguentemente all’approvazione dell’Atto Aziendale è stato ridefinito l’assetto organizzativo sia
dell’area ospedaliera, recependo le nuove schede di dotazione ospedaliera approvate con la DGR
n.2122/2013, sia dell’area non ospedaliera7, riconoscendo nell’organizzazione dipartimentale il modello
ordinario di gestione operativa delle attività espletate nei sistemi organizzativi complessi, quali le Aziende
Sanitarie.
6
7
Approvato con Legge Regionale n. 23 del 29.06.2012 e s.m.i.
Secondo quanto riportato nell’allegato A1 della DGR n.2271/2013.
48
Azienda Ospedaliera Padova
Per quanto riguarda l’area ospedaliera, l’architettura organizzativa si è basata su modelli di aggregazione di
attività in grado di fornire risposte ai fabbisogni di integrazione clinica, gestionale e organizzativa
eliminando duplicazioni nei processi di lavoro, armonizzando l’attività assistenziale con le necessità
formative previste dai percorsi universitari e supportando le attività di ricerca biomedica. L’aggregazione
delle UOC/UOSD è avvenuta per:

grandi aree omogenee per condivisione di risorse (spazi e personale) e percorsi assistenziali: area
medica, area chirurgica, area materno-infantile, area dei servizi (medicina di laboratorio,
diagnostica per immagini e radiologia interventistica, area della medicina legale e del lavoro,
tossicologia e sanità pubblica);

organo o apparato, sulla base dell'integrazione nel Dipartimento delle competenze necessarie per
affrontare le patologie a carico di specifici organi/apparati (cardio-toraco-vascolare, neuroscienze);

tempi di intervento sanitario nelle fasi del percorso assistenziale (area emergenza-urgenza).
Azienda Ospedaliera Padova
49
Sono stati individuati, visto il ruolo di hub per la Provincia di Padova e di Centro di Riferimento Regionale
per le funzioni individuate dalla programmazione regionale previsto per l'AOP dal PSSR, dipartimenti
interaziendali con le Aziende sanitarie della Provincia di Padova, e in particolare con l'Azienda ULSS 16. Di
seguito sono presentate le diverse tipologie di area Sanitaria e le Unità Operative che ne fanno parte:

50
dipartimenti strutturali
Azienda Ospedaliera Padova

dipartimenti strutturali interaziendali

dipartimenti funzionali
Azienda Ospedaliera Padova
51

dipartimenti funzionali interaziendali
Per quanto riguarda l’area non ospedaliera, il nuovo assetto organizzativo è stato disegnato individuando,
all’interno dei dipartimenti stessi, Unità Operative omogenee ed affini per processi erogati con l’obiettivo di
razionalizzare e migliorare il supporto all’area assistenziale fornito dalle strutture afferenti in aderenza ai
ruoli regionali identificati dalla programmazione che sottolinea la peculiarità dell’AOP sia per la complessità
delle attività erogate, del suo ruolo di hub e di centro di eccellenza, nonché per la stretta connessione con
le attività di didattica e di ricerca proprie dell’Università. I dipartimenti individuati sono rappresentati di
seguito
52
Azienda Ospedaliera Padova
Al fine di attivare i sopraccitati dipartimenti aziendali, sono stati redatti sia il Regolamento dei Dipartimenti
ad Attività Integrata, dei Dipartimenti Tecnico Amministrativi e di Staff, che il Regolamento dei Comitati di
Dipartimento approvati con specifiche deliberazioni. Quest’ultimo regolamento ha definito le modalità di
effettuazione delle elezioni per l’individuazione dei componenti elettivi dei comitati di dipartimento.
Al fine di individuare quest’ultimi, il 4 giugno 2014 si sono tenute per la prima volta specifiche elezioni che
hanno coinvolto tutto il personale dirigente medico, sanitario e tecnico-amministrativo dell’AOP e che
hanno definito i componenti elettivi di tutti i Dipartimenti, sia strutturali che funzionali, permettendo così
di definire la composizione dei relativi Comitati di Dipartimento.
Il 1 luglio 2014 sono stati attivati e nominati i relativi Direttori e Coordinatori dei Strutturali e Funzionali
Aziendali.
Azienda Ospedaliera Padova
53
2.5.
Il superamento dell’interaziendalità
Il modello organizzativo dipartimentale di area tecnico-amministrativa, istituito di concerto con l’Azienda
ULSS 16 a partire dal 2000, era caratterizzato dalla presenza di una serie di dipartimenti strutturali
interaziendali. Le importanti novità di carattere legislativo e programmatorio intervenute a livello
nazionale e regionale con la DGR n.2271/2013 hanno determinato la verifica dei limiti di tale modello
ribadendo che “i dipartimenti interaziendali sono funzionali e costituiti per la realizzazione di specifici
obiettivi, previa autorizzazione della Giunta Regionale”.
A tal fine, in accordo con l’Azienda ULSS 16, è stato avviato il processo di revisione dei servizi
amministrativi e tecnici riconducendone le attività nei limiti di un ambito esclusivamente aziendale,
attraverso un piano di azioni progressive la cui prima determinazione è stata quella di sostituire il modello
del dipartimento strutturale interaziendale con quello del dipartimento funzionale. A tali dipartimenti,
inoltre, è stato dato mandato di progettare e attivare il complesso iter di superamento del modello
dipartimentale interaziendale, garantendo al contempo la continuità della gestione delle strutture.
54
Azienda Ospedaliera Padova
2.6.
Il nuovo modello sperimentale di autoassicurazione
È attiva dal 1 gennaio 2014 l’attività del Nucleo Aziendale Valutazione Sinistri (NAVS) 8, incardinato nella
U.O.C. Legale e Assicurazioni, che provvede alla gestione diretta dei sinistri entro il limite di Euro 500.000,
sulla scorta delle Procedure di gestione dei sinistri deliberate con DDG 361/2014 e 1535/2014 ed elaborate
sulla base delle Linee Guida fornite dalla Regione Veneto con DGRn.573/2011.
La delibera regionale ha dato attuazione al modello sperimentale di gestione diretta dei sinistri per
responsabilità civile verso terzi, introducendo il principio della ritenzione del rischio in capo alle singole
Aziende Sanitarie. A tal fine è stato istituito l'Ufficio Sinistri.
Il modello regionale prevede la suddivisione delle Aziende in aggregazioni territoriali e l'individuazione di un
Ufficio Sinistri deputato alla gestione diretta dei sinistri delle Aziende aggregate allo scopo di ottimizzare le
modalità di trattazione delle richieste di risarcimento danni.
L'Azienda Ospedaliera di Padova è stata individuata quale Azienda capofila dell'Area Padova-Rovigo che
comprende, oltre alla stessa AOP, l'Istituto Oncologico Veneto, l'ULSS 15, l'ULSS 16, l'ULSS 17, l'ULSS 18 e
l'ULSS 19. Conseguentemente, l'Ufficio Sinistri aziendale provvede alla gestione diretta dei sinistri delle
aziende aggregate entro il limite di 500.000 euro, trattandone sulla base delle citate Procedure di gestione
dei sinistri, l'istruzione, la negoziazione e l'eventuale fase di liquidazione.
Dopo l'avvio della sperimentazione nel gennaio 2014, sono state messe in atto da parte dell'AOP una serie
di attività di coordinamento con le Aziende dell'aggregazione e molteplici sono stati i confronti tra Ufficio
Sinistri e le Aziende aggregate per consentire una condivisione sul piano tecnico operativo delle migliori
strategie di gestione dei sinistri.
L'esperienza maturata nel primo periodo di gestione in autotutela del rischio ha fatto emergere una
consapevolezza nuova circa gli eventi dannosi che riguardano l'Azienda Ospedaliera di Padova, rivelandosi
l'occasione per intraprendere azioni di miglioramento del servizio al paziente, azioni studiate e condivise
con l'U.O.S. Rischio Clinico e Sicurezza del Paziente.
Le nuove modalità di gestione hanno consentito di acquisire consapevolezza dell'importanza di una
trattazione della richiesta di risarcimento fondata su un costante dialogo e confronto con l'utente che si
ritiene danneggiato dalla condotta medica. Questa nuova modalità di approccio ha consentito di acquisire
la proficua collaborazione dell'utente ristabilendo la comunicazione interrottasi con la richiesta di
risarcimento. La scelta del modello sperimentale si sta rivelando vantaggiosa non solo dal punto di vista
economico, avendo determinato una significativa diminuzione del premio per la polizza RCT/O, ma ha
altresì aperto la strada ad una nuova modalità di gestione degli eventi di danno che ha già evidenziato
significative possibilità di miglioramento del servizio e di deflazione del contenzioso.
Il nuovo modello gestionale consente infatti di recuperare una comunicazione efficace con l'utenza e,
parallelamente, di rendere la richiesta di risarcimento una valida e concreta occasione per adottare
tempestivamente da parte dell'U.O.S. Rischio Clinico e Sicurezza del paziente eventuali iniziative per
prevenire altri eventi analoghi a danno dell'utenza.
8
Istituito con DGRV n.573/2011
Azienda Ospedaliera Padova
55
2.7.
La comunicazione e la partecipazione
La comunicazione pubblica ha soprattutto il compito di fornire informazioni ed indicazioni che consentano
una corretta ed appropriata fruizione dei servizi, svolgendo al contempo una funzione educativa, di
orientamento dell’utente, della sua sensibilizzazione su aspetti rilevanti per la propria salute e, quindi, di
empowerment del cittadino. L’attività di comunicazione esplicita al contempo il ruolo dell’Azienda in modo
tale da rafforzarne l’immagine. Di conseguenza la comunicazione in AOP si connota anche per l'azione
sinergica fra i diversi stakeholder: enti, istituzioni, media, cittadini, utenti.
Strumenti principali di questo tipo di comunicazione sono:

la comunicazione verso e attraverso i media (Ufficio Stampa);

il sito internet, la carta dei servizi, le carte di accoglienza e le guide informative, le brochure, le
locandine, l’app Gong! (Ufficio Relazioni con il Pubblico);

le iniziative a carattere promozionale ed informativo aperte alla cittadinanza, anche con il
coinvolgimento degli Organismi di Volontariato, la partecipazione ad eventi pubblici, l’attivazione di
una casella di posta elettronica a disposizione dell’utenza (Ufficio Relazioni con il Pubblico);

l’organizzazione di convegni, workshop, riunioni, seminari, corsi ed eventi formativi aperti alla
cittadinanza (numerose strutture aziendali).
Nei confronti dei soggetti interni la comunicazione ha la connotazione di strumento fondamentale del
processo organizzativo, garantendo la circolazione di informazioni e dati, la condivisione di un sistema di
knowledge sempre più complesso che richiede adeguati canali di diffusione. Per questo, accanto ai
tradizionali mezzi (comunicazioni cartacee, fax, bacheche, ecc.) ha preso sempre più piede l’utilizzo della
posta elettronica, che accorcia i tempi ed annulla le distanze, e della rete intranet, oggetto di un importante
progetto di revisione e restyling, come strumento di lavoro quotidiano.
Inoltre, particolare importanza assumono le riunioni bimestrali nelle quali la Direzione Strategica incontra i
Direttori di Dipartimento e di Unità Operativa Complessa/Unità Operativa Semplice Dipartimentale ed i
Coordinatori Infermieristici e Tecnici e i titolari di Posizione Organizzativa. Lo stesso processo di
negoziazione di budget, con la nuova articolazione derivante dalla configurazione dipartimentale, rientra
tra gli strumenti di comunicazione e di condivisione di compiti, responsabilità e fatiche. Tali incontri sono
luoghi privilegiati nei quali l’identità aziendale riesce ad emergere e farsi unica, attraverso la condivisione di
una filosofia e di valori aziendali che creano e rafforzano il senso di appartenenza.
Nel periodo 2013-2015 l’Azienda Ospedaliera di Padova ha realizzato diversi eventi, in aggiunta a quelli che
rientrano nella formazione continua del personale, e promosso numerose campagne di comunicazione,
rivolte sia alla cittadinanza che ai propri dipendenti, su tematiche relative all’offerta di servizi e ad aspetti
organizzativi (aperture straordinarie, gestione attese in Pronto Soccorso, fascicolo sanitario elettronico,
ecc.), e ancora iniziative e giornate nazionali ed internazionali (Giornata nazionale del Sollievo, Settimana
mondiale della Tiroide, Bra Day, Giornata mondiale dell’Osteoporosi, Giornata nazionale per la salute della
mano, Giornata mondiale del Cuore, ecc.); iniziative di prevenzione (Ti sei lavato le mani?) e di solidarietà
(#insiemesipuò); iniziative per i pazienti ricoverati e i loro familiari (Concerto di Natale), per i cittadini (Il
fisco mette le ruote, avvio dell’app “Gong!”), per i dipendenti (Festa della Befana, Marchiatura delle
biciclette) e per la collettività (Il Volontariato in Ospedale, Salus Civitatis, ristrutturazioni).
56
Azienda Ospedaliera Padova
2.7.1. Il Centro Servizi Volontariato
Il Centro Servizi Volontariato (CSV), istituito con la legge 266/91, ha la finalità di promuovere e sostenere il
volontariato in ogni sua forma.
Tra le azioni del CSV vi è la collaborazione costruttiva con l'ente pubblico affinché, gli enti si facciano essi
stessi difensori e paladini di un privato sociale che svolge una attività indispensabile per la società e, nel
nostro caso, nell'ambito della salute pubblica.
Non possiamo che complimentarci dunque con l'AOP per la sua capacità di accoglienza del volontariato
nelle diverse modalità e forme , per l'attenzione ad una presenza preparata che si traduce in collaborazione,
nella definizione dei corsi di formazione oltre che nella congiunta strutturazione e accoglienza dei volontari.
Riguardo poi alla restituzione, quale è il bilancio di missione, del lavoro svolto, pensiamo sia uno strumento
indispensabile per raccontare quanto svolto in collaborazione con il territorio, in quanto dà lustro all'azione
svolta ed incoraggia a proseguire, anche se molte volte il percorso nel sociale è impervio perché ci si scontra
con numerose difficoltà.
Giorgio Ortolani
Presidente del Centro Servizi Volontariato
Provincia di Padova
Azienda Ospedaliera Padova
57
2.8.
La formazione in Azienda Ospedaliera di Padova
L’attività formativa in Azienda Ospedaliera di Padova comprende iniziative formative che si realizzano sia
sul posto di lavoro che in aula, allo scopo di modificare e migliorare le competenze professionali degli
operatori.
In quest’ottica si facilita il riconoscimento dell’Azienda Ospedaliera di Padova come polo di apprendimento
continuo, poiché valorizza tutte le esperienze e le rende occasione di formazione, dall’affiancamento dei
giovani alla realtà lavorativa per arrivare a percorsi formativi specifici, che consentono l’aggiornamento e la
crescita della professionalità.
Analisi del
fabbisogno
formativo
Valutazione
impatto degli
eventi
Progettazione
degli eventi
Strategici di
U.O.
Valutazione
degli eventi
Attuazione degli
interventi
La formazione erogata segue un processo specifico
che, a partire dalla analisi dei fabbisogni formativi,
ne definisce la metodologia di erogazione, la
gestione delle attività previste, ne valuta i risultati,
fornendo alla Direzione Generale report utili per
analizzare l’aderenza degli eventi formativi alla loro
attuazione pratica (fase di verifica dei risultati) e per
individuare eventuali ostacoli organizzativi e/o
gestionali alla piena applicazione di quanto
pianificato.
Le attività formative erogate in Azienda, rientrano nel Piano Formativo Aziendale che include percorsi
anche pluriennali. Nel corso del triennio l’offerta formativa è passata da includere corsi di formazione a
descrivere percorsi di apprendimento, dove l’elemento fondamentale non è quello che il docente deve
insegnare ma quello che il discente deve apprendere.
Gli obiettivi di lavoro, considerati nella stesura del Piano Formativo del triennio, aderiscono ai principi della
programmazione avviata da questa Azienda Ospedaliera a inizio mandato, resi evidenti nel Documento
delle Direttive e nell’Atto Aziendale, nonché agli obiettivi di formazione indicati dalla Regione del Veneto
nel PSSR per l’anno 2012-16.
In particolare, gli ambiti di maggior investimento sono stati: la qualità dei sistemi e dei processi clinicoassistenziali per il governo clinico e la salute e sicurezza del paziente e dei lavoratori negli ambienti di
lavoro, la centralità del paziente per l’umanizzazione delle cure e, infine, lo sviluppo delle competenze
specialistiche nel campo delle cure palliative e della terapia del dolore, adozione di linee guida EBM
sull’evidenza dei sistemi e dei processi clinico-assistenziali; valorizzazione e motivazione delle risorse
umane affidate.
L’offerta formativa prevista nel Piano Formativo Aziendale sviluppa tutte le metodologie previste da ECM:
RES, FSC, FAD, Blanded.
Particolare attenzione in questo triennio è stata data alla formazione sul campo (FSC) che si connota come
formazione per eccellenza dei professionisti e che prevede sia l’utilizzo del contesto lavorativo come
luogo dedicato all’attività formativa, che l’interattività dell’apprendimento. La FSC nel triennio di attività
58
Azienda Ospedaliera Padova
considerato si è sviluppata nelle sue tipologie principali quali progetti di miglioramento e audit, progetti di
addestramento, partecipazione a commissioni e/o a comitati.
La Formazione a distanza (FAD) invece, è una tipologia formativa che è stata avviata con successo per
facilitare la diffusione di temi obbligatori per legge che richiedono pertanto il raggiungimento del maggior
numero di operatori possibile, oppure per approfondire dei percorsi su temi di particolare emergenza.
In questo triennio di attività, è stata facilitata anche la partecipazione a formazione universitaria degli
operatori (come ad esempio master e corsi di specializzazione), e promossa attività formativa presso altre
strutture ospedaliere nazionali, europee e extraeuropee, o centri di ricerca internazionali per studi
speciali o per l’acquisizione di tecniche particolari, indispensabili per il miglior funzionamento dei servizi. I
criteri di coinvolgimento dei partecipanti alle attività formative sono relativi alla specificità degli obiettivi
delle singole iniziative, all’area/ruolo di appartenenza, alla necessità di rotazione e coinvolgimento di tutti
i destinatari previsti per la specifica iniziativa. L’offerta formativa è rivolta a tutte le professionalità
aziendali e viene assicurata attraverso la pubblicazione dei singoli percorsi nella piattaforma informatica
“istruendo” che ne garantisce la visualizzazione da parte di tutti gli operatori e di chiunque sia
interessato9.
L’attività formativa realizzata nell’ambito del programma di Educazione Continua in Medicina, negli ultimi
tre anni (587 eventi formativi) ha visto la partecipazione di 17.599 professionisti operanti nell’ambito
sanitario.
La qualità percepita, si attesta su valori di assoluto rilievo. Infatti, risulta che su una scala 0-100 dove 0
rappresenta il valore di gradimento più basso e 100 il valore più alto, oltre il 90% degli eventi ha riportato
un gradimento superiore agli 85 punti.
NUMERO DI EVENTI PER ANNO
2013
2014
2015
234
242
111*
TIPOLOGIE FORMATIVE SVILUPPATE NEGLI ANNI
2013
2014
2015
RESIDENZIALE
213
199
100 *
SUL CAMPO
21
43
9
FAD
2
NUMERO DI PARTECIPANTI PER ANNO
2013
2014
2015
6.973
6.869
3.757*
* Attività formativa rendicontata in Age.Na.S. fino al 30 giugno 2015.
9
Al sito ci si collega digitando http://istruendo.sanita.padova.it
Azienda Ospedaliera Padova
59
60
Azienda Ospedaliera Padova
3 – Azienda:
a servizio del Cittadino
Bilancio di Mandato 2013-2015
3. Azienda: a servizio del Cittadino
3.1.
Il miglioramento dei percorsi: il paziente al centro
L'Azienda Ospedaliera ha dato avvio negli ultimi anni, in linea con gli indirizzi della programmazione
regionale, ad una revisione dei modelli organizzativi e gestionali al fine di assicurare standard assistenziali
qualitativamente elevati in un'ottica di utilizzo efficiente delle risorse e di economicità di sistema. Il
recupero della centralità del paziente e l'attenzione crescente al miglioramento della qualità dell'assistenza
sono elementi che consolidano lo sviluppo di nuove modalità organizzative ed indirizzano alla definizione di
percorsi clinico-assistenziali in grado di coniugare appropriatezza degli interventi, sostenibilità economica e
umanizzazione delle cure. Il ruolo dell'Azienda Ospedaliera, che per sua stessa mission è deputata a
garantire assistenza ad alta complessità e alto contenuto tecnologico, si traduce inoltre in indirizzi strategici
e modelli assistenziali peculiari, in grado di valorizzare le funzioni di centro hub in un sistema di offerta
strutturato secondo una logica di rete.
3.1.1. Fast Track
La Deliberazione di Giunta Regionale regionale n.74/2014 prevede l'adozione di “interventi correttivi sul
flusso gestionale dei pazienti, al fine di contribuire alla riduzione dell'affollamento e del tempo di attesa.
Di seguito vengono descritte le proposte che sono state affrontate ed implementate in Azienda:
A) Fast track per patologie legate alla gravidanza: per le patologie legate alla gravidanza, le
pazienti possono accedere direttamente ad un punto di accettazione dedicato (ambulatorio
specialistico presente all'interno dell’Area Ginecologica-Ostetrica, con apertura garantita tutti i
giorni dell’anno, H24);
B) Fast track per pazienti pediatrici: Dal 1.09.2014 è attivo, presso la UOC Pronto Soccorso
Pediatrico (PSP), il percorso fast-track per problemi specialistici “minori” di tipo ortopedico. Il
personale sanitario del Triage, sulla base di un protocollo specifico già definito, valuterà la presenza
di criteri di inclusione/esclusione, e il conseguente possibile invio diretto del paziente pediatrico
all’ambulatorio ortopedico (posto presso l’UOC Pronto Soccorso), senza visita preliminare da parte
del pediatra di PSP;
C) Fast track gestione ricette Urgenti. Allo scopo di ottemperare alle indicazioni regionali, il
personale formato all’effettuazione del triage interno accoglie i pazienti che giungono in PS muniti
di ricetta redatta dal curante, prima del triage d’accesso. Qualora il personale addetto valuti
soddisfatti i criteri di inclusione/esclusione, il paziente viene inviato al CUP che poi invia
all’ambulatorio di competenza, previa prenotazione su agenda dedicata e senza l’apertura di una
cartella DEA. Terminata la visita, non è quindi necessario un ulteriore passaggio al PS. Allo scopo di
facilitare ulteriormente il percorso del paziente nel corso del 2015 nella sede del PS è stato aperto
uno sportello CUP dedicato alla prenotazione delle visite urgenti.
Azienda Ospedaliera Padova
63
Di seguito l’elenco delle Unità Operative abilitate all’utilizzo del Fast Track per le ricette urgenti:
Descrizione
Data attivazione
CHIRURGIA PLASTICA
01/09/14
UROLOGIA
01/09/14
DERMATOLOGIA
01/09/14
MALATTIE INFETTIVE
01/09/14
ANGIOLOGIA
01/09/14
OTORINOLARINGOIATRIA
01/09/14
OCULISTICA
01/09/14
MAXILLOFACCIALE
01/09/14
ODONTOIATRIA
01/09/14
CL. OSTERICA/GIN
01/09/14
DIV. OSTERICA/GIN
01/09/14
CHIRURGIA TORACICA
01/06/15
CL. ORTOPEDICA
13/07/15
DIV. ORTOPEDICA
13/07/15
GASTROENTEROLOGIA
28/09/15
Inoltre sono stati attivati presso l’U.O.C. Accettazione e Pronto Soccorso “percorsi brevi” per problemi
specialistici “minori” identificati al triage d’accesso. Infatti, per i soli codici bianchi, limitatamente alle
condizioni identificate nella tabella seguente, è previsto l’accesso ad un triage infermieristico interno che
valuta, sulla base di protocolli specifici, definenti criteri di inclusione/esclusione, l’invio ad ambulatori
specialistici, senza la visita preliminare da parte del medico di PS.
Nei casi sopracitati, effettuata la visita specialistica, la chiusura dell’accesso avviene nell’ambulatorio
medico del PS.
64
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Sintomi/ criteri clinici per invio diretto ad ambulatorio
specialistico
Tipologia ambulatorio specialistico
Disturbi oculari locali
Ambulatorio Oculistico
Epistassi
Ambulatorio Otorinolaringoiatrico
Otalgia/drenaggio pus
Ambulatorio Otorinolaringoiatrico
Odontalgia/ascesso odontogeno
Ambulatorio Odontoiatrico
Lesioni dermatologiche
Ambulatorio Dermatologico
Trauma chiuso isolato ad una estremità
Ambulatorio Ortopedico
Rivalutazione ortopedica per trauma pregresso
Ambulatorio Ortopedico
Il grafico seguente rappresenta i volumi di attività gestiti secondo tale modo organizzativo per ciascun mese
e sono sempre più rilevanti.
350
nr. prestazioni
300
250
200
150
100
50
0
Azienda Ospedaliera Padova
65
3.1.2. Terapia intensiva: lean production
L’Azienda Ospedaliera, in linea con quanto previsto dalle schede di dotazione ospedaliera10, dispone di 70
posti letto di terapia intensiva (al momento ancora 71) dislocati in più Unità Operative, a cui si sommano i
10 posti letto per la Terapia Intensiva Pediatrica.
Area
Unità Operativa
Istituto di Anestesia e Rianimazione
ISTAR 1
ISTAR 2
TERAPIA INTENSIVA
ISTAR 3
GENERALE
Anestesia e Rianimazione
Totale
Fisiopatologia respiratoria
Cardiologia
Cardiochirurgia Pediatrica T.I.P.O.
TERAPIA INTENSIVA
Chirurgia Pediatria T.I.P.O.
SPECIALISTICA
Cardiochirurgia T.I.P.O.
Neurochirurgia T.I.P.O.
Totale
Dotazione di posti letto di Terapia Intensiva
N° posti letto
12
9
5
14
40
4
6
3
3
7
8
31
La Terapia Intensiva è una struttura assistenziale che ha caratteristiche e regole peculiari rispetto agli altri
reparti assistenziali. Essa è chiamata a garantire assistenza ad elevata complessità in un contesto
organizzativo in cui risultano fondamentali l'integrazione e il coordinamento delle attività.
Le strutture di Terapia Intensiva dell'Azienda Ospedaliera sono inserite nei percorsi clinico-assistenziali
dell'emergenza-urgenza, assicurando il ricovero in emergenza delle varie situazioni critiche provenienti dal
territorio, essendo centro hub per le situazioni cliniche a più elevata complessità. Esse inoltre sono tenute a
garantire il ricovero degli stati critici post-operatori, sia dopo interventi urgenti che programmati, nonché
ad assicurare l'assistenza dei pazienti critici già ricoverati nelle diverse Unità Operative dell'Azienda
Ospedaliera.
La coesistenza di ambiti di intervento differenti e la necessità di dover in ogni caso assicurare i ricoveri
urgenti determinano periodiche situazioni di carenza di posti letto, che vanno a ripercuotersi
negativamente sulla programmazione dell'attività chirurgica, con il conseguente rinvio di numerosi
interventi di chirurgia maggiore ed aggravio delle criticità connesse alle liste di attesa.
In linea con la vocazione hub dell'Azienda Ospedaliera, si è voluto rivedere alcuni aspetti inerenti le
modalità di utilizzo delle Terapie Intensive, al fine di tutelare l'attività chirurgica programmata, ove
maggiormente può valorizzarsi l'alta specialità.
10
DGR n.2122 del 19 novembre 2013.
66
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Le Unità Operative di Terapia Intensiva generale (UOC Istituto di Anestesia e Rianimazione e UOC Anestesia
e Rianimazione) concorrono a garantire tutte le funzioni sopraccitate; esse tuttavia negli anni si sono
indirizzate verso specificità specialistiche.
Prima dell'intervento di riorganizzazione, la programmazione degli interventi chirurgici che necessitavano di
degenza post-operatoria in Terapia Intensiva non era coordinata e avveniva sulla disponibilità di posto letto
TIPO, basandosi su una ricognizione estemporanea effettuata dai chirurghi interessati. La mancata
coordinazione tra Unità Operative determinava una grande variabilità infrasettimanale nelle richieste di
posto letto e, nei giorni di maggior richiesta, frequenti rinvii di interventi chirurgici. Il rischio inoltre era che,
nel tentativo di vedere garantita la programmazione, vi fossero casi di occupazione inappropriata di posti
letto, resi disponibili solo poco prima dell'accesso programmato.
Il progetto sviluppato si è concentrato sulla Terapia Intensiva post-operatoria programmata con l'obiettivo
di introdurre una organizzazione coordinata e standardizzata nella modalità di richiesta del posto letto. La
programmazione degli interventi avviene secondo criteri di priorità preventivamente condivisi con i clinici,
al fine di garantire gli interventi a maggior complessità assistenziale e organizzativa.
Hanno quindi la precedenza e vengono tutelati:

interventi con equipe multidisciplinari,

interventi che prevedono l’uso di particolari device,

eventuali interventi rinviati dalla settimana precedente,

interventi con specifica finestra temporale post radio-chemioterapia.
Le richieste trovano risposta all'interno di un pool di posti letto messi a disposizione da entrambe le Unità
Operative di Terapia Intensiva, che fungono quindi da contenitore unico. Tale modo organizzativo è stato
introdotto da febbraio 2015 e, ad oggi, sta portando indubbi vantaggi nel miglioramento dell'efficienza
dell'attività chirurgica in elezione, che viene garantita nel caso d’interventi prioritari con equipe
multidisciplinari e ad alta complessità. Oltre a consentire un monitoraggio delle richieste di posti letto TIPO,
si è evidenziata anche una riduzione di circa il 50% del numero d’interventi chirurgici rinviati per mancanza
di posto letto TIPO e conseguentemente una riduzione delle giornate di degenza pre-operatoria.
Azienda Ospedaliera Padova
67
3.1.3. Centralizzazione dell’attività endoscopica
A partire dal 2013 è stata riorganizzata l’attività endoscopia che era svolta inizialmente in tre piastre
distinte e in sedi diverse (Giustinianeo, Policlinico e Monoblocco), raggiungendo il risultato di ridurre
l’utilizzo di spazi in due sole piastre (Giustinianeo e Monoblocco) e al tempo stesso, come evidenziato dal
grafico che segue, di incrementare l’attività complessivamente svolta, in particolare per i pazienti esterni e
quindi in favore della riduzione delle liste di attesa.
18.000
16.000
nr. prestazioni
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
2013
2014
Interni
Esterni
Volumi attività endoscopica
68
Azienda Ospedaliera Padova
2015
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.1.4. Riorganizzazione dell’area chirurgica
In ambito chirurgico, oltre all'attività ben avviata di day surgery, l'offerta organizzativa si è ampliata con
l'adozione di un modello di week surgery (chirurgia a ricovero breve), dedicato alla chirurgia in elezione con
un tempo di degenza inferiore ai cinque giorni. Tale organizzazione consente una migliore pianificazione
delle attività, un utilizzo più razionale delle risorse e la definizione di percorsi di cura più vicini ai bisogni dei
pazienti. Tale riconversione produttiva, inoltre, induce un aumento della complessità assistenziale e una
maggiore appropriatezza dei ricoveri in regime ordinario. Un ulteriore approccio è quello della separazione
dei flussi assistenziali legati alle attività urgenti sia di chirurgia generale che di attività trapiantologica, per
definire percorsi dedicati alla chirurgia in elezione, che può così essere garantita senza interferenze nella
programmazione.
In sintesi, i livelli che si definiscono all'interno dell'area chirurgica e che si declinano nel contesto aziendale
sono i seguenti:

day surgery

chirurgia a ricovero breve (week surgery)

emergenza/urgenza

chirurgia maggiore

trapianti.
Per la riorganizzazione dell'attività operatoria è stata compiuta una revisione dell'attribuzione delle sale
operatorie e dell'organizzazione delle sedute al fine di centralizzare l'attività operatoria di chirurgia
maggiore, garantendo un percorso dedicato all'emergenza/urgenza ed ai trapianti, nonché di potenziare
l'attività della week surgery.
6.550
22,0%
21,8%
21,6%
21,4%
21,2%
21,0%
20,8%
20,6%
20,4%
20,2%
20,0%
6.500
n° ricoveri
6.450
6.400
6.350
6.300
6.250
6.200
6.150
2012
2013
2014
2015
RICOVERI ALTA COMPLESSITA'
% attività chirurgica ad alta complessità
Come si osserva dai dati sotto riportati l’attività ad alta complessità, analizzando i DRG così definiti, svolta
in questa Azienda è particolarmente numerosa e significativa. In area chirurgica, in particolare, si supera il
20% dei ricoveri complessivamente assistiti.
% attività chirurgica ad alta complessità
Azienda Ospedaliera Padova
69
3.1.4.1 Centralizzazione della day surgery
Nel corso degli ultimi anni l'Azienda Ospedaliera, nell’ambito della differenziazione dei percorsi per livello di
cura, ha avviato l'attività di day surgery, in spazi dedicati e con risorse logistiche e produttive proprie.
Infatti, è stata istituita un’unità autonoma per la day surgery, definita UOC Day Surgery Multidisciplinare,
prima denominata Centro Regionale Specializzato Multidisciplinare per la Day Surgery.
L’opportunità di costituire una struttura dedicata deriva dalla considerazione che il volume di procedure
ambulatoriali e diurne è elevato, e nel 2014 ha rappresentato il 47% dell’attività chirurgica complessiva in
azienda. Inoltre la riorganizzazione delle procedure a bassa intensità di cura consente l’efficace
riorganizzazione delle sale operatorie per la chirurgia maggiore e l’emergenza e la gestione autonoma
rappresentano un piano di lavoro ottimale per l’attuazione di modelli organizzativi e innovativi (best
practice) tesi a coniugare l’efficienza e la qualità delle cure con il contenimento dei costi.
Il grafico seguente dà evidenza dei volumi crescenti di prestazioni svolte nell’unità sia in regime di ricoveri
che di specialistica ambulatoriale.
70
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.1.4.2 Espansione della week surgery
L'offerta organizzativa si è ampliata con l'adozione di un modello di week surgery (chirurgia a ricovero
breve), dedicato alla chirurgia in elezione con un tempo di degenza inferiore ai cinque giorni, inquadrabile
quindi tra la day surgery e il tradizionale ricovero ordinario.
Tale modello migliora notevolmente l'appropriatezza dei ricoveri, con una riduzione anche della degenza
pre-operatoria, grazie al potenziamento della fase di pre-ospedalizzazione.
Il grafico seguente dà evidenza della crescita dei volumi di pazienti assistiti secondo tale modalità
organizzativa.
Azienda Ospedaliera Padova
71
3.1.5. Riorganizzazione dell'area medica
Negli ultimi decenni la medicina interna ha assistito ad un graduale modificarsi del proprio ruolo e
significato, sia in relazione al mutato contesto epidemiologico che al progressivo affermarsi di una Medicina
sempre più specialistica. È profondamente cambiata inoltre la tipologia di pazienti che afferiscono agli
ospedali; essi sono prevalentemente anziani nei quali non è la singola patologia a condizionare la prognosi,
ma piuttosto l’insieme di più fattori, che ne determinano la complessità.
Da qui è nata l'esigenza in questi anni di ripensare il ruolo della medicina interna, armonizzando la sua
mission, autenticamente olistica, con le peculiarità e le competenze proprie delle discipline specialistiche.
Secondo questa logica si muove oggi l'attività del medico internista dell’AOP che, approcciandosi al
paziente nella sua interezza, garantisce una presa in carico globale e consente un’erogazione fluida e
continuativa del processo di cura. Un modello assistenziale di questo tipo si è dimostrato vantaggioso oltre
che per la qualità dell'assistenza, per l'accessibilità ai servizi sanitari, la maggiore collegialità e congruità
diagnostica e terapeutica, la migliore razionalizzazione dei costi, la maggiore incisività nel follow-up dei
pazienti alla dimissione, oltre che un potenziamento dell’attività di ricerca.
Tale approccio ha coinciso con la ricerca di aree differenziate sulla base della durata della degenza, e
dell'intensità dell'assistenza, ma appare difficilmente applicabile per la complessità dell'Azienda
Ospedaliera di Padova, che per sua stessa mission, è deputata a garantire l’assistenza ad alta complessità e
alto contenuto tecnologico, configurandosi come “Hub” per la provincia di Padova, oltre che Centro di
riferimento regionale per le funzioni determinate dalla programmazione regionale.
L’Azienda si è dotata di un’organizzazione dipartimentale, modello di gestione operativa delle attività che
assicura una visione unitaria e favorisce, attraverso l'integrazione delle competenze e delle professionalità,
la ricerca di efficacia e di efficienza in un'ottica di ottimizzazione delle risorse. L'area medica all'interno
dell'Azienda è aggregata nel Dipartimento di Medicina.
La Regione del Veneto, con DGR n.2122/2013, ha definito l'adeguamento delle schede di dotazione
ospedaliera, specificando che le Unità Operative di medicina generale devono avere indirizzi clinicoassistenziali differenziati.
A tal fine si è partiti dalle vocazioni specifiche di ciascuna Unità Operativa, che storicamente si sono
consolidate e che si esprimono, per la forte integrazione con l’Università, anche nella didattica e
nell’attività di ricerca, oltre che nelle mission riconosciute ai Centri di riferimento definiti dalla
programmazione regionale. L’analisi dei dati inerenti all’attività assistenziale e le prestazioni ambulatoriali
sono state poi un utile supporto nella conferma di tali specificità, per la definizione degli indirizzi clinicoassistenziali.
Alcuni dei centri definiti dalla programmazione regionale (DGR n.2707/2014) sono: il “Centro regionale di
riferimento per le malattie del fegato” (Clinica Medica 5), il “Centro per lo studio e il trattamento integrato
dell’obesità” (Clinica Medica 3), il “Centro per la Medicina di Genere” (Medicina Generale); la Clinica
Medica 1 che gestisce la quasi totalità dei ricoveri ORI era già stata identificata per l’attivazione della
72
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Medicina d’Urgenza11, e già sede per la formazione dei medici in formazione specialistica e con DGR
n.2707/2014 è stata riconosciuta quale “Centro regionale specializzato per l’osteoporosi”.
Come indicato nelle schede regionali, si è quindi definito per ciascuna Unità Operativa uno specifico
indirizzo clinico-assistenziale, che riflette la vocazione specifica e che può aiutare nell'attribuzione della
denominazione.
La Regione con il Decreto Regionale n. 275/2015 del Direttore Generale Area Sanità e Sociale ha recepito gli
indirizzi e ha rinominato le UOC di Medicina Generale come indicato nella tabella che segue:
Indirizzi clinico-assistenziali UU.OO. internistiche
Unità Operativa
Indirizzi clinico-assistenziali
Clinica Medica 1
UOC Medicina Generale a indirizzo Osservazione Rapida e Intensiva
Clinica Medica 3
UOC Medicina Generale a indirizzo Endocrino-Metabolico
Clinica Medica 5
UOC Medicina Generale a indirizzo Epatologico
Medicina Generale
UOC Medicina Generale a indirizzo di Genere Specifico
La realizzazione di queste aree registra importanti ripercussioni positive sulla ricerca.
Inoltre, la valorizzazione e l'armonizzazione delle attività ambulatoriali, competenza esercitata da più Unità
Operative afferenti al Dipartimento di Medicina, permette indubbi vantaggi sia a livello organizzativo,
attraverso il coordinamento e l'ottimizzazione di professionalità, spazi, tecnologie, sia a livello culturale per
la condivisione di competenze, conoscenze e casistiche.
11
Delibera del Direttore Generale n. 1074 del 20/10/2010.
Azienda Ospedaliera Padova
73
3.1.6. Centralizzazione degli ambulatori
Nel 2013 è stata avviata la centralizzazione degli ambulatori per le prestazioni a pazienti non ricoverati,
allocati al piano rialzato del Policlinico. Tale modalità organizzativa, che ha riguardato un numero sempre
maggiore di Unità Operative sia nel 2014 che nel 2015, ha permesso di ridurre gli accessi dell’utenza per
prestazioni ambulatoriali e di liberare spazi all’interno dei singoli reparti.
Come dimostra il grafico sotto riportato, il trend dei volumi di prestazioni svolte in tali spazi condivisi è in
continua crescita sia per la numerosità delle UU.OO. coinvolte sia per i volumi di prestazioni spostate per
ciascuna.
74
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.1.7. Nuova Istituzione: ambulatorio stomizzati
La Regione del Veneto, per prima in Italia, ha previsto una serie di diritti e strumenti a tutela dei soggetti
con incontinenza urinaria e fecale, portatori di stomie e sofferenti di malformazioni ano-rettali12.
Presso l’Azienda Ospedaliera ha anche sede uno dei due poli regionali del Centro di Riferimento Regionale
Stomie ed Incontinenza13che ha il compito di svolgere attività di coordinamento e consulenza per i centri
aziendali e di formulare appositi protocolli per garantire la continuità assistenziale ai pazienti, dall'ospedale
ai servizi territoriali.
Un elemento che ha favorito dinamiche propulsive è stata l’istituzione dal parte dell’Università degli Studi
di Padova del Master di 1° livello in Assistenza sanitaria a pazienti stomizzati ed incontinenti attivato fin dal
2004, che prepara laureati in Scienze Infermieristiche alla specifica attività di infermieri stomaterapisti e
riabilitatori dell’incontinenza. Il Master è il risultato di una stretta collaborazione tra l’Università degli Studi
di Padova e le Aziende ULSS ed Ospedaliere del Veneto, tanto da aver ottenuto, il riconoscimento
dell’Associazione Italiana degli Infermieri stomaterapisti (AIOSS).
La necessità di questo ambulatorio istituito a fine 201214 è maturata negli anni, in seguito alla crescente
domanda assistenziale da parte delle Unità Operative Aziendali, quali la Chirurgia Generale, l’Urologia, la
Ginecologia, la Chirurgia Oncologica, la Chirurgia Pediatrica, la Chirurgia Plastica, che per fisiologica
diversità culturale, clinica specialistica, fornivano diversificate risposte assistenziali sostenute da un’insita
eterogeneità professionale.
Per quanto concerne la dimensione delle attività svolte si riportano i volumi di accessi al servizio
ambulatoriale.
12
Legge Regione Veneto n. 34 del 20 novembre 2003, “Norme in favore dei soggetti stomizzati della Regione Veneto”.
13
Istituito dalla L.R. 34/2003.
14
L’istituzione dell’ambulatorio stomizzati è avvenuta con delibera del Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera di Padova n. 1559 del
31/12/2012.
Azienda Ospedaliera Padova
75
3.1.8. Nuovo centro odontoiatrico
La ricollocazione all’interno dell’area ospedaliera della Clinica Odontoiatrica ha comportato sicuri benefici
in termini di efficienza dovuti alla contiguità con le altre strutture. Pur in presenza di una riduzione
complessiva del numero di poltrone dentistiche (riuniti) da 31 della sede di via Venezia agli attuali 14 della
nuova sede e a fronte della riduzione di quasi il 55% della struttura, la riorganizzazione assistenziale attuata
(ottimizzazione nell’utilizzo dei riuniti, ampliamento fasce orarie per determinate specialità, etc.) ha
consentito di mantenere un alto livello di erogazione terapeutica.
Dall’analisi del fatturato che si attesta nei primi sei mesi del 2015 su 863.973 euro pari all’81,37% rispetto al
corrispondente periodo 2014, si registra una flessione per altro determinata dalla capienza della struttura
(– 55%) e delle poltrone (-16).
D’altra parte nei grafici che seguono si può osservare l’andamento mensile del fatturato. Il decremento che
si osserva principalmente nel mese di gennaio è dovuto alla ritardata apertura all’utenza avvenuta il 12 del
mese.
250000
200000
150000
2014
100000
2015
50000
0
Gennaio
Febbraio
Marzo
Aprile
Maggio
Giugno
La leggera flessione del valore prodotto, dovuta al generale contesto economico e alla disponibilità di spesa
dei cittadini per le prestazioni è compensata dalla nuova sede che ha permesso una rilevante riduzione del
costo complessivo del reparto.
76
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.1.9. Riorganizzazione dei percorsi del paziente pediatrico
Gli alti livelli di specializzazione raggiunti nell’ambito dell’area materno-infantile e la forte attrazione di
pazienti pediatrici, sia a livello regionale che nazionale, hanno reso necessario specificare, anche
strutturalmente, una diversa attenzione all’insieme dei percorsi d’assistenza relativi alla mamma e al
bambino.
Il valore di tale attività è stato recentemente sancito dalla Giunta Regionale del Veneto che, in riferimento
all’AOP, ha riconosciuto all'area materno-infantile il ruolo di “polo di riferimento regionale di terzo livello”.
Il modello operativo è, pertanto, quello di un presidio ospedaliero materno-infantile, che presenta al suo
interno tutte le specialità, dal Pronto Soccorso alla Terapia Intensiva e alla Patologia Neonatale, all'Hospice
pediatrico, alle specialità internistiche e chirurgiche, alla Direzione Medica di Ospedale, pur rimanendo
integrato nel contesto dell’AOP, in particolare per quanto attiene le attività dei servizi diagnostici e l'area
amministrativa. Quanto realizzato in AOP è funzionalmente così simile ad un Ospedale Pediatrico che
l'attuale Dipartimento della Salute della Donna e del Bambino è membro ufficiale dell'associazione degli
Ospedali Pediatrici Italiani (AOPI).
Nel Piano Socio Sanitario Regionale, il Centro di Oncoematologia Pediatrica dell’Azienda Ospedaliera è stato
riconosciuto quale Centro hub della rete oncologica pediatrica per i coordinamento delle attività di altra
specializzazione ed eccellenza in stretta sintonia con le altre Aziende Ospedaliere.
Nel triennio 2013-2015 sono stati ultimati e meglio organizzati gli ambiti di intervento di seguito elencati:
-
percorso assistenziale sul VAD pediatrico (dispositivo di assistenza ventricolare);
-
progetto LEan DH Oncoematologia Pediatrica nato dalla presenza di microrganismi potenzialmente
infettivi presso il Day Hospital della UOC Clinica di Oncoematologia Pediatrica, nonché dalla
rilevazione di una serie di criticità di carattere organizzativo presenti nella struttura. L’obiettivo del
progetto è stato, pertanto, quello di garantire un ambiente privo di contaminazioni chimiche e
biologiche e di rivedere i percorsi dei pazienti differenziando il percorso del Day Hospital da quello
ambulatoriale, rendendoli più snelli, in un ambiente più silenzioso e con una assistenza
personalizzata verso i paziente;
-
centralizzazione della attività procedurali: il “Servizio Procedure” ha come mission la gestione del
dolore e lo stress in corso di procedure diagnostiche-terapeutiche, attraverso l’utilizzo di tecniche
farmacologiche di sedazione e analgesia e di tecniche antalgiche non farmacologiche. La gestione
del dolore procedurale è rivolta ai piccoli pazienti che devono essere sottoposti a manovre
diagnostico-terapeutiche potenzialmente dolorose o che richiedono mantenimento di posture
obbligate. Si sta procedendo alla fase di gara per la realizzazione di un ambulatorio centralizzato
per le procedure invasive in età pediatrica in sedo-analgesia, inclusiva della suite endoscopica,
denominata Stanza dei Sogni;
-
centralizzazione ambulatori: è iniziato il percorso di completamento dell’unificazione di tutta
l’attività “out-patient”, allo scopo di accorpare le prestazioni in un unico edificio (ambulatorio,
ambulatorio integrato);
-
accoglimento in Pronto Soccorso: percorsi brevi al fine di contribuire alla riduzione
dell'affollamento e del tempo di attesa come indicato nella DGR n.74/2014;
Azienda Ospedaliera Padova
77
-
potenziamento degli interventi di alta complessità: è iniziato un percorso dipartimentale per la
realizzazione di reti pediatriche (in collaborazione con Collegio dei Direttori di UO di Pediatria della
Regione del Veneto) nel campo emato-oncologico, nefrologico, cardiologico e neurologico
pediatrico;
-
trapianti: è iniziato il percorso per la realizzazione di un’attività coordinata di trapiantologia
pediatrica di organo solido (per il quale è già stato richiesto riconoscimento come Centro
Regionale), essendo già titolare del Centro Regionale per il trapianto di rene pediatrico;
-
ECMO Respiratorio: è stato definito il percorso organizzativo.
In ambito pediatrico, inoltre, l’attenzione alle esigenze dei piccoli pazienti viene garantita anche attraverso
la presenza di insegnanti dedicati, educatori e volontari. È infatti attivo il “Servizio per il Gioco e il
Benessere” che svolge direttamente attività di animazione per i pazienti in collaborazione con associazioni
esterne di volontariato. Vengono anche svolte le attività scolastiche offerte dalla Scuola Ospedaliera.
Per quanto riguarda l’attività di ricerca clinica in ambito pediatrico, l’Azienda Ospedaliera ha stipulato con
la Fondazione Istituto Ricerca Pediatrica Città della Speranza un contratto di comodato d’uso gratuito per
l’utilizzo di spazi da destinare ad attività di diagnostica avanzata, effettuate dalle strutture di area
pediatrica appartenenti al Dipartimento Salute della Donna e del Bambino.
In AOP viene infine svolta l’attività di screening neonatale per le malattie metaboliche e l’attività di
trasporto neonatale.
78
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.2.
La gestione del rischio clinico
Dall’inizio degli anni 2000 la sicurezza dei pazienti è divenuta un obiettivo importante dei servizi sanitari di
molti paesi occidentali. Da allora l’evoluzione della legislazione ha portato allo sviluppo di programmi con
l’intento di identificare, analizzare ed infine eliminare le possibili fonti di errore nei processi di erogazione e
produzione dei servizi sanitari. Queste attività, organizzate sotto l’etichetta di risk management, sono
sempre più impostate secondo un approccio sistemico, volto a considerare tutti i fattori rilevanti nel
realizzarsi di eventi avversi.
Dal 2008 anche la Regione Veneto ha avviato un proprio programma per la gestione integrata del rischio
clinico nelle aziende del Servizio Sanitario Regionale15. In coerenza con la normativa regionale l’Azienda
Ospedaliera ha attivato nel 2008 una funzione aziendale di Risk Management, in staff alla Direzione
Sanitaria, dedicata alla gestione del rischio clinico ed alla sicurezza dei pazienti e delle cure. Questa nuova
funzione ha, sin da subito, operato alla definizione di un primo Programma Aziendale di Gestione del
rischio.
La nuova organizzazione prevede una “cabina di regia” per la sicurezza aziendale (il Comitato Esecutivo) che
vede il coinvolgimento di servizi e funzioni aziendali competenti. È inoltre presente una Rete aziendale dei
referenti di Risk Management di livello dipartimentale e di unità operativa che è costantemente coinvolta
nella realizzazione e monitoraggio delle attività programmate.
La partecipazione attiva del Risk Manager al Comitato assicura la necessaria integrazione con il Gruppo di
coordinamento delle attività di gestione del rischio, una struttura organizzata, dunque, per garantire ancora
una volta che dall’evento avverso l’organizzazione tragga sistematico insegnamento, al fine di migliorare le
prestazioni sanitarie erogate ai propri cittadini.
Le principali attività, realizzate in questo triennio, a tutela della sicurezza del paziente hanno riguardato:

Identificazione del paziente: introduzione del braccialetto identificativo e di rigorose procedure di
identificazione del paziente per evitare gli scambi di persona16.

