Corso di
Economia del Micromarketing
Prof. Cristina Ziliani, Ph.D
Università di Parma
Laurea Specialistica in Trade Marketing e Strategie Commerciali
A.A. 2005 - 2006
Definizioni e caratteristiche del micromarketing

Micromarketing:

Direct marketing:

Marketing one to one:

Database marketing: il

CRM:
orientamento dell’impresa a riconoscere, misurare e sfruttare
l’eterogeneità della clientela per rivolgere azioni mirate a specifici segmenti target con
finalità di retention, extention e acquisition (Ziliani)
un sistema di marketing interattivo che fa uso di uno o più
strumenti pubblicitari per generare una reazione misurabile e/o una transazione, in
qualunque luogo (DMA); un modo per acquisire e conservare clienti e a tale scopo fornisce
una struttura concettuale per 3 attività: analisi dei dati personali sul cliente, creazione di una
strategia, implementazione della strategia per provocare una risposta diretta da parte del
cliente (Tapp)
ha come obiettivo la quota di cliente, non di mercato: servire
un cliente alla volta con il ventaglio più ampio di beni e servizi lungo la durata della
relazione (Peppers e Rogers)
database marketing consiste nell’applicazione dell’analisi
statistica e delle tecniche di modellizzazione ad insiemi di dati disaggregati trattati
informaticamente. E’ impiegato per sviluppare programmi di marketing efficienti che si
rivolgano in modo diretto a clienti attuali e potenziali univocamente individuati (Rogers)
un modo di identificare, acquisire e conservare i clienti; un insieme di strumenti
per l’automatizzazione delle attività di contatto con i clienti stessi nel marketing, nelle
vendite e nel servizio clienti; l’insieme di strumenti per l’integrazione dei dati e delle
informazioni che viaggiano in entrambe le direzioni attraverso i diversi canali che
collegano l’impresa al mercato (Greenberg)
Quali elementi in comune?









Raccolta di informazioni dettagliate sui singoli clienti
Apprezzamento della diversità dei clienti tra loro
Segmentazione
Scelta di segmenti target per azioni di marketing mirate
Varietà di obiettivi: retention, extention, acquisition
Tecnologie per raccogliere, conservare e analizzare i
dati
Mezzi di comunicazione, canali di contatto diretti
Proposte di marketing ad hoc, personalizzate, mirate
Processo iterativo: apprendo, segmento, personalizzo,
misuro, affino la proposta, ecc.
Temi che affronteremo
Raccolta dei dati sui clienti
 Segmentazione
 Targeting
 Piano di contatto per segmento
 Mezzi di comunicazione diretti
 Tecnologie
 Misure

I dati sono solo il primo passo…
Dai dati: “rappresentazione originaria e non
interpretata di un fenomeno”
 alle informazioni: “insieme di dati
contestualizzati in modo da avere un
significato”

Il sistema informativo
Un insieme di elementi, anche molto
diversi fra loro, che raccolgono,
elaborano, scambiano ed archiviano
dati, con lo scopo di produrre e
distribuire informazioni all’interno di
un’organizzazione.
Esso si compone di dati, informazioni,
procedure, persone, mezzi e strumenti.
Piramide delle decisioni aziendali e
corrispondenti sistemi informativi
decisioni
strategiche
pianificazione
e controllo
operative
sistema informativo
DSS
MIS
EDP
Definizione di database

Un database è una collezione di dati
interrelati che permette il richiamo
tempestivo e puntuale dei dati che
interessano, per molteplici utilizzi rilevanti
per l’impresa. Può essere manipolato con
apposito software.

Il database di marketing è una collezione di
informazioni sui clienti (attuali e potenziali)
che permette l’analisi strategica e la scelta
puntuale di dati per le attività di marketing.
Costruzione del database clienti rimando



Trade off tra esausitività e costi
fonti interne e fonti esterne
Aziende che hanno/non hanno contatto diretto col cliente
 ricevute/fatture
 carte fedeltà/pagamento
 risposta ad iniziative direct response
 registrazioni degli addetti alle vendite/servizio
clienti/richieste informazioni
 garanzie
 dati carta di credito
 promozioni con invio dati
 nuovi canali di comunicazione (web)
Esempio di contenuti
(record di cliente)

Largo consumo

Dati demografici
 (nome, indirizzo, città, sesso, data di
nascita, figli)
Dati esterni
 (affidabilità,istruzione, indicatori stile di
vita)
Storia del contatto
 (codice campagna, codice messaggio,
data del contatto, risposta, acquisto, resi)
codice cliente
punteggio RFM
forme di pagamento
programma fedeltà







Business to business

posizione del contatto

ufficio

tel/fax/e-mail

settore d’attività

fatturato

numero di dipendenti

responsabile di riferimento
Gestione del database
- rimando
 La
costruzione deve essere preceduta dalla
strategia
 Gestione delle fonti (interne, esterne)
 Gestione dell’inserimento dati
 verifica, convalida e deduplica
 Gestione del database
 interna vs. esterna
 nel tempo (aggiornamento, archiviazione)
 Gestione dell’utilizzo
Data warehouse
Back end
sistemi
operativi
aziendali
ed
esterni
Gestione dati
Front end
applicazioni
Interrogazione
reportistica
analisi multidimensional
simulazione
database
migrazione
dei dati
rete di
collegamento
ciò che vede
l’utente
Data warehouse
Un contenitore di dati centralizzato
costruito duplicando, standardizzando e
consolidando dati provenienti dai sistemi
operativi dell’azienda e da fonti esterne.

