i protagonisti dello sport business
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un’analisi economico-finanziaria
SSC Napoli:
un successo in chiaroscuro
Vince sul campo e fa utili, ma dimentica l’azienda: cinque anni di bilanci del Club guidato
da Aurelio De Laurentiis, attraverso la lente dell’analista finanziario Fabrizio Vettosi. La gestione dei contratti dei calciatori, la generazione del cash flow, la scelta degli
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› No.investimenti...
punti di vista
SS Calcio Napoli:
un successo
in
chiaroscuro
di Fabrizio Vettosi
La genesi di quest’analisi, è utile premettere,
trova la sua principale fonte nella passione ed
al tempo stesso nella razionalità di chi scrive.
Avendo speso circa 30 anni da sportivo e da
professionista nel mondo della finanza ho cercato
di coniugare entrambi i profili a testimonianza
che l’”Industria del Calcio” (non sottovalutiamolo è l’ottava industria del nostro Paese e fattura
quanto il mercato dello yogurt), va interpretata
in chiave esclusivamente economico-finanziaria
se si vuole preservare il suo futuro e far sì che si
trasformi da componente “viziosa” in componente
“virtuosa” dell’economia del nostro Paese.
Pertanto, d’accordo con l’Editore, che ringrazio
per l’opportunità concessami, ho cercato
di tracciare la “Storia economico-finanziaria”
della SSCN degli anni 2005-2010, ovvero quelli
successivi al fallimento, al fine di cercare di trarre
degli spunti di analisi produttivi e mai polemici.
Infatti, mi preme premettere che ogni considerazione è puramente personale ed unicamente
dettata da considerazioni tecniche basate
sui documenti analizzati e, per quel poco
che conta, arricchite dalla memoria di una
famiglia (la mia) che segue le sorti del club da
oltre 60 anni.
La strategia di De Laurentiis. Il presidente con mister Mazzarri; in compagnia di Inler; con i rappresentanti dei suoi principali
sponsor: Arnone (acqua Lete), Vago (MSC), Pavonello (Macron). Il successo finanziario del Napoli si identifica con il credo del suo
presidente: forte controllo dei costi e massimizzazione dei ricavi commerciali.
I
l caso Società Sportiva Calcio
Napoli è una buona testimonianza (oserei dire uno spot) per sfatare un “mito da anni 70-80”, ovvero
che con il calcio non si fanno profitti
anzi, ci si rimette.
Non da meno, il caso SSCN prova un
altro aspetto su cui mi sono battuto
per lunghissimi anni durante le mie
frequentazioni (del tutto slegate
dalla mia professione) in Lega Nazionale Professionisti, ovvero che
Risultati Economici e Risultati Sportivi
sono correlati in senso inverso e che
per “vincere sul campo” occorre “perdere dietro la scrivania”.
Altro “mantra” che sembra essere
smentito dalla storia recente della
SSCN, è quello della impossibilità di
imporre limiti alla remunerazione
della c.d. “Area Tecnica” (in primis calciatori): sia in termini assoluti
(salary cap), che relativi (incidenza %
sul Fatturato).
Aspetto del tutto singolare rispetto
ad altri settori industriali visto che
nel calcio professionistico delle due
principali Leghe nazionali gli offerenti
lavoro sono appena 42, contro circa
2.000 richiedenti lavoro (calciatori).
L’evoluzione dei bilanci del caso aziendale Calcio Napoli, segue di pari passo
l’azione strategica del suo principale
protagonista, ovvero l’ azionista-manager Aurelio De Laurentiis.
Premettendo che, richiamandoci ai
principi di “Economia Neoclassica”
imprenditore è colui che fornisce i
“Fattori della Produzione” (in primis
capitale) e che “Organizza tali Fattori”, ritengo che la principale componente di successo di De Laurentiis sia stata propria questa seconda
capacità, mentre direi che per quanto
concerne la prima lo sforzo finanziario
è stato minimo (se si esclude l’aspetto
delle garanzie prestate).
