Svilupparsi Bene per
Finanziarsi Meglio
- Relatore: G. Della Valle -
Associazione Industriali di Vicenza
Comitato Provinciale per la Piccola Impresa
Vicenza, 21 settembre 2006
Piccole aziende o un grande sistema d’imprese?
80
Ricavi
(mld €)
74
60
47
40
34
30
29
20
11
0
Eni
Enel
Fiat
9
7
5
4
2
Provincia
STM
Pirelli
RCS
Vicenza
Telecom
Finmeccanica
Tenaris
Mediaset
Italia
2
Cosa vuol dire “Essere Leader” per una PMI
¶ « Non è necessario essere “grandi”
(n.b. in dimensione), bisogna essere
“leader” »
¶ « Le imprese medio piccole devono
riuscire a disporre di competenze,
professionalità, organizzazione e
contatti di livello non diverso da quello
I. CIPOLLETTA
di una grande azienda »
Fonte: Global Competition, Dicembre 2005
3
Segreti per essere leader
¶ Prodotto
ECCELLENZA IN
ALMENO UN AREA :
¶ Uomini
¶ Struttura
¶ Processi
4
Discontinuità
¶ Globalizzazione dei mercati e
della competizione
¶ Politiche monetarie a livello
europeo
¶ Aumento costi fattori primari
¶ Basilea II
5
Principali elementi da Basilea II per un’azienda
¶ La struttura finanziaria deve essere
equilibrata
¶ I flussi di cassa futuri dell’azienda
devono essere in grado di sostenere
il profilo di debito
6
Alcuni processi o elementi tipici di grande impresa
¶ Assetto azionario e proprietario
¶ Governo della Società
(“Corporate
Governance”)
¶ Finanza d’azienda
(“Corporate
Finance”)
¶ Pianificazione e Controllo
7
Ciclo virtuoso industriale - finanziario
PIANIFICO
FINANZIO
REALIZZO
8
Indovinello triplo banche d’affari americane
DIMMI :
(“TELL ME : ”)
¶ Cosa vuoi fare?
(“What you want to
do?”)
¶ Come lo vuoi fare?
(“How you want to
do it?”)
¶ Quanto ci guadagni?
(“How much
money are you going to make?”)
9
Alcune semplici domande
¶
Qual è il progetto – o i progetti – di sviluppo
industriale dell’azienda
¶
Come si traduce in un piano economico/
finanziario?
¶
Quali sono le migliori modalità di finanziamento
per sostenerlo?
¶
Come comunicare piano e progetti ai finanziatori
che a loro volta dovranno valutare il rischio ed il
ritorno del proprio investimento?
¶
Come guidare e motivare la squadra aziendale nel
realizzare il progetto?
10
L’esempio General Electric
PIANIFICAZIONE
FINANZIAMENTO
ESECUZIONE
¶
Session 1
¶
Session C
¶
Mercato
¶
Six Sigma
¶
Servizi
¶
Six Sigma
¶
Controllo di gestione
¶
Project Management
¶
Remunerazione interna
11
Focus successivo con esempi
¶ Coerenza programmi – finanziamenti
¶ L’autofinanziamento
¶ Il Piano Industriale
(Business Plan)
¶ La crescita per acquisizioni
12
Esempi di programmi industriali e fonti di
finanziamento
ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO
Ricerca
Debito senior M/L
Sviluppo prodotto
Negozi monomarca
Marchio
Rete di vendita
Project financing
Debito subordinato M/L
Fondi centrali
Debito a breve
Nuovi mercati
Sviluppo fatturato
Infrastruttura produttiva
Fornitori
Leasing
Capitale soci
Infrastruttura operativa
Autofinanziamento
Borsa
Obbligazioni
Private equity
Mezzanine
Venture capital
Sistemi informativi
Uomini e capacità
Acquisizioni
13
Esempio infrastruttura produttiva e operativa
ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO
Ricerca
Debito senior M/L
Sviluppo prodotto
Negozi monomarca
Marchio
Rete di vendita
Project financing
Debito subordinato M/L
Fondi centrali
Debito a breve
Nuovi mercati
Sviluppo fatturato
Infrastruttura produttiva
Fornitori
Leasing
Capitale soci
Infrastruttura operativa
Autofinanziamento
Borsa
Obbligazioni
