I team virtuali
Capitolo 3: La leadership nei team virtuali
Elisa Mattarelli
UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI
MODENA E REGGIO EMILIA
Copyright © 2011 – The McGraw-Hill Companies srl
Contenuti del capitolo
• Le difficoltà della leadership nei team virtuali
• Teorie sulla leadership
–
–
–
–
–
–
I tratti dei leader
Strutture di leadership virtuale
Leadership emergente nei team virtuali
I comportamenti del leader nei team virtuali
Il modello di Fiedler applicato ai team virtuali
La leadership trasformazionale nei team virtuali
• La leadership nel ciclo di vita dei team virtuali
I team virtuali
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Le difficoltà della leadership nei team
virtuali
• Dedicare ‘attenzione’ ai membri del team
• Comunicare a collaborare attraverso l’uso di tecnologie
collaborative
• Interagire con persone con diversa cultura (nazionale,
funzionale, …)
• Progettare i percorsi di carriera dei membri del team
• Creare e mantenere fiducia
• Creare e mantenere relazioni nel team
• Formalizzare i processi operativi
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Definizione
Leadership: esercizio di influenza di un
individuo di un gruppo (o di
un’organizzazione) su altri individui al fine di
aiutare il gruppo (o l’organizzazione) nel
raggiungimento dei propri obiettivi
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Le principali teorie sulla leadership
1. Teorie sui tratti personali
2. Teorie comportamentali
3. Teorie contingenti
– Es: Modello della contingenza di Fiedler
4. Teorie del processo
– Es: Leadership trasformazionale vs
leadership transazionale
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1. Teorie sui tratti personali
• ‘Leaders are born, not made’
• Esempi di tratti di leadership
–
–
–
–
–
–
–
Intelligenza
Conoscenze rilevanti al compito
Sicurezza
Integrità e onestà
Tolleranza per lo stress
Partecipazione e coinvolgimento
Bisogno di potere predominante su quello di
affiliazione
– Maturità emozionale
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Critiche alla teoria sui tratti personali
• Per alcuni dei tratti non è chiara la relazione
causale tra essere in una posizione di leadership
e possedere quel particolare tratto
• E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il
processo di leadership si svolge
• Questo approccio fornisce scarse indicazioni su
quali consigli o sulla formazione da offrire ad
attuali o potenziali leader
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2. Approccio comportamentale
• Analizza come le azioni intraprese dal leader
siano correlate all’efficacia
• Le classi di comportamento che hanno ricevuto
maggior attenzione sono quelle connesse :
 alla distribuzione del potere decisionale
 ai compiti
 alle relazioni sociali
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Leadership
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Distribuzione del potere decisionale
• E’ riconducibile a tre stili:
– Autocratico
– Partecipativo
– Laissez-faire
• Gruppi efficaci hanno avuto leader autocratici e
partecipativi, anche se la leadership partecipativa
è associata a più alti livelli di soddisfazione
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Le strutture della leadership nei team
virtuali (Nemiro, 2004)
• Leadership permanente
• Leadership a rotazione
• Leadership permanente con project leader a
rotazione
• Facilitatori o coordinatori
• Leadership distribuita (assenza di leadership)
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La leadership emergente nei team virtuali
• Leadership formale ed emergente
• Come emergono i leader (Yoo e Alavi, 2004):
– Sono gli individui che iniziano le attività del team
(initiator)
– Sono gli individui che schedulano le attività del team
(scheduler)
– Sono gli individui che integrano le competenze dei
membri del team (integrator)
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Attenzione ai compiti o alle relazioni
sociali?