Va a costituire il nucleo di un DSS completo
che permette ai decisori l’accesso rapido e
facile a dati storici integrati e finalizzati.
La segmentazione: fare emergere la
varietà della domanda




La conosciamo dalla strategia di marketing: per definire la
strategia bisogna identificare il mercato in cui si intende
competere e per farlo esso va scomposto in sottoinsiemi
omogenei in termini di bisogni dei consumatori, motivazioni e
comportamenti di acquisto, ognuno dei quali può essere un
mercato a sé stante. E’ macro (prodotti/mercati) e poi micro
(gruppi di clienti)
Si fonda sull’idea che segmentando si realizzano strategie più
efficienti
Diversa dalla differenziazione (offerta)
Criteri di segmentazione (le variabili)




Caratteristiche socio-demografiche (indiretta e descrittiva)
Vantaggi ricercati (esplicativa)
Stili di vita (attività, interessi e opinioni) (esplicativa)
Comportamento



Segmentazione comportamentale
posizione di utilizzatore/cliente. Si tratta di distinguere rispetto al fatto
che l’individuo sia cliente potenziale (non abbia acquistato finora il
prodotto), acquirente, acquirente al primo acquisto, acquirente ad un
acquisto successivo,acquirente regolare, occasionale.
 Tasso di utilizzazione del prodotto/servizio. Classificazione dei clienti
in base al volume acquistato/consumato nell’unità di tempo che interessa.
Si registra tipicamente una concentrazione dell’utilizzazione in un numero
ristretto di segmenti. Dà origine alla classificazione in decili, ad esempio,o
ai gruppi gold, Silver e bronze, o chiave, amici, marginali ecc.
 Fedeltà. Costrutto non facile da definire, che ha senso solo per gli
acquisti ripetitivi, e si misura in modi diversi. O in base alla
esclusività/ricorso ad alternative, o in base alla share of wallet.
 Sensibilità agli elementi di marketing. I consumatori sono variamente
sensibili a diversi elementi di marketing come il prezzo, la presenza di
promozioni, l’uso di strumenti di comunicazione.
Anche la segmentazione comportamentale è a posteriori e descrittiva.
Con riferimento alle variabili comportamentali:

Recenza dell’ultimo acquisto

Frequenza d’acquisto

Valore dell’acquisto (scontrino)

Condizioni per la segmentazione:
 Quali informazioni sono disponibili sui clienti? Marketing vs.
S.I.
 Quali tecniche statistiche sappiamo applicare?

Caratteri della segmentazione nel micromarketing:
 Gradualità, in funzione dell’ICT disponibile e richiede
tempo
 Specificità, in relazione alla diversità della base clienti
e alle diverse variabili utilizzate
 Scalabilità, aumentando il numero delle variabili per il
miglior trade off tra efficienza ed efficacia
 Segretezza

