Aspetti di qualità nel
processo di progettazione
Mauro Di Grazia
AICQ TL, Progetto “aQUa”
Montecatini, 13 0ttobre 2005
Montecatini, 13 0tt 05
1
La valutazione dei servizi
pubblici




Dall’ultimo decennio del secolo scorso
moltiplicazione degli impulsi alla
rendicontazione dei servizi pubblici
(Es.: accreditamento Agenzie Formative)
Centralità della valutazione
Crescita della domanda di qualità,
connessa ai bisogni degli utenti e
all’impiego di risorse pubbliche
Nel settore privato è il mercato
competitivo che seleziona e valuta
Montecatini, 13 0tt 05
2
La domanda di qualità




Fenomeno relativamente recente nelle
Pubbliche Amministrazioni
Centralità dei termini: efficacia (servizi
prodotti)/efficienza (costi ridotti), a fronte
della crisi della spesa pubblica
Problemi e modelli già affrