Sommario
1.
il modello di programmazione e controllo degli enti locali
delineato dalla normativa vigente e futura
2.
il sistema di programmazione e controllo della Provincia di
Verona
3.
esercitazione
Parte I
• IL MODELLO DI PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLO NELLA NORMATIVA
VIGENTE E FUTURA
Le norme principali - 1
•
riferite a tutte le pubbliche amministrazioni
- Costituzione art. 97 (doc. 01)
- dlgs. 30.7.1999 n. 286 (doc. 02)
- dlgs. 30.3.2001 n. 165 (doc. 15)
- ddl 14.12.2006 Ichino-Mattarella (doc. 12)
•
riferite alla Corte dei Conti
Costituzione art. 100 (doc. 01)
- L 14.1.1994 n. 20 (doc. 03)
- L 5.6.2003 n.131 (doc. 04)
- ddl n. 1464 del 5.4.2007 (attuazione riforma titolo V cost.) (doc. 07)
•
riferite alle amministrazioni centrali
- ddl Nicolais del 22.09.2006 (doc. 11)
•
riferite agli enti locali
- CCNL Regioni EELL 1998-2001 del 1.4.1999 (doc. 16)
- dlgs. 18.8.2000 n. 267 (doc. 05)
- L 5.6.2003 n.131 (doc. 04)
- CCNL Regioni EELL 22.1.2004 (doc. 17)
- schema dlgs 2.12.2005 (doc. 06)
- L 296/06 finanziaria 2007 (doc. 08)
- ddl n. 1464 del 5.4.2007 (attuazione riforma titolo V cost.)(doc. 07)
- ddl delega riforma autonomie (carta delle autonomie, funzioni fondamentali,
piccoli comuni, città metropolitane) (doc. 40) (doc. 41)
Le norme principali - 2
•
contratti della dirigenza
- ccnl comparto regioni ed autonomie locali area dirigenza - parte normativa 1994/97 e
parte economica 1994/95 del 10.4.96 (doc. 23)
- ccnl comparto regioni ed autonomie locali area dirigenza - parte normativa 1998/2001
e parte economica 1998/1999 del 23.12.99 (doc. 24)
- ccnl dell'area della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali per il
biennio economico 2000-2001 del 12.2.02 (doc. 25)
- ccnl dell'area della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali
quadriennio normativo 2002-2005 e biennio economico 2002-2003 del 22.2.06 (doc. 26)
- ipotesi di ccnl della dirigenza del comparto delle regioni e delle autonomie locali
biennio economico 2004-2005 del 3.4.07 (doc. 27)
•
contratti del restante personale
- ccnl comparto regioni ed autonomie locali personale non dirigente - revisione del
sistema di classificazione professionale del 31.03.1999 (doc. 28)
- ccnl comparto regioni ed autonomie locali personale non dirigente - parte normativa
1998-2001 e parte economica 1998-1999 del 1.04.1999 (doc. 29)
- ccnl per il personale non dirigente del comparto regioni ed autonomie locali successivo
a quello del 1.4.1999 del 14.09.2000 (doc. 30)
- ccnl del personale comparto regioni-autonomie locali per il biennio economico 20002001 del 5.10.2001 (doc. 31)
- ccnl comparto regioni-autonomie locali quadriennio normativo 2002-2005 e biennio
economico 2002-2003 del 22.01.2004 (doc. 32)
- ccnl comparto regioni-autonomie locali biennio economico 2004-2005 del 9.05.2006
(doc. 33)
•
contratti segretari comunali e provinciali
- ccnl dei segretari comunali e provinciali per il quadriennio normativo 1998-2001 e per il
biennio economico 1998-1999 del 16.05.2001 (doc. 34)
- ccnl dei segretari comunali e provinciali per il biennio economico 2000-2001 del
16.05.2001 (doc. 35)
Il piano industriale di Brunetta – la premessa
(doc. 37)
• premessa macroeconomica:
in Italia il buon funzionamento del settore
pubblico è condizione necessaria mantenere
competitivo e sviluppare l’intero sistema