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ssc napoli
La recente storia dell’Azienda Calcio Napoli: un’analisi economico-finanziaria
SS Calcio Napoli:
Il Napoli vince sul campo e fa utili,
ma dimentica l’azienda
Cinque anni di bilanci del Club guidato da Aurelio De Laurentiis, attraverso la lente dell’analista finanziario Fabrizio Vettosi. La gestione dei contratti dei calciatori, la generazione del cash flow, la scelta
degli investimenti, il confronto con l’industria cinematografica letti alla luce dei soli numeri.
di Fabrizio Vettosi
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La recente storia dell’Azienda Calcio Napoli: alcune conclusioni.
Il fattore chiave:
il controllo del costo dei calciatori
“Il caso Società Sportiva Calcio Napoli è una buona testimonianza per sfatare un “mito da anni 70-80”,
ovvero che con il calcio non si fanno profitti anzi, ci si rimette. Altro “mantra”, è quello della impossibilità di imporre limiti alla remunerazione della c.d. “Area Tecnica”.
L
a SSCN ha generato cumulativamente nel periodo in esame
(2005-2010) circa 372 mil. di
Ricavi Operativi, come si evince
dalla tabella successiva, con una
componente di circa 67 mil. (pari al
18%) legata alla pura passione diretta in quanto riveniente dai Ricavi da
6
Gare, mentre l’altra fonte connessa
alla “Passionalità Diretta”, ovvero
dalle attività di Marketing e Commerciale, è pari a circa il 10% con 37
mil. di ricavi cumulati.
La parte preponderante è rappresentata dai Diritti TV e Media con circa 156
mil. ed un peso del 42% cumulato.
Ma ciò che risulta assolutamente
sorprendente è stata la capacità di
generare un elevatissimo
Cash-Flow Operativo più o meno
corrispondente al “Margine Operativo
Lordo” (MOL o EBITDA per dirlo
nel gergo dei colleghi anglosassoni).
RISULTATI ECONOMICI NORMALIZZATI
≤
≤ Cosa significa
ciò? In pratica, come
è evidente,
l’attento
controllo dei
costi,
a fronte di un fatturato espo nenzialmente
“scalabile” ha permesso
di generare
una notevole liquidità
la cui destinazione vedremo successi vamente.
Soffermiamoci per un attimo sulla c.d.
“Area Tecnica”, chiave di tali risultati
insieme ad una capacità unica di generare Ricavi grazie alla passione dei
suoi “Clienti” (preferisco chiamarli in
tal modo per evitare il classico termine
demagogico di “Tifosi”).
ANDAMENTO PRINCIPALI AGGREGATI
ECONOMICI
“Se il Napoli avesse investito in strutture una
parte, anche piccola,
del cash flow generato
(circa 150 milioni di
euro dal 2005), oggi
sarebbe un’azienda stabile nel tempo. Invece
è ancora troppo legata
ai risultati sportivi che
possono, come sappiamo, influenzare quelli
economici”
Il costo dei “macchinari”. Il controllo del
costo del principale fattore di produzione
del Napoli, ovvero i calciatori, consente
il buon margine operativo ed è frutto di
una scelta programmata. Da imitare.
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Risulta chiaramente evidente la correlazione inversa tra incidenza del
Costo dell’Area Tecnica (stipendi a
Calciatori e Tecnici) e la crescita del
Margine Operativo Lordo a seguito
dei maggiori ricavi derivanti dai salti di
categoria.
Basti pensare, come facilmente evincibile, che al primo anno di Serie C
(2005) il Costo per Stipendi sfiorava il
68% in termini di incidenza sul fatturato e di conseguenza il MOL segnava
un -14%. Negli anni successivi la
crescita degli stipendi è stata di gran
lunga inferiore alla crescita del fatturato sino ad arrivare al 2010 anno
in cui l’incidenza degli stipendi è
di circa il 33% con un conseguente
MOL positivo che balza al 43%.
In pratica su ogni 100€ ricavate ne
rimangono in cassa 43.
Il dato del MOL è ancora più elevato
se si depura di componenti non ricorrenti e straordinarie.