Informatizzazione del processo trasfusionale: è stato avviato un progetto di integrazione dei
sistemi informatici aziendali e del Servizio Trasfusionale per la gestione informatizzata delle varie
fasi di gestione degli emocomponenti in Unità Operativa (richieste informatizzate, prelievo di
sangue e trasfusione controllata con braccialetto identificativo al letto del paziente) per garantire la
sicurezza trasfusionale e la tracciabilità del processo.

Sicurezza nell’uso dei farmaci: “La consapevolezza che l’incidente nell’uso dei farmaci, almeno in
ambiente ospedaliero, sia un grosso problema ha oggi prove e documentazione in letteratura”.
L’argomento ha trovato dunque attenzione nel programma dell’Azienda. Di seguito si riportano le
diverse azioni messe in campo dall’Azienda:
o
utilizzo Foglio Unico Terapia: già dal 2012, in tutte le unità operative dell’Azienda è stato
introdotto e messo in uso uso un modello di Foglio Unico di Terapia (FUT) per la
prescrizione e somministrazione della terapia farmacologica17;
15
Delibera di Giunta Regionale n.1831/2008.
16
DGR n.1099/2015.
17
DGR n.1099/2015.
Azienda Ospedaliera Padova
79
80
o
implementazione di un sistema di prescrizione e somministrazione informatizzato del
farmaco;
o
procedure specifiche atte ad identificare i farmaci ad alto rischio, farmaci con nomi e
confezioni simili;
o
sostituzione dei farmaci molto concentrati e quindi pericolosi, con soluzioni diluite.

Chirurgia sicura: che si sostanzia nel garantire l’intervento chirurgico in paziente corretto, con
procedura corretta, in parte del corpo corretta mediante applicazione della procedura di verifica in
fase di preparazione e prima dell’incisione chirurgica, della conta di garze e strumenti.
Contestualizzazione della checklist in vari setting assistenziali specialistici (ostetricia-ginecologia,
day surgery, ortopedia, oculistica, emodinamica, cardiochirurgia).

Riduzione del rischio di caduta dei pazienti: mediante l’identificazione dei pazienti a rischio e
applicazione di misure di prevenzione; allo scopo si è sviluppato anche un programma di
informazione ed educazione dei pazienti e familiari.

Comunicazione e consenso informato: è stato effettuato forte investimento per assicurare
informazioni chiare, complete e coerenti. Stesura di schede informative per descrivere in un
linguaggio chiaro e comprensibile gli atti sanitari a cui vengono sottoposti i pazienti.

Farmacovigilanza: sono state intraprese attività di formazione del personale medico ed
infermieristico sui temi della farmacovigilanza, dal Servizio di Farmacovigilanza (workshop e
incontri periodici con il personale delle Unità Operative, formazione sul campo, ecc.). L’aumento di
segnalazioni di reazioni avverse ai farmaci (ADR) nel 2014 è stato ritenuto conseguente alla
possibilità di dedicare personale specializzato a questa attività (un medico farmacologo), nonché al
cambiamento della normativa che ha ampliato gli ambiti di segnalazione.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.2.1. La prevenzione della trasmissione delle infezioni correlate all’assistenza
I sistemi sanitari moderni sono sempre più spesso chiamati a fronteggiare la sfida di erogare prestazioni
assistenziali di crescente complessità tecnica, garantendo nel contempo il mantenimento di standard
elevati di qualità e appropriatezza.
Per rispondere a questa sfida è necessario perseguire contemporaneamente gli obiettivi dell’efficacia e
della sicurezza, implementando a tutti i livelli delle organizzazioni sanitarie la cultura della gestione e
prevenzione del rischio legato alle attività assistenziali.
In questo contesto, il tema delle infezioni correlate all’assistenza (ICA) costituisce un’opportunità di
miglioramento continuo e di crescita per le organizzazioni ed una sfida di consapevolezza e responsabilità
che coinvolge sia gli operatori sanitari che l’intera collettività.
Le ICA hanno una notevole importanza nel contesto della sicurezza dei pazienti perché sono frequenti,
hanno un elevato impatto sui costi dell’assistenza e sulla salute del paziente e possono essere prevenute
almeno in parte.
Nell’Unione Europea ogni anno circa 4 milioni di pazienti contraggono una ICA, con un numero stimato di
circa 37.000 decessi direttamente correlati.
Nell’Azienda Ospedaliera di Padova, nel contesto di uno studio di prevalenza della ICA ospedaliere condotto
nel 2013 si è evidenziato un tasso di infezioni in linea con quello degli altri centri ad alta complessità (9,5%).
Non tutte le complicanze infettive legate all’assistenza sanitaria possono essere prevenute con le
conoscenze attuali. E’ però necessario applicare tutte le nozioni consolidate sui comportamenti
professionali e azioni organizzative efficaci per ridurre significativamente il rischio di contrarre una ICA.
L’Azienda Ospedaliera di Padova ha messo in campo una serie di azioni finalizzate alla prevenzione e il
controllo delle ICA. Tali azioni riguardano:

la sorveglianza attiva delle principali ICA, in particolare nei reparti ad alto rischio;

l’analisi epidemiologica, lo studio microbiologico e la condivisione in tempo reale delle informazioni
relative alle ICA correlate a germi multiresistenti (MDR);

la formazione del personale (medico, infermieristico, tecnico e operatori di supporto) in merito
all’epidemiologia delle ICA e alle misure di prevenzione;

l’implementazione e la verifica dell’efficace applicazione di procedure e buone pratiche assistenziali
nazionali e internazionali di provata efficacia nel controllo delle ICA;

azioni di informazione ed empowerment rivolte al paziente e al personale sanitario e sociosanitario che opera nelle strutture assistenziali comunitarie;

azioni di sistema per il potenziamento della rete fra operatori dei diversi servizi e i cittadini,
finalizzata ad una migliore circolazione delle informazioni epidemiologiche e alla promozione dei
comportamenti utili per la prevenzione del rischio infettivo.
Azienda Ospedaliera Padova
81
3.2.2. Segnalazione alert/ microrganismi sentinella
Uno degli obiettivi dell’attività di sorveglianza delle infezioni correlate all’assistenza (ICA) è quello di
identificare tempestivamente singoli casi di infezione da microrganismi che vengono definiti “sentinella” (o
alert), a causa della loro elevata patogenicità ed elevata diffusibilità, che richiedono interventi immediati
per limitarne la diffusione.
In collaborazione con l’UOC di Microbiologia e Virologia e con l'Information Technology è stato
implementato e diffuso il “Programma Mercurio” e per l’individuazione tempestiva di microrganismi
sentinella.
Nel 2014 è stato implementato il sistema di segnalazione degli alert con la creazione di uno strumento
informatico che consente di visualizzare, al momento dell’accettazione del ricovero e durante il ricovero, gli
alert pregressi tra cui anche i Multi-Drug Resistant Organism (MDRO). Inoltre, grazie allo stesso strumento,
è possibile inserire manualmente informazioni desunte dalla documentazione personale del paziente,
relative a eventuali isolamenti di patogeni sentinella non identificati presso l’UOC Microbiologia e Virologia
dell’AOP. La divulgazione di questo strumento è stata accompagnata da specifici incontri con i referenti
delle Unità Operative.
82
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.2.3. Implementazione e diffusione in Azienda di un programma informatico per
l'elaborazione di report microbiologici per le UU.OO.
Attraverso il nuovo programma di gestione degli alert è possibile elaborare reports. L’UOC Microbiologia e
Virologia, con la collaborazione della DMO ha prodotto e inviato alle UU.OO. i seguenti reports:

distribuzione resistenza agli antibiotici per Acinetobacterbaumanii, Klebsiellapneumoniae
produttrice di carbapenemasi, Pseudomonasaeruginosa, Enterococchi vancomicina resistenti,
Escherichia coli, Staphylococcusaureus;

numero pazienti con Klebsiellapneumoniae produttrice di carbapenemasi;

trend isolamento per materiali per tipologie di aree.
Un problema emergente in tutti i Paesi è quello della diffusione di germi che sviluppano una progressiva
resistenza a molte classi di antibiotici (MDRO).
Questo problema, strettamente connesso all’utilizzo appropriato degli antibiotici, interessa sia le infezioni
acquisite in ambiente ospedaliero sia quelle acquisite in comunità. Tra questi gli enterobatteri produttori di
carbapenemasi sono considerati un problema di sanità pubblica tanto che il Ministero della Salute ha
attivato nel 2013 una sorveglianza delle infezioni gravi.
L’Azienda Ospedaliera nell’ultimo triennio ha adottato ulteriori misure stringenti di controllo della
diffusione degli Enterobatteri produttori di carbapenemasi:

sorveglianza attiva, tramite screening microbiologico, nelle terapie intensive, nelle chirurgie e
medicine oltre alla sorveglianza dei contatti di pazienti con enterobatteri produttori di
carbapenemasi;

attività di formazione presso le Unità Operative coinvolte da nuovi casi e/o cluster epidemici;

distribuzione di opuscoli informativi per i pazienti portatori e i familiari - Enterobatteri produttori di
carbapenemasi;

controlli periodici nelle UU.OO. dove sono ricoverati i pazienti attraverso auditing per verificare la
corretta applicazione della procedura aziendale “Gestione microrganismi multi resistenti”;

centralizzazione dei pazienti in isolamento presso l'UOC Malattie Infettive.
Azienda Ospedaliera Padova
83
3.2.4. Altri progetti aziendali
IGIENE DELLE MANI
In occasione della giornata Mondiale dell’igiene delle mani, che ogni anno si
celebra il 5 maggio, nel maggio 2014 è stato organizzato un concorso interno
per la promozione di questo gesto semplice e fondamentale “Ti sei lavato le
mani?”. Il progetto è stato promosso dalla Direzione Medica Ospedaliera, in
collaborazione con l’URP e il CRAL, e prevedeva la realizzazione, da parte dei
figli e nipoti dei dipendenti dell’Azienda Ospedaliera di Padova, di disegni che
rappresentassero l’importanza dell’igiene delle mani in ambito ospedaliero.
SORVEGLIANZA DELLE INFEZIONI DEL SITO CHIRURGICO
L’Azienda Ospedaliera di Padova aderisce dal 2009 al Sistema Nazionale Sorveglianza delle Infezioni del Sito
Chirurgico (SNICh).
ASPERGILLOSI
E’ stato predisposto l’adeguamento della struttura di Oncoematologia pediatrica alle nuove esigenze con
revisione dell’impianto di areazione e installazione di filtri assoluti. Inoltre è stata ristrutturata
l’Oncoematologia pediatrica con ridefinizione dei flussi dei pazienti in base al rischio di contrarre infezioni.
LEGIONELLA
Sono stati installati 10 nuovi impianti a biossido di cloro per la prevenzione della legionellosi, nonché filtri
terminali monouso nelle unità ad altissimo rischio. L’aggiornamento della valutazione del rischio e del piano
di monitoraggio ambientale è stato previsto con controlli microbiologici periodici sull’acqua calda e azioni
preventive e correttive a seguito del riscontro di positività.
MALATTIA DA VIRUS EBOLA (MVE)
In occasione dell’evento Ebola è stata costituita un’unità di crisi per l’elaborazione di procedure, flussi
informativi, corsi di formazione ed addestramento di tutti gli operatori delle unità operative e i servizi
potenzialmente coinvolti. La costruzione di una pagina
dedicata all’interno della intranet contenente tutte le
indicazioni aziendali utili agli operatori sanitari per conoscere
come avviene l’identificazione precoce dei casi sospetti e
probabili di Malattia da Virus Ebola (MVE) in Azienda
Ospedaliera di Padova, classificando il livello di rischio per MVE
al fine di adottare le necessarie misure di controllo per ridurre
il rischio di trasmissione del virus ad altri pazienti, operatori
sanitari e visitatori. Nella pagina si trovano Link utili a siti dai
quali recuperare informazioni aggiornate ufficiali e un video
esplicativo sulla corretta modalità di vestizione e svestizione.
84
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.3.
Etica e Bioetica
La sfida etica che emerge in questi ultimi decenni nei luoghi di lavoro ove si esplicano attività di assistenza,
cura, sperimentazione e ricerca con l’uomo e per l’uomo è stata recepita dal PSSRV e collocata nell’ambito
dell’impegno per l’umanizzazione delle attività sanitarie trovando una particolare declinazione nei Comitati
Etici per la sperimentazione o per la pratica clinica.
L’Atto Aziendale dell’Azienda Ospedaliera di Padova ha ripreso il tema e la declinazione all’interno di un
paragrafo che risuona con l’espressione umanizzazione presente nel citato PSSRV. Nel testo di AOP si
riconduce il tema dell’umanizzazione all’orizzonte della “PERSONA”.
Lo “scenario dell’impegno etico” in AOP, manifesta una duplice originalità, anzitutto quella storica: già sul
finire degli anni ’80 nascono le prime esperienze di riflessione, di formazione, di attività di Comitato
nell’ambito dell’etica. È una tra le prime esperienze in ambito nazionale e sicuramente la prima in Veneto.
In questi oltre trent’anni si è potuta realizzare la seconda originalità che è rappresentata dall’assetto
attuale. In AOP sono presenti:

il Comitato Etico per la Sperimentazione Clinica a servizio delle Aziende Sanitarie della Provincia di
Padova;
il Comitato Etico per la Pratica Clinica del Dipartimento della Salute della donna e del bambino
che, come previsto dalla DGR n.983/2014, assume anche una valenza regionale;

il Comitato Etico per la Pratica Clinica per l’Azienda Ospedaliera;

il Servizio di Bioetica collocato presso la Direzione Sanitaria con l’obiettivo di fornire una prioritaria
presa in carico delle richieste provenienti dalle attività assistenziali, di fornire il supporto necessario
alle attività dei Comitati, di realizzare gli eventi formativi che introducono e intensificano le
competenze etiche degli operatori.
Ulteriore elemento di originalità nell’assetto aziendale è la collaborazione con la Fondazione Lanza che dal
1996 mette a disposizione di AOP tutto il suo patrimonio di contatti internazionali e di fondo bibliotecario
in tema di bioetica.
Azienda Ospedaliera Padova
85
3.4.
La Psicologia Ospedaliera
La struttura aziendale di Psicologia Ospedaliera è Unità Operativa Semplice Dipartimentale collocata in
staff al Direttore Sanitario ed attivata con delibera n.1456 il 12 dicembre 2014, come previsto dall’Atto
Aziendale.
Già il Piano Socio-Sanitario Regionale 2012-2016 definisce le attività da implementare ed il Coordinamento
degli Psicologi in merito ha evidenziato le necessità in ambito di psicologia ospedaliera.
In tale contesto nasce l’UOSD di Psicologia Ospedaliera che si propone ed è già attiva per:
86

organizzare le prestazioni di natura psicologica clinica in ambito ospedaliero, esterne all’area
psichiatrica;

partecipare ai percorsi assistenziali che si avvalgono della professionalità dello psicologo per attività
diagnostica e di consulenza, di sostegno e riabilitazione, anche neuropsicologica e psicoterapia
breve, integrando la presenza dello psicologo allo staff medico-infermieristico nel percorso
diagnostico-terapeutico, secondo protocolli d’intervento condivisi, a partire dalla comunicazione
della diagnosi sino alla dimissione, sostenendo i familiari, favorendo la comunicazione e l’efficacia
dell’ informazione, collaborando nella gestione delle situazioni di crisi e di difficoltà di attuazione
degli interventi;

erogare consulenze psicologiche agli operatori dell’Azienda, per la gestione di situazioni complesse
rispetto agli ambiti cognitivi ed emotivi del paziente e dei familiari;

programmare e realizzare attività di ricerca in collaborazione con i professionisti dell’Azienda
Ospedaliera e con l’Università degli Studi di Padova;

supportare a livello psicologico il personale dell’Azienda Ospedaliera, con l’attivazione di un
ambulatorio dedicato, sulla crisi psicologica in ambito lavorativo, in collaborazione con la Medicina
Preventiva aziendale;

supportare la formazione psicologica del personale sanitario dell’Azienda Ospedaliera in relazione
al ruolo assistenziale. Formazione rivolta alle equipe di cura, con programmi di formazione
psicologica specifici (emergenza-urgenza, area medica e chirurgica, area materno infantile area
trapianti di organo), per promuovere la capacità comunicativa e relazionale e migliorare le strategie
organizzative, in collaborazione con il gruppo strategico sulla valutazione dello stress lavoro
correlato e benessere organizzativo e con l’UOC Rapporti con l’Università e Formazione che
sviluppa, per ogni richiesta di formazione psicologica nelle UOC, un percorso di analisi
organizzativa, che permette di comprendere le domande sottese e costruire esperienze formative
sul campo che sviluppino anche processi riorganizzativi;

favorire la formazione e l’aggiornamento degli psicologi operanti in Azienda;

essere soggetto per supervisione e tutoraggio degli psicologi frequentatori, tirocinanti,
specializzandi e borsisti afferenti al servizio.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.5.
L’innovazione nei servizi di Laboratorio
Le iniziative più importanti che sono state sviluppate ed attivate nell’area della Medicina di Laboratorio
sono riassumibili in:

Creazione ed attivazione di un dipartimento aziendale, medicina di laboratorio: il dipartimento
comprende per la prima volta tutte le UOC e UOSD dell’area dei servizi di laboratorio dell’AOP,
dell’ULSS 16 ed in particolare UOC Medicina di Laboratorio, Anatomia Patologica e Citodiagnostica,
Microbiologia-Virologia e Genetica Medica ed Epidemiologica. L’attività del dipartimento ha già
dimostrato l’importanza dell’integrazione strutturale fra le diverse componenti dell’area della
diagnostica di laboratorio.

Consolidamento diagnostiche specialistiche: il consolidamento delle attività diagnostiche svolte in
parte da laboratori specialistici ha portato non solo a riconvertire l’attività all’interno dei laboratori
istituzionali ma ad attivare nuove aree diagnostiche quali: 1)la determinazione dei biomarcatori di
Alzheimer e delle demenze; 2) diagnostica di ormoni con tecniche di spettrometria di massa (es.
cortisolo e cortisone salivari); 3) diagnostica di screening e conferma delle droghe d’abuso, anche
su matrice pilifera; 4) diagnostica specialistica delle malattie autoimmuni neurologiche.

Consolidamento della diagnostica molecolare: è stato acquisito un Next Generation Sequencing
utilizzato a livello dipartimentale per consolidare la diagnostica molecolare sia per quanto riguarda
la genetica medica che la patologia molecolare in ambito biochimico-clinico e microbiologicovirologico. È stato definito il piano di attivazione dell’attività di diagnostica molecolare in ambito di
Anatomia Patologica con acquisizione di tecnologia specificamente dedicata al profiling molecolare.

Appropriatezza: sono stati avviati progetti per migliorare l’appropriatezza prescrittiva,
specialmente con l’attivazione del blocco informatico delle ripetizioni di esami prima del cosiddetto
“intervallo minimo di ripetizione” con dimostrata riduzione del tasso di inappropriatezza.

Ampliamento dell’offerta dei servizi: è stata avviata un’importante attività formativa volta a
documentare la qualità pre-analitica, specialmente le modalità di prelievo e sul corretto utilizzo dei
dispositivi di sicurezza. È stata data applicazione immediata al DRG n. 1169 con l’apertura del
Centro Prelievi nelle festività a partire da domenica 4 ottobre 2015.