Una volta individuati i segmenti, bisogna fare un
piano di marketing per ciascuno di quelli scelti
come target ed allocare un budget.
Supermarkets
Decile
n di clienti
n. Visite
nell’anno
n.
Transazio
ni
settimana
Spesa
media per
visita
Spesa totale di
decile
% su
totale
%
cumulata
1
2,671
83,7
1,61
45,45
10,161,647
59,4
59,4
2
2,671
42,1
0,81
27,69
3,113,702
18,2
77,6
3
2,671
24
0,46
24,41
1,564,890
9,1
86,8
4
2,671
14,7
0,28
22,70
891,308
5,2
92
5
2,671
9,6
0,18
21,25
544,806
3,4
95,3
6
2,671
6,3
0,12
20,55
345,851
2,0
97,4
7
2,671
4,4
0,08
18,58
218,307
1,3
98,6
8
2,671
3
0,06
16,58
132,857
0,8
99,4
9
2,671
2
0,04
13,67
73,003
0,4
99,8
10
2,671
1,3
0,03
8,06
27,984
0,2
100%
Tot
26,710
19,1
0,37
33,47
17,074,355
100
Source: G. Hawkins, 2003
Diversità dei clienti per quanto riguarda contributo al
fatturato, al margine e frequenza
Numerica
clienti
%
acquisti
%
acquisti
cumulati
%
utile
lordo
%
utile lordo
cumulato
Frequenza
di visita
(visite x
anno)
0 - 10%
11 - 20%
21 - 30%
31 - 40%
41 - 50%
51 - 60%
61 - 70%
71 - 80%
81 - 90%
91 - 100%
35
25
15
10
5
3
2
2
2
1
35
60
75
85
90
93
95
97
99
100
40
29
17
11
5
2
1
-2
-2
-1
40
69
86
97
102
104
105
103
101
100
60
55
30
25
23
20
15
10
7
5
Acquisti
medi
mensili
500
360
215
143
72
43
29
29
29
15
Margine lordo
mensile
v.a.
%
92,5
55,08
39,35
25,6
11,66
4,64
2,2
-4,7
- 4,7
- 2,38
18,5
15,3
18,3
17,9
16,2
10,8
7,6
- 16,2
- 16,2
- 15,9
Rappresentazione della diversità dei clienti
per decile
120
100
80
60
40
20
0
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
-20
deciles
frequency
cum. turnover
% cum. gross margin
% monthly gross margin
Convenience stores
Decile
Spesa media annua
n. Medio annuo
Spesa media
di visite
per transazione
$
1
5,670.69
172.5
32.87
2
3,422.11
87.1
39.29
3
2,589.54
66.4
39.00
4
2,007.26
53.2
37.73
5
1,511.35
43.4
34.82
6
1,042.24
34.2
30.47
7
630.80
23.5
26.84
8
329.70
13.3
24.79
9
138.55
5.8
23.89
10
37.75
1.9
19.87
Libreria
Decile
Spesa media annua
n. Medio
transazioni in
un anno
Scontrino
medio $
1
1,126.08
17.5
64.35
2
550.28
11
50.03
3
384.98
8.3
46.38
4
281.15
6.5
43.25
5
214.76
5.2
41.30
6
163.36
4.1
39.84
7
119.53
3.2
37.35
8
82.75
2.5
33.10
9
52.38
1.8
29.10
10
27.77
1.4
19.84
Fast food
Decile
Spesa media annua
Numero medio
transazioni
anno
Scontrino
medio per
transazione $
1
523.11
88.8
5.89
2
260.58
46.3
5.63
3
178.24
32.8
5.43
4
128.23
24.5
5.23
5
92.09
18
5.12
6
65.06
13.1
4.97
7
43.99
9
4.89
8
27.48
5.9
4.66
9
14.79
3.3
4.48
10
5.32
1.6
3.33
Dettaglio specializzato
Peggior 30% di
clienti
Top 10%
Top 1%
Prezzo medio per
referenza
acquistata
4.48
6.14
6.17
n. Pezzi acquistati
in media per visita
1.74
6.4
7.8
Visite annue
4.2
21
35.5
Vendite annue
totali di cliente
32.76
825.30
1,708.62
Remember: customer value = spending,frequency, time and product mix
Segmenti di clienti per profittabilità
Questo 28% dei clienti ha
perso il 22% dei profitti
Segmentazione dei clienti in base alla distanza
dal punto vendita
60
50
40
30
% CLIENTS
% SALES
20
10
0
0-3
KM
3-6
KM
6-10
KM
10-15 15-20 20-30
KM
KM
KM
>30
KM
Segmentazione in base alla fedeltà alla marca in una
categoria di prodotti
33%
17%
34%
16%
multibrand
MARCA 1
marca privata
MARCA 2
I “sensibili al prezzo”
•Acquisti di prodotti di primo prezzo, in valore e in volume
•Incidenza dei prodotti di primo prezzo sugli acquisti totali del cliente
•Acquisti di prodotti di marca commerciale, in valore e in volume
•Incidenza prodotti di marca commerciale
•Numero di promozioni cui il cliente ha aderito
•Acquisti in promozione, a valore e volume, e incidenza
•Valore % medio dello sconto goduto
•Tipo di promozione di prezzo cui ha aderito
•Numero di referenze in promozione acquistate alla volta
Segmentazione dei clienti in base al peso degli acquisti di primo prezzo
120,00%
100,00%
86%
80,00%
60,00%
99%
99%
98%
95%
92%
100%
77%
60%
60%
40,00%
17%
20,00%
9%
6%
4%
2%
1%
0%
0%
0%
4
5
6
7
8
9
10
0,00%
1
2
3
decili di clientela
I “sensibili alle promozioni”
Numero di promozioni per cliente
120,00%
100,00%
88%
82%
80,00%
100%
99%
97%
93%
100%
72%
60,00%
59%
39%
39%
40,00%
20%
20,00%
13%
10%
7%
5%
3%
2%
1%
0%
5
6
7
8
9
10
0,00%
1
2
3
4
decili di clientela
I “fedeli alla marca commerciale”
120,00%
100,00%
80,00%
81,79%
88,99%
97,09%
93,93%
99,76%100,00%
98,91%
71,94%
60,00%
58,07%
38,34%
40,00%
38,34%
19,73%
13,87%
20,00%
9,85%
7,20%
4,93%
3,16%
1,82%
0,85%
0,24%
7
8
9
10
0,00%
1
2
3
4
5
6
decili di clientela
Ordinare i clienti
per scegliere i target migliori
n. cliente
Codice tessera
1
0032395421
2,19
2
0032395133
2,11
3
0034395422
2,09
…
…
5145
0034404336
-3,63
5146
0034411878
-3,70
Indice di
sensibilità
al prezzo
Numero di
clienti nel
segmento
Alto
da 2,2 a 0,2
2465
Medio
da 0,2 a –1,7
2368
Bassi
da –1,7 a –3,7
313
Indice di
sensibilità
al prezzo
…
Come va la sensibilità al prezzo dei nostri clienti?
II SEMESTRE
I SEMESTRE
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOT
CLIENTI
6
7
8
9 10
1
0
1
1
0
15
4
0
1
0
16 15
8
3
2
41 36 15
5
1
92 39 41 18
2
93 92 53 36 12
85 107 79 83 28
69 86 104 110 54
33 61 99 117 127
23 28 68 94 242
TOTALE
CLIENTI
468
468
468
468
468
468
468
468
468
468
468 468 468 468 468 468 468 468 468 468
4680
1
2
3
4
5
335 88 30
8
4
93 183 109 42 21
24 115 154 88 43
11 56 91 129 83
2 15 42 100 117
2
5 26 56 93
0
0
7 24 55
1
5
2 10 27
0
0
4
9 18
0
1
3
2
7
I clienti profittevoli del primo semestre, lo
sono ancora?
I SEMESTRE
1
2
3
4
5
6
7
8
9 10
369 83
7
6
1
1
0
1
0
0
79 226 119 29
4
1
5
1
3
1
8 112 176 111 40 11
2
6
2
0
5 28 102 168 93 44 11
7
8
2
5 10 41 98 161 97 34 11
4
7
1
3 12 36 102 140 112 41 13
8
0
1
5 12 49 93 151 107 36 14
0
2
1
4 10 48 97 143 113 50
0
1
3
2
5 25 39 111 157 125
1
2
2
2
3
8 17 40 132 261
1
2
3
4
II
5
SEMESTRE
6
7
8
9
10
TOTALE
CLIENTI 468 468 468 468 468 468 468 468 468 468
TOTALE
CLIENTI
468
468
468
468
468
468
468
468
468
468
4680
E i fedeli alla marca commerciale, aumentano?
II SEMESTRE
I SEMESTRE
4
3
2
1
287 107 26 19
103 158 94 50
38 100 120 89
20 36 93 102
5 27 56 89
2 17 36 50
6 10 20 37
4 11 17
2
6 10
6
3
5
6
3
2
5
11
25
43
97
96
83
50
32
16
15
6
7
15
34
65
72
98
91
44
30
12
9 10
8
7
4
1
2
4
3
6
3
11
4
9
16 15
4
6
28 17
59 36 18 10
77 52 37 16
88 84 49 33
97 117 91 53
55 86 136 120
33 56 115 221
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
TOTALE
CLIENTI 468 468 468 468 468 468 468 468 468 468
TOTALE
CLIENTI
468
468
468
468
468
468
468
468
468
468
4680
A tutte queste domande possiamo rispondere
per formato, per p.v., per periodo di tempo, per
categoria merceologica, per gruppo di clienti
ecc.
Segmentazione del mercato geografico in
base alla presenza di clienti
Variabili utilizzate per creare segmenti di
clienti in un ipermercato