economico nazionale (doc. 42)
• motivi:
- struttura dell’impresa privata italiana
- dimensioni rilevanti del settore pubblico in un
sistema welfare (+10% efficienza PA = + 2 punti
PIL)
- notevole entità delle risorse economiche
recuperabili dalla PA (recupero di efficienza
stimato nel 20%, pari a 40 mld di euro)
Il piano industriale di Brunetta – le criticità
(doc. 37)
• bassa produttività dei pubblici dipendenti
• bassa efficienza delle organizzazioni
pubbliche
Il piano industriale di Brunetta – le opportunità
(doc. 37)
• capitale umano mediamente adeguato e
migliore del settore privato
• livelli retributivi reali migliori del settore
privato
Il piano industriale di Brunetta – le linee di intervento
• aziendalizzazione
- da adempimento a risultato
- da funzione a processo
- da autotutela a responsabilità
- autonomia, economicità e delegificazione della
gestione
• revisione dei processi produttivi
+ efficienza
+ efficacia
• benchmark
- con i top performer
- con le PA estere
• fine del modello di relazioni industriali difensivo e
consociativo
• centralità delle risorse umane
(doc. 37)
Il piano industriale di Brunetta – intervento legislativo
• valutazione delle organizzazioni pubbliche
- sistemi di misurazione
- bilancio indicatore di efficienza
- premi ai dipendenti da risparmi gestionali
• valutazione del personale
- sistemi di valutazione
- pubblicità della valutazione
• sviluppo della dirigenza pubblica
- accesso meritocratico
- valutazione della dirigenza
- differenziazione retributiva
- estensione responsabilità e culpa in vigilando
• ridefinizione dei diritti-doveri dei dipendenti pubblici
• revisione delle regole della contrattazione
(doc. 37)
Il piano industriale di Brunetta – intervento organizzativo
(doc. 37)
•
•
•
•
•
•
•
riallocazione delle funzioni tra le amministrazioni pubbliche
- sussidiarietà orizzontale e verticale
- mobilità funzioni tra amministrazioni
miglioramento della qualità dei servizi pubblici
- principio del miglioramento continuo
- standard di qualità
- modelli di eccellenza e benchmarking
ottimizzazione immobili
supporto privato alla PA
- sponsorizzazioni
- project financing
piani di azione per recuperi strutturali di efficienza
- diminuzione delle attività di supporto e back office delle PA
- reingegnerizzazione processi
- revisione politiche di acquisto di beni e servizi
piani di azione per recuperi una tantum di cassa
- cessione di immobili, partecipazioni, attività non-core
- razionalizzazione e dematerializzazione sedi uffici
digitalizzazione PA
- condivisione e inteoperabilità banche dati pubbliche
- divieto di richiedere ai cittadini dati già in possesso della PA
- esclusiva erogazione di servizi digitali
- call center per guida ai servizi digitali
- accesso del cittadino ai servizi digitali attraverso reti amiche
Il piano industriale di Brunetta – gli strumenti
(doc. 37)
• la migliore normativa esistente
• revisione missioni di :
- Dipartimento funzione pubblica
- Dipartimento innovazione
- SSPA
- CNIPA
- ARAN
- FORMEZ
• il ddl di delega per la riforma della PA approvato
il 25.02.09 definitivamente dal senato (doc. 38) (doc 39)
• il forum per i decreti legislativi delegati
(http://www.forum.magellanopa.it/)
I principi per la progettazione d’insieme dei
controlli interni stabiliti dal DLGS 286/99
1.
2.
3.
4.
5.
CONTROLLO STRATEGICO:
svolta da strutture rispondenti direttamente dagli organi di governo
CONTROLLO DI GESTIONE:
- svolto da strutture dipendenti dai dirigenti apicali della unità
organizzativa controllata
VALUTAZIONE DIRIGENTI:
- per gli apicali svolta dalle strutture che effettuano il controllo
strategico
- per gli altri svolta da strutture dipendenti dai dirigenti apicali della
unità organizzativa controllata
- svolta in ogni caso da strutture diverse da quelle che effettuano il
controllo di gestione
- utilizza anche, ma non solo, i risultati del controllo di gestione
INTEGRAZIONE DEI CONTROLLI:
controllo strategico, controllo di gestione, valutazione dei dirigenti
CONTROLLO DI REGOLARITA’ AMMINISTRATIVA E CONTABILE:
non attribuibile alle strutture addette agli altri tipi di controlli
Le caratteristiche del modello di
programmazione e controllo degli eell
delineato dalla normativa
1. FINALITA’: le finalità ultime del modello
2. INTEGRAZIONE: la struttura integrata del modello
3. ATTIVITA’+ RISORSE: la stretta correlazione tra
gli aspetti gestionali e quelli economico-finanziari
4. DIALETTICA: la natura dialettica dei processi di
programmazione e controllo
5. AUTOCONTROLLO: la prevalenza
dell’autocontrollo e dei controlli interni e la
conseguente autonomia organizzativa degli enti
locali nell’applicazione del modello
6. ETEROCONTROLLO: il ritorno dei controlli esterni
Le finalità ultime del modello e la definizione
degli obiettivi
(doc_14)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
oltre la cultura della legittimità: il buon andamento
dell’amministrazione
“buon andamento” significa efficacia esterna (obiettivi strategici) in
condizioni di economicità interna (efficacia interna ed efficienza:
obiettivi gestionali)
“buon andamento” significa anche raggiungere attraverso l’attività
amministrativa gli obiettivi stabiliti dalle leggi: si può porre talvolta
il problema di capire esattamente quali siano questi obiettivi
gli obiettivi da raggiungere possono essere posti anche dagli
strumenti di programmazione socio-economica (ad es.
programma regionale di sviluppo) e di pianificazione territoriale
(ad es. pi piano territoriale di coordinamento)
qli obiettivi da raggiungere sono comunque posti dai documenti di
programmazione dell’Ente (ad es. il programma di governo, la
RPP, il PEG, il piano dettagliato degli obiettivi)
nei comuni la buona gestione è premiata sul piano istituzionale
con la possibilità di ampliare le competenze (novità)
La struttura integrata del modello
1.
2.
3.
4.
Il modello si articola in:
- controllo strategico
- controllo di gestione
- valutazione della dirigenza (e del restante personale)
- controllo della qualità (novità del DDL eell)
le articolazioni del controllo devono essere integrate
tra di loro
l’integrazione si può ottenere attraverso la
progettazione unitaria dei controlli (prevedendo ad
esempio condivisione di procedure e sistemi
informativi o addirittura l’accentramento delle strutture
dedicate ai controlli)
l’integrazione con il controllo di regolarità
amministrativa e contabile (esterno al modello) non si
può ottenere attraverso l’accentramento in un’unica
struttura dei due tipi di controllo
La necessaria correlazione tra gli aspetti
gestionali e quelli economico-finanziari
1. tutti gli strumenti di programmazione previsti
(bilancio, RPP, PEG) si compongono di una
parte gestionale (funzioni, programmi, obiettivi)
e di una economico-finanziaria (stanziamenti,
dotazioni, interventi)
2. non è corretto prevedere stanziamenti non
collegati a specifiche attività (zero budgeting)
3. non è corretto programmare attività senza
prevedere le risorse necessarie
4. logicamente l’aspetto gestionale dovrebbe
precedere quello economico-finanziario
(evitare la trappola del “peg finanziario”)
La natura dialettica dei processi di
programmazione e controllo
1.
2.
3.
nel tempo ad ogni atto di programmazione segue un
atto di controllo; essi delimitano insieme l’elemento più
importante:
la gestione, cioè l’attuazione del programma
nell’organizzazione ad ogni soggetto che programma
corrisponde un soggetto che controlla; essi presidiano
insieme l’elemento più importante:
la struttura organizzativa che attua il programma
I cicli (triadici) di programmazione non devono avere
soluzioni di continuità nel tempo: ciò è reso possibile in
concreto dalla riprogrammazione che presuppone la
flessibilità degli strumenti di programmazione
La prevalenza dell’autocontrollo e dei
controlli interni
1. il declino del controllo ispettivo, esterno,
successivo e con finalità sanzionatorie
(abolizione dei coreco) e lo spostamento verso
il controllo collaborativo interno, concomitante
e con finalità correttive
2. il primo e più efficace livello di controllo è
l’autocontrollo
3. i controlli sono interni fin dalla loro
organizzazione: i limiti del modello interno
4. il controllo successivo della corte dei conti
Il ritorno dei controlli esterni –
cosa sta accadendo
1.
attualmente la legge prevede ben 43 tipi di verifiche esterne sulla
gestione degli eell (doc_22)
2.
tali verifiche sono effettuate, talvolta in sovrapposizione, da min.
economia, min. interno, dip.to funzione pubblica, min. infrastrutture,
corte dei conti, unità per il monitoraggio
3.
il DdL Ichino-Mattarella per l’istituzione di una authority sull’impiego
pubblico (doc.12)
un ribaltamento di prospettiva: si sposta l’attenzione sulla valutazione
del personale
4.
l’unità per il monitoraggio sugli eell per:
- verificare la possibilità di “riconoscere misure premiali”
- verificare le dimensioni organizzative ottimali degli enti
mediante:
- valutazione attività
- misurazione servizi resi ai cittadini
- apprezzamento risultati conseguiti
Il ritorno dei controlli esterni –
perché sta accadendo
I principali argomenti a favore dei controlli esterni:
1. il perdurante stato di crisi della finanzia pubblica
(debito pubblico = pil annuale) e i vincoli comunitari
2. il sostanziale fallimento della stagione dei controlli
interni
3. la sostanziale coincidenza nei sistemi di controllo
interno dei ruoli di controllore e di controllato, specie
laddove controllo strategico e di gestione sono integrati
ed effettuati da un unico soggetto
4. il nuovo concetto di decentramento flessibile in
funzione dei risultati di buona amministrazione
conseguiti (“chi sa fa”)
5. l’esigenza di confronto tra i risultati conseguiti da
amministrazioni diverse anche per garantire livelli
minimi uniformi di servizi
Parte II sezione A
• Il sistema del controllo guida in generale
Il sistema del controllo guida
• controllo guida come autocontrollo e come alternativa al
controllo ispettivo
• le fonti normative locali (doc_21)
• un sistema di direzione per obiettivi distribuito e utile a
tutti gli attori della macchina amministrativa:
- cittadini
- organi di governo
- nucleo di valutazione
- direttore
- dirigenti
- quadri
- personale
• la forte integrazione del sistema
• la mappa del controllo guida (doc_43)
Il programma di governo e gli obiettivi
strategici
• programma elettorale, indirizzi generali di
governo e programma di governo (es_25_a)
• la struttura del programma (es_25_b) :
- principi
- linee strategiche
- obiettivi strategici
- politiche
• gli obiettivi strategici (es_26)
• la connessione con gli obiettivi gestionali
Il piano esecutivo di gestione delineato dalla
normativa
• è di competenza del direttore generale
• segue al bilancio e ha contenuti sia gestionali che
finanziari
• in termini gestionali individua gli obiettivi
- gestionali appunto - almeno a livello non dettagliato
• In termini contrattuali affida ai responsabili dei servizi
obiettivi gestionali e risorse (certe risorse possono
rimanere non assegnate e quindi nella disponibilità
diretta della giunta)
• in termini finanziari contiene una disaggregazione delle
previsioni di bilancio per destinazione e natura delle
spese
• uno strumento flessibile: può essere variato nel corso
dell’esercizio
• come strumento per il controllo di gestione riguarda
almeno l’attività complessiva dei servizi dell’ente, se non
più limitati centri di costo
Le scelte di fondo per il PEG della Provincia
di Verona (PEGVR)
• non prevedere tecnicamente un distinto piano
dettagliato degli obiettivi del direttore generale
• articolare il peg generale in peg settoriali
proposti dai dirigenti per strutture di norma non
più piccole del servizio
• lasciare liberi i dirigenti di progettare con la
massima libertà i peg di competenza (il peg
settoriale come progetto, insieme di scelte
progettuali)
• ricomprendere tendenzialmente nel peg tutte le
attività dell’ente sia in termini gestionali che
finanziari
• ammettere la possibilità di misurare solo i
risultati di alcune attività del peg
La struttura generale del PEGVR
(un esempio semplice: es_01)
• chi deve fare:
l’unità organizzativa di peg (UOP)
• cosa si prevede di fare:
- la gerarchia obiettivo – attività – subattività
- il prodotto
• come si prevede di fare:
le avvertenze
• come si deve fare:
le direttive
• quando si prevede di fare:
periodi e scadenze
• quanto si prevede di fare:
gli indicatori
• con cosa si prevede di fare:
le risorse finanziarie, umane e strumentali
• quanto vale quello che si prevede di fare:
la classificazione degli obiettivi
Gli indicatori nel PEGVR
(es_02)
• cosa significa indicatore / batteria di indicatori
• la presenza di indicatori è indispensabile in ogni sistema di
programmazione e controllo
• scegliere indicatori sbagliati significa vanificare le
prestazioni del sistema di progr. e controllo
• gli elementi che compongono un indicatore:
- variabili, unità di misura e formula
- target intermedi e finale
- la funzione di graduazione
• i tipi di indicatori
- efficacia quantitativa (es. no. pezzi prodotti) EQT, TEM
- efficacia qualitativa (es. % clienti soddisfatti) EQL
- efficienza tecnica (es. pezzi prodotti/addetto) ETC
- efficienza economica (es. costo unitario) EEC
• gli indicatori qualificano l’obiettivo
Obiettivi-indicatori di mantenimento
• Hanno lo scopo di garantire la regolarità nello
svolgimento delle funzioni e dei servizi ordinari di
competenza
• Presuppongono la relativa costanza delle condizioni
operative interne ed esterne
• Prevedono la stabilità dei livelli di efficacia e di efficienza
Esempio: esercizio t
Gestione ordinaria delle funzioni e dei servizi di competenza
Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %
target: 100% (=200/200) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant. graduaz.: % pura
Indicatore 2 - procedimenti completati in anticipo di 10gg / procedimenti avviati %
target: 90% (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant.
graduaz.: 90%-70%=60%
Indicatore 3 – procedimenti completati / addetti
target: 100 (= 200/2) (come l’anno scorso) tipo: efficienza tecnica graduaz.: 99-80=80%; 79-70=60%
Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)
target: 300 euro (=60.000 / 200) (come l’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 280-250=95% ….
Obiettivi-indicatori di ampliamento
• Hanno lo scopo di ampliare il volume dei servizi resi
• Presuppongono sensibili variazioni delle condizioni
operative interne e/o esterne
• Prevedono l’incremento dell’efficacia quantitativa, il
mantenimento di quella qualitativa e il non decremento
dell’efficienza
Esempio: esercizio t+1
Ampliamento delle funzioni e dei servizi di competenza
Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %
target: 100% (=250/250) (50 in più dell’anno scorso) tipo: efficacia quant.
graduaz.: % pura
Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)
target: 90% (come l’anno scorso)
tipo: efficacia qualitativa
Indicatore 3 – procedimenti completati / addetti
target: 167 (= 250/1,5) (67 in più dell’anno scorso)
graduaz.: 90%-70%=60%……
tipo: efficienza tecnica graduaz.: 150-100=90% …
Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)
target: 180 euro (=45.000 / 250) (20 in meno dell’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 179-150=95% ….
Obiettivi-indicatori di efficacia
• Hanno lo scopo di incrementare l’efficacia delle
funzioni svolte e/o dei servizi resi
• Presuppongono sensibili variazioni delle
condizioni operative interne e/o esterne
• Prevedono l’incremento dell’efficacia qualitativa
e il non decremento dell’efficacia quantitativa
Esempio: esercizio t+2
Miglioramento del livello di soddisfazione dell’utenza
Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %
target: 100% (=250/250) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant.
graduaz.: % pura
Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)
target: 95% (5% in più dell’anno scorso)
tipo: efficacia qualitativa qraduaz.: 94%-90%=90% ……
Obiettivi-indicatori di efficienza
• Hanno lo scopo di incrementare l’efficienza delle
funzioni svolte e/o dei servizi resi
• Presuppongono sensibili variazioni delle
condizioni operative interne e/o esterne
• Prevedono l’incremento dell’efficienza tecnica ed
economica a parità di efficacia
Esempio: esercizio t+3
Miglioramento del livello di soddisfazione dell’utenza
Indicatore 1 - procedimenti completati nei termini reg.to / procedimenti avviati %
target: 100% (=250/250) (come l’anno scorso) tipo: efficacia quant.
graduaz.: % pura
Indicatore 2 – customer satisfaction (% utenti soddisfatti)
target: 95% (come l’anno scorso) tipo: efficacia qualitativa qraduaz.: 94%-90%=90% ……
Indicatore 3 – procedimenti completati / addetti
target: 250 (= 250/1) (83 in più dell’anno scorso) tipo: efficienza tecnica graduaz.: 249-200=95% …
Indicatore 4 – costo unitario diretto del procedimento (solo fattore lavoro)
target: 120 euro (= 30.000 / 250) (60 in meno dell’anno scorso) tipo: efficienza ec. graduaz.: 119-100=95% ….
Obiettivi-indicatori di sviluppo
•
•
•
•
Hanno lo scopo di realizzare attività nuove per rispondere a nuovi bisogni o
per rispondere diversamente a bisogni pre-esistenti
Possono essere individuati indicatori di qualsiasi tipo
Trattandosi di novità può non essere facile fissare il target degli indicatori
Ove vi sia una grande incertezza può essere utile articolare l’obiettivo per
stralci:
- redazione di uno studio di fattibilità (che definisce anche gli indicatori)
- realizzazione di una sperimentazione (con verifica indicatori)
- gestione a regime della nuova attività
Esempio:
Progettazione e realizzazione del nuovo servizio X
Indicatore 1 – ritardo rispetto alla scadenza del 30.4 per il completamento dello studio di fattibilità
target: 0
tipo: efficacia quant.
graduaz.: ento 10 gg = 80% …….
Indicatore 2 – indicatore sperimentale definito nello studio di fattibilità
target: da definire
tipo: da definire qraduaz.: da definire
Indicatore 3 – indicatore validato dalla analisi finale della sperimentazione
target: da definire
tipo: da definire qraduaz.: da definire
Il report settoriale/1
(es_08)
Il report è lo strumento a disposizione del responsabile del peg
per:
- misurare il livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati
- verificare la disponibilità delle risorse
- misurare gli scostamenti
- analizzare gli scostamenti
- riprogrammare
- dare evidenza pubblica all’attività svolta
L’analisi quantitativa:
- il calcolo degli indicatori e del grado di raggiungimento degli
obiettivi
- il calcolo degli scostamenti rispetto al target degli indicatori e al
livello programmato di utilizzo delle risorse
- il problema della non valutabilità delle attività:
azzeramento dei pesi ed eventuale sospensione della
valutazione
Il report settoriale/2
(es_08)
• L’analisi qualitativa della natura degli scostamenti:
endogeno vs. esogeno
• Gli interventi correttivi gestionali
esempi:
- nuove istruzioni verbali agli addetti
- direttive formalizzate (det. organizzativa)
- raffittimento della programmazione
(programmi operativi, cronoprogrammi)
- intervento diretto dei servizi settoriali di staff
- riassegnazione di responsabilità
• La riprogrammazione di attività:
si può riprogrammare solo ciò che non è ancora
scaduto
• La riallocazione di risorse
Il referto/1
(es_09)
• Il referto è lo strumento specifico del controllo di
gestione
• deve contenere le conclusioni del controllo di
gestione, ma può contenere anche il dettaglio
• I destinatari del referto sono gli amministratori, i
responsabili dei servizi e la corte dei conti
• Il referto verifica il report settoriale e in particolare:
- la presenza di tutti i dati a consuntivo
- il corretto calcolo degli indicatori e in particolare di
quelli dichiarati non valutabili
- la corretta applicazione della graduazione degli
indicatori
- la coerenza con il peg vigente
- la coerenza con i report pregressi
Il referto/2
• Il referto certifica il grado di raggiungimento non
ponderato degli obiettivi
• Il referto valuta l’ammissibilità delle cause di
scostamento dichiarate esogene
• l’esogeneità totale è rara e si può prevenire sia
in sede di programmazione (misurare solo ciò
che dipende da noi) che di gestione (ad es.
azioni di stimolo ad adempimenti di terzi)
• Il referto certifica il grado di raggiungimento
ponderato degli obiettivi
• Il referto verifica – anche a campione – la
disponibilità dei microdati a consuntivo utilizzati
per il calcolo degli indicatori
• Il referto può verificare anche la qualità dei
prodotti realizzati
Il referto/3
• Il referto certifica il grado di raggiungimento ponderato
degli obiettivi
• Aa% = grado di attuazione assoluto %
• E% = quota % stimata di esogeneità
• Sa% = (1- Aa%) = scostamento assoluto %
• Ac% = grado di attuazione corretto %
• Ac% = Aa% + E% (1- Aa%)
• con E% = 100 % => Ac% = 100%
• con E% = 0 % => Ac% = Aa%
• Il referto verifica – anche a campione –disponibilità e
attendibilità dei microdati a consuntivo utilizzati per il
calcolo degli indicatori (cfr. es_08 obiettivo 2 attività 3)
• Il referto può anche verificare la qualità dei prodotti
realizzati avviando eventualmente le procedure per la
rilevazione e correzione delle non conformità del
SGQPV
Le variazioni del peg
(es_23)
•
•
•
•
La variazione iniziale di riprogrammazione
La variazione intermedia
La variazione finale di assestamento
La logica sistemica da seguire nelle
variazioni
• la proposta di variazione
• l’istruttoria del controllo di gestione
• il parere alla giunta del direttore
(es_24)
Il sistema organizzativo attuale
del controllo guida
•Il nucleo di valutazione
•Il direttore generale
•Il servizio controllo di gestione
•Il gruppo di lavoro dei referenti settoriali
- riunioni plenarie e tutoraggio individuale (es_37)
- il controllo concomitante (es_38)
- il servizio controllo di gestione diffuso
- il problema della doppia dipendenza dei referenti
(gerarchica / funzionale)
Il ruolo centrale del nucleo di
valutazione - 1
• l’art. 20 del Dlgs 29/93 (ora abrogato)
• le altre fonti
Il ruolo centrale del nucleo di
valutazione - 2
•la composizione ex regolamento uffici
(doc_21) (art
49)
• i compiti del nucleo di valutazione
provinciale ex regolamento uffici
:
(doc_21)
- controllo strategico (art. 48)
- controllo di gestione (art. 46)
- supporta il direttore generale nella valutazione
dei dirigenti (art. 47)
- valuta il segretario generale (art 49 comma 2 bis)
• l’accesso al nucleo da parte dei dipendenti
ex regolamento uffici (doc_21) (art 50 comma 3)
La valutazione della Corte dei Conti sul
sistema del controllo guida
(doc_08)
Le principali valutazioni tratte dalla relazione al Parlamento sui risultati della
programmata indagine sulla valutazione del funzionamento dei controlli
interni negli enti locali per l’anno 2002:
- il sistema dei controlli interni, ove attivato e complessivamente operativo,
non può che produrre effetti positivi in termini di miglioramento dell’efficacia
e di autocorrezione dell’attività amministrativa
- nel caso di specie, va rilevato che il servizio di controllo di gestione, anche
per le consistenti risorse informatiche e finanziarie su cui ha potuto fare
affidamento sembra avere effettivamente iniziato a riorientare l’azione
amministrativa in termini di razionalizzazioni procedurali
- all’evidenziazione dei settori in cui si è verificato uno scostamento
significativo tra risultati ed obiettivi qualitativi e quantitativi, hanno fatto
seguito variazioni nell’attività di gestione e modifiche al PEG. Ma, oltre ad
avere avuto un impatto diretto sull’azione amministrativa, le osservazioni
contenute nelle relazioni del servizio hanno costituito supporto per
l’esercizio del controllo strategico e per la valutazione dei dirigenti, a
dimostrare che il sistema dei controlli interni, come delineato dal legislatore,
raggiunge il massimo dell’efficacia quando può fondarsi su un sistema
effettivo di sinergie e di scambi informativi, sempre nella salvaguardia delle
rispettive specificità