Acquisizione beni e servizi: sono state portate a termine tre gare di importanza strategica per
acquisizione di beni e servizi e sono stati messi a punto i capitolati tecnici e portati all’approvazione
da parte della CRITE altre 4 richieste di gara. Fra le gare già ultimate va ricordata l’acquisizione del
materiale da prelievo con adempimento al recepimento della Direttiva Europea sui sistemi che
prevengono le punture accidentali e il rinnovo della strumentazione per il settore urgenze che ha
consentito significativi risparmi di spesa a livello dipartimentale (sia in AOP che ULSS 16).
Azienda Ospedaliera Padova
87
3.6.
L’innovazione nel servizio Immunotrasfusionale
In circa 1.000 giorni18 nell’Azienda Ospedaliera 12.464 pazienti hanno ricevuto 73.137 unità di globuli rossi
concentrati, 3.074 pazienti sono stati trasfusi con 24.556 unità di plasma e 1.605 pazienti sanguinanti o a
rischio di sanguinamento sono stati curati con 10.026 concentrati di piastrine: solo in AOP, pertanto, sono
stati trasfusi 107.719 unità di emocomponenti, pari a oltre 100 unità al giorno.
L’U.O.C. Immunotrasfusionale provvede anche al fabbisogno di altri ospedali della città, come il S. Antonio,
l’Istituto Oncologico Veneto, la Casa di cura di Abano Terme e le case di cura private, per un totale di
134.891 emocomponenti nel periodo indicato.
Le principali attività operative che vengono svolte in AO sono, oggi, le seguenti:
1. Gestione trasfusionale su pazienti con laboratorio di automazione immunoematologica: le indagini
immunoematologiche necessarie per la sicurezza della trasfusione effettuate per pazienti ricoverati e
trasfusi in AO sono il gruppo sanguigno e la relativa verifica, completo di fenotipo Rh e D u, Test di Coombs
Indiretto e Test di Coombs Diretto, identificazione anticorpale e controllo di gruppo nelle unità
trasfusionali: ogni anno vengono effettuati circa 190.200 test. Per le specifiche conoscenze e competenze, è
stata sviluppata anche la diagnostica eritrocitaria in biologia molecolare, per casistica molto selezionata:
per pazienti con programma di trasfusione a lungo termine, con fenotipo raro e ad alto rischio di
immunizzazione si è costituito un archivio genotipico di oltre 600 donatori disponibili, tipizzati ciascuno per
15 antigeni diversi.
2. Tipizzazione HLA: Il laboratorio HLA è accreditato EFI (European Federation for Immunogenetics) dal
2004 per tutte le attività elencate in seguito ed è operativamente collegato con le strutture nazionali ed
internazionali preposte all’attività trapiantologica. In particolare svolge le seguenti funzioni: Laboratorio di
Riferimento del Centro Trapianti dell’Oncoematologia Pediatrica, della Banca del Sangue del Cordone
Ombelicale (PDCBB) e del reparto di Ematologia dell’Azienda Ospedaliera di Padova, del reparto di
Oncologia dell’Istituto Oncologico Veneto, dei reparti di Ematologia e Oncologia di Rovigo e del Centro di
trapianto di rene e pancreas dell’adulto e del paziente pediatrico. E’ laboratorio di riferimento per lo studio
di HLA e malattie e di Farmacogenomica associata all’HLA per le provincie di Padova e Rovigo. Nel
laboratorio si svolgono anche la tipizzazione in biologia molecolare degli antigeni minori eritrocitari e la
tipizzazione in biologia molecolare degli antigeni piastrinici.
3. Aferesi terapeutica e raccolta di cellule staminali: l’attività svolta presso l’Unità di Aferesi, articolazione
della U.O.C. Immunotrasfusionale, comprende tutte le principali procedure di aferesi terapeutica: plasmaexchange, principalmente nelle malattie sostenute da una patogenesi autoimmune, eritro-exchange nelle
malattie del globulo rosso quali l’anemia falciforme, LDL-aferesi, per il trattamento delle ipercolesterolemie
familiari, immunoadsorbimento, per la rimozione selettiva di anticorpi specifici, leucoaferesi terapeutica,
nelle leucemie acute con iperleucocitosi prima di iniziare il trattamento chemioterapico, granulocitoaferesi
selettiva su colonna, per la terapia delle malattie infiammatorie croniche intestinali, fotochemioterapia
extracorporea, per il trattamento della Graft versus Host Disease post trapianto di midollo osseo e nel
rigetto d’organo cellulomediato. Alle procedure terapeutiche si aggiungono alcune procedure aferetiche di
tipo produttivo: leucoaferesi per raccolta di cellule staminali da sangue periferico (autologhe ed omologhe),
granulocitaferesi produttiva, linfocitoaferesi per DLI (“donorlymphocyteinfusion”).L’Unità di Aferesi
Terapeutica è uno dei principali Centri a livello nazionale, dove si applicano i protocolli terapeutici più
18
88
Periodo che va dal 1 gennaio 2013 al 30 settembre 2015.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
completi e innovativi: negli ultimi anni la disponibilità di tecnologie e competenze ha consentito anche il
trapianto d’organo, in particolare del rene, anche in pazienti con incompatibilità immunologica per la
presenza di anticorpi anti-HLA o anti-AB0.
4. Raccolta di sangue intero ed emocomponenti: al Centro di raccolta del Sangue e degli emocomponenti
afferiscono ogni anno oltre 7.000 donatori per accedere alla donazione di sangue, plasma e/o piastrine,
contribuendo in maniera determinante al fabbisogno trasfusionale degli ospedali di Padova. In
collaborazione con le associazioni dei donatori, siamo impegnati nel migliorare la gestione della chiamata
del donatore allo scopo di prevenire gli eccessi di disponibilità di sangue, ma soprattutto, problema più
frequente a Padova, i momenti di carenza che si verificano prevalentemente nel periodo estivo e in quello
immediatamente post-natalizio. L’introduzione dell’informatica anche nella gestione della donazione,
avviata nel 2015, con possibilità di prenotazione e programmazione della donazione, consentirà la migliore
gestione della risorsa sangue, delle risorse tecnologiche e umane.
Grazie al Dipartimento provinciale, la cui Direzione organizzativa ha sede in questa U.O.C., si è contribuito
in maniera rilevante alla realizzazione del Polo Unico di Validazione degli emocomponenti che ha sede
presso l’ULSS 15 (P.O. di Camposampiero) e alla realizzazione del Polo Unico di Lavorazione del sangue, che
ha sede presso l’ULSS 16 (P.O. di Piove di Sacco), andando a completare il processo di riorganizzazione delle
attività trasfusionali secondo le direttive regionali. Ugualmente, su mandato regionale, si è contribuito in
maniera determinante alla realizzazione del Laboratorio Regionale di Immunologia dei Trapianti che ha
sede nell’ULSS 15.
Grazie alla stretta collaborazione con la Direzione Medica e con l’Information Technology, è stato anche
possibile allestire un programma di gestione delle attività, un vero e proprio sistema di business intelligence
per il controllo delle attività trasfusionali e per la clinical governance, Qlik-View, che recentemente la
Regione ha fatto proprio: in particolare il rischio di errore di identificazione del paziente in una delle
numerose fasi del processo della trasfusione. L’introduzione del braccialetto identificativo al momento del
ricovero associato al sistema di controllo informatico EmonetWeb costituisce uno dei sistemi di maggiore
garanzia oggi disponibili in Italia per la prevenzione dello scambio di paziente.
Azienda Ospedaliera Padova
89
3.7.
I progetti e la ricerca clinica
Il D.L.vo n. 502/1992 e ss.mm.ii. ha previsto19 l’istituzione delle Aziende Ospedaliere per specifiche esigenze
assistenziali, di ricerca scientifica e di didattica del Servizio Sanitario Regionale, precisando20che la ricerca
sanitaria risponde al fabbisogno conoscitivo e operativo del Servizio Sanitario Nazionale e ai suoi obiettivi di
salute.
Il Piano Socio-Sanitario Regionale 2012-201621 prevede l’interesse del SSSR nel sostenere, in tutti i modi
possibili, la ricerca e l’innovazione, costituendo un indirizzo di programmazione regionale il potenziamento
della capacità di didattica e di ricerca diffusa, che coinvolga anche le Aziende ULSS e gli IRCSS nell’ambito di
reti e progetti congiunti, al fine di coniugare le funzioni di programmazione socio-sanitaria con quelle di
ricerca ed innovazione ed il consolidamento del sistema delle Aziende Ospedaliere Universitarie e,
attraverso di esse, l’integrazione tra pratica clinica e ricerca universitaria, con valorizzazione delle
eccellenze.
L’Azienda Ospedaliera ha quindi recepito nell’Atto Aziendale22 gli indirizzi di programmazione statale e
regionale, prevedendo nella propria mission, in quanto sede di riferimento per la Scuola di Medicina e
Chirurgia dell'Università degli Studi di Padova, l’integrazione delle attività di assistenza, didattica e ricerca,
sia tramite l’organizzazione e la gestione delle attività assistenziali e di ricerca clinica direttamente ed
attraverso il governo delle reti cliniche integrate previste dalla programmazione regionale, sia favorendo il
trasferimento nell’attività assistenziale delle conoscenze acquisite con la ricerca clinica, la valutazione ed
adozione di nuove tecnologie nonché l’implementazione di modelli gestionali innovativi.
L’Azienda Ospedaliera, in aderenza ai contenuti e alle scelte del Piano Triennale Aziendale 2013-2015, ha
previsto nei Documenti di Direttive approvati annualmente il consolidamento delle azioni di sostegno
all’innovazione ed alla ricerca clinica, ed in particolare alla ricerca indipendente, che hanno consentito
nell’ultimo quinquennio l’attivazione di circa 600 studi clinici promossi da personale sanitario dipendente o
universitario in convenzione.
Gli studi clinici profit e non profit in corso di svolgimento in seno all’Azienda Ospedaliera di Padova sono
riassunti nella loro numerosità, per gli anni 2013 e 2014, nei grafici seguenti.
19
All’art. 4.
20
All’art. 12-bis.
21
Approvato con legge regionale n. 23 del 29 giugno 2012.
22
Approvato con deliberazione n. 555 del 23 maggio 2014 e ss.mm.ii.
90
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Il costante sviluppo dell’attività di ricerca nelle differenti tipologie – sperimentazioni cliniche, ricerca
sanitaria finalizzata ministeriale e regionale, PRIHTA, progetti internazionali – ha reso necessario ridefinire
nella sua composizione e nella dotazione della strumentazione tecnologica di supporto, l’infrastruttura
aziendale amministrativa e di governance.
Istituito con deliberazione n. 884 del 7 ottobre 2011 per garantire una presenza locale di supporto ai
ricercatori, sostenere la ricerca indipendente e assicurare una gestione organica degli studi23, la posizione
centrale del Nucleo per la Ricerca Clinica, anche nei rapporti con il Comitato Etico per la Sperimentazione
Clinica della Provincia di Padova, con cui collabora per consentire una valutazione degli studi completa degli
elementi di fattibilità locale, è stata rafforzata con un forte accrescimento della dotazione organica, che
rispecchia le diverse competenze – giuridico-amministrative, metodologiche, farmacologiche ed
informative – necessarie per garantire un concreto supporto agli sperimentatori.
Alla luce, quindi, della configurazione e della realizzazione di una piattaforma regionale a supporto delle
attività dei Comitati Etici, l’Azienda Ospedaliera si è dotata analogamente di una piattaforma informativa
per la gestione integrata del processo amministrativo ed economico della ricerca clinica, in grado di
integrarsi con lo strumento utilizzato dall’Ufficio di Segreteria Tecnico-Scientifica, che renderà il processo
della ricerca clinica tracciabile, visibile e misurabile in modo molto semplice anche e soprattutto per i
responsabili scientifici.
Per la promozione alla ricerca L'Azienda Ospedaliera ha attrezzato nella sede S. Pietro d'Abano di via Orus,
dei laboratori, capaci di accogliere i gruppi universitari di ricerca clinica, dispersi fino ad oggi nei vari edifici
del complesso ospedaliero, concentrando in questa sede una "massa critica" di grande spessore scientifico.
L'obiettivo è quello di promuovere la "medicina traslazionale" che si basa sulla capacità di trasferire nuove
conoscenze della scienza di base a quella biomedica in modo da generare applicazioni diagnostiche e
terapeutiche avanzate, traducendo la scoperta scientifica che avviene nei laboratori di ricerca in risultati
clinici al letto del malato.
Questo centro di ricerca interdipartimentale, si completa con la presenza di un laboratorio dedicato alla
"Proteomica" di diagnostica avanzata e della "Cell-Factory" dedicata alla terapia genica e potrà confrontarsi
con i ricercatori dell'Istituto Veneto di Medicina Molecolare situato in una sede contigua.
23
Ai sensi della DGRV n.4430/2006, come rivista con DGRV n.1066/2013.
Azienda Ospedaliera Padova
91
3.8.
L’abbattimento dei tempi di attesa per le prestazioni ambulatoriali
L’erogazione delle prestazioni entro i tempi appropriati alle necessità di cura degli assistiti rappresenta una
componente strutturale dei livelli essenziali di assistenza; è infatti basilare garantire un accesso adeguato in
relazione alle condizioni cliniche valutate dal medico responsabile. In particolare, per la specialistica
ambulatoriale sono state implementate da parte di questa Azienda Ospedaliera tutte le azioni inerenti a:
92

Pianificazione annuale della produzione attraverso la razionalizzazione dell’offerta, anche con
accordi stipulati con l’ULSS 16 recanti i volumi per ciascuna branca specialistica da assicurare per i
cittadini residenti nel territorio dell’azienda sociosanitaria.

Governo della domanda attraverso azioni sull’appropriatezza e programmazione: alla luce del fatto
che, come noto, sui tempi di attesa ha notevole impatto l’appropriatezza degli accessi alle
prestazioni, si è focalizzata l’attenzione sulla razionalizzazione dell’offerta aziendale
(predisposizione di uno schema univoco del piano di produzione), sul miglioramento
dell’appropriatezza prescrittiva (obbligatorietà dell’indicazione delle classi di priorità e del quesito
diagnostico).

Regole uniformi di accesso ai servizi: attraverso i lavori del gruppo tecnico “Governo dell’offerta”
ha perseguito l’obiettivo di pervenire a forme di coordinamento interaziendale (ULSS 16, AOPD e
IOV) per assicurare lo sviluppo omogeneo dei sistemi CUP, nell’ottica di una rete locale, anche al
fine di dare risposte adeguate ed omogenee ai cittadini, individuare specifiche di sistema utili per il
governo dell'intera offerta in ambito aziendale, formulare proposte di implementazione in
supporto al Piano regionale per il contenimento dei Tempi di Attesa oltre che ai Programmi
aziendali, condividere le modalità di attuazione delle azioni utili alla semplificazione dell’accesso del
cittadino (sistemi CUP, CUP-WEB, CUP integratore, sistemi di pagamento, Pagonline, ecc.).

Evoluzione della gestione degli accessi con l’ampliamento delle disponibilità nel sistema CUP.

Indicazioni organizzative per l’erogazione di percorsi a pazienti complessi: al fine di facilitare
l’accesso ai cittadini sono state aggiornate le indicazioni per l’organizzazione ed il funzionamento
delle attività di Day Service ambulatoriale (DSA), una modalità organizzativa finalizzata, attraverso
la creazione di percorsi predefiniti, al trattamento dei casi clinici acuti o cronici che richiedono
prestazioni complesse, al fine di ridurre gli accessi inappropriati al Pronto Soccorso nonché
uniformare la compartecipazione alla spesa del cittadino secondo le indicazioni regionali (DGR
1079/2007).

Gestione informatizzata nel processo prescrizione/prenotazione/refertazione/pagamento.

Monitoraggio dei tempi di attesa: ha riguardato tutte le prestazioni specialistiche con particolare
riferimento a quelle previste dal Piano nazionale e conseguentemente dal Piano regionale sul
contenimento dei tempi di attesa. Sono stati analizzati sia i tempi di attesa effettivi che quelli
prospettici secondo le modalità previste nelle delibere della Giunta Regionale. Dal 2007 i tempi di
attesa vengono rilevati distinguendo l’ambito di garanzia dell’utente, a seconda che la prenotazione
venga o meno effettuata nell’ambito territoriale di riferimento e viene evidenziata l’eventuale
diversa scelta dell’utente al di fuori di questo ambito. La valutazione dei tempi di attesa avviene
quindi considerando ciascun ambito di garanzia (distrettuale, sovra-distrettuale e aziendale) e non
la singola struttura erogante; vengono perciò monitorati i tempi di attesa per le prestazioni
richieste direttamente all'AOP.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015

Condizioni di erogabilità in pronto soccorso: successivamente alla Deliberazione di Giunta
Regionale n. 863/11 sono entrate in vigore le nuove regole per l’accesso al Pronto Soccorso, sono
state definite le condizioni per le quali non è prevista la partecipazione alla spesa, relative ai
pazienti che presentano quadri patologici che debbano essere affrontati urgentemente, non
lasciando margine di tempo utile per accedere a visita specialistica urgente tramite il proprio
medico curante, e che, andando il più delle volte verso una rapida risoluzione, possono essere
dimessi direttamente dai servizi di pronto soccorso, senza necessità di ulteriore osservazione e/o di
ricovero.

Monitoraggio delle sospensioni dell’attività di erogazione: sono state recepite le linee guida
“Regolamentazione della sospensione dell’attività di erogazione delle prestazioni” prodotte dal
“Mattone nazionale Tempi di attesa” l’applicativo TAPS, utilizzato per il monitoraggio dei tempi di
attesa prospettici è stato dotato di nuove funzionalità atte alla registrazione in tempo reale da
parte dell’Azienda Ospedaliera dell’evento di sospensione dell’attività.

Regolamentazione dell’attività libero professionale: la programmazione e la verifica dell’attività ha
avuto la finalità, da parte di ciascuna Azienda Ospedaliera, di garantire l’equilibrio tra il regime
istituzionale e in libera professione, come esplicitato nella DGR 863/11. E’ stato necessario
regolamentare i volumi di attività e i tempi di attesa affinché il ricorso alla libera professione sia
conseguenza della libera scelta del cittadino e non di carenza nell’organizzazione dei servizi resi
nell’ambito dell’attività istituzionale. Nella redazione del Piano Attuativo l’Azienda Ospedaliera ha
distinto in modo puntuale, per ciascuna prestazione oggetto di monitoraggio, i volumi offerti in
regime istituzionale da quelli offerti in regime di libera professione e a curare la completezza dei
dati da trasmettere al flusso informativo dell’assistenza specialistica ambulatoriale (SPS) al fine di
confrontare i volumi di attività.

Comunicazione: l’Azienda Ospedaliera ha definito il proprio piano di comunicazione con particolare
riferimento all’accessibilità dell’offerta, alle eventuali innovazioni normative ed organizzative, alle
caratteristiche dei diversi regimi di erogazione (servizio sanitario nazionale e libera professione) e
alle regole a tutela dell’equità e della trasparenza; a livello aziendale sono state avviate azioni di
comunicazione nei confronti dei rappresentanti dei cittadini (parti sociali, associazioni di tutela e
volontariato) sull’utilizzo dei servizi ed esplicitazione sui diritti, corrette aspettative e doveri da
parte dell’utenza. Ad esempio il cittadino, nel caso di impossibilità a presentarsi per
l’appuntamento, è tenuto a dare disdetta della prenotazione secondo le indicazioni e le modalità
predisposte e rese note dall’Azienda sanitaria; a livello regionale sono state pubblicate le modalità
organizzative aziendali, le regole di accesso, diritti e doveri dei cittadini attraverso il portale sui
tempi di attesa (www.http://www.sanita.padova.it/servizi-on-line/,13.it), in cui sono stati resi
evidenti i tempi di attesa per le prestazioni programmabili e per le prestazioni differibili con il
dettaglio degli ambiti di garanzia e le relative strutture eroganti. Sul portale CUP-WEB è prevista la
possibilità di prenotare via web le prestazioni specialistiche messe a disposizione da parte
dell’Azienda secondo regole omogenee condivise con l’ULSS 16 di Padova, e di verificare
l’erogabilità ed il primo appuntamento disponibile per tali prestazioni.
Azienda Ospedaliera Padova
93
I risultati sono stati progressivi, ma particolarmente rilevanti per tutte le classi di priorità (A- a breve, B –
differita, C – programmata) e già dal 2014 permettono di raggiungere ampiamente gli standard e gli
obiettivi fissati dalla Regione per tutte le Aziende Sanitarie.
% soddisfazione tempi di di attesa
100%
90%
80%
70%
2012 2°semestre
60%
2013 1° semestre
50%
2013 2°semestre
40%
2014 1° semestre
30%
2014 2°semestre
20%
2015 1° semestre
10%
0%
A
94
Azienda Ospedaliera Padova
B
C
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.9.
Le aperture straordinarie
La sfida, posta dal problema delle liste di attesa al sistema dei servizi, si riassume nell’obiettivo di fare in
modo che le risorse mobilitate producano miglioramenti reali, tempestivi e non transitori, nel grado di
responsività alla domanda espressa, evitando di subire quei costi evitabili con un organico piano di
intervento, che contenga azioni sull’appropriatezza del consumo, azioni sull’efficienza del sistema di
produzione e sulla produttività delle risorse.
Pertanto nel piano di adozione di nuove modalità organizzative, contenute anche negli obblighi della DGR
n.320/2013, di particolare rilevanza strategica nell’ambito del governo dell’assistenza di medicina
specialistica e del contenimento dei tempi di attesa in regime ambulatoriale, è emersa la necessità di
estendere le attività sanitarie e l’accesso alle prestazioni ambulatoriali con orari prolungati e diversificati in
grado di incontrare le necessità delle famiglie e i bisogni dei cittadini, con particolare riguardo all’apertura
di alcuni servizi anche nelle ore serali del lunedì, mercoledì, sabato e domenica.
Dal primo settembre 201324per assorbire le liste d'attesa, per le visite specialistiche e prestazioni
strumentali, ma soprattutto per offrire maggiori risposte ai pazienti, a livello locale e regionale sulla
governance dei tempi di attesa, l’offerta oraria è stata ampliata dalle ore 20.00 alle ore 24.00 nei giorni
feriali di lunedì e mercoledì, il sabato con l’apertura nella fascia oraria compresa tra le ore 14.00 alle 19.00
e dalle ore 20.00 alle 24.00, l’apertura domenicale invece è prevista dalle ore 8.00 alle 19.00 e dalle ore
20.00 alle 24.00.
In accordo con l’Azienda ULSS 16 di Padova è stato individuato un gruppo di prestazioni ambulatoriali che
da diverso tempo si contraddistinguono, a livello di rilevazione regionale, presentando uno stato di
sofferenza nel rispetto dei tempi di attesa nel territorio. Per questo motivo, al fine di concorrere al
miglioramento nella tempistica di attesa, si è provveduto con l’implementazione di ulteriori calendari
dedicati. L’individuazione delle prestazioni è stata oggetto di contrattazione integrativa aziendale,
ottenendo parere favorevole ai protocolli d’intesa predisposti, dai rappresentanti delle categorie
interessate. L’accordo convenuto con l’Azienda ULSS 16 garantisce 20 ore per Risonanza Magnetica e 20
ore di esami ecografici a settimana. Sempre in questi orari vengono erogate alcune prestazioni oggetto di
accordo con l’Azienda ULSS 16 dell’offerta “di Base”.
La scelta delle prestazioni da erogare nelle fasce orarie previste dalla DGR n.320/2013 è stata effettuata in
base a tre criteri:
1. necessità di potenziare l’offerta per gestire criticità dei tempi di attesa per prestazioni segnalate
dall’Azienda ULSS16;
2. sostenibilità organizzativa per l’Azienda Ospedaliera di Padova;
3. disponibilità del personale, in quanto l’adesione, in base a quanto previsto dalla normativa
regionale, è su base volontaria.
24
In applicazione a quanto previsto nell’allegato A della DGR n.320/2013.
Azienda Ospedaliera Padova
95
96
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.10. L’utilizzo delle grandi apparecchiature
L’Azienda Ospedaliera ha attualmente in dotazione:

6 Risonanze Magnetiche in uso e 1 dismessa: di quelle in uso, 1 è dislocata in Istituto di Radiologia
al Policlinico, 2 in Radiologia al Monoblocco, 2 in Neuroradiologia e 1 in Pediatria; quella in
Ortopedia è dismessa;

7 Tac in uso: 2 in Radiologia al Monoblocco, 2 in Istituto di Radiologia al Policlinico, 1 in Pediatria, 1
in Ortopedia e 1 in Neuroradiologia.
Il numero di apparecchiature è apparentemente elevato, ma occorre considerare che:

Le apparecchiature obsolete non vengono dismesse ma dedicate alla gestione delle urgenze o con
funzione di back-up (“muletto”) in caso di guasti o di manutenzioni programmate;