Per il raggruppamento dei Clienti si tiene in considerazione l'anno 1998 come riferimento temporale ed il Punto di Vendita di
Piantedo come riferimento per le transazioni di cassa. I Clienti sono identificati tramite il codice Carta Amica, ossia attraverso il
numero della loro carta fedeltà.. Le variabili a disposizione sono state selezionate sulla base delle conoscenze a priori riguardanti i
comportamenti dei clienti di un Ipermercato e sono elencate qui di seguito:
>
Isocrona;
>
# scontrini annuali;
>
quantità di prodotti acquistata annuale (esprimibile con # righe scontrino oppure con # items per carrello data da # righe
scontrino/# scontrini totali);
>
spesa Totale;
>
spesa in Scatolame;
>
spesa in Non Alimentari;
>
spesa in Freschi;
>
# spese effettuate tra le ore 9 e le ore 12 (fascia oraria 1);
>
# spese effettuate tre le ore 12 e le ore 14 (fascia oraria 2);
>
# spese effettuate tra le ore 14 e le ore 17 (fascia oraria 3);
>
# spese effettuate tra le ore 17 e le ore 19:30 (fascia oraria 4);
>
# spese effettuate il lunedì e il martedì;
>
# spese effettuate il mercoledì;
>
# spese effettuate il giovedì;
>
# spese effettuate il venerdì;
>
# spese effettuate il sabato;
>
sconto totale articoli annuo;
>
sconto totale transazione annuo;
>
sconto totale spesa totale annuo;
>
sconto totale spesa Scatolame annuo;
>
sconto totale spesa Non Alimentari annuo;
>
sconto totale spesa Freschi annuo.
Calcolo di indici composti per la segmentazione
e la previsione dei comportamenti: l’RFM
Test: 35.000 clienti (stessa comunicazione)
RFM
Spedito
Redemption
%
1
2
3
4
554
553
552
551
2500
2500
2500
2500
164
140
112
108
6.56%
5.62%
4.51%
4.33%
11
12
13
14
535
534
533
532
2500
2500
2500
2500
103
95
83
67
4.13%
3.83%
3.35%
2.70%
…
…
….
…
…
Segmentazione in base alla probabilità di
abbandono e al valore di cliente
Priorità A
Priorità B
Priorità C
Priorità B
Priorità B
Priorità C
Priorità C
Priorità C
Priorità C
Il DNA di cliente/prodotto secondo Tesco
4
Sopra la media
3
2
1
0
-1
-2
-3
Sotto la media
-4
lu
Va
e
g
Or
ic
an
s
ni
e
nv
o
C
c
en
e
es
n
Fi
t*
g
ie
ck
d
in
a
t
o
t ip
Ea
Fo
ul
y
M
lth
a
He
d
Ki
s
es
Fr
h
oz
r
F
en
La segmentazione “you are what you eat” di Tesco
Ricchezza
Alta Gamma
“Gourmet che hanno
poco tempo molto
reddito e acquistano
prodotti di lusso per il
consumo quotidiano”
Media
Pasti in famiglia
marche note
prodotti per bambini
Upmarket
Salutisti
“prodotti biologici,
frutta e verdura,
attenti alla linea etc”
Convenience
“Gente in movimento
che non ha tempo o
voglia di cucinare un
pasto “da zero””
Attenti al prezzo
Tendono ad acquistare il
primo prezzo in ogni
categoria
Mid-market
Traditional
“Famiglia tradizionale
che ha tempo per
acquistare gli ingredienti
e preparare i cibi”
Cost conscious
Età
…. Segmentare: fare emergere la diversità della
domanda …e poi?
BISOGNA GESTIRE CLIENTI
DIVERSI
>> IN MODO DIVERSO
CRESCITA
2
%
RIATTIVARE O ABBANDONARE
TOP
80
%
€ MARKETING
€ SERVIZIO
Segmenti
(comportamento
verso PL)
NON
SPENDING
obiettivi
Aumentare la
penetrazione
Azioni
Buono
assaggio
Sconto sulla gamma
(acquisire nuovi
acquirenti)
LOW
SPENDING
Aumentare quota PL nel Sconti sul prodotto agli acquirenti
paniere del cliente
di prodotti sostituti
(extention)
Sconti sui volumi di periodo
HIGHER
SPENDING
Mantenere la quota
PL nel paniere del
cliente
(retention)

niente?
Scelta dei segmenti target

Parte dagli obiettivi (Tabella)
 Di breve o di lungo
 Diversi per area geografica, insegna, canale ecc