Private equity
Mezzanine
Venture capital
Sistemi informativi
Uomini e capacità
Acquisizioni
14
Esempio sviluppo marchio e rete
ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO
Ricerca
Debito senior M/L
Sviluppo prodotto
Negozi monomarca
Marchio
Rete di vendita
Project financing
Debito subordinato M/L
Fondi centrali
Debito a breve
Nuovi mercati
Sviluppo fatturato
Infrastruttura produttiva
Fornitori
Leasing
Capitale soci
Infrastruttura operativa
Autofinanziamento
Borsa
Obbligazioni
Private equity
Mezzanine
Venture capital
Sistemi informativi
Uomini e capacità
Acquisizioni
15
Esempio sviluppo organizzativo
ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO
Ricerca
Debito senior M/L
Sviluppo prodotto
Negozi monomarca
Marchio
Rete di vendita
Project financing
Debito subordinato M/L
Fondi centrali
Debito a breve
Nuovi mercati
Sviluppo fatturato
Infrastruttura produttiva
Fornitori
Leasing
Capitale soci
Infrastruttura operativa
Autofinanziamento
Borsa
Obbligazioni
Private equity
Mezzanine
Venture capital
Sistemi informativi
Uomini e capacità
Acquisizioni
16
Esempio sviluppo per acquisizioni
ESEMPI PROGRAMMI INDUSTRIALI ESEMPI TIPOLOGIE FINANZIAMENTO
Ricerca
Debito senior M/L
Sviluppo prodotto
Negozi monomarca
Marchio
Rete di vendita
Project financing
Debito subordinato M/L
Fondi centrali
Debito a breve
Nuovi mercati
Sviluppo fatturato
Infrastruttura produttiva
Fornitori
Leasing
Capitale soci
Infrastruttura operativa
Autofinanziamento
Borsa
Obbligazioni
Private equity
Mezzanine
Venture capital
Sistemi informativi
Uomini e capacità
Acquisizioni
17
Tipica struttura di finanziamento PMI
100%
80
Circolante netto 40
Finanziamenti a breve 55
60
40
Passività non onerose 10
Attivo fisso 60
Finanziamenti a M/L 20
20
Mezzi propri 15
0
Attivo
Passivo
18
Struttura finanziaria in equilibrio
100%
Finanziamenti a breve 20
80
Circolante netto 40
Passività non onerose 10
60
Finanziamenti a M/L 35
40
Attivo fisso 60
20
0
Mezzi propri 35
Attivo
Passivo
19
Focus successivo con esempi
¶ Coerenza programmi – finanziamenti
¶ L’autofinanziamento
¶ Il Piano Industriale
(Business Plan)
¶ La crescita per acquisizioni
20
Cosa e quali aree aziendali indirizza il “Profit
Hunting”?
PROFIT HUNTING
Incremento ricavi
• Prezzo
- Strategia di prezzo
- Ottimizzazione prezzo
• Vendite/commerciale
- Gestione canali di vendita
- Prestazioni forza vendita
- Manuale del venditore
• Gestione del cliente
-
Comunicazione
Acquisizione
Quota di portafoglio
Fedeltà e mantenimento
• Gestione del prodotto
- Sinergie tra prodotti
- Sviluppo
prodotti/innovazione
Riduzione dei costi
• Costi di struttura
- Commerciale e Marketing
- Ricerca e
sviluppo/innovazione di
prodotto
- Struttura (es.: Amm. e
Finanza, Risorse umane, IT,
ecc.)
• Produzione
- Riduzione costi di
stabilimento
- Layout stabilimento
• Gestione degli asset
-
Capitale circolante
Immobili
Investimenti
Risk management
• Marketing
- Gestione del marchio
- Investimenti di marketing e
allocazione del budget
21
Ottimizzazione acquisti
e Supply Chain
• Approvvigionamenti
- Ottimizzazione
prezzo/volumi
- Riduzione costi di sistema
- Design-to-cost
- Business model
- Organizzazione e processi
• Gestione supply chain
- Strategia di produzione
- Pianificazione della
produzione e gestione
scorte
- Gestione dell’ordine
- Logistica interna ed esterna
- Gestione dei trasporti
Quali aziende potrebbero essere interessate al
Recupero di Redditività (“Profit Hunting”)?