Alcune apparecchiature sono utilizzate per eseguire esami a pazienti dedicati:

o
1 RM e 1 TAC sono dislocate in Pediatria e utilizzate esclusivamente per pazienti pediatrici,
come da autorizzazione regionale; si sottolinea che gli esami eseguiti ai bambini prevedono
la sedazione e sono, comunque, mediamente più lunghi.
o
1 TAC è dislocata in Ortopedia per i pazienti ortopedici.
Per la configurazione a padiglioni dell’Azienda Ospedaliera, le apparecchiature sono dislocate in 5
sedi operative: Monoblocco, Policlinico, Neuroradiologia, Pediatria e Ortopedia.
L’attività di Radiologia e Neuroradiologia erogata in Azienda Ospedaliera risente del fatto che:

l’attività in urgenza deve essere comunque garantita e richiede apparecchiature sempre disponibili,
con possibile impatto sulla routine, oltre che tempi maggiori di esecuzione;

l’attività per interni (il 51% delle prestazioni di Radiologia e il 60% di quelle di Neuroradiologia nel
2013) è rivolta a pazienti che, in un’Azienda Hub, sono mediamente più complessi, anche in termini
di peso medio del DRG;

all’attività di radiologia tradizionale vanno aggiunte le prestazioni di radiologia interventistica che
richiedendo molto tempo e sempre più impattano sulla routine;

l’attività didattica garantita dal personale medico e tecnico ha ripercussioni in termini di
produttività per ora lavorata;

la localizzazione in più sedi delle apparecchiature, l’attività nelle sale operatorie e al letto del
paziente, comporta una frammentazione/dispersione organizzativa soprattutto per le risorse
dedicate.
Nel 2014 l’attività complessivamente erogata della disciplina Radiologia è aumentata rispetto al 2013 (+5%,
+10.921 prestazioni a cui corrisponde un incremento del valore di 2,4 milioni di euro). In particolare
l’attività per esterni è aumentata del 13% in termini di volumi (+13.018 prestazioni), a fronte di una leggera
riduzione di quella per interni (-2%, -2.097 prestazioni).
Azienda Ospedaliera Padova
97
210.000
190.000
n. prestazioni
170.000
150.000
130.000
110.000
90.000
70.000
50.000
Esterni
Interni
2013
TOTALE
2014
Dato 2014 preconsuntivo sottostimato
L’incremento dell’attività si è verificata prevalentemente per TAC e RM, prestazioni quindi che prevedono
l’utilizzo di grandi apparecchiature (+3.623 TAC e +5.275 RM per pazienti esterni):
nr. prestazioni per esterni
16.000
14.000
12.000
10.000
8.000
6.000
4.000
2.000
0
TAC
Anno 2013
98
Azienda Ospedaliera Padova
RM
Anno 2014
Bilancio di Mandato 2013-2015
3.11. La vocazione internazionale dell’Azienda
La vocazione all’internazionalizzazione dell’Azienda, quale Centro di riferimento per le cure - ruolo assunto
negli anni con crescente importanza - viene confermata anche dalla nuova importante attribuzione
conferita dalla Regione Veneto con la DGR n.75 nell’anno 2015, attraverso l’istituzione del Punto di
Contatto Regionale per l’Assistenza Sanitaria Transfrontaliera, proprio presso l'Azienda Ospedaliera di
Padova.
La disposizione regionale25 consente a tutti i cittadini europei la libertà di scegliere il luogo di cura in un
qualsiasi Paese dell'Unione Europea.
In ragione di quanto precisato viene facilitato l'accesso ad un'assistenza sanitaria transfrontaliera sicura e di
qualità, definendo la possibilità riconosciuta al cittadino europeo di avvalersi dei prestatori di assistenza
sanitaria - sia pubblici che privati - e stabilendo l'istituzione da parte di ogni Stato Membro di uno o più
punti di Contatto Nazionali e Regionali, al fine di fornire tutte le informazioni necessarie alla tutela della
salute.
Da anni, inoltre, l’Azienda risponde alle richieste di cooperazioni sanitarie internazionali con organismi o
associazioni no profit di paesi stranieri come, ad esempio, accordi di collaborazione per progetti nel campo
dell’oncologia, dell’ematologia e del trapianto di cellule staminali emopoietiche a favore di pazienti in età
pediatrica provenienti dal Venezuela.
Questa collaborazione ha permesso la cura di decine di bambini sudamericani affetti da malattie
oncoematologiche, la cui cura presso il proprio Paese d’origine non sarebbe stata possibile. E’ stato inoltre
permesso il trasferimento di expertise clinica di alta specialità a personale medico ed infermieristico
venezuelano, tramite periodi di formazione in AOP.
L’Azienda Ospedaliera ha, altresì, formalizzato accordi con Associazioni Onlus, ad esempio della Repubblica
del Kazakhstan, per la cura di leucemie con pochissime aspettative di vita se non trattate in tempo,
attraverso la metodica del trapianto di cellule staminali di midollo osseo.
Risulta inoltre in essere da anni una proficua collaborazione con “Tricare” - un programma del Governo
degli Stati Uniti - che facilita l'assistenza sanitaria attraverso specifici accordi con le strutture sanitarie di
eccellenza territoriali. In particolare, detti servizi sono svolti a favore della comunità militare americana di
Vicenza, non essendo disponibili presso il Poliambulatorio Militare Americano esistente all’interno della
stessa Caserma Ederle.
25
Tale provvedimento regionale recepisce la Direttiva Europea 2011/24/UE, applicata in Italia con il Decreto Legislativo n. 38/2014.
Azienda Ospedaliera Padova
99
100
Azienda Ospedaliera Padova
4 – Azienda: personale,
risorse e investimenti
102
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.1.
Il bilancio aziendale
L’esercizio 2013, così come il 2014, hanno presentato un miglioramento del risultato di esercizio rispetto
agli anni precedenti. Il risultato di esercizio 2014 è pari a – 22,8 milioni di euro, con un costo della
produzione di 561,3 milioni di euro e un valore della produzione pari a 552,8 milioni di euro.
Lo stesso andamento è confermato dal risultato di gestione, che considera il risultato di esercizio al netto
della gestione finanziaria e straordinaria, quindi in considerazione della sola gestione caratteristica.
Il risultato è stato, in questi anni, sempre migliore del risultato pianificato dalla Giunta Regionale e dal
Consiglio Regionale con DGR 154/CR che hanno, nel 2012, stabilito il finanziamento regionale provvisorio
da riconoscere a questa Azienda per il successivo triennio 2013-2015 e il risultato economico obiettivo.
Il risultato pianificato, seppur in miglioramento, è fortemente negativo ammettendo quindi la natura
strutturale della perdita per questa Azienda.
Risultato pianificato
2013
2014
2015
-38.700.000 euro
-34.400.000 euro
-28.667.000 euro
Le ragioni di ciò sono da individuare nelle modalità e nell’importo del finanziamento e di cui, già nel 2013, la
Direzione aveva informato la Regione, proponendo alcuni modelli di sviluppo per garantire la sostenibilità
economico-finanziaria all’AOP.
La situazione del patrimonio netto che ha evidenziato un evidente miglioramento dopo aver raggiunto
valore di -144 mln di euro nel 2012 ha infatti registrato un risultato positivo pari a circa 38 mln di euro nel
2013 (+182 mln di euro), e un ulteriore miglioramento nel 2014 fino al valore di 121 milioni di euro. Tale
miglioramento è dovuto in parte dalla copertura da parte della Regione delle perdite pregresse
determinando una ricapitalizzazione del Patrimonio Aziendale, ma soprattutto dall’erogazione delle tranche
del DL 35/2013, dal finanziamento del Policlinico e altri finanziamenti per investimenti.
Azienda Ospedaliera Padova
103
milioni di euro
Patrimonio netto dell'Azienda Ospedaliera di Padova
140
120
100
80
60
40
20
0
-20
-40
-60
-80
-100
-120
-140
-160
121,1
37,9
2007
2008
-44,9
-77,6
2009
-52,6
2010
2011
2012
2013
2014
-80,4
-120,5
-144,1
La situazione finanziaria presenta un indebitamento consistente e in continua crescita fino al 2012, nel
2013 la situazione è migliorata a seguito di nuove disposizioni normative (D.L. 35/2013) che attraverso
erogazioni aggiuntive di cassa rispetto a quelle standard hanno fornito all’azienda maggiore liquidità per
pagare parte di debiti verso fornitori già scaduti. La situazione finanziaria, per il 2014, presenta un
indebitamento pari a quasi 208,6 milioni di euro, debito a breve termine di cui circa 96 milioni di euro verso
i fornitori. Rispetto al 2013, la situazione mantiene un trend in miglioramento giustificato dall’ulteriore
erogazione aggiuntiva di cassa per il pagamento dei debiti scaduti, che ha fornito maggiore liquidità.
Debiti dell'Azienda Ospedaliera Padova
104
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
debiti
430
394
425
457
457
469
333,6
280,6
debiti vs fornitori
233
198
217
253
266
297
164,2
96
% debiti vs fornitori
54%
50%
51%
55%
58%
63%
49%
34%
Azienda Ospedaliera Padova
0%
% debiti vs fornitori
mln di €
1.000
950
900
850
800
750
700
650
600
550
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Bilancio di Mandato 2013-2015
Il trend dei ricavi e costi associati alla produzione evidenziano:

una contrazione del valore della produzione nel 2011 che ha poi ripreso a crescere l’anno
successivo anche in ragione dell’incremento delle tariffe dei ricoveri e nel 2013, per l’incremento
dei contributi ricevuti, nonostante la riduzione delle tariffe della specialistica ambulatoriale (in
particolare dell’attività di laboratorio). Nel 2014 si registra una flessione, tuttavia, oltre che nella
riduzione delle tariffe della specialistica, la motivazione risiede in parte nella funzione di acquisto
sovraziendale e, quindi, dei rimborsi per l’acquisto per le altre Aziende Sanitarie (IOV) valutabile in
circa 7,1 mln di euro (18,6 mln di euro rimborsi nel 2013 e 0,4 mln di euro nel 2014 oltre agli 11,2
mln euro ricevuti direttamente dalla Regione).

l’incremento die costi è continuato fino al 2013, mentre nel 2014 si rileva una flessione per la stessa
ragione che ha deteminato la riduzione dei ricavi.
Azienda Ospedaliera Padova
105
4.2.
Le iniziative per ricondurre in equilibrio la gestione
Con riferimento alla spending review, l’Azienda Ospedaliera di Padova ha messo in atto azioni volte a
ridurre la spesa con invarianza dei servizi ai cittadini.
In particolare la Direzione Aziendale, pur mantenendo gli standard concordati di produzione sanitaria, ha
adottato politiche che hanno determinato contenimento dei costi nel pieno rispetto dei vincoli economici
imposti dalla Regione.
L’attività di controllo e monitoraggio degli obiettivi e gli interventi mirati hanno consentito di rispettare
pienamente l’obiettivo regionale D.2 – Equilibrio economico finanziario, sia relativamente al delta tra
risultato economico effettivo rispetto al risultato economico previsto dalla DGR CR n.154/2012 (obiettivo
D.2.1), sia relativamente al delta 2014-2013 del costo della produzione (più imposte e tasse).
L’obiettivo D.1 – rispetto dei tetti - è stato raggiunto per il costo del personale (D.1.1) nell’anno 2014, per la
farmaceutica ospedaliera (D.1.3) in entrambi gli esercizi, per i dispositivi medici non IVD (D.1.4) in entrambi
gli esercizi, mentre per i dispositivi medici IVD (D.1.5) in entrambi gli esercizi, ma in particolare nell’anno
2014, l’esubero dei tetti è stato analiticamente documentato, motivato e preventivamente approvato dalla
CRITE in relazione all’effettivo incremento di attività su aree assistenziali ad alta complessità ed ad alto
costo, pertanto anche in questo caso la valutazione delle Giunta Regionale è risultata positiva.
L’AOP è inoltre stata coinvolta, come altre aziende strutturalmente in perdita economica, nell’attività dei
piani di rientro promossi, valutati e monitorati dalla Direzione Regionale Area Sanità al fine di perseguire
ulteriori razionalizzazioni di costo.
L’Azienda pertanto ha predisposto un piano economico triennale (2014-2016) contenente le azioni mirate
all'efficientamento della gestione e alla razionalizzazione dei costi.
Le azioni valutate positivamente e inserite nel Piano di Rientro dalla Commissione istituita dalla Direzione
Generale Area Sanità e Sociale e approvate dalla Giunta regionale con DGR n.910/2014 sono state le
seguenti:
TITOLO AZIONE
Aumento volumi di prestazioni di diagnostica
strumentale
800.000
Rientro dell'odontoiatria all'interno dell'area
ospedaliera di proprietà
230.000
Applicazione della spending review
sull'effettuazione di nuove gare per i contratti
di manutenzione
106
2014
Azienda Ospedaliera Padova
2015
2016
Totale
800.000
580.000
350.000
800.000
800.000
Bilancio di Mandato 2013-2015
Per tale ragione, in virtù dei criteri stabili dalla Regione, l’importo massimo del finanziamento per l’Azienda
per anno è il seguente:
Finanziamento ottenibile
2014
2015
2016
2.180.000
1.150.000
800.000
Nel 2014, nonostante la valutazione positiva in tutti i trimestri, il finanziamento relativo all’ultimo trimestre
è stato ricondotto e considerato compreso all’interno del finanziamento erogato a titolo di fondo di
riequilibrio confermato.
Importo Finanziato 2014
Importo DGRV 910/2014
2.180.000
1° semestre
3° trimestre
4° trimestre
TOTALE
1.200.000
522.500
0
1.722.500
Per il 2015 l’importo previsto e pari ad euro 1.150.000 è già stato interamente riconosciuto in seguito alla
valutazione del primo semestre.
Azienda Ospedaliera Padova
107
4.3.
Le risorse umane
Nel corso del 2013-2015 le disposizioni nazionali e gli obiettivi regionali di contenimento della spesa hanno
inciso a livello di dotazioni organiche. Queste disposizioni hanno creato momenti di criticità a causa del
costante turnover associato ad una indiscutibile complessità clinica, organizzativa ed assistenziale che
caratterizza questo ospedale ad alta specialità. Solo per comprendere il fenomeno è da rilevare che per la
figura infermieristica, ostetrica e degli OSS, il turnover si è attestato nel 2014 sul 6%, mentre per l’area
tecnico-diagnostica si è manifestato fino a punte del 40%.
Le maggiori attività messe in campo nell’area del personale hanno riguardato quindi la pianificazione del
fabbisogno, l’allocazione e valutazione continua, l’articolazione della turnistica, l’applicazione degli istituti
contrattuali.
Si è resa infatti necessaria la verifica e valutazione continua del fabbisogno del personale e la maggior parte
dell’attività si è concentrata nel sostegno, continuo e costante, alle unità operative aziendali, per il
mantenimento della dotazione organica di personale delle professioni sanitarie e in modo particolare per
quello infermieristico e OSS, necessario a garantire i livelli di assistenza previsti, nonché del personale
medico e della dirigenza sanitaria, al fine di garantire i livelli di assistenza.
Ciononostante, l’analisi della consistenza del personale dipendente dell’Azienda Ospedaliera di Padova
registra un trend pressoché costante fino al 2014, ed evidenzia un incremento nell’anno corrente.
A maggior comprensione è opportuno rilevare che la dinamica del personale descritta è conseguente anche
ad alcune riorganizzazioni succedutesi in azienda tra il 2014 e 2015, che hanno visto il trasferimento del
Centro di Riabilitazione Multidisciplinare di Conselve verso l’Azienda ULSS 17 (01/01/2014), con il
decremento di 48 unità e l’entrata invece della Centrale Operativa SUEM e dell’UO di Geriatria
(01/04/2015) con l’incremento di 63 unità. Inoltre, per le figure tecniche amministrative, pur perdurando il
divieto di assunzioni, in ottemperanza a specifica Convenzione di Programma, così come previsto dalla
normativa, stipulata con la Provincia di Padova, si è garantito il reclutamento di personale disabile. Altro
personale dei ruoli tecnico e amministrativo sono potuti transitare in Azienda Ospedaliera di Padova per la
realizzazione di progetti dotati di autonomo finanziamento.
unità effettive
unità equivalenti
2013
4678
4324
unità effettive
unità equivalenti
108
Azienda Ospedaliera Padova
2014
4648
4301
2015
4733
4532
Variaz.
2014-2013
-30
-23
Variaz.
2015-2014
85
231
Bilancio di Mandato 2013-2015
4800
4750
4700
4650
4600
4550
4500
4450
4400
4350
4300
4250
2013
2014
unità effettive
2015
unità equivalenti
La tabella seguente esprime per ciascun profilo professionale la dinamica nel tempo della numerosità del
personale dipendente espressa in unità effettive medie nell’anno di riferimento(dato 2015 riferito al
periodo gennaio-settembre).
L’andamento del personale medico e infermieristico, che rappresenta numericamente la parte più
consistente dell’organico aziendale, registra una variazione significativa, prima decrescente nel 2014 e poi
crescente nel 2015, sia considerando le unità effettive in servizio che quelle equivalenti(dato che tiene
conto delle riduzioni nell’orario di lavoro). In tal senso l’Amministrazione si è spesa con particolare energia,
con molteplici provvedimenti organizzativi, nell’ottica di mantenere gli standard assistenziali di un ospedale
ad alta specializzazione.
TOTALE
SANITARIO
Dirigenti Medici
Dirigenti Sanitari non medici
Personale infermieristico
Personale Tecnico sanitario
Personale Tecnico riabilitativo
Personale vigilanza ispezione
PROFESSIONALE
Dirigenti professionali
Comparto professionali
TECNICO
Dirigenti tecnici
Comparto tecnici
OTAA/OSS
AMMINISTRATIVO
Dirigenti Amministrativi
Comparto amministrativi
Azienda Ospedaliera Padova
2013
4678
3392
2014
4648
3354
2015
4733
3411
597
59
2.381
301
49
5
585
59
2.356
305
44
5
593
61
2.402
306
44
5
11
11
11
9
2
10
1
10
1
884
885
893
4
264
616
5
264
616
7
255
631
391
398
418
12
379
14
384
20
398
109
Di seguito la suddivisione del personale dipendente per sesso e ruolo professionale espressa nella stessa
unità di misura.
TOTALE
F
M
F
M
F
M
F
M
Ruolo SANITARIO
Ruolo PROFESSIONALE
Ruolo TECNICO
Ruolo AMMINISTRATIVO
2013
2014
2015
4678
2.542
850
4
7
602
282
315
76
4648
2.510
844
4
7
599
287
319
78
4733
2.543
868
4
7
608
285
331
87
Si dà ora evidenza della suddivisione del personale dipendente per classi di età anagrafica.
Fino a 30 anni
Fino a 30 anni
Da 31 a 40 anni
Da 31 a 40 anni
Da 41 a 50 anni
Da 41 a 50 anni
Da 51 a 60 anni
Da 51 a 60 anni
Oltre 60 anni
Oltre 60 anni
110
Azienda Ospedaliera Padova
TOTALE
Fino a 30 anni
2013
4678
360
2014
4648
362
2015
4733
372
F
M
287
73
289
73
295
77
Da 31 a 40
971
846
798
F
M
759
212
646
200
596
202
Da 41 a 50
1987
1946
1957
F
M
1575
412
1562
384
1571
386
Da 51 a 60
1260
1349
1433
F
M
801
459
869
480
939
494
Oltre 60
100
145
173
F
M
41
59
66
79
85
88
Bilancio di Mandato 2013-2015
Durante il triennio, in ragione delle necessità organizzative aziendali e in applicazione dell’intervenuta
disciplina legislativa, si è registrata una riduzione del numero dei contratti di lavoro a tempo parziale in
essere. Nel contempo, al fine di consentire ai dipendenti di conciliare le esigenze di famiglia-lavoro e,
quindi, di fruire anche del part-time, è stata prevista l’assegnazione di nuovi contratti a tempo determinato
a seguito dell’indizione di specifici bandi, distinti per profilo professionale e tipologia oraria privilegiando la
tipologia di part-time in turno per il personale dell’area assistenziale.
L’aumento della presenza in servizio nel 2015 desumibile dal confronto tra unità medie effettive e unità
medie equivalenti, area comparto, è determinata dalle politiche adottate in Azienda di revisione dei
contratti a tempo parziale (part-time) ed è misurabile attraverso la frequenza del numero di personale con
Part-Time e dal suo rapporto con la numerosità di personale a tempo pieno.
2013
3997
582
2014
3975
545
2015
4042
522
SANITARIO
457
422
404
11,4%
10,6%
10,0%
TECNICO
72
72
72
1,8%
1,8%
1,8%
TOTALE AREA COMPARTO
TOTALE PART-TIME
AMMINISTRATIVO
2013
2014
2015
frequenza % nell'anno
14,6%
13,7%
12,9%
53
51
46
1,3%
1,3%
1,1%
3415
3430
3520
85,4%
86,3%
87,1%
2.279
2.287
2.353
57,0%
57,5%
58,2%
2
1
1
0,1%
0,0%
0,0%
TECNICO
808
809
814
20,2%
20,4%
20,1%
AMMINISTRATIVO
326
333
352
8,2%
8,4%
8,7%
TOTALE TEMPO PIENO
SANITARIO
PROFESSIONALE
In linea con la revisione normativa dell’istituto del part-time, operata dalle Leggi n.133/2008 e n.183/2010,
nonché nel rispetto delle linee d’indirizzo regionali contenute nella DGR n.263/2011, l’Amministrazione ha
provveduto ad integrare e modificare il Regolamento aziendale, già adottato nel 2012, e, contestualmente,
a revocare tutti i contratti part-time a tempo indeterminato, già concessi.
Per quanto riguarda la valorizzazione e la valutazione del personale questo è da anni un processo
formalizzato, uno strumento di supporto alla continua crescita professionale attraverso il costante
miglioramento delle prestazioni, che consente di chiarire gli obiettivi professionali aziendali e individuali
definiti dalla Direzione Strategica, nonché monitorare e valutare le performance.
Lo strumento consiste quindi principalmente in un confronto tra le attese professionali definite dall’Azienda
attraverso il Responsabile ed i risultati effettivamente ottenuti dal collaboratore, con lo scopo di: favorire
una corretta valutazione delle prestazioni individuali mediante l’utilizzo di strumenti e metodologie idonei
per i quali valutatori e valutati hanno ricevuto un’adeguata informazione; favorire una migliore
comunicazione tra il Responsabile ed i collaboratori al fine di rendere più efficace la gestione del personale;
fornire utili elementi per la gestione del sistema premiante e più in generale per la gestione della politica
retributiva.
Il Documento di valutazione del personale è stato adottato sia per il personale ospedaliero che universitario
in convenzione per l’attività correlata all’assistenza, in accordo con la componente universitaria e con i
rappresentanti sindacali di categoria ed è differenziato per l’area del comparto e per l’area della dirigenza.
Gli obiettivi sono analoghi ma i parametri di valutazione sono diversificati in ragione del diverso apporto e
professionalità richiesti.
Azienda Ospedaliera Padova
111
La presenza della Scuola di Medicina comporta un’importante presenza di personale universitario
convenzionato con l’Azienda Ospedaliera di Padova. Si tratta di professori e ricercatori, medici e sanitari, e
di personale tecnico, che unitamente al personale dipendente assicurano le attività assistenziali oltre che le
attività proprie dell’Università dedicate alla didattica e alla ricerca.
La tabella seguente rappresenta l’addensamento del personale universitario in convenzione per profilo
professionale, considerato in unità effettive.
L’evidente diminuzione dei medici universitari nel triennio è dovuta sostanzialmente alla cessazione di
personale docente per collocamento in quiescenza, la cui sostituzione risulta complessa a seguito della
riforma dell’Università che ha modificato l’assetto e la modalità di reclutamento del personale ricercatore e
docente. È comunque in atto con l’Ateneo la programmazione per i futuri inserimenti di professori e
ricercatori e si è definito l’accordo per l’individuazione delle UO aziendali a direzione universitaria. Il lieve
aumento per alcuni profili di personale non docente è dovuto a specifico Accordo tra l’Azienda Ospedaliera
e l’Università di Padova per nuove modalità di convenzionamento che rispondono alle esigenze del SSN, in
un’ottica di integrazione dell’attività assistenziale, di didattica e di ricerca.
Di seguito si dà evidenza per numero di personale universitario che svolge attività in Azienda per ciascun
profilo professionale. La numerosità è espressa in numero equivalente di unità che per prassi è considerato
pari a metà, ossia per il 50% del suo tempo.
TOTALE
SANITARIO
Dirigenti Medici
Dirigenti Sanitari non medici
Personale infermieristico
Personale Tecnico sanitario
Personale Tecnico riabilitativo
Personale vigilanza ispezione
TECNICO
Dirigenti tecnici
Comparto tecnici
AMMINISTRATIVO
Dirigenti Amministrativi
Comparto amministrativi
112
Azienda Ospedaliera Padova
2012
597
431
2013
565
412
2014
551
408
2015
536
399
Variaz.
2013-2012
-32
-19
302
61
8
56
2
2
283
63
8
54
2
2
277
63
8
56
2
2
262
64
8
62
1
2
-19
2
0
-2
0
0
54
50
49
48
-4
7
47
6
44
6
43
6
42
-1
-3
112
103
94
89
-9
6
106
4
99
3
91
2
87
-2
-7
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.4.
I tempi di pagamento ai fornitori
Per quanto concerne l’area relativa all’acquisto di beni e servizi (UOC Provveditorato ed Economato) il
triennio 2013-2015 è stato caratterizzato da:

necessità di adeguamento organizzativo a causa del superamento del modello interaziendale con
l'Azienda ULSS 16, con un conseguente riassetto delle funzioni e delle risorse impiegate;

modifica dell’impianto delle procedure di gara con sostanziali adattamenti degli standard e delle
procedure operativi. Contestualmente alla definizione di nuove regole per la gestione delle
procedure di gara, è stato messo in atto un ampio percorso di accelerazione delle attività tale da
consentire, in un tempo ragionevole, di colmare le criticità dovute ad un numero considerevole di
gare scadute, contratti in proroga, arretrato di procedure avviate e non completate;

attenzione costante alla razionalizzazione della spesa di beni e servizi, progettando gli acquisti in
termini di qualità necessaria e costi unitari, nonché semplificando e rendendo più rapide e
trasparenti le procedure, riducendo i tempi e costi d’accesso al mercato, aderendo per quanto
possibile alle convenzioni CONSIP, o alla piattaforma MEPA e utilizzando, ove possibile, altre
piattaforme telematiche di negoziazione nei casi consentiti dalla norma.
Si ritiene opportuno evidenziare alcuni risultati ottenuti, relativi agli anni 2013-2015, afferenti alle attività
del Provveditorato:
N. ordini:
80.989
per un totale di oltre 310.000 righe ordine
N.Fatture :
Valore Acquisti:
FARMACI:
DISPOSITIVI MEDICI:
ALTRO:
96.399
€ 90.000.000 annui circa
€ 64.000.000 annui circa
€ 16.000.000 annui circa
Tutto questo è stato realizzato parallelamente ad un’altra attività fondamentale, ovvero la riduzione dei
tempi medi di liquidazione delle fatture.
L’importanza di garantire tempi certi e contenuti nei limiti di legge (60 gg.) è fondamentale non solo per
quanto riguarda il rispetto dei dettami normativi, ma soprattutto perché consente di ottenere prezzi
migliori sul mercato e soprattutto consente di assicurare maggiore concorrenza in quanto, date le notevoli
difficoltà di accesso al credito da parte degli operatori economici, molte aziende si vedevano costrette a
non operare nel settore degli appalti pubblici a causa dei lunghi tempi di pagamento.
Per raggiungere questo risultato si è operato su due fronti, uno così detto “straordinario”, finalizzato a
recuperare le situazioni arretrate, e uno “ordinario”, finalizzato a mettere l’organizzazione in condizioni di
garantire le tempistiche attese e previste dalla norma quotidianamente.
Per quanto riguarda la fase “straordinaria” nel corso del triennio 2013-2015 sono state riprocessate circa
3.600 fatture, per un controvalore superiore ai 25.000.000 di euro, risalenti ad acquisti effettuati prima del
2013.
Azienda Ospedaliera Padova
113
Per quanto concerne la fase “ordinaria”, è stato necessario intervenire su vari aspetti organizzativi,
rivedendo: la gestione dei controlli della merce consegnata dai fornitori; le modalità di gestione ordini di
alcune linee di prodotti; la gestione delle non conformità e degli errori al fine di poter separare le fatture
che possono essere immediatamente liquidate rispetto a quelle da sottoporre a verifica e ad eventuale
contestazione.
Tale intervento, peraltro non ancora concluso e quindi non ancora a regime, ha consentito di limitare le
fatture da sottoporre a verifica per potenziale contenzioso, e quindi non liquidabili in 60 gg. a meno del 7%
delle fatture totali.
114
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.5.
La prevenzione della corruzione
Da tempo, ma in particolare negli ultimi anni, l’azione delle amministrazioni pubbliche, quali le aziende
sanitarie, sono incentrate oltre che sui valori e principi dell’assistenza (eticità, equità, qualità, ecc.) anche
sul principio della sostenibilità, della trasparenza e della correttezza dell’azione. Il legislatore, a partire dal
2012, ha avviato un percorso di norme relative alla prevenzione e repressione della corruzione e
dell’illegalità nella pubblica amministrazione26, disponendo che ogni Amministrazione Pubblica addotti il
proprio Piano di Prevenzione della Corruzione, nonché il Programma della trasparenza e dell’integrità27.
Pertanto le strategie e le programmazioni aziendali hanno recepito le diposizioni di legge, facendone un
vero e proprio obiettivo specifico declinato nel Documento di Direttive, inserendo quindi la prevenzione
della corruzione nell’ambito delle linee di sviluppo e implementazione del sistema di programmazione e
controllo.
Oltre al Programma triennale per la trasparenza e l'integrità, che costituisce Sezione del Piano della
Prevenzione della Corruzione, così come il Piano delle Performance, l’Azienda Ospedaliera di Padova ha
approvato il Codice di comportamento aziendale28, anche questo misura di attuazione della strategia di
prevenzione della corruzione e dell’illegalità. Infatti le norme in esso contenute indirizzano il
comportamento e la conseguente azione amministrativa e professionale dei dipendenti e di coloro che
agiscono in nome e per conto dell’azienda, verso il pieno rispetto della legalità e dell'etica professionale e
personale.
La pianificazione aziendale volta alla prevenzione della corruzione, così come delineata da più indirizzi
normativi e in considerazione del contesto aziendale, si è voluta sostanziare come un insieme di strumenti
finalizzati alla prevenzione che vengono accompagnati e manutenuti nel tempo, attraverso modifiche
successive in relazione alla evoluzione organizzativa e normativa e in relazione ai continui e necessari
riscontri da parte della struttura aziendale. Si configura, quindi, come uno strumento dinamico che pone in
atto un processo ciclico, nell'ambito del quale le strategie e le misure ideate per prevenire e contrastare i
fenomeni corruttivi vengono sviluppate o modificate a seconda delle risposte ottenute in fase di
applicazione delle misure stesse. In tal modo si possono progressivamente mettere a punto strumenti di
prevenzione e contrasto sempre più mirati e incisivi. I necessari e previsti aggiornamenti del Piano sono
oggetto di variazioni per mantenere la dovuta coerenza di sistema.
L’ultimo Piano della prevenzione della corruzione adottato (triennio 2015/17) formalizza la valutazione dei
rischi di corruzione e illegalità con riferimento ai processi ritenuti a maggior rischio, sulla base della
valutazione delle caratteristiche degli stessi, analizzati in termini di probabilità e di impatto, valutando
quindi la pericolosità dell’evento correlata alla gravità delle conseguenze. Nel Piano sono quindi individuati
i processi aziendali a maggior rischio e la graduazione dei rischi stessi, nonché il programma delle attività.
Tutta la pianificazione citata è presente nei siti aziendali ed è a disposizione non solo degli operatori della
sanità ma della cittadinanza, degli altri enti, delle associazioni ed è oggetto di attività di verifica da parte
degli appositi organismi.
26
Legge 6 novembre 2012, n. 190.
27
D.Lgs. 14 marzo 2013, n. 33.
28
D.P.R. n. 62/2013.
Azienda Ospedaliera Padova
115
4.6.
La Trasparenza e l’Integrità
Già il D.Lgs. 27 ottobre 2009, n.150, ha introdotto la nozione di “trasparenza” delle Pubbliche
Amministrazioni definita come “accessibilità totale” nonché i concetti di trasparenza della performance,
rendicontazione della performance ed integrità29. La trasparenza così come delineata dalle norme citate è
funzionale a due scopi:

assicurare la conoscenza, da parte dei cittadini, dei servizi resi dalle amministrazioni, delle loro
caratteristiche quantitative e qualitative nonché delle loro modalità di erogazione;

prevenire fenomeni corruttivi e promuovere l’integrità.
L’accessibilità totale si sostanzia principalmente attraverso la pubblicazione sul sito istituzionale
dell’Azienda di una serie di dati, previsti dal decreto in modo particolareggiato.
L’art. 5 del D. Lgs. 33/2013 introduce l’istituto dell’accesso civico, cioè il diritto di chiunque di prendere
visione attraverso l’accesso ai siti istituzionali degli Enti di quei documenti, informazioni e dati di cui è
prevista la pubblicazione sul web ex lege, ovvero di chiederne la pubblicazione qualora sia stata omessa. È
previsto inoltre che ogni Amministrazione adotti un Programma triennale per la trasparenza e l’integrità, da
aggiornare annualmente, che indica le iniziative previste. Qui la trasparenza viene intesa sotto due profili:

statico: pubblicità dei dati per finalità di controllo da parte della collettività;

dinamico: correlato alla performance. Infatti la pubblicità dei dati informativi si inserisce
strumentalmente nell’ottica di fondo del “miglioramento continuo” dei servizi pubblici,
connaturato al ciclo della performance anche grazie al necessario apporto partecipativo dei
portatori di interesse (stakeholder).
In attuazione del D.Lgs del 14 marzo 2013, n.33, nell’ottica di favorire l’implementazione di un sistema di
responsabilità nei confronti di tutti i portatori di interesse e di promuovere un miglioramento continuo dei
servizi resi, l’Azienda pubblica sul proprio sito internet una serie di informazioni per favorire la conoscenza
della propria organizzazione da parte degli utenti.
Al di là dei singoli e numerosissimi adempimenti, l’impatto più significativo è senz’altro quello di carattere
organizzativo. Il complesso dei contenuti da pubblicare, i termini da rispettare le pretese conoscitive
riconosciute ai cittadini e le connesse responsabilità pongono la tempestiva, corretta, efficiente gestione
dell’informazione al centro della vita dell’amministrazione, che l’avverte come missione strategica
finalizzata a costruire una diversa relazione con i cittadini, le imprese, la comunità.
Concretamente l’Amministrazione nel 2013 ha realizzato l’Albero informativo “Amministrazione
Trasparente”, consultabile nella home page del sito istituzionale, dove sono pubblicati ed aggiornati
periodicamente tutti i dati e le informazioni concernenti l’organizzazione e le attività per la sua
realizzazione secondo modelli standardizzati. Ha individuato il Responsabile per la Trasparenza e l’Integrità
ed adottato annualmente il Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità che indica le iniziative
previste per garantire un adeguato livello di trasparenza, la legalità e lo sviluppo della cultura dell’integrità;
specifica le modalità, i tempi di attuazione, le risorse dedicate e gli strumenti di verifica dell’efficacia di tali
iniziative; definisce le misure, i modi e le iniziative e le azioni che si intendono intraprendere.
29
Nozione successivamente ripresa dal D.Lgs. n. 14 marzo 2013, n. 33.
116
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
Attesa l’importanza della tematica in argomento la Direzione Generale ha inserito, tra gli obiettivi di budget
per il 2015 delle Strutture interessate, la realizzazione dei compiti attribuiti dal programma stesso e ha
avviato una serie di iniziative finalizzate a sviluppare un adeguato livello di trasparenza dei processi
gestionali e organizzativi e a garantire la legalità e lo sviluppo della cultura dell'integrità.
Anche la redazione di questo documento, riferito al bilancio del triennio di mandato, è inteso come azione
volta a diffondere la cultura della legalità, della trasparenza e dell’integrità,in quanto diffonde, di fatto, i
contenuti del Programma Triennale per la Trasparenza e l’Integrità e dei dati pubblicati.
Azienda Ospedaliera Padova
117
4.7.
L’informatizzazione verso il Fascicolo Sanitario Elettronico
Il Fascicolo Sanitario Elettronico è il faro che ha guidato i progetti informatici del triennio. Ciò, non tanto
perché disporre dell'insieme digitale dei documenti socio-sanitari del cittadino sia di per se indice di qualità
del servizio fornito, quanto perché il raggiungimento di questo obiettivo ha implicato la revisione dei
processi sanitari ed amministrativi sia all'interno delle unità operative aziendali sia tra le Aziende del
Veneto.
Ecco quindi che raggiungere l'obiettivo del 100% dei verbali di Pronto Soccorso firmati digitalmente ha
significato rivedere il percorso fisico dei pazienti nella struttura, aderire pienamente alla normativa sul
calcolo della compartecipazione del cittadino alla spesa sanitaria, gestire l'accoglienza e l'informazione
presso il Pronto Soccorso.
La digitalizzazione dei referti ambulatoriali ha implicato la completa integrazione dei sistemi di
prenotazione con gli accessi agli ambulatori, la definizione e l'implementazione delle afferenze per le
consulenze interne, la messa a disposizione degli strumenti per la consultazione immediata della storia
clinica del paziente.
La produzione di lettere di dimissione digitali non è stata la traduzione informatica di un testo cartaceo, ma
il punto di arrivo della gestione informatizzata della Cartella Clinica in oltre il 70% delle strutture aziendali
che redigono i documenti in mobilità al letto del paziente.
Ha inoltre significato la prescrizione e somministrazione sicura dei farmaci durante il ricovero così come la
verifica tramite codici a barre dei corretti prelievi per gli esami ematochimici e della sicurezza della
trasfusione.
Ecco, quindi, che obiettivi apparentemente informatici si declinano in riduzione del rischio per il paziente
ed in maggiore accuratezza delle prescrizioni e del servizio al cittadino.
Sempre guidati dal Fascicolo Sanitario Elettronico, accanto agli obiettivi interni all'Azienda si sono affiancati
i progetti regionali per l’alimentazione dello stesso.
In particolare l’integrazione dei Medici di Medicina Generale e dei Pediatri di Libera Scelta ha permesso di
distribuire direttamente nei loro computers i risultati delle attività ospedaliere dei propri assistiti,
contribuendo all’integrazione tra ospedale ed il territorio.
La dematerializzazione della prescrizione di farmaci e prestazioni specialistiche, che si sta completando in
questi ultimi mesi del 2015, ha comportato un notevole sforzo tecnologico ed organizzativo, ma ha posto le
basi per una più efficiente e controllata gestione della spesa e del rapporto tra cittadino e strutture
sanitarie.
Infatti l’introduzione del Catalogo Veneto del Prescrivibile, che raccoglie l’insieme delle prestazioni
prescrivibili e la traduzione della ricetta rossa scritta a penna in un preciso documento informatico,
permette, da un lato, la riduzione del rischi di errori di interpretazione ma, più importante, l’introduzione di
un linguaggio comune tra le strutture sanitarie e tra queste ed i cittadini che permette una più estesa
partecipazione dei cittadini alla gestione dei propri percorsi di cura, aprendo alla possibilità di prenotare
direttamente le prestazioni senza dubbi di interpretazione.
Dal punto di vista dei processi amministrativi, analoga rivoluzione è avvenuta con l’informatizzazione del
processo di fatturazione. Quasi in sordina questa innovazione ha, di fatto, ridotto la distanza tra le aziende
sanitarie ed i fornitori, creando un canale di colloquio per i documenti amministrativi che riduce le attività
di gestione, elimina flussi cartacei proni all’errore e rende trasparente il processo di approvvigionamento e
pagamento dei fornitori da parte delle aziende sanitarie stesse.
118
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.8.
La sicurezza nei luoghi di lavoro
Per far fronte alla complessità e difficoltà di gestione di tutti i processi legati alla sicurezza nei luoghi di
lavoro, ai sensi del D.Lgs. 81/08, è stata avviato nel 2014 un importante processo di riorganizzazione del
Servizio Prevenzione e Protezione (SPP), individuando le criticità e definendo le priorità di intervento. Tale
processo ha dato in pochi mesi grandi risultati sia in termini di attività avviate sia in termini di visibilità del
SPP nei confronti di tutte le strutture componenti l’Azienda, in considerazione anche dell’esigua dotazione
di personale in capo al SPP stesso e all’enorme mole di problematiche e di segnalazioni da gestire
quotidianamente.
Il progetto di riorganizzazione si è posto le seguenti principali linee di intervento:
1.
Sviluppo di un modello di Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) condiviso con l’Università di
Padova alla luce della forte interrelazione delle problematiche riguardanti la valutazione dei rischi delle
due Strutture;
2.
Sviluppo di specifiche convenzioni con Dipartimenti dell’Università di Padova per l’effettuazione di
alcune valutazioni dei rischi specifici;
3.
Eventuale utilizzo di strutture esterne specializzate per il supporto al SPP e al Datore di Lavoro;
4.
Eventuale utilizzo di strutture/professionisti esterni per l’applicazione del nuovo modello di DVR ad
alcune realtà aziendali “omogenee” da replicare nelle altre strutture simili;
5.
Integrazione del SPP con ulteriore unità di personale da adibire al ruolo di ASPP, con profilo tecnico ed
esperienza nel campo della valutazione dei rischi;
6.
Predisposizione di un nuovo modello di Documento Unico Valutazione Rischi Interferenziali (DUVRI) e
contestuale formazione di tutti gli operatori che a vario titolo devono predisporre tale documento per
l’espletamento di gare per lavori, beni e servizi;
7.
Revisione del Piano Formativo con particolare riguardo alla sezione Sicurezza;
8.
Revisione del Regolamento di organizzazione e gestione della Sicurezza in Azienda;
9.
Realizzazione di un percorso formativo specifico di valorizzazione del personale interno e di
aggiornamento del RSPP e degli ASPP.
Rispetto al progetto di cui sopra sono stati raggiunti i seguenti obiettivi:

E’ stato sviluppato un modello di Documento di Valutazione dei Rischi (DVR) condiviso con
l’Università di Padova. Il lavoro ha coinvolto, oltre al RSPP dell’Azienda, anche l’RSPP e alcuni
esperti dell’Università di Padova. Il nuovo modello è ora in fase di test e di confronto con le parti
interessate (Medico Competente, RLS, Enti di controllo, ecc.) mediante utilizzo dello stesso per
l’aggiornamento della valutazione dei rischi di alcune strutture Aziendali che verrà completata
entro la fine del 2015.

Sono stati avviati appositi corsi di aggiornamento del personale nominato ed individuato come
Addetto al Servizio di Prevenzione e Protezione e del RSPP per l’utilizzo del predetto modello.

E’ in fase di svolgimento la valutazione dei rischi da stress lavoro correlato svolta in collaborazione
con il Dipartimento FISPPA dell’Università di Padova.
Azienda Ospedaliera Padova
119
120

Sono in corso le misure per la valutazione del rischio da campi elettromagnetici svolte con la
collaborazione del Dipartimento DEI dell’Università di Padova.

E’ stata sviluppata la bozza del nuovo Regolamento di organizzazione e gestione della Sicurezza in
Azienda che verrà approvato entro fine del 2015 dopo le necessarie condivisioni con le varie realtà
Aziendali.

E’ stata sviluppata la bozza di aggiornamento del Piano Formativo che verrà approvato entro fine
del 2015 dopo le necessarie condivisioni con le varie realtà Aziendali.

E’ in fase di stesura apposita convenzione per l’ampliamento della collaborazione con il Servizio di
Igiene Industriale, per l’aggiornamento della valutazione specialistica dei rischi chimico, da rumore,
polveri e microclima.

E’ in fase di definizione la formalizzazione del rapporto di collaborazione con l’UOC di Medicina
Preventiva e Valutazione del Rischio per l’aggiornamento della valutazione dei rischi da
Movimentazione Manuale dei Carichi (MMC) e vibrazioni.

E’ in fase di studio un nuovo modello di Documento Unico Valutazione Rischi Interferenziali (DUVRI)
che potrà essere adottato nei primi mesi del 2016, anche a seguito di un specifica attività di
formazione del personale interessato.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.9.
I miglioramenti strutturali
Il triennio 2013-2015 è stato caratterizzato da una serie d’importanti realizzazioni e da un’intensa attività di
progettazione e programmazione di lavori che verranno realizzati nel corso dei prossimi anni.

Ristrutturazione Corpo Trattamenti del Policlinico. La ristrutturazione del Policlinico rappresenta
certamente l’intervento più rilevante in termini di entità, impegno di risorse, complessità ed impatto.
I numeri di seguito riportati sono rappresentativi di tutto ciò:
o
2 piani del corpo trattamenti già ristrutturati a Sale Operatorie
o
18 Km di cavi elettrici (per i 2 piani di sale operatorie)
o
600 tonnellate di acciaio per rinforzi strutturali
o
2.000 mq di schermature frangisole
o
oltre 5.000 mq di lavori già programmati per ulteriori 4 piani, da realizzarsi nei prossimi 3 anni.
Di seguito si riporta una sintesi descrittiva di tutti i lavori eseguiti e previsti presso il Policlinico.
Nuove sale operatorie. A ottobre 2015 quattro nuove sale operatorie sono state attivate al primo
piano del Corpo Trattamenti ed ulteriori 4 sale verranno terminate entro dicembre 2015. Ciascun
piano, di circa 850 mq, oltre alle sale operatorie completamente riattrezzate e rinnovate nella
tecnologia, prevede nuovi spazi dedicati alla fase del risveglio (recovery room), spazi per la
refertazione e zone relax per il personale, tutti dotati di nuovi arredi. La ristrutturazione permetterà
un nuovo flusso di lavoro nelle sale, la creazione di spazi dedicati al risveglio, con l'obiettivo di
incrementare la sicurezza e l'efficienza dell'attività chirurgica.Alcune sale, di maggiori dimensioni,
saranno predisposte per l’utilizzo di un robot medicale.
Altre sale saranno dotate di pareti piombate permettendo quindi di eseguire attività di radio
diagnostica e interventistica direttamente in sala operatoria incrementando notevolmente l'efficacia
di tali procedure.
Azienda Ospedaliera Padova
121
Nuovi studi medici. È in corso di realizzazione il nono piano del corpo trattamenti del policlinico, che
sarà completato entro il 2016. Questo, insieme anche al settimo e all’ottavo piano, sarà
completamente dedicato all’attività direzionale a supporto del Policlinico: due lunghi corridoi paralleli
divideranno gli spazi dedicati agli uffici da quelli dei servizi, e da quelli di supporto ai locali di studio
come le sale riunioni, i piccoli archivi e i servizi igienici. Grazie alla collocazione di ulteriori studi medici
e di spazi dedicati al personale andremo a realizzare un Ospedale ancora più efficiente, dove il
collegamento di spazi operatori e attività assistenziale consentirà di ridurre al minimo i tempi di
spostamento del personale.
Interventi per la sicurezza. È in corso di ultimazione un nuovo ingresso per il corpo trattamenti, ma
anche un nuovo collegamento con l’edificio degli ambulatori. Gli interventi per la sicurezza del primo
lotto sono molteplici: dalla costruzione di due scale esterne, all’ampliamento di alcuni ballatoi e il
consolidamento di alcuni impalcati, oltre alle opere di adeguamento antisismico, con il rinforzo delle
strutture esistenti, la cerchiatura metallica dei pilastri e l’inserimento di giunti antisismici.
Nuove facciate. Dotando le nuove facciate del prospetto ovest di un sistema frangisole è possibile
ridurre l’impatto dei raggi solari sugli edifici, consentendo un risparmio energetico derivato da un
utilizzo ridotto degli impianti di climatizzazione. Da un punto di vista estetico il nuovo impianto
aiuterà a dare uniformità al prospetto dell’ospedale, pur differenziando gli edifici con volumi e
colorazioni distinte.
Nuova torre tecnologica. Si alza fino all’ottavo piano la torre tecnologica che finora occupava solo i
primi tre livelli del corpo trattamenti. Al suo interno trovano spazio la nuova cabina elettrica destinata
ad alimentare le aree chirurgiche e intensive e la centrale frigorifera. Quest’ultima, collocata sulla
sommità, è progettata per il contenimento e la razionalizzazione dei consumi.Grazie ad
apparecchiature ad altissimo rendimento garantisce la potenza elettrica necessaria all’alimentazione
del corpo trattamenti, per un ospedale ancora più efficiente.
Le nuove facciate del Policlinico – Corpo Trattamenti
122
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015

Ristrutturazione della sezione protetta dell'Ematologia. La ristrutturazione ha interessato il
secondo piano dell'edificio Infettivi per adeguare, dal punto di vista edilizio e funzionale, il
reparto di ematologia negli spazi dedicati alla sezione protetta (ossia la sezione dedicata ai
pazienti immunodepressi che necessitano di un ambiente caratterizzato da zone di filtro e sistemi
di filtrazione dell’aria). Gli interventi realizzati sono funzionali quindi alla riqualificazione di alcuni
spazi, al rispetto delle norme vigenti e degli standard organizzativi, al miglioramento degli
standard di sicurezza e della qualità del servizio. Oltre ad una revisione generale degli spazi per i
visitatori e per il personale sono state realizzate le aree di filtro e rinnovati i sistemi di filtraggio
dell’aria, nonché interventi in materia di sicurezza per i sistemi antincendio.