Non solo di fedeltà

In molti casi da conciliare con quelli di altri, ad esempio dei fornitori
 Aumento della quota di categoria / insegna
 Aumento degli acquisti d’impulso attraverso la promozione cross
category
Obiettivi
di breve periodo
OBIETTIVI INCENTRATI
SULLE VENDITE
aumento quantità venduta e fatturato
mantenimento quantità venduta
recupero quota di mercato
risposta ad azione della concorrenza
smaltimento scorte in eccesso
OBIETTIVI INCENTRATI
SUL CONSUMATORE
stimolare la prova di un prodotto
spingere al riacquisto
aumento della quantità acquistata
aumento della frequenza di acquisto
mantenimento dell’attenzione su un prodotto
modifica del formato acquistato di solito
aumento dello stock in home
incentivo all’acquisto d’impulso
raccolta di informazioni sui consumatori
OBIETTIVI INCENTRATI
SUL TRADE
aumento scorte del trade
motivazione del trade a ref.re il prodotto
ottenimento visibilità in p.v.
di più lungo periodo
aumento della quota di mercato
consolidamento della quota di mercato
aumento del numero di consumatori
della marca
aumento dell’esclusività di utilizzo
creazione di barriere all’entrata o alla
mobilità
sviluppo della fedeltà
aumento stabile della quantità
consumata
aumento dell’esclusività di utilizzo
impieghi alternativi del prodotto
modifica del posizionamento
supporto allo sviluppo dell’immagine di
marca
ampliamento della share of wallet
aumento numerica
aumento ponderata
aumento quota trattanti
Fonte:Busacca e Mauri 1997
Scelta dei segmenti target

La selezione dei segmenti-target deve tenere conto di:








Sensibilità (risposta differenziata) , in generale e alle diverse leve di
marketing (es.RFM). Il criterio di segmentazione deve soddisfare le
condizioni di eterogeneità tra segmenti e omogeneità interna. Il che non
implica categorie di acquirenti che si escludono reciprocamente. Il medesimo
individuo può appartenere a più segmenti.
misurabilità (bisogna poterne determinare numerosità, potere di acquisto e
comportamento, per valutare il ritorno dell’investimento nel tempo)
rilevanza (numerosità soggetti ed effetto sul sell out e costi fissi sufficiente a
giustificare l’azione specifica)
accessibilità in modo selettivo (possibilità di azionare la leva senza
ripercussioni)
stabilità (decili)
punti di forza – debolezza dell’insegna
rendimenti decrescenti
del miglioramento della performance nel lungo periodo, scontando cioè il
La redemption varia a seconda del
punteggio RFM
RFM
Spedito
Redemption
%
1
2
3
4
554
553
552
551
2500
2500
2500
2500
164
140
112
108
6.56%
5.62%
4.51%
4.33%
11
12
13
14
535
534
533
532
2500
2500
2500
2500
103
95
83
67
4.13%
3.83%
3.35%
2.70%
…
…
….
…
…
Posso conoscere la rilevanza del segmento
Numerica
clienti
%
acquisti
%
acquisti
cumulati
%
utile
lordo
%
utile lordo
cumulato
Frequenza
di visita
(visite x
anno)
0 - 10%
11 - 20%
21 - 30%
31 - 40%
41 - 50%
51 - 60%
61 - 70%
71 - 80%
81 - 90%
91 - 100%
35
25
15
10
5
3
2
2
2
1
35
60
75
85
90
93
95
97
99
100
40
29
17
11
5
2
1
-2
-2
-1
40
69
86
97
102
104
105
103
101
100
60
55
30
25
23
20
15
10
7
5
Acquisti
medi
mensili
500
360
215
143
72
43
29
29
29
15
Margine lordo
mensile
v.a.
%
92,5
55,08
39,35
25,6
11,66
4,64
2,2
-4,7
- 4,7
- 2,38
18,5
15,3
18,3
17,9
16,2
10,8
7,6
- 16,2
- 16,2
- 15,9
Posso misurare il segmento
Posso conoscere la rilevanza del
segmento
Analisi preliminari sul target promozione Sidis Barilla
frequenza di visita nel punto di vendita più elevata (più di una volta alla
settimana contro una media di 0.7)
spesa media più alta (l’INDICE DI SPESA rispetto alla media è 176)
sono CONSUMATORI FEDELI AL PUNTO DI VENDITA che pur
rappresentando il 27% del totale bacino d’utenza considerato, realizzano il
48% degli acquisti in valore
Il 69% di essi acquista tuttavia i biscotti secchi occasionalmente, ovvero
meno di 3 volte l’anno (figura)
analisi della vasca da bagno:
i decili non sono stabili
Clienti che stanno
migliorando
Conteggio di ClienteDecile m1
Decile m2
1 2
1
36 37
2
29 31
3
47 30
4
38 25
5
35 36
6
32 45
7
35 42
8
98 104
9
10
Totale complessivo
350 350
Clienti che stanno
peggiorando
3
29
47
36
32
38
32
29
107
4
33
37
40
33
28
35
38
41
65
5
40
22
35
41
27
43
33
6
29
43
34
45
43
25
32
7
33
35
35
34
46
30
35
8
37
35
27
32
31
33
33
9
35
33
33
33
38
42
37
10 Totale complessivo
41
350
38
350
33
350
37
350
28
350
33
350
36
350
350
109 99 77
350
25 122 99 104
350
350 350 350 350 350 350 350 350
3500
Si può avere il dettaglio per cliente
Le best practices nel micromarketing

Anticipare i rivali nella segmentazione

Scegliere operativamente i segmenti target in modo da:
 Correggere i punti di debolezza (interni e rispetto ai competitors)
 Incoraggiare cambiamenti di condotta, vs. reward per il passato (visione del
direct marketing, non competitiva)
 Ottimizzare il trade off tra efficienza ed efficacia nella dimensione del
segmento
 Tenere conto dei rendimenti decrescenti delle azioni

Mantenere l’autonomia della funzione marketing rispetto agli acquisti per
realizzare obiettivi di punto vendita / insegna