“Negli anni successivi alla Serie C
(2005), la crescita
degli stipendi è
stata di gran lunga
inferiore alla crescita del fatturato sino
ad arrivare al 2010,
anno in cui l’incidenza degli stipendi
è di circa il 33%”
Altro aspetto positivamente inusuale
è che si è conseguito un Risultato
Operativo (c.d. all’Anglosassone EBIT)
positivo, in pratica conteggiando
dopo il MOL le componenti di costo
non monetarie spalmate negli anni
(Ammortamento del Costo dei Calciatori e gli Investimenti per l’acquisizione del ramo d’azienda dal Fallimento),
il Risultato permane ampiamente
positivo.
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Dunque un margine ampio, lo si evince
anche verificando la relazione matematica tra l’incidenza del Costo per
Stipendi ed il MOL. In sintesi, tenuto
conto dell’attuale struttura dei costi
della SSCN, il Costo dell’Area Tecnica
deve permanere al di sotto del 60% del
fatturato per ottenere un MOL positivo.
Per il momento il problema non si
pone, l’incidenza degli stipendi si
mantiene intorno al 30% del fatturato
assicurando, come già visto, un MOL
ampiamente positivo e cospicuo.
Ricordo che la media dell’incidenza del
costo dell’area sportiva sul budget totale, relativa alla Lega Seria A, è molto
più elevato e pari al 72%.
Osservando i valori dell’andamento
del Costo per Stipendi, sia in termini
assoluti che pro-capite, si nota la per fetta correlazione. Infatti
il pro-capite,
dai circa 300 mila
pur incrementandosi
€ della 1° Divisione (ex Serie C1) all’at tuale un milione circa,
è cresciuto in
linea con il valore assoluto (dai 6,7
mil. della C1 ai circa 31,4 mil. attuali),
segno che è stata gestita con grande
parsimonia la “rosa-calciatori” senza
eccedere nel numero dei componenti.
Contratti globali. Inler, Hamsik, Cannavaro, Lavezzi, Cavani, Gargano, Dossena: testimoni di alcuni sponsor del Club
azzurro: la gestione centralizzata dei diritti
d’immagine dei calciatori, è un iniziativa
innovativa di De Laurentiis.
CORRELAZIONE COSTO AREA TECNICA/ MOL
ANDAMENTO COSTO AREA TECNICA CALCIATORI
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La sede sociale e l’impianto di produzione. Il mitico stadio San Paolo è, forse
in Europa, uno degli stadi meno “ospitali”:
ristrutturarlo o farne uno nuovo? Purtroppo al momento la domanda sembra non
andare oltre “il passatempo”. La SSC Napoli,
manca anche di una sede sociale in città.
La recente storia dell’Azienda Calcio Napoli: un’analisi economico-finanziaria
Dalle risorse finanziarie generate,
discutibili scelte d’investimento
De Laurentiis ha impostato un’operazione da manuale della finanza, finanziando l’acquisizione
dell’azienda stessa con i flussi operativi ricavati dalla gestione. Esigue risorse destinate ad Altri Investimenti, ritenendo tali le Strutture Tecniche, il Settore Giovanile, la Ricerca in ambito sanitario, il Marchio ed il Marketing, lo Stadio, ecc.
A
ll’evidente positività della gestione finanziaria, fa da contraltare
la discutibile strategia societaria
circa le scelte d’investimento.
Come sempre dai numeri, se analizzati, si colgono molte sfaccettature e,
soprattutto, queste rappresentano lo
specchio della volontà del Mana-
0
gement e degli Azionisti. In particolare, mi soffermo su come sono
state investite le risorse finanziarie
generate in questi anni analizzando
le fonti da cui si sono generate, come
evidenziato dai grafici che seguono.
Dunque, in questi 6 anni, la SSCN ha
generato, attraverso la gestione opera-
tiva, una liquidità di circa 150 mil. a
cui va aggiunta la liquidità -35 mil. circa- implicitamente generatasi dal fatto
che parte degli investimenti (calciatori)
vengono regolati ratealmente e non in
un’unica soluzione.
In sintesi si può sostenere come dalla
gestione del quinquennio sono
stati generati globalmente 185 mil.
di euro, che sono stati destinati per
circa 147 mil. all’acquisto di calciatori,
mentre 32,5 rappresentano il prezzo
per l’acquisto degli attivi dal Fallimento
della vecchia SSCN (in pratica il prezzo
d’acquisto dell’azienda).