Ristrutturazione Medicina Nucleare Giustinianeo. È stata completata la ristrutturazione del
piano terra del Giustinianeo corpo ovest per permettere l’installazione della nuova PET/RM, unica
apparecchiatura presente in Italia presso strutture pubbliche e, comunque, tra le poche decine
nel mondo. L’apparecchiatura ha richiesto interventi notevoli anche di natura impiantistica, per
garantire una temperatura all’interno dell’elio liquido a 270°C sotto lo zero, temperatura vicina
allo zero assoluto. L’intervento ha interessato una superficie di 600 mq e ha permesso sia
l’adeguamento sismico delle strutture portanti che la messa a norma antincendio dell’intero
reparto di Medicina Nucleare.

Ristrutturazione Centro Odontoiatrico. È stata completamente ristrutturata la vecchia sede della
RM adibendola a Centro Odontoiatrico. L’intervento ha interessato l’intero fabbricato e ha
permesso il rinnovo integrale della struttura edilizia e degli impianti permettendo la realizzazione
di 12 ambulatori odontoiatrici, con nuovi spazi per il personale, la sala d’attesa ed un comfort
migliorato rispetto alla sede di Via Venezia. Il progetto è stato realizzato in circa un anno, con
apertura del centro agli inizi del 2014.
la palazzina prima della ristrutturazione

il nuovo centro odontoiatrico
Ristrutturazione della Palazzina Psichiatria. La palazzina è stata oggetto di una ristrutturazione
che ha puntato all’allargamento dell’area delle degenze ed alla realizzazione della sede del Centro
Regionale per i Disturbi del Comportamento Alimentare. L’intervento ha comportato circa 3 mesi
di lavori durante i quali è stato rinnovato sia il primo piano adibito a degenza della Psichiatria, sia
il secondo piano, dove la ristrutturazione ha realizzato il Day Hospital, con studi medici ed un’area
soggiorno per i pazienti e familiari. All’avvio, avvenuto a luglio 2014, ha contribuito l’associazione
di volontariato Alice per i DCA che ha donato gli arredi.
Azienda Ospedaliera Padova
123

Ristrutturazione della Terapia Intensiva Neurochirugica. L’intervento è stato realizzato in
concomitanza al rinnovo del parco tecnologico (monitoraggi e ventilatori). Questa importante
ristrutturazione ha rinnovato la pavimentazione, i soffitti e cambiata la distribuzione degli spazi,
oltre ad interventi sui filtri dell’aria e gas medicali. È stato realizzato un open space dove la
rianimazione (trattasi di rianimazione aperta) offre una migliore accoglienza ai pazienti e familiari
e spazi rinnovati e più adeguati anche per il personale. L’intervento, di circa 400 metri quadrati, è
stato realizzato in circa 6 mesi di lavori, con riapertura in agosto 2013.

Ristrutturazione dell’Oncoematologia Pediatrica. Il duplice intervento presso le degenze ed il DH
aveva come principale obiettivo quello di ridurre l’incidenza delle infezioni in Oncoematologia
Pediatrica. La ristrutturazione è partita quindi da una analisi dei dati e dei percorsi dei piccoli
pazienti, con approccio lean, per arrivare ad intervenire sui sistemi di filtrazione dell’aria
(filtrazione assoluta) e ridefinire gli spazi interni, in particolare nel DH. I lavori, effettuati in tempi
ristrettissimi (circa 4 mesi), assieme alla riorganizzazione interna, hanno consentito di raggiungere
notevoli risultati con un drastico abbattimento delle infezioni assieme al miglioramento del
comfort per pazienti ed operatori sanitari.
Oltre ai lavori sopracitati sono da ricordare altri interventi, funzionali alla riorganizzazione delle attività
all’interno dell’ospedale:

Realizzazione Ambulatori di Cardiologia presso il Monoblocco

Piastra ambulatoriale al piano rialzato del Policlinico

Piastra endoscopica presso l’Ospedale Giustinianeo

Ristrutturazioni in Via Orus per la centralizzazione dei laboratori.
Va evidenziato che i lavori realizzati sopra citati sono parte di una programmazione molto corposa e
rappresentano, in molti casi, interventi che sono propedeutici a realizzazioni future già programmate, per
le quali si è proceduto a progettazioni preliminari e/o definitive esecutive. Significativi i seguenti numeri:

21 progetti in corso di esecuzione

4 progetti per i quali è in corso la procedura di gara

18 progettazioni in corso
Tali progetti si articolano in un piano di realizzazione della durata di tre anni, per una spesa complessiva
di circa 80 milioni di euro. Particolarmente rilevanti, oltre ai già citati lavori del Policlinico, le
ristrutturazioni in area Materno Infantile (la nuova Terapia Intensiva Pediatrica, la nuova Patologia
Neonatale, interventi al Nido ed in Divisione Ostetrica) e la realizzazione dei nuovi laboratori di Anatomia
Patologica (presso il Giustinianeo) e del Centro Immunotrasfusionale (presso il Monoblocco). I lavori
programmati sono ora possibili grazie ad un lavoro di programmazione preliminare e di liberazione di
spazi condotto nel corso di questi ultimi anni.
124
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.10. Il miglioramento dell’accesso ai servizi
Nell'ambito della gestione logistica dell'Ospedale i tre anni di mandato sono stati caratterizzati da
importanti interventi finalizzati, in attuazione del principio generale di tutela della salute previsto dall'Atto
Aziendale, ad agevolare l'accesso e la fruizione dei servizi sanitari, a tutelare i soggetti più svantaggiati
nell'utilizzo degli stessi ed a garantire la sicurezza per chi accede alle aree ospedaliere migliorandone al
tempo stesso il decoro.
A tale scopo, è stato sottoscritto un protocollo di intesa tra l’Azienda Ospedaliera di Padova, l’Università
degli Studi di Padova e l’Amministrazione Comunale di Padova, con il quale gli enti sottoscrittori, nel
condividere la necessità di una gestione unitaria dell’area all’interno del perimetro del complesso
ospedaliero, indipendentemente dalle singole porzioni di proprietà, hanno demandato all'Azienda
Ospedaliera l'adozione di ogni provvedimento ritenuto opportuno per la realizzazione degli obiettivi sopra
indicati.
Nello specifico vengono riportati di seguito gli interventi realizzati suddivisi per singola tipologia:

Viabilità e parcheggi. È stata rifatta la segnaletica verticale ed orizzontale collocata presso i
percorsi viari ed i parcheggi, riqualificando in tal modo alcune aree dove sono posizionati gli stalli
per biciclette e motorini.
Sono stati realizzati due nuovi parcheggi per cicli e motocicli: il parcheggio scoperto presso l’area
a ridosso del fabbricato della banca Antonveneta ed il parcheggio coperto da pensiline di fronte
all’edificio della Clinica Ortopedica.
E’ stato completamente ristrutturato il parcheggio riservato alle persone diversamente abili
presso il cortile dello stabile in cui si trova il reparto di Pneumologia, modificandone la viabilità
d’ingresso. L’area di parcheggio autoveicoli, ubicata di fronte a Radioterapia, è stata asfaltata e gli
stalli a sosta sono stati correttamente definiti dalla relativa segnaletica.
Si è provveduto alla realizzazione nell’area Est di due piste ciclabili che collegano il nuovo Centro
Odontoiatrico alla Palazzina dei Servizi ed il Dipartimento di Neuroscienze all’uscita di via
Giustiniani.
Presso i varchi di accesso e di uscita del complesso ospedaliero è stato installato un sistema di
rilevazione del flusso dei veicoli, consentendo in tal modo di rilevare, per fini statistici, il numero
dei veicoli che quotidianamente accedono all’area ospedaliera.

Arredo urbano. E’ stato implementato il numero delle panchine presenti in area ospedaliera,
sostituendo quelle obsolete con altre nuove e risanando, inoltre, quelle in legno presenti nel
Chiostro del complesso Giustinianeo.
Sono stati installati numerosi cestini per rifiuti sia su palo che su basamento; si è provveduto
all’acquisto ed al posizionamento di numerose nuove rastrelliere porta biciclette.

Aree verdi. E’ stata completamente riqualificata l’area a verde nel viale centrale del complesso
ospedaliero denominata “San Leopoldo”.
Sono state realizzate delle piccole aiuole a verde, dotate di panchine a servizio dell’utenza, nelle
vicinanze del Dipartimento Neuroscienze, il nuovo Centro Odontoiatrico, la Psichiatria, la
Divisione Ostetrica, la Palazzina dei Servizi, l’Ortopedia, la Clinica Ostetrica, la Pneumologia (area
in corrispondenza della fontana).
Azienda Ospedaliera Padova
125
126

Nuova isola ecologica. Il 19 giugno 2015, con il
trasferimento dei container dai vecchi siti, è entrata in
funzione la nuova isola ecologica, posta a ridosso del
parcheggio interno “San Massimo”. La nuova area,
chiusa e recintata, ha al suo interno tutti i container
deputati allo stoccaggio dei rifiuti assimilabili agli urbani,
di quelli riciclabili (ferro, legno, carta e vetro) e di quelli
speciali. L’area permette il conferimento dei rifiuti nei
container e la loro movimentazione in completa
sicurezza.

Segnaletica. E' stata potenziata la segnaletica di orientamento e quella relativa ai flussi di
percorso interni ed esterni in particolare per il Pronto Soccorso Centrale e per quello Pediatrico,
all'interno dei quali sono state riqualificate le aree adibite all’accoglienza degli utenti, alla
ricezione e le sale d’attesa.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
4.11. L’aggiornamento tecnologico
Il patrimonio tecnologico in attrezzature sanitarie dell’Azienda Ospedaliera di Padova è attualmente
costituito da circa 16.000 apparecchiature in proprietà il cui valore patrimoniale è di circa 170 milioni di
euro. Si tratta di attrezzature sanitarie, cioè apparecchiature (compresi i software) classificabili come
dispositivi medici o dispositivi diagnostici in vitro, cioè impiegati nell’uomo (in vivo o in vitro) con scopi
diagnostico/terapeutici. Si possono suddividere in apparecchiature per:

Diagnostica per immagini (es: TAC, RM, Radiologia convenzionale digitale, ecografi, ecc.);

Area critica e supporto alle funzioni vitali (es: ventilatori polmonari, stazioni per anestesia, monitor,
elettrobisturi, tavoli operatori, robot chirurgo, defibrillatori, incubatrici neonatali, circolazioni
extracorporee, ECMO);

Diagnostica/terapeutica funzionale (ad esempio elettrocardiografi, sistemi per endoscopia,
cardiotocografi, ecc.);

Diagnostica in vitro (ad esempio analizzatori automatici di materiali biologici, emogasanalizzatori,
sequenziatori di DNA, ecc.).
Dal punto di vista del livello tecnologico il 4% del parco macchine di proprietà è di alta tecnologia, cioè
attrezzature sofisticate e/o con particolare impatto in termini economici di acquisto e/o di gestione (es.
TAC, RM, endoscopia, sequenziatori di DNA, ecc.), per un valore patrimoniale pari al 35% del totale:
VALORE PATRIMONIALE
35%
ALTA TECNOLOGIA
NON ALTA
TECNOLOGIA
65%
La tecnologia disponibile è inoltre integrata da beni di terzi costituiti da:

circa 800 beni dell’Università utilizzati in convenzione a scopo assistenziale oltre ai loro impieghi in
ambito di ricerca;

circa 1.000 noleggi di apparecchiature a rapida obsolescenza o legate a forniture di dispositivi ad
alto impatto economico rispetto al valore commerciale dell'apparecchio stesso;

circa 500 apparecchiature legate a contratti di fornitura di dispositivi.
In particolare il ricorso a queste due ultime forme di acquisizione avviene principalmente per:

la Diagnostica in Vitro (Medicina di Laboratorio, Microbiologia, Anatomia Patologica e
Immunotrasfusionale);

l’Emodialisi;

le tecnologie Bridge to Transplant.
Azienda Ospedaliera Padova
127
In generale dove c’è materiale di consumo dedicato oneroso (sistemi per il trattamento dell’ipotermia, per
l’emorecupero intraoperatorio, per il riscaldamento del paziente e dei liquidi infusi, pompe di infusione
volumetrica e per nutrizione enterale, sistemi per la prevenzione della TVP, VAC terapia, ecc.).
Nel complesso il livello tecnologico delle apparecchiature, che concorrono in maniera diretta ai processi
assistenziali e di ricerca clinica con impatto assistenziale, rispecchia la mission dell’Azienda Ospedaliera di
Padova quale sede universitaria con compiti di assistenza, didattica e ricerca, individuata dalla Regione
Veneto nel PSSR 2012-2014 come centro di sviluppo dei trapianti e della ricerca sulle cellule staminali,
centro di riferimento su base provinciale per le alte specialità, ma anche centro di riferimento europeo,
nazionale e regionale.
Gli investimenti in attrezzature sanitarie nel periodo 2013-2015 oltre a mirare principalmente al rinnovo di
apparecchiature fuori uso o maggiormente obsolete, hanno visto la realizzazione di alcuni grossi progetti di
innovazione/potenziamento:

PET/RMN per la Medicina Nucleare (finanziata dalla Fondazione Cariparo);

attivazione del nuovo Centro Odontoiatrico;

potenziamento della diagnostica molecolare di DNA per la Patologia Cardiovascolare (finanziato
dalla Fondazione Cariparo);

potenziamento della crioconservazione del sangue di cordone con nuovo sistema ad elevata
capacità di recupero di cellule staminali e riduzione di volume delle unità destinate al bancaggio
(finanziato dalla Fondazione Cariparo).
Il potenziamento e l’innovazione tecnologica, in questo periodo, sono stati perseguiti soprattutto con altre
forme di acquisizione alternative all’investimento con fondi di bilancio.
La Diagnostica in Vitro è stata potenziata ed è ancora in corso un incremento delle tecnologie per attività di
diagnostica in biologia molecolare e indagini genetiche. In quest’area, nel triennio, con varie modalità
(donazioni di associazioni, finanziamenti da privati, fondi di ricerca, noleggi di apparecchiature) sono stati
messi a disposizione di ricercatori e clinici apparecchiature diversificate secondo livelli e necessità di
diagnosi e di verifica.
Si può affermare che oggi in AOP è presente tutta la gamma della tecnologia messa a disposizione
dall'industria internazionale (Next Generation Sequencing, IonTorrent, Pyrosequencing, Sanger
Sequencingecc), con un salto di livello negli standard tecnologici della diagnosi. Queste tecnologie trovano
applicazione in moltissime discipline e aree diagnostico-terapeutiche:
128

come supporto nella scelta delle migliori terapie individuali e analisi delle resistenze ai farmaci
antiblastici-antitumorali, antidepressivi, ecc.;

nella diagnosi in area oncologica pediatrica e adulti (con marcatori e mappatura genetica) a
orientamento, nella rete oncologica veneta, degli approcci chirurgici e farmacologici (ad es. in
emato-oncologia pediatrica, nei tumori del colon, della prostata, del polmone e della mammella);

nella mappatura familiare delle patologie cardiovascolari;

nella diagnostica, in microbiologia/virologia, nella genetica clinica di malattie come la retinite
pigmentosa e la fibrosi cistica;

nel settore dei trapianti di cuore, fegato, rene, polmone e midollo;

nella procreazione medicalmente assistita, nella genetica prenatale e negli screening neonatali.
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
In area critica, di supporto alle funzioni vitali e diagnostica/terapeutica funzionale analoghe modalità di
acquisizione sono state utilizzate dall’Azienda Ospedaliera per dotarsi di tecnologie che permettano di
supportare i candidati al trapianto di cuore o polmone, nel momento in cui non c'è disponibilità di organi o
non ci sono le condizioni ottimali per l'intervento (tecnologie bridge to transplant) e per reclutare organi da
sedi molto distanti, a completamento della disponibilità di dispositivi per interventistica cardiovascolare
innovativi per i quali l'Azienda è centro di riferimento e ha prodotto la letteratura internazionalmente più
accreditata (es. Neochord). Inoltre l’Azienda si è dotata di sistemi di supporto per la Neurochirurgia adultopediatrica per il trattamento del Parkinson, delle epilessie, distonie ed emicrania, in quanto è stata
individuata dalla Regione come uno dei centri di riferimento regionale per tali patologie.
Gli investimenti con fondi da bilancio sono stati riservati principalmente al rinnovo del parco tecnologico, la
cui età media è di circa 10 anni. L’Azienda ospedaliera ha ritenuto prioritario intervenire soprattutto in area
critica e di supporto alle funzioni vitali (sia adulti sia materno-infantile) e nella diagnostica per immagini
(TAC, RM e radiologia convenzionale digitale), con particolare attenzione alla sicurezza del paziente, alla
qualità delle prestazioni e al potenziamento delle tecnologie che impattano maggiormente sulle attività
diagnostiche e chirurgiche, sulle liste d'attesa e sulle giornate di degenza. Gli interventi hanno riguardato
soprattutto le aree a maggiore obsolescenza tecnologica, oggetto di investimenti negli anni 2000-2001, le
cui apparecchiature hanno iniziato a raggiungere la fine della loro vita utile negli anni 2011-2012, periodo
che ha visto una riduzione delle risorse economiche disponibili a causa della particolare situazione
economica del Paese, con un conseguente significativo rallentamento nell’attuazione dei piani di rinnovo
delle apparecchiature.
Nel dettaglio i rinnovi realizzati e in corso sono:

Attrezzature per terapie intensive (sistemi di monitoraggio ventilatori polmonari, ecc.) per adulti e
bambini ( Neurochirurgia, Clinica Pediatrica, Patologia Neonatale, ISTAR 1, 2 e 3, Cardiochirurgia);

Stazioni di anestesia per tutti i Gruppi Operatori;

Attrezzature per l’Anatomia Patologica (inclusori automatici di paraffina, stampigliatrici);

Incubatrici e isole neonatali per la Patologia Neonatale, il Nido e la Terapia Intensiva Pediatrica;

Sistema di cardiotocografia centralizzato per Ostetricia;

Densitometro osseo per Clinica Medica 1;

Portatili per grafia e scopia digitali diretti per Istituto di Radiologia;

Sistemi per chirurgia mininvasiva per i Gruppi Operatori del Policlinico;

Sistemi per circolazione extracorporea per Cardiochirurgia;

RM per Neuroradiologia;

TAC per Radiologia 1 e Istituto di Radiologia;

Telecomandato e Diagnostica Scheletrica c/o Pronto Soccorso per la Radiologia 1;

Impianto per urodiagnostica radiologica;

Angiografo digitale diretto per Istituto di Radiologia;

Letti per UCIC e Poltrone Parto per Ostetricia.
Azienda Ospedaliera Padova
129
Di seguito un grafico dell’età media al 31/12/2012 e al 31/12/2015 per alcune tipologie di attrezzature
sanitarie oggetto di rinnovo:
ETA' MEDIA
31/12/2015
EO
N
LE
G
IS
O
AG
IE
IT
O
R
IC
N
BA
TR
IM
O
IN
C
U
M
ID
SI
S
TE
N
NT
...
C
IO
IP
AR
N
O
LM
O
IP
TI
LA
TO
R
N
E
ER
T.
..
SA
..
R
PE
IA
ES
TE
S
N
A
IP
ER
AT
AL
I
E
E
O
R
P
O
R
XT
R
VE
C
IR
C
N
R
AT
U
EZ
Z
R
AT
T
ST
AZ
IO
O
LA
ZI
O
N
E
R
PE
IE
R
O
D
O
AC
N
R
TO
R
TA
C
M
IA
TR
IA
SC
O
P
AF
IA
G
R
TA
TI
LI
PE
R
PO
TA
TI
LI
PE
R
PO
IA
16,0
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
31/12/2012
Si evidenzia che, in tre anni, nell’area critica e di supporto alle funzioni vitali l’età media delle
apparecchiature è scesa da 12 a 5 anni. Inoltre è in corso il progetto di attivazione delle nuove sale
operatorie del Policlinico destinate a sostituire alcuni blocchi operatori attualmente in uso.
Dal punto di vista economico l’impegno per gli investimenti nel biennio 2012-2013 è stato di € 18 milioni
circa (dei quali circa 6 milioni di euro finanziati dalla Fondazione Cariparo), indicativamente così suddivisi
nelle varie aree:

diagnostica per immagini: 10 milioni di euro (dei quali circa 6 finanziati)

area critica, di supporto alle funzioni vitale e diagnostica/terapeutica funzionale: 7 milioni di euro

diagnostica di laboratorio: 1 milione di euro
Mentre il fabbisogno individuato per il 2015 è stato di circa 19 milioni di euro (dei quali circa 3,8 milioni di
euro finanziati dalla Fondazione Cariparo), per investimenti in corso di realizzazione, così suddiviso:

diagnostica per immagini: 11,5 milioni di euro (dei quali 2 finanziati)

area critica, di supporto alle funzioni vitale e diagnostica/terapeutica funzionale: 5,5 milioni di euro
(dei quali 1,3 finanziati)