Condividere coi fornitori l’informazione per creare valore attraverso il
micromarketing integrato
E dopo che ho scelto I segmenti target?…
Es. di strategia di contatto
•
•
•
•
•
Welcome pack (apertura del rapporto)
Cross sell (es. dopo 90 giorni)
Retention (es. dopo 6 mesi)
Member get member (es. dopo 9 mesi)
‘Anniversario’ (dopo 12 mesi)
>> Stesse comunicazioni per tutti i clienti
>> Un costo medio per cliente di € 5 (stima)
>> Indicatori di customer satisfaction buoni / alti
>> Però 4 su 10 di questi clienti soddisfatti abbandonano (competitor)
Costruzione del modello di previsione di abbandono
Classificazione (scoring) dei clienti secondo le variabili di fedeltà / abbandono
Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo
Priorità A
Priorità B
Priorità C
Priorità B
Priorità B
Priorità C
Priorità C
Priorità C
Priorità C
Individuare quali sono i clienti su cui lavorare e quelli per i quali
non vale la pena di investire tempo e denaro (ha senso lavorare in
retention sul mio segmento C?)
Ipotizziamo un budget di marketing di 2 mio di Euro
Ciò significa una spesa media di € 222.000 per segmento
Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo
• Abbiamo individuato quali sono i clienti su cui lavorare
• La strategia di contatto deve essere ri/disegnata sulla base di queste
esigenze,con l’obiettivo di costruire la loyalty di questi individui
• Riprendiamo il nostro budget (€ 2 mio allocati in modo omogeneo)
Siamo sicuri che sia di buon senso? Ipotesi di nuova allocazione:
600.000
400.000
50.000
400.000
400.000
50.000
50.000
50.000
50.000
(Concentrandosi su A and B si risparmia il 56% del bugdet di marketing)
Errore: trattare tutti i clienti nello stesso modo
e spendere per tutti allo stesso modo
CLIENTI
(55% del totale)
CLIENTI MIGLIORI
(45% del totale)
BUDGET DI MARKETING
85%
CLIENTI MIGLIORI
CLIENTI
15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
La life time value
Il valore del cliente nel tempo: LTV
Definizione:
E’ il valore medio calcolato, al punto X, del profitto che posso realizzare su
un cliente in un certo numero di anni. Per calcolarlo dobbiamo essere in
grado di tracciare (o stimare) il cliente lungo il tempo.
A che cosa serve?
•
•
•
Per discriminare tra i clienti, in modo da acquisire e trattenere i migliori
Per conoscere il valore del consumatore, così da poter focalizzare gli sforzi
commerciali anche in termini di retention
Per sapere dove investire i nostri Euro sia per la retention che per
l’acquisizione.
Approfondimento sulla fedeltà della
clientela: miti e realtà
La visione dell’impresa basata sulle risorse,
le risorse immateriali e lo studio della
fedeltà
 Gli studi sul rapporto “retentionprofittabilità”, il “Fattore Fedeltà” e i miti
 CRM tra mito e realtà

La visione dell’impresa “basata
sulle risorse”
•specificity
•Market
imperfection
Not perfectly
mobile
heterogeneity
of resources
•Network relationships
•Relationships among resources
•causal ambiguity
•History, time and chance
Not perfectcly
imitable
Diverse profitability
=
competitive
advantage
Intangible assets







Brand image
Fedeltà della clientela
Relazioni
Creano differenziazione
Allentano l’interdipendenza oligopolistica
Consentono di estendere la fiducia sviluppata
intorno ad un prodotto/SBU ad altri dell’azienda
Semplificandone il processo di scelta, creano
valore per la domanda
Reichheld: da “Zero Defections: quality
comes to services” a “Il Fattore Fedeltà”
200
0
0
-200
-175
-400
-600
-800
-1000
-1200
1
-1125
2
3
4
5
-76
-29
13
31
I miti della fedeltà relativi al
rapporto con la profittabilità












Con il tempo i clienti acquistano di più
I clienti di vecchia data sono meglio di quelli nuovi
Con il tempo il cliente amplia la share of wallet
Se aumento la fedeltà aumento la share of wallet
I clienti fedeli sono meno sensibili al prezzo
Costa meno servire i clienti fedeli che gli altri
I clienti fedeli sono clienti (più) profittevoli
La customer satisfaction genera fedeltà
Il fatturato di cliente è una proxy della sua marginalità
E’ facile decidere come misurare la fedeltà
Spendere nel customer service aumenta la fedeltà
La fedeltà è la stessa in tutti i settori
I miti della fedeltà relativi ai
consumatori











I clienti vogliono avere un rapporto personale con l’impresa
I clienti preferiscono avere un solo fornitore di cui si fidano invece di
cambiarlo spesso
L’acquisto ripetuto è fedeltà
Un cliente rimasto deluso non tornerà più
Una volta fedele, sempre fedele
La fedeltà declina con l’allungarsi della serie degli acquisti
I consumatori “pesanti” sono meno fedeli
Gli over 50 sono più fedeli dei giovani
I clienti fedeli fanno crescere l’azienda con il passaparola
La fedeltà si misura con il numero di clienti che promuovono l’azienda
I clienti fedeli si danno da fare per mantenere la relazione
I miti della fedeltà che “viziano” la
Mission Aziendale









L’obiettivo numero 1 di tutte le aziende dovrebbe essere la fedeltà della clientela
Bisogna puntare sulla retention invece che sulla acquisition
Bisogna far sì che tutti i clienti diventino fedeli (nell’atteggiamento e/o nel comportamento)
Le aziende che hanno più clienti fedeli hanno quote di mercato più grandi
Bisogna convertire gli switchers in clienti fedeli
Bisogna sforzarsi di sviluppare misure di centrate sul cliente e sostituirle a quelle centrate
sulla marca
Se conserviamo il 5% in più di clienti la nostra profittabilità aumenterà dal 25 all’85%
Costa 5 volte di più acquisire un cliente che tenerne uno attuale
Le aziende di servizi sono sostanzialmente diverse dai produttori di beni, per quanto riguarda
le applicazioni della fidelizzazione