• Considerazione: comportamenti che indicano
come un leader rispetti e valuti come importanti
le relazioni socioaffettive con i propri seguaci
(specialista socioemozionale)
• Specificazione del metodo di lavoro:
comportamenti che un leader assume per
assicurarsi che il compito venga svolto e che i
propri subordinati svolgano il proprio lavoro in
modo accettabile (specialista del compito)
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Leadership
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Esempi di comportamenti dei leader efficaci
nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002)
Specificazione del metodo di lavoro
• Comunicazione
– Comunica regolarmente
– Comunica in modo chiaro e dettagliato
– Fornisce feedback
• Chiarezza dei ruoli
– Definisce chiaramente le responsabilità dei membri
del team
– Segue di persona le attività dei membri del team
– Esercita autorità per garantire che le attività vengano
svolte
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Esempi di comportamenti dei leader efficaci
nei team virtuali (Kayworth e Leidner, 2002)
Considerazione
• Comprensione
–
–
–
–
–
E’ attento a orari e programmi dei membri del team
Ascolta opinioni e suggerimenti
Si interessa ai problemi dei membri del team
Esprime interesse personale dei confronti del membri del team
Conosce i membri del team
• Attitudine
–
–
–
–
I team virtuali
E’ assertivo, ma non autoritario
E’ attento agli altri (empatico), ma non timido
Si pone sullo stesso piano dei colleghi
È coerente nell’intera vita del team
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Critiche all’approccio comportamentale
• La relazione tra comportamenti del leader e
performance e soddisfazione dei subordinati non
è sempre chiara:
– Considerazione => soddisfazione sul lavoro dei
seguaci?
– Specificazione metodo di lavoro => prestazioni?
• E’ ignorata l’analisi della situazione in cui il
processo di leadership si svolge
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3. Teorie contingenti
• L’efficacia di un leader è determinata sia da
caratteristiche personali e/o comportamentali sia
dalla situazione in cui il leader si trova ad agire
• Un esempio è dato dal Modello della
Contingenza di Fiedler
– Strumento di misurazione LPC (least preferred
coworker) per definire lo stile di leadership
(orientato al compito oppure orientato alle relazioni)
– Una valutazione delle caratteristiche situazionali
suggerisce quale stile di leadership sia il migliore
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Leadership
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Caratteristiche della situazione
1. Le relazioni tra leader e seguaci
– Buone o scarse
2. La struttura del compito
– Alta o bassa prescrittività
3. Potere
– Alta o bassa autorità
→ favorevolezza della situazione per la leadership
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Leadership
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Caratteristiche delle situazioni e leadership
Relazioni
leader-seguaci
Buone
Buone
Buone
Buone
Scarse
Scarse
Scarse
Scarse
Struttura del
compito
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Alta
Alta
Bassa
Bassa
Potere
Formale
Alto
Basso
Alto
Basso
Alto
Basso
Alto
Basso
II
III
VI
VII
VIII
Ottanti
I
IV
V
Situazione molto favorevole per la leadership
Situazione moderatamente favorevole per la leadership
Situazione sfavorevole per la leadership
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Modello della contingenza di Fiedler
• Non attendersi che i leader modifichino il proprio
stile da orientato al compito a orientato alle
relazioni e viceversa
• Assegnare leader orientati al compito a situazioni
estreme (molto favorevoli o sfavorevoli: ottanti I,
II, III e VIII)
• Assegnare leader orientati alle relazioni a
situazioni moderatamente favorevoli (ottanti IV,
V, VI e VII)
I team virtuali
Leadership
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Il modello di Fiedler nei team virtuali
• Nei team virtuali è più difficile creare e
mantenere le relazioni tra leader e seguaci
• Il modello di Fiedler sembra suggerire di
assegnare ai team virtuali leader orientati alle
relazioni
• Limiti del modello di Fiedler
– assume che due stili sono inconciliabili
– si fonda su una concezione di tratti stabili nel tempo
– ipotizza un continuum nella “favorevolezza” basato