diagnostica di laboratorio: 2 milioni di euro (dei quali 0,5 finanziati)
Nei prossimi anni, per quanto riguarda l’innovazione, c'è la prospettiva di promuovere l'uso
multidisciplinare della chirurgia robotica ed, in particolare, della chirurgia mini-invasiva tridimensionale,
implementare la sala ibrida per la Cardiochirurgia e di avviare la Radioterapia Intraoperatoria per la quale
sono stati già fatti alcuni investimenti. Inoltre è necessario perseguire e completare il progetto di rinnovo
della tecnologia ad elevata obsolescenza già avviato soprattutto in area critica, di supporto alle funzioni
vitali, diagnostico/terapeutica funzionale e diagnostica per immagini.
130
Azienda Ospedaliera Padova
5 – Azienda:
prospettive future
Bilancio di Mandato 2013-2015
5.
5.1.
Azienda: le prospettive future
Il nuovo ospedale
Nel periodo di mandato è iniziato l’effettivo coinvolgimento dell’Azienda Ospedaliera di Padova nell’iter di
realizzazione del nuovo ospedale di Padova. Tale percorso entra nel vivo il 2 luglio 2013 con la
sottoscrizione dell’Accordo ex articolo 15 della legge n. 241/1990 per la realizzazione del nuovo polo della
salute di Padova da parte dei legali rappresentanti di Regione del Veneto, Provincia di Padova, Comune di
Padova, Università degli Studi di Padova ed I.R.C.C.S. Istituto Oncologico Veneto, con la finalità di dare
piena attuazione al percorso di realizzazione del nuovo ospedale. Tale accordo prevede, tra l’altro, che
venga affidato all'Azienda Ospedaliera di Padova il ruolo di stazione appaltante, per la valutazione della
proposta30 di realizzazione in concessione (project financing) del nuovo ospedale, pervenuta in data 30
marzo 2012 alla Regione del Veneto dal proponente Finanza e Progetti S.p.A.. Prevede inoltre che venga
istituito un Comitato di Coordinamento con il compito, tra l’altro, di "individuare gli ostacoli che si
frapponessero all'attuazione del presente Accordo proponendo le soluzioni idonee alla loro rimozione",
composto da un rappresentante per ciascun ente sottoscrittore e presieduto dal Presidente della Regione.
L’Azienda inizia perciò l’espletamento delle procedure di valutazione del pubblico interesse della proposta,
attraverso la nomina del Responsabile Unico del Procedimento.
Nel corso della seconda parte del 2013, la Regione si attiva per il reperimento di finanziamenti, sia
chiedendo ai Ministeri della Salute, dell’Economia e dello Sviluppo Economico l’ammissione dell'opera al
finanziamento31, sia chiedendo alla Banca Europea per gli Investimenti l’accesso alle sue forme innovative
di finanziamento. Inoltre vengono approvate le schede di dotazione della rete ospedaliera32, che prevedono
la realizzazione del nuovo ospedale di Padova con una dotazione di circa 900 posti letto.
Nei primi mesi del 2014, il Comitato individua i passaggi procedimentali necessari per la realizzazione
dell’opera in project financing e compie delle valutazioni riguardo le opere di urbanizzazione. Decide inoltre
di costituire un gruppo di lavoro per l’esame delle problematiche relative alla valorizzazione degli immobili
da dismettere. Nello stesso periodo l’Azienda predispone il cronoprogramma dell’opera, definisce
l’organizzazione per l’assolvimento dei compiti di stazione appaltante, nonché il programma degli
adempimenti previsti, in accordo con la Regione ed in particolare con la CRITE (Commissione Regionale per
l'Investimento in Tecnologia ed Edilizia). Viene costituito anche un gruppo di lavoro per la verifica della
congruità della proposta con la pianificazione sanitaria in essere e dà avvio al confronto con il proponente.
In seguito al cambio dell’amministrazione comunale (9 giugno 2014), la nuova giunta del Comune di Padova
si dichiara contraria alla realizzazione del nuovo ospedale nell'area individuata nel PATI-Padova Ovest e,
contrariamente a quanto previsto nell’Accordo del 2 luglio 2013, indica come preferenziale la realizzazione
di un nuovo ospedale nel sito attuale.
Il 28 luglio 2014 viene convocato un incontro del Comitato nel quale la nuova amministrazione comunale si
dichiara favorevole esclusivamente alla realizzazione di un nuovo ospedale nell'attuale ambito ospedaliero
di via Giustiniani e pronta allo scioglimento degli accordi intercorsi. Successivamente la Regione33constata
l'impossibilità di proseguire nell'attuazione dell'Accordo e degli atti connessi e sospende temporaneamente
30
Ex art. 153, c. 19, D.Lgs. 163/2006 e s.m.i.
31
Ai sensi dell'art. 20 della L. n. 67 del 11 marzo 1988.
32
Con la DGR n.2122/2013.
33
Con la DGR n.1391/2014.
Azienda Ospedaliera Padova
133
la funzione di stazione appaltante dell'AOP. Lo stesso ente regionale34prende atto del fatto che, nel caso il
Comune non riveda la propria posizione, il procedimento di finanza di progetto si dovrà concludere con una
dichiarazione di non pubblico interesse. Alla luce di ciò viene dato mandato al Direttore Generale dell'Area
Sanità e Sociale della Regione e al Direttore Generale dell'Azienda di diffidare il Comune ad adempiere.
A seguito dell’atto di diffida inviato il 22 settembre 2014 il Sindaco chiede agli enti sottoscrittori "la
disponibilità a rinegoziare" l’accordo, confermando così la volontà di non adempiere agli impegni assunti,
ritenendo necessario che "il nuovo ospedale venga realizzato sull'area attualmente occupata dalle strutture
esistenti".
La Regione quindi prende definitivamente atto che il Comune manifesta in modo inequivocabile la volontà
di non adempiere agli obblighi assunti con la sottoscrizione dell'Accordo e che, non essendo possibile
proseguire nell'iter di valutazione, il procedimento deve essere chiuso con la dichiarazione di non pubblico
interesse della proposta. Nel frattempo, il 20 ottobre 2014, Finanza e Progetti Spa presenta ricorso al TAR.
Il 3 novembre 2014 viene convocato un incontro del Comitato per la discussione della nuova proposta del
Comune riguardo la localizzazione del nuovo ospedale nell’area di via Corrado e riguardo la richiesta di
rinegoziazione dell’Accordo formulata dall’amministrazione comunale di Padova.
Con successiva decisione35 la Regione, pur prendendo atto che l'attuazione dell'Accordo è divenuta
impossibile, conferma la volontà di realizzazione dell'opera disponendo anche la riassunzione da parte
dell'Azienda del ruolo di stazione appaltante. Decide inoltre di procedere alla formulazione di un nuovo
accordo ex art. 15 L. 241/90 da sottoporre agli enti competenti. Per quanto riguarda la localizzazione, andrà
approfondita rapidamente la nuova ulteriore proposta presentata dal Comune riguardante l’area di PD Est
– San Lazzaro. A seguito degli approfondimenti effettuati dalla Commissione tecnica paritetica incaricata
dell’analisi della localizzazione del nuovo ospedale, il 28 novembre 2014 si riunisce il Comitato per discutere
la nuova proposta del Comune.
Riprendono, quindi, i lavori della Commissione che terminano il 25 febbraio 2015 con la trasmissione alla
Direzione Generale dell’AOP della relazione relativa alla valutazione delle aree per la realizzazione del
nuovo polo della salute di Padova nella quale si indicano due aree possibili: Padova Est – San Lazzaro e
Padova Aeroporto, escludendo di fatto l’area di Padova Ovest.
A seguito della sentenza del T.A.R. Veneto depositata il 25 maggio 2015 vengono annullati, tra gli altri, tutti
gli atti amministrativi regionali successivi all’Accordo, ripristinando quindi la situazione del procedimento
alla data del 2 luglio 2013.
Il 4 agosto 2015 la Regione con la DGR n.1012 stabilisce di ottemperare alla Sentenza del TAR, operandole
valutazioni omesse secondo il TAR stesso: tali valutazioni andranno condivise in sede di Comitato e discusse
in contraddittorio con il proponente. A tal fine viene convocato il Comitato per il 29 ottobre per esaminare
la sentenza del TAR e definire le conseguenti azioni da intraprendere. Nell’occasione viene dato incarico
all’Azienda Ospedaliera di Padova di raccogliere eventuali ultime osservazioni emerse riguardanti il rischio
idrogeologico dell’area denominata Padova Ovest, di instaurare il contraddittorio con il proponente – come
richiesto dal TAR – e riferire ufficialmente alla prossima riunione del Comitato gli esiti di tale confronto.
34
Vedi la DGR n.1700/2014.
35
Espressa con la DGR n.2292/2014.
134
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
5.2.
Il sistema di finanziamento
Le cause strutturali che hanno concorso alla formazione dei risultati negativi possono essere così riassunte:

avendo contribuito al raggiungimento dell’obiettivo del tasso di spedalità a livello provinciale del
140 per mille, attraverso la razionalizzazione dei ricoveri in base ai criteri dell’appropriatezza, pur in
presenza della revisione delle tariffe per l’attività di ricovero che ha determinato un incremento nel
valore, i ricavi non sono ancora sufficienti alla copertura dei costi di produzione. Ciò dimostra che
gli interventi da porre in essere riguardano, oltre allo sviluppo di una attività di controllo e di
benchmarking, sul sistema dei costi aziendali e di sviluppo di una attività di marketing gli aspetti
strutturali del sistema (offerta di attività e sistema di finanziamento);

la produzione di attività di alta specialità i cui costi non sono riconosciuti dal sistema tariffario
attualmente vigente; si ricorda, in particolare, l’attività di trapianto d’organo, nella quale l’Azienda
Ospedaliera di Padova presenta un volume di interventi tale da collocarla tra i principali ospedali
italiani. L’attività di trapiantologia infatti rappresenta più del 40% della stessa attività erogata nella
Regione, mantenendosi sempre su valori elevati. L’Azienda Ospedaliera di Padova continua ad
essere l’unico centro di riferimento regionale per il trapianto combinato di rene e pancreas e quello
di polmone, oltre ad avere percentuali ben sopra il 50% di trapianti di fegato e di cuore. Si devono
inoltre considerare le attività svolte dai diversi Centri Regionali di Riferimento le cui prestazioni non
sono comunque completamente riconosciute dal sistema di tariffazione in essere e dai
finanziamenti vincolati;

la scarsità di strumenti da parte dell’Azienda rispetto ad interventi strutturali necessari per un
efficace governo dei volumi generali di offerta.
Pertanto diventa fondamentale il riconoscimento, anche dal punto di vista finanziario, da parte della
Regione, del posizionamento dell’offerta sanitaria dell’Azienda quale riferimento all’interno del sistema
sanitario regionale.
In realtà il provvedimento regionale di abbattimento delle tariffe del nomenclatore regionale della
specialistica ambulatoriale, in applicazione da luglio 2013, ha determinato un incremento del delta tra
valore e costo della produzione nel 2013. Sin dal suo insediamento, nel 2013, la Direzione aveva individuato
nelle modalità e nell’importo del finanziamento la principale causa del mancato equilibrio economico e ne
aveva informato la Regione, proponendo alcuni modelli di sviluppo per garantire la sostenibilità economicofinanziaria all’AOP.
Con nota del 10/10/2013 sono state sottoposte alla Direzione Generale della Sanità della Regione Veneto
alcune considerazioni relative all’Azienda Ospedaliera di Padova proprio in riferimento alla situazione di
squilibrio economico-finanziario in cui versa, che qui si ritiene utile riportare. In tale nota si evidenziava la
necessità di predisporre un piano industriale piuttosto che di rientro, al fine di programmare azioni con
impatto, non solo sul costo della produzione, ma anche sul valore della produzione. La questione posta era,
quindi, se perseguire un approccio mirato esclusivamente al contenimento dei costi o se, piuttosto,
concordare con la Regione un percorso utile a garantire la sostenibilità e lo sviluppo del ruolo di Azienda di
Riferimento Regionale assegnata dal PSSR 2012-2016. Tale ruolo presupponeva la definizione delle attività
e di nuovi modelli di finanziamento coerenti con la funzione assegnata a livello di programmazione annuale
regionale.
Analizzando i risultati economici delle diverse Aziende Sanitarie del Veneto, emerge in modo inequivocabile
il trend di miglioramento delle Aziende ULSS finanziate a quota capitaria, rispetto alle due Aziende
Azienda Ospedaliera Padova
135
Ospedaliere finanziate a tariffa, nonostante i dati a disposizione evidenzino come la costosità media
dell’Azienda Ospedaliera sia inferiore a quella degli ospedali delle Aziende ULSS.
In questo mandato gli sforzi per contenere i costi di produzione sono stati efficaci, infatti, l’obiettivo
regionale di riduzione del costo della produzione è sempre stato raggiunto: così come è stato sempre
raggiunto il rispetto del risultato pianificato dalla DGR 154/CR, che anzi è stato sempre migliorato rispetto
alle aspettative.
Si rileva infatti che l’Azienda Ospedaliera, pur avendo adottato politiche di contenimento dei costi in linea
con la programmazione regionale non ha beneficiato di tale effetto positivo sul risultato di esercizio in
quanto lo stesso è stato assorbito dalla diminuzione dei ricavi. Tale riduzione non è imputabile ad una
riduzione dei servizi prodotti in termini quantitativi, ma dall’effetto generato dalla contrazione in termini di
valore. In particolare, la revisione delle tariffe con riduzione prezzi ha comportato minori ricavi sulla
mobilità attiva per 4,3 milioni di euro e sulla fatturazione diretta per 3,9 milioni di euro, per un totale di
perdita di ricavi di 8,2 milioni di euro.
L’efficienza dell’attività ospedaliera è stata già dimostrata nella nota sopracitata e confermata anche dalle
analisi regionali sui modelli di Livelli Assistenziali (LA) riferiti all’anno 2012 discussi nel corso degli incontri di
monitoraggio trimestrali per la verifica degli obiettivi regionali.
Si riporta di seguito un’analisi significativa che confronta la spesa per l’assistenza ospedaliera dell’AOP
rispetto alla media delle Aziende ULSS della regione.
Nel caso dell’AOP la spesa regionale è associata a:
• tariffa per le prestazioni di ricovero effettuate (fatturato);
• contributo a funzione;
• perdita di esercizio (situazione per eccesso).
Nel caso delle ULSS la spesa è data dal finanziamento per la funzione ospedaliera, che viene riconosciuto a
quota capitaria per i cittadini residenti36, e la somma algebrica dei risultati di esercizio al 45%, quota
solitamente attribuita nel finanziamento alla funzione ospedaliera.
Aziende
AO PD
TOTALE
ULSS
Finanz.
ass. osp. Fatturato Contributo
(mln) 2012 (mln) 2014 AO 2014
237
Risultato Tot
ass. osp. spesa
2014 2014
77,9
3.332
-22,8
N°
ricoveri
2014
Costo
Punti DRG
per
2014
ricovero
Costo
per
punto
DRG
338
59.457
73.262
€ 5.680
€ 4.610
-61,5 3.394
636.189
656.879
€ 5.334
€ 5.166
Il risultato evidenzia un costo per DRG inferiore in AOP rispetto alla media regionale delle ULSS.
Più volte è stato segnalato che i costi non trovano copertura nelle tariffe, in particolare nel caso dei ricoveri
più complessi.
Gli standard di costo recentemente elaborati dal NISAN (Network Italiano Sanitario per la condivisione dei
costi standard) nel confronto tra il costo medio riferito ai ricoveri e il valore medio delle tariffe evidenzia
36
Si è usato il 2012 ultimo dato disponibile e comunque prudenziale.
136
Azienda Ospedaliera Padova
Bilancio di Mandato 2013-2015
che mediamente la tariffa copre appena il 63% dei costi per le strutture oggetto dello studio ed alla crescita
della complessità del ricovero la tariffa diventa sempre meno coerente con i costi di produzione e più
svantaggiosa.
Pertanto è evidente che il disavanzo non è un problema principalmente di costi, bensì un problema di ricavi
ed ha natura prevalentemente strutturale e in minor misura gestionale.
L’obiettivo posto all’Azienda in termini di equilibrio economico-finanziario (obiettivo D.2), infatti, non è il
raggiungimento del pareggio di bilancio ma, come visto sopra, il non superamento del disavanzo stabilito.
C'è quindi un equivoco di fondo su ciò che viene interpretato come disavanzo che in realtà è soltanto il
frutto della metodologia di gestione del fondo sanitario regionale adottata in corso d'anno: il sistema di
erogazione delle risorse alle aziende avviene in due momenti distinti, in corso d’anno e dopo la fine
dell’esercizio, quando, in presenza di situazioni di perdita, questa viene ripianata con risorse che la Regione
si è trattenuta. Inoltre a fine anno viene erogato il c.d. “fondino” o “fondo di riequilibrio”.
I provvedimenti regionali, in questi anni, hanno previsto una riduzione tariffaria che ha interessato tutte le
prestazioni di specialistica ambulatoriale e in particolare quelle del laboratorio per le quali dapprima è stata
ridotta la tariffa del 20% nel corso del 2013 e successivamente è stato previsto un ulteriore sconto per le
prestazioni in fatturazione, del 45%.
Le recenti analisi pubblicate da AGENAS dimostrano che le Aziende Ospedaliere del Veneto arrivano al 19%
di finanziamento a funzione, mentre le Regioni con le Aziende in equilibrio prevedono finanziamenti più
consistenti (esempi di finanziamenti medi: Friuli 33%, Toscana 29%, Piemonte 32%).
Le possibili soluzioni sono:

Incremento tariffario. Come dimostrato, le tariffe non risultano nella maggior parte dei casi in grado di
remunerare i costi di produzione. Nel corso del 2014 la Regione ha dimostrato una sensibilizzazione in
tal senso cominciando un percorso di rimodulazione di alcune tariffe di DRG per il riconoscimento dei
maggiori costi sostenuti dall’Azienda Ospedaliera. L’aumento delle tariffe può tuttavia comportare
un’uscita di risorse per il sistema pubblico verso le strutture private. Non va dimenticato inoltre che il
privato può scegliere le prestazioni che offre, selezionando opportunisticamente le più remunerative,
cosa che il pubblico non può certo fare: potrebbe infatti accadere che il privato si specializzi su
prestazioni remunerative facendo attrazione e lasciando al pubblico le prestazioni meno remunerative
facendo quindi peggiorare la situazione di disavanzo.
La mobilità interregionale tuttavia prevede un incremento del 7% delle tariffe dei ricoveri da
riconoscere alle Aziende in cui è presente anche l’Università, in ragione della maggiore complessità
organizzativa e ai maggiori costi per la presenza dei percorsi di formazione universitaria.
Varie Regioni hanno adottato diverse soluzioni:
- Divisione in fasce di strutture per complessità/natura gestionale con tariffari diversi: in
questo modo si potrebbero incrementare le tariffe per le sole Aziende Ospedaliere (o
eventualmente anche per gli ospedali hub);
- Incrementi tariffari associati e proporzionali all’evidenza e alla misurazione di parametri
dell’attività didattica e/o di ricerca.
Azienda Ospedaliera Padova
137

Incremento del finanziamento. L’attuale normativa vigente introdotta con una recente spending
review37 prevede un finanziamento a funzione al massimo pari al 30% del “limite di remunerazione
assegnato”. Pertanto l’attuale livello per l’Azienda Ospedaliera di Padova è pari al 19%, potrebbe
potenzialmente essere incrementato di ulteriori 50 milioni di euro, permettendo quindi di portare
l’Azienda in pareggio.
Sono presenti in realtà diverse aree per le quali la tariffa non è rappresentativa e un finanziamento a
funzione permetterebbe di riequilibrare la situazione (terapia intensiva, trapianti, etc.).
Come sopra descritto si dovrebbe inoltre prevedere la copertura dei costi eccedenti i ricavi per
prestazioni erogate, sia ai fini degli equilibri economici che degli equilibri finanziari, già in corso
d’esercizio e quindi non ex post, come avviene attualmente.
Quindi, il finanziamento relativo al “fondino” o “fondo di riequilibrio” e al potenziale “ripiano perdita”,
andrebbero previsti già in sede di budget ed erogati durante l’anno: l’assegnazione in particolare del
“ripiano perdita” dovrà comunque tenere conto di un progressivo miglioramento dell’efficienza che
l’AOP dovrà anno dopo anno conseguire e dovrà eventualmente essere rettificato in corso d’anno per
far fronte alla copertura di costi non prevedibili ed imputabili all’azienda (es. farmaci per patologie
particolari o rare).
37
Dlgs. 502/1992 e s.m.i. art. 8 sexies, comma 1-bis.
138
Azienda Ospedaliera Padova
6 – Conclusioni
Bilancio di Mandato 2013-2015
6.
Conclusioni e ringraziamenti
Conclusioni
E’ con piacere che ho accolto l’invito a sottoscrivere le conclusioni di questo volume che racchiude e illustra
tre anni di attività particolarmente intensi tanto per l’Azienda Ospedaliera di Padova quanto per l’intero
Sistema Sociosanitario regionale.
Apprezzo particolarmente lo sforzo compiuto dalla Direzione Generale di presentare questo bilancio e di
renderlo disponibile direttamente ai cittadini, offrendo dati di attività e conti aziendali che permettono una
rendicontazione direttamente ai nostri principali interlocutori e direi anche azionisti del sistema sanitario,
ossia i cittadini stessi.
Numeri e dati che, nel caso specifico, evidenziano la realizzazione di un programma di attività che ha
accolto le indicazioni dell’ente regionale e che vengono posti all’attenzione dell’opinione pubblica secondo
il principio di trasparenza che la nostra amministrazione regionale ha sempre sposato e attuato
concretamente.
Vorrei evidenziare come, nonostante i progressivi tagli dei trasferimenti da parte del livello nazionale, la
Regione Veneto ha continuato ad investire in maniera significativa sull’AOP, che rappresenta un centro hub
di assoluto rilievo non solo per il territorio regionale ma anche per quello nazionale ed internazionale.
Appare evidente come il mutuo acceso dalla Regione abbia consentito, in generale, di sostenere i bilanci
aziendali e di migliorare i tempi di pagamento. Elementi essenziali al fine di garantire che i servizi al
cittadino potessero e possano essere erogati rispettando l’elevato livello che il nostro sistema regionale è in
grado di offrire e intende continuare a offrire. Tutto ciò nonostante l’attenzione nazionale non sia
all’altezza delle aspettative di una Regione come la nostra che per garantire un reale principio di equità
invoca l’applicazione dei costi standard.
Quanto proposto in questo bilancio dimostra inoltre come gli interventi programmatori della Regione
Veneto (PSSR, schede di dotazione ospedaliera, ecc.) stiano effettivamente dispiegando i loro effetti positivi
nel sistema sanitario veneto e nell’Azienda Ospedaliera di Padova.
D’altro canto non va dimenticato l’impegno che la Regione ha assunto nell’affiancare l’AOP, l’Università, lo
IOV e gli altri partner istituzionali affinché Padova possa avere il nuovo ospedale, a disposizione della città e
dell’intero territorio veneto.
Luca Coletto
Assessore alla Sanità e alla Programmazione Socio-Sanitaria
Regione del Veneto
Azienda Ospedaliera Padova
141
Ringraziamenti
Tracciata la rotta del triennio trascorso attraverso un dettagliato percorso di attività e azioni, in conclusione
è fondamentale rendere conto del complesso sistema di relazioni del quale l’Azienda Ospedaliera vive
quotidianamente per ringraziare tutti gli attori che hanno contribuito via via a raggiungere i traguardi
evidenziati.
In primo luogo va ringraziata la Regione del Veneto che attraverso strumenti di programmazione strategica
(Piano Socio Sanitario Regionale, definizione della rete ospedaliera, ecc.) chiara e dettagliata ha fornito
indirizzi precisi e tempestivi per l’operato aziendale, riconoscendo all’AOP la funzione di hub regionale.
Partner essenziale, con il quale si è creata una stretta e proficua sinergia, è l’Università degli Studi di
Padova, che ha saputo riconoscere nell’AOP l’adozione e l’impiego di un metodo scientifico applicato alla
gestione. Con l’ente universitario si è istaurato un graduale sforzo reciproco nella ricerca di aree di sinergia,
gettando le basi per il consolidamento di una fondamentale relazione di crescita. Un grazie, dunque,
all’Università di Padova per quanto realizzato e per le ampie prospettive sinergiche aperte in questo
triennio.
Un profondo e sincero ringraziamento va al mondo professionale interno all’Azienda Ospedaliera di
Padova, a tutto il personale che ha saputo cogliere e accettare da un lato la spinta all’innovazione,
dall’altro la sfida a confrontarsi con la Direzione e a condividere la riorganizzazione. Un processo che ha
implicato un impegno crescente da parte di ciascuna persona che opera in questa azienda, sia da
dipendente dell’AOP sia delle aziende esterne che operano nello sviluppo dei vari servizi. A tutti intendo
esprimere un ringraziamento personale e a nome dell’intera Direzione.
Un grazie speciale alle associazioni di volontariato che operano all’interno del sistema ospedaliero che con
la loro silenziosa, preziosa presenza forniscono un indispensabile supporto a pazienti, operatori e direzione
producendo un notevole valore aggiunto al sistema dei servizi offerti dall’Azienda.
Infine, nel triennio si è voluto coinvolgere e aprire l’ospedale alla cittadinanza di Padova attraverso eventi
che esulano dall’ambito strettamente clinico e assistenziale, allargando in particolare lo sguardo
all’orizzonte culturale. Tali appuntamenti sono stati accolti dai cittadini padovani con un entusiasmo che ci
è stato trasmesso, confermando l’apprezzamento per la strada di valorizzazione che abbiamo scelto di
percorrere. A tutti i cittadini va il nostro più sentito grazie.
Claudio Dario
Direttore Generale dell’Azienda Ospedaliera di Padova
142
Azienda Ospedaliera Padova
Finito di stampare nel mese di Novembre 2015
Si ringraziano tutti coloro che, a vario titolo, hanno collaborato alla redazione di questo documento.
144
Azienda Ospedaliera Padova
Azienda Ospedaliera Padova
Via Giustiniani, n. 1
35128 – Padova
Cod. ISTAT 050901
Cod. Fisc.00349040287