Il nostro database è in grado di aiutarci ad alimentare la fedeltà

VERITA’
Prima della customer retention viene la customer selection. Le tecniche di fidelizzazione
vanno applicate in modo selettivo

Concetti di fedeltà


I “miti” insegnano che bisogna partire chiarendo cosa si intende per fedeltà:
Parliamo di fedeltà alla marca o all’insegna (brand o store loyalty), ma la
fedeltà è un attributo delle PERSONE, cosicchè si può concettualizzare come:

Un atteggiamento che a volte porta ad una relazione con una
marca/insegna, espressa da un insieme di opinioni favorevoli
esplicite, ad esempio la ferma intenzione di riacquistare anche in
presenza di “distrazioni” che indurrebbero a cambiare

Non molto pertinente nel caso dei beni di largo consumo

Un comportamento, rivelato da una serie di acquisti passati

Un rapporto tra atteggiamento e comportamento di acquisto
influenzato dalle caratteristiche dell’individuo, dalle circostanze
(tempo, budget) e dalla situazione di acquisto (promozione,
occasione d’uso) (approccio contestuale o contingente)
Il contesto conta!

La fedeltà “comportamentale” non è quella
“vera”, perché potrebbe essere:
Al monopolista
 Inerziale
 Di prossimità
 Deal loyalty
 incentivata

Il Caso Tesco
Perché Tesco ha scelto Clubcard?
Che ruolo ha Clubcard nella strategia e come facciamo a definirlo
tale?
Quali dati raccoglie Tesco sulla propria clientela? Provate a
disegnare il tracciato dati del suo database.
Quali criteri di segmentazione adotta Tesco?
Quali impieghi dei dati?
Quali sono i punti deboli di Clubcard e a quali rischi è sottoposta?
Evoluzione degli strumenti di
fidelizzazione: programmi fedeltà e
micromsegmentazione
Le origini dei programmi di fidelizzazione

anni ‘80: AAdvantage e le miglia aeree

anni ‘90: nella distribuzione i tassi di crescita sono del 25-30%

segmentano tra titolari e non titolari

ricompensano i clienti con sconti, o con premi/privilegi

la convinzione diffusa è che la carta crei la fedeltà

non conservano dati

i primi entranti colgono un vantaggio significativo

anno 2000: imitazione e diffusione




la penetrazione delle carte procede, sebbene a ritmi più
modesti
i paesi rimasti “al margine” compiono notevoli balzi in
avanti
i primi abbandoni gettano luce su rischi ed errori
nell’implementazione del micromarketing (Safeway,
Delvita)
i paesi europei si trovano in fasi diverse del “ciclo di
vita” (Fig.1)
Il micromarketing oggi in Europa

Si consolidano esperienze significative (Fig. 2)

E non solo nelle carte di pura fedeltà…(Fig.3)
Il confronto competitivo tra i programmi impone di
investire per innovare e differenziare:







integrazione con la comunicazione aziendale
si creano cluster sociodemografici e comportamentali
premi “esperienziali” e unici - Freetime e Me-time
si introducono elementi di personalizzazione
si abbandonano le collections in favore dei punti sconto
si creano i “retail villages”
Tutti dichiarano l’importanza del micromarketing, ma
ancora pochi sono in grado di farlo (Fig. 4)

Il micromarketing in Italia

Tutte le principali insegne hanno lanciato la carta (Fig.5)

I programmi cambiano (Fig.6)

La cultura di micromarketing della GDO:

si ricompensano i comportamenti futuri dei clienti (65%)

si utilizzano vari criteri di segmentazione (80%)

si orienta il targeting per limitare complessità e costi di
marketing (68%)

si fa direct mail (77%) e sperimentazione con nuovi media
(80%)

per creare valore con i dati si guardano i best in class

si prefigura un notevole aumento degli investimenti (Fig. 7)
Le tendenze

Nuovi paesi

Nuovi impieghi dei
dati

Nuovi attori

Nuovi media

Nuovi settori

Nuove tecnologie

Nuove sfide per
l’organizzazione

Nuovi formati
Nuovi settori

Maturità della distribuzione, settori emergenti e avvicinamento
delle arene competitive (Fig.8)

Le benzine e la intertype competition
 UK e Francia prima
 Kesco + Neste; El Corte Ingles + Rapsoil; ICA
 USA

L’inflazione delle miglia aeree
 lo stock mondiale aumenta del 20% l’anno
 il 50% viene accumulato a terra
 Coles Myers e Kmart le raddoppiano

La rivitalizzazione dei grandi magazzini (Harrod’s)

Le banche (Garanti)
La strategia di contatto
Con cosa? L’offerta
 Offerta nel micromarketing (o proposta)
= ciò che l’azienda offre al cliente e ciò
che chiede in cambio
 Come? Scelta del messaggio e dei media
(con coerenza nel tempo)
 Quando? Tempistica
 Testing

Esempi di azioni
Il percorso decisionale del database
marketing
Obiettivi generali dell’impresa
Marketing tradizionale
DB marketing
decisioni di retention
decisioni di acquisition
quali clienti
quali prospects
la proposta
la proposta
la comunicazione
la comunicazione
La matrice di Ansoff
esistenti
MERCATI
nuovi
PRODOTTI
esistenti
nuovi
Allocare le risorse tra retention e
acquisition
Situazione dell’impresa
 Comportamento dei concorrenti
 Ciclo di vita del settore
 Vincoli (es.: disponibilità di liste)
 Costi comparati di retention e acquisition

Retention: come tenere i clienti

Si tratta di una decisione strategica, da esprimersi cioè in
termini di mercati/prodotti

Quali clienti tenere?