AZIENDE CON
RISULTATI NEGATIVI
 Recuperare nel breve redditività
 Alleggerire la tensione finanziaria
 Rimettere in moto un ciclo virtuoso
AZIENDE IN
FORTE SVILUPPO
 Forzare un precorso di strutturazione in
un’organizzazione orientata prevalentemente
alla gestione della crescita
 Ottenere tutto il potenziale economico e
finanziario dalla crescita
GRUPPI POSTACQUISIZIONI
 Rendere omogenei tra le diverse aziende
comportamenti, processi, strumenti ed
organizzazioni
 Ottenere i benefici economici attesi in fase di
acquisizione dalle sinergie d’integrazione
22
Un caso di Recupero Redditività
1.0
mln €
0.5
0.0
-0.5
-1.0
Perdita
esercizio
Economie
d'acquisto
Listini prezzi Reingegnerizz. Altre efficienze
servizi
prodotti
23
Risultato
Focus successivo con esempi
¶ Coerenza programmi – finanziamenti
¶ L’autofinanziamento
¶ Il Piano Industriale
(Business Plan)
¶ La crescita per acquisizioni
24
Il Piano Industriale
(“Business Plan”)
PROGRAMMI
INDUSTRIALI
PRIORITÀ
PIANO DI
REALIZZAZIONE
PIANO ECONOMICO
25
Perché è importante il Piano Industriale
CHIEDERE AI MANAGER
Incentivi e remunerazione
COMUNICARE
Basilea II
AVERE UNA TRACCIA
Governance
26
Il ciclo di Piano Industriale
PROGETTAZIONE
Analisi del
mercato
Analisi performance
interna economica
e di mercato
Identificazione
alternative
strategiche
e macrointerventi
Modello
eco/ finanziario
e scenari
PROGRAMMAZIONE
Pianificazione
interventi
Assegnazione
responsabilità
organizzative
IMPLEMENTAZIONE
Monitoraggio
operativo ed economico
Gestione
contingenze
REVISIONE
Aggiornamento
27
Nuove strategie
e interventi
Focus successivo con esempi
¶ Coerenza programmi – finanziamenti
¶ L’autofinanziamento
¶ Il Piano Industriale
(Business Plan)
¶ La crescita per acquisizioni
28
Alcune considerazioni sullo sviluppo per acquisizioni
¶ Lo sviluppo per acquisizioni comincia
ad essere una strategia perseguita
anche dalle PMI
¶ Acquisire all’estero (“cross-boarder”) può
costare meno che investire da zero
(“green field”)
¶ Acquisire con successo è determinato
da processi e capacità … e
naturalmente da forza finanziaria
29
Alcune piccoli segreti
¶ Pianificare
¶ Chiudere pagando il meno possibile
… ma chiudere
¶ Concentrarsi sul post-acquisizione 
sinergie
¶ Allenare le proprie capacità partendo
con piccole operazioni
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I prerequisiti di un’acquisizione
Definizione di una strategia di crescita prima
di considerare un’acquisizione
Selezione di una serie di candidati
prima di definire i target primari
100%
100%
Strategia
definita
80
60
80
Strategia
definita
0
Alcuni
candidati
Alcuni
candidati
40
Linee
guida
20
Nessuna
Nessuno
screening
Nessuno
screening
Nessuna
Distruzione
valore
Screening
strutturato
60
Linee
guida
40
20
Screening
strutturato
0
Creazione
valore
Fonte: Bain & Company US, 2005
31
Distruzione
valore
Creazione
valore
Un esempio di sviluppo per Acquisizioni – Prima
Industrie
32
Sintesi finale e messaggi chiave
1. Attraverso l’Eccellenza si può essere Piccoli e Leader
2. Basilea II è un’opportunità per le PMI per eccellere
anche sui sistemi e sui processi di governo
dell’azienda
3. La Finanza segue …… La chiave di tutto l’eccellenza
dei programmi industriali, la capacità di comunicarli
e di eseguirli
4. La ricerca continua di redditività deve essere una
priorità da affrontare in modo strutturale
5. Lo sviluppo per acquisizioni è oggi più che mai una
possibile strada percorribile dalle PMI
33
I nostri riferimenti
Consulenza
Societaria, Fiscale e
Amministrativa
Consulenza
Aziendale
RIFERIMENTI:
Contrà Porti 16 – Vicenza - Centr. 0444 – 237811
Studio SZZ: F. SImonetto
Valorando: G. Della Valle
Auditing Group: M. Troiani
34
Revisione e
Organizzazione
Contabile