su una gerarchia dei 3 fattori
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Le strutture della leadership nei team
virtuali a seconda della situazione (I)
• Leadership permanente
– Decisioni centralizzate
– Membri con competenze eterogenee e ruoli
distinti
– Attività dei membri svolte in parallelo
(interdipendenze per accumulazione)
– Membri che interagiscono principalmente con
il leader
Esempio: un team virtuale di R&S
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Le strutture della leadership nei team
virtuali a seconda della situazione (II)
• Leadership a rotazione
– Membri con competenze e ruoli simili
– Membri con capacità di assumere sia il ruolo di
leader sia quello di seguace
– Procedure già definite e condivise
– Presenza di uno staff di supporto alla leadership
– Alto livello di fiducia tra i membri del team
– Team di piccole dimensioni (meno di 6 membri)
Es: un team virtuale di consulenti organizzativi
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Le strutture della leadership nei team
virtuali a seconda della situazione (III)
• Leadership permanente con project leader a rotazione
– Team con diverse competenze
– Alto livello di fiducia nelle competenze altrui
– I membri del team hanno anche competenze di project
management
– Membri con capacità di assumere sia il ruolo di leader sia quello
di seguace (anche contemporaneamente, in situazioni con più
progetti assegnati ad un individuo)
– Team grandi (più di 8 persone)
Es: team di progettazione ingegneristica coinvolto in un progetto di
lungo periodo composto di tante attività
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Le strutture della leadership nei team
virtuali a seconda della situazione (IV)
• Facilitatore
– Self-managing team che hanno bisogno di supporto
specifico (ad esempio sulle tecnologie)
– Membri del team provenienti da funzioni
organizzative diverse o da diverse organizzazioni
– Membri con lo stesso status
– Progetto specifico e circostanziato
Es: un team di manager che organizza una conferenza
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Le strutture della leadership nei team
virtuali a seconda della situazione (V)
• Leadership distribuita (Assenza di leadership)
–
–
–
–
Self managing teams
Membri con lo stesso status
Membri con lo stesso livello di coinvolgimento
Fiducia che gli altri membri del team svolgano il loro
lavoro e rispettino le deadline
– Possibilità di riconoscere contributi e responsabilità di
ciascuno
Es: Un team di ricercatori che scrive un articolo
scientifico
I team virtuali
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I leader e le differenze culturali: il progetto
GLOBE
• GLOBE – Global Leadership and Organizational
Behavior
– Dal 1993
– Oltre 200 ricercatori coinvolti
– Raccolta dati su 18.000 manager in 62 paesi
• Raccolta dati su:
– pratiche e valori culturali
– Stili di leadership
I team virtuali
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Dimensioni culturali investigate nel
progetto GLOBE
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
I team virtuali
Assertività
Orientamento al futuro
Differenze di genere
Avversione al rischio
Power distance
Enfasi istituzionale su collettivismo
Collettivismo in-group
Orientamento alla performance
Orientamento relazionale
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Esempi: orientamento al futuro e
orientamento alla performance
Da Javidan e House (2001)
I team virtuali
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Esempi: Enfasi istituzionale su collettivismo
e collettivismo in-group
Da Javidan e House (2001)
I team virtuali
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Confronto tra paesi europei
Da Koopman et al., 1999
I team virtuali
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Confronto tra prototipi di leader
I team virtuali
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4. Teorie del processo
• Spiegano i processi attraverso i quali si sviluppa
la relazione tra i leader e i collaboratori
• Un esempio è dato dalla teoria che confronta:
– Leadership transazionale
– Leadership trasformazionale
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Leadership
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Leader transazionale
• Stile di leadership principalmente reattivo. Il
leader si limita a intervenire nel momento in cui
compare un problema.