“Dalla nuda lettura dei numeri,
del Globale Investimenti pari a
circa 180 mln.,
solo poco più di
un milione è stato destinato agli
investimenti in
strutture ed in management, si tratta
di un ammontare
risibile”
In sostanza De Laurentiis ha impostato
un’operazione da manuale della
finanza finanziando l’acquisizione
dell’azienda stessa con i flussi operativi ricavati dalla gestione.
BREAK-DOWN PRINCIPALI INVESTIMENTI / FONTI
Investimenti
Fonti
BREAK-DOWN INVESTIMENTI FONTI IN %
Investimenti
Fonti
Squadra compatta. De Laurentiis con il figlio Edoardo, il ds Bigon e mister Mazzarri: il vertice essenziale per la gestione dell’area
tecnica.
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Prova ne sia, come evincibile dai
grafici successivi, che il finanziamento contratto con Unicredit Private
Banking per circa 32,0 mil., al mo mento dell’acquisizione
degli attivi dal
fallimento è stato rimborsato dopo
appena 3 anni
e che, a fronte degli
aumenti di capitale iniziale da parte
del Socio pari a circa 9,3 mil., ad oggi
la Posizione Finanziaria Netta (liquidità) è positiva per oltre 10 mil..
Per cui De Laurentiis potrebbe tranquillamente distribuirsi le riserve e rientrare
anche del mimino impegno sostenuto
inizialmente.
9.300
Ma è soprattutto
la logica che va
commentata,
soprattutto
alla luce del
fatto che dei circa 147 mil. investiti
in calciatori (praticamente il 78% del
totale investimenti) non tutti si sono
manifestati produttivi, anzi volendo
effettuare un’analisi meramente indicativa e non esaustiva si evince ovvero
che, pur non avendo mai subito minusvalenze (anzi in totale, come riportato, sono state realizzate in questi anni
plusvalenze totali per circa 17,7 mil. e
Ricavi da Prestiti Temporanei per circa
2,3 mil.), sono stati investiti circa
40,0 mil. in calciatori “poco produttivi” che hanno giocato poco o
nulla, ma che hanno pesato sul conto
economico (attraverso gli ammortamenti) e sulla cassa.
In pratica, per rendere il paragone in
termini industriali, è come se un’impresa produttiva acquistasse un macchinario od una catena di montaggio,
di nuova tecnologia e perfettamente
funzionante, tenendola semi-imballata
od utilizzandola saltuariamente.
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POSIZIONE FINANZIARIA NETTA (PFN)
L’assenza di investimenti in strutture. L’aspetto che colpisce enormemente è dato dalle esigue risorse destinate ad Altri Investimenti, ritenendo
tali le Strutture Tecniche, il Settore Giovanile, la Ricerca e Sviluppo in ambito
sanitario, il Marchio ed il Marketing, il
Retail e Commerciale, lo Stadio, ecc.
Dalla nuda lettura dei numeri, del Globale Investimenti pari a circa 180 mil.,
solo poco più di un milione è stato
destinato ai suddetti scopi, si tratta di
un ammontare risibile.
RIEPILOGO AUMENTI DI CAPITALE
Una proposta per il mitico Collana. Lo stadio degli anni ’50, al centro della città nel
quartiere del Vomero: perché non proporre al Comune di recuperarlo come sede sociale, utile per le attività di marketing, e centro sportivo per le squadre giovanili, restituendo così alla città un importante impianto polisportivo.
RIEPILOGO INVESTIMENTI NON EFFICIENTI
Una domanda per il presidente De Laurentiis:
Perché non investire in strutture
e management d’eccellenza?