Segmentazione del database clienti (es.: secondo la
profittabilità, oppure la probabilità di risposta)

Criterio RFM (recency-frequency-monetary)
Come fare leva sul prodotto?

Analisi con lo schema del “prodotto allargato”

Fare leva sul servizio
Acquisition: come attirare nuovi clienti


Si tratta di una decisione strategica, da esprimersi cioè
in termini di mercati/prodotti
Qual è il nostro target?
Ho un database?
 So a chi rivolgermi?
 Cosa fanno i concorrenti?


Come individuare i clienti target?
Stimolarli a “farsi avanti”
 cercarne di simili agli attuali
 collaborare con un partner che ha un database


Come attirarli?
Analisi con il modello del “prodotto allargato”
 Riflessione sugli incentivi

Il piano di micromarketing

Il piano di marketing è un documento scritto che
riassume gli obiettivi strategici dell’impresa e
specifica le attività da svolgere, le responsabilità, i
tempi e le risorse.

Il piano di micromarketing ha la medesima finalità,
ma:
 può avere importanza molto differenziata rispetto
alla gerarchia delle decisioni aziendali
 dà molta importanza all’analisi del database, alla
segmentazione, alla realizzazione di test e al
cosiddetto “servizio clienti”
Supportare la strategia (e l’approvazione del budget)
VALORE DEL CLIENTE CON LA STRATEGIA ATTUALE
DB!
Anno 1
Nuovi clienti
Retention (%)
Ricavi per cliente
Ricavi totali
Anno 2
Anno 3
100.000
50.000
30.000
50%
60%
70%
€ 160
€ 200
€ 240
€ 16.000.000
€ 10.000.000
€ 7.200.000
60%
57%
55%
Costi diretti totali
€ 9.600.000
€ 5.700.000
€ 3.960.000
Costi acquisizione €20
€ 2.000.000
€0
€0
€ 11.600.000
€ 5.700.000
€ 3.960.000
€ 4.400.000
€ 4.300.000
€ 3.240.000
1,00
1,20
1,44
Valore profitto attuale
€ 4.400.000
€ 3.583.333
€ 2.250.000
Valore cumulato
€ 4.400.000
€ 7.983.333
€ 10.233.333
€ 44,00
€ 79,83
€ 102,33
Costi diretti (%)
Costi totali
Profitto
Tasso di sconto
Lifetime value
Supportare la strategia (e l’approvazione del budget)
• Preso fuori dal contesto il valore di € 102,33 sul 3° anno ha poco significato
• Per capire come usarlo, facciamo delle ipotesi di strategie alternative
(Ipotesi: creo un ‘Gold Club’ con vantaggi particolari)
• Come influirà questa decisione sul lifetime value?
BENEFICI
COSTI
Aumento retention
Aumento ricavi per cliente
Creazione di una % referral
Gestione del Club
QUALI SONO MAGGIORI?
TEST
Per decidere cosa fare calcoliamo un nuovo LTV che include costi e benefici
>>
Supportare la strategia (e l’approvazione del budget)
VALORE DEL CLIENTE CON NUOVA STRATEGIA (test)
Anno 1
Nuove
MGM (%)
Anno 3
8%
10%
12%
0
8.000
8.300
100.000
83.000
74.700
75%
80%
85%
€ 210
€ 250
€ 280
€ 21.000.000
€ 20.750.000
€ 20.916.000
60%
57%
55%
€ 12.600.000
€ 11.827.500
€ 11.503.800
€ 4.000.000
€0
€0
€ 500.000
€ 415.000
€ 373.500
€ 2.000.000
€ 1.660.000
€ 1.494.000
€0
€ 160.000
€ 166.000
€ 19.100.000
€ 14.062.500
€ 13.537.300
€ 1.900.000
€ 6.687.500
€ 7.378.700
1.00
1.20
1.44
Valore profitto attuale
€ 1.900.000
€ 5.572.917
€ 5.124.097
Valore cumulato
€ 1.900.000
€ 7.472.917
€ 12.597.014
€ 19,00
€ 74,73
€ 125,97
Nuovi clienti da MGM
Clienti totali
Buona strategia
Quota cliente
Anno 2
Retention (%)
Ricavi per cliente
Ricavi totali
Costi diretti (%)
Costi diretti totali
Costo acquisizione Club € 40
Costo Database € 5
Costi di servizio € 20
Incentivi per MGM € 20
Costi totali
Profitto
Tasso di sconto
Lifetime value
Case study 5
“Case history multinazionale largo consumo” (*)
(BASE: ca. 660.000 partecipanti a promozione)
FILE SPEDITO MAIL
FILE CONTROL
636.474
23.774
91.129
1.200
14,3%
5,0%
Redemption
(nessuna
attività di mail)
Redemption
INDICE
286
Moltiplicatore “CUSTOMER RETENTION RATE” = 2,86
(*) Fonte: Servizio Analisi Risultati Cemit
Testare la segmentazione
Customer Number
SegmentsPromoted
Gold
100.000
Control
20.000
Silver
100.000
Control
20.000
Bronze
100.000
Control
20.000
Lead
100.000
Control
20.000
TOTAL
480.000
Sales
Rate
8,10%
7,94%
6,60%
6,41%
5,01%
4,60%
2,34%
2,40%
Lift
0,16%
Lift
Sales
160
0,19%
190
0,41%
410
-0,06%
(60)
700
Testare la segmentazione
Teens
Control
20's & 30's
Control
40's & 50''s
Control
Seniors
Control
Total
Number
Promoted
115.000
20.000
145.000
20.000
75.000
20.000
65.000
20.000
480.000
Sales
Rate
9,50%
6,00%
7,70%
5,80%
5,00%
5,70%
4,00%
3,10%
Lift
3,50%
Lift
Sales
4.025
1,90%
2.755
-0,70%
(525)
0,90%
585
6.840