• I seguaci vengono motivati dalle ricompense
ricevute per alte prestazioni e da sanzioni per
errori e performance al di sotto degli standard
I team virtuali
Leadership
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Leader trasformazionale
• Ispira i seguaci a credere nel loro leader,
adottare comportamenti che contribuiscono al
raggiungimento degli obiettivi del team e a
ottenere performance di alto livello
• Implica la capacità del leader di infondere al
resto del gruppo qualche forma di visione in
grado di motivare gli individui a trascendere gli
obiettivi individuali e a compiere sforzi
nell’interesse collettivo
I team virtuali
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Il leader trasformazionale nei team virtuali
(Braga, 2008)
• Gli attributi trasformazionali più importanti per i
leader virtuali:
–
–
–
–
Integrità
Interesse per gli altri
Capacità di responsabilizzare gli altri
Capacità di creare una relazione basata sulla fiducia
• Gli attributi trasformazionali meno importanti
per i leader virtuali:
– Coinvolgimento dei follower nelle definzione degli
obiettivi
– Attenzione alla discussione degli errori
I team virtuali
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Il ciclo di vita del team virtuale
1.
2.
3.
4.
Forming
Storming
Norming
Performing
I team virtuali
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Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team
virtuali (Furst et al., 2004) (I)
Forming
Storming
Norming
Performing
Comporta
menti dei
membri
del team
I membri del team si
conoscono, scambiamo
informazioni su di sé e
sui compiti, creano
fiducia e definiscono gli
obiettivi
Emergono
similarità e
differenze,
conflitti
I membri del
team
raggiungono
accordo su
come lavorare
insieme, su
obblighi
individuali e
strategia
I membri del team
lavorano insieme
per portare a
completamento il
progetto
Difficoltà
nei team
virtuali
Poche occasioni di
incontro
Rischio di creare
stereotipi
Fiducia più difficile da
stabilire
L’uso di ICT può
creare
incomprensioni
e amplificare i
conflitti; rischio
di abbandono
Difficoltà di
sviluppare
norme sull’uso
delle ICT
I team virtuali
Conflitto tra
impegni locali e
nel team virtuale,
frustrazione per
colleghi non
motivati,
discontinuità nella
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comunicazione
Il ruolo del leader nel ciclo di vita dei team
virtuali (I)
Forming
Inteventi
manageri
ali
Storming
Norming
Performing
•Fare previsioni
•Promuovere
•Creare
•Assicurarsi che la
realistiche per il team
incontri faccia a procedure,
cultura
•Organizzare sessioni di faccia
strumenti,
organizzativa
formazione da
•Fare training su templates
supporti il lavoro
membri esperti
tecniche di
•Definire le
a distanza
•Sviluppare una
risoluzione dei
responsabilità •Supportare con
identità di team e di
conflitti
individuali
risorse
una missione chiare
•Fare lavorare
•Distinguere
economiche e
insieme
processi
intangibili i
membri del
sociali
membri del team
team in
operativi e
conflitto
disegnare
•Mediare e
procedure
trovare
appropriate
soluzioni di
per entrambi
compromesso
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Punti da ricordare (I)
• Le teorie comportamentali sulla leadership,
applicate al caso dei team virtuali, individuano:
– alcune ricorrenti modalità di distribuzione del potere
(leadership permanente, a rotazione, permanente
con project leader a rotazione, facilitatori o
coordinatori, leadership distribuita)
– alcuni comportamenti efficaci dei leader virtuali, sia
legati ai compiti che relazionali (p.e. un buon leader
comunica in modo chiaro e di frequente, fornisce
feedback, fa in modo che ci sia chiarezza nei ruoli e
definisce chiaramente le responsabilità dei membri
del team, ascolta opinioni e suggerimenti, si interessa
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ai problemi dei membri del team).
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Punti da ricordare (II)
• Le teorie contingenti mostrano in quali situazioni (p.e. in
diverse culture nazionali) certe strutture della leadership
e certi comportamenti risultano più efficaci.
• l focus di alcune teorie sulle relazioni tra leader e seguaci
suggerisce che anche nei team virtuali la leadership
carismatica può avere conseguenze positive sull’efficacia
del team.
• La teoria dell’e-leadership propone di focalizzarsi
sull’interazione bidirezionale tra tecnologie collaborative
e leadership.
• Nelle diverse fasi del ciclo di vita dei team virtuali
(forming, stroming, norming e performing) esistono
buone pratiche per i leader
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