Mi domando, e lo domando anche a De Laurentiis, cosa sarebbe
accaduto, dal punto di vista dei
risultati sportivi, se tali investimenti non fossero stati effettuati?, probabilmente nulla di peggio, ed al tempo stesso chiedo
cosa sarebbe accaduto se questi
40 ed oltre mil. fossero stati destinati ad un management adeguato alla dimensione europea e
a delle Strutture Tecnico-Sportive
per l’Area Tecnica Giovanile (una
cittadella, perché no a Marianella
dove stava per sorgere quella del
vecchio Napoli, od a Bagnoli al
posto del vecchio campo “Minopoli”), probabilmente per un Centro Tecnico degno della “Ciudad”
del Barça ce ne vogliono meno di
15. Forse, si sarebbe potuto persino acquisire e migliorare il Centro
di Castelvolturno da destinarsi
unicamente alla prima squadra
con campi di allenamento e Centro Scientifico Sanitario in modo
da sviluppare un ‘eccellenza regionale” per la ricerca nel campo
della Medicina Sportiva. Infine,
penso che sarebbe residuato anche l’apporto di capitale di rischio per la pianificazione di un
nuovo stadio od, al peggio, per la
ristrutturazione dell’attuale “Stabilimento Produttivo” (il San Paolo), il quale al di là della facile
demagogia, continua a risultare
poco accogliente e funzionale in
tutti i settori, inclusa la Tribuna
d’Onore se si eccettua la saletta
privata del Presidente.
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Coreografia dei tifosi al Camp Nou:
il Napoli come il Barca? Una vicinanza
ammissibile solo per l’affetto dei tifosi.
La recente storia dell’Azienda Calcio Napoli: alcune conclusioni.
La carenza di una strategia
d’impresa chiede un cambio di cultura
Purtroppo la distanza in termini di Strategia, Organizzazione e di conseguenza Struttura Finanziaria ed
Economica tra il Napoli e gli altri Club europei è ancora rilevante e può essere colmata solo attraverso
un cambio di cultura.
T
enendo da parte ogni polemica
(si tratta di considerazioni personali basate su dati pubblici ed
oggettivi, ed in ogni caso sempre confutabili attraverso un confronto anche
pubblico), ritengo che non possa sottacersi il successo sportivo-finanziario
se è vero che, partiti da un fallimento
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giocando al “Menti” di Castellammare
di Stabia, si sia finiti con 149 mil. di
liquidità operativa generata e giocando
all’ “Anfield Road”.
Tuttavia, a mio avviso, manca una
Strategia d’Impresa ed un vero
“Piano Industriale”, che affranchino l’azienda dall’aspetto puramente
sportivo (il risultato) e dall’infinita
passione dei suoi supporter (fidelizzati
“Clienti”).
Sottolineo ancora, poco o nulla, come
visto, è stato fatto sugli altri fronti, per
far sì che il Napoli possa alimentarsi aldilà di una strategia “Pallonecentrica”
e che ne possa ridurre i rischi operativi
gestionali, nel caso in cui i medesimi
risultati sportivi possano essere meno
brillanti di quelli attuali e passati (fenomeno possibile per un fatto meramente ciclico e statistico).
Ciò lo si può fare unicamente
destinando parte delle risorse generate dalla gestione ad obiettivi
strategici come quelli prima descritti
(Cittadella Area Tecnica Giovanile,
Retail e Commerciale + Stadio, cura
del Marchio, Centro di Ricerca Medico
Sportivo, Risorse Umane).
“Un manager dovrebbe essere giudicato innanzitutto
per il Margine
Operativo Lordo, la
capacità di diversificare i ricavi ed il
Ritorno sul Capitale Investito dell’impresa che amministra. Il calcio resta
l’unico settore in
cui non esiste una
misurazione delle
performance del
manager che, anzi,
riceve mega bonus
per aver avuto un
margine operativo
lordo negativo!”
Oggi il Corporate Staff della SSCN è
composto da 8 impiegati e 7 operai,
tutti meritevoli ed in parte da me
conosciuti, ma troppo poco per far
sì che un’azienda di servizi (il Napoli
vende beni intangibili ed emozioni),
possa affermarsi a livello nazionale
ed internazionale sotto aspetti che
Corporate Staff. De Laurentiis con il DS Bigon. Il responsabile marketing Formisano,
il dg Fassone e il consigliere e direttore Finanziario della FilmAuro Chiavelli: i manager
chiamati ad affrontare le sfide di livello europeo.
siano diversi ed altrettanto profittevoli
rispetto al puro momento sportivo, che
lega il Napoli ed i suoi clienti per soli
90 minuti.
Purtroppo, al di la delle manifestazioni ed esternazioni a volte plateali del
Presidente, la distanza in termini
di Strategia, Organizzazione e di
conseguenza struttura Finanziaria
ed Economica tra il Napoli ed altre
aziende (senza voler scomodare Barcellona, Manchester, Liverpool ed Arsenal i cui paragoni sono improponibili
e forse solo populistici se non comici)
quali, ad esempio il Borussia Dortmund
od il Celtic Glasgow, è ancora rilevante
e può essere colmata solo attraverso
un cambio di cultura.
Visto che ad oggi il Napoli non ha saputo creare ed investire in opportunità
diverse, che non siamo quelle puramente tecnico sportive, alimentate dal-
la più volte citata infinita passione dei
suoi clienti, c’è da domandarsi cosa
accadrà se qualche “colpo a vuoto”
dal punto di vista sportivo dovesse
inficiare anche i risultati economicofinanziari in quanto, proprio tali clienti
potrebbero sentirsi ingannati per aver
comprato un “prodotto” ad un “prezzo” troppo alto per una “qualità non
adeguata”; e ci si domanda, cosa farà
l’azionista se non potrà alimentare il
proprio business dalle risorse tratte
dallo stesso, come fatto sino ad ora?
Ovviamente non possiamo escludere che l’azionista possa decidere di
investire proprie risorse aggiuntive
come doveroso da parte di un imprenditore, tuttavia, peccato, personalmente, ponendomi al suo posto,
avrei approfittato per destinare
le risorse generate dalla gestione
nella diversificazione/integrazione
del business e nella creazione di un
Corporate Staff dalla dimensione
sufficiente alla sfida internazionale.
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L’errato confronto
con l’industria cinematografica
le funzioni apparentemente più
banali (logistica, Area MedicoSportiva, Magazzino) rivestono
importanza cruciale, non a caso
le aziende che hanno sviluppato
una maggiore cultura d’impresa
contano Corporate Staff di oltre
50 dipendenti con almeno 6/7
profili Manageriali.
I continui paragoni tra il soccer
ed il cinema sono inutili ed improponibili, in quanto le dinamiche ed i modelli di business sono
completamente diversi.
Nel cinema il salone cinematografico è un luogo dove si proietta
e basta, lo stadio è invece, come
detto, uno “Stabilimento Produttivo” complesso, dove si dovrebbe
vivere per una settimana il senso aggregativo di una “tribù” di
consumatori, per dirla alla moda
degli esperti di marketing. Negli
anni i presidenti passano, ma il
brand resta.
Il Film è un prodotto mono-consumo senza un brand distintivo
(non ricordo un film che sia diventato un marchio), l’azienda
di calcio è un marchio-emozione
che pervade quotidianamente
il consumatore (anche quando
non si gioca) ed induce stimoli
di acquisto di prodotti e servizi
con il brand del proprio team di
appartenenza in ogni momento.
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L’evento cinematografico viene
prodotto con la logica, del one
shot, one stop, one shop. Nel calcio ogni partita è legata alla precedente ed alla successiva, non a
caso il campionato va da agosto
a maggio, pertanto non può valere la logica del “bottegaio” del
tipo vendiamo una partita poi
pensiamo alla prossima.
Nel calcio non vi sono attori singoli o personaggi principali, ma
organizzazioni complesse dove
E’ non vero nemmeno, quanto
sostenuto da De Laurentiis in materia di costi, che occorre renderli
variabili, strutturalmente, sempre
differenziandosi dal cinema che è
basato su singole “avventure” separate tra di loro (il singolo Film),
il soccer è strutturalmente basato sui “costi fissi” in primis il personale, paradossalmente questa,
ad ora, è stata la chiave del successo finanziario di De Laurentiis.
Infatti se non avesse stipulato nei
tempi antecedenti contratti lun-
ghi con costi relativamente contenuti per i suoi stipendiati (calciatori Top), difficilmente avrebbe
potuto beneficiare di un così alto
margine generato dalla vertiginosa crescita del fatturato dovuto ai
salti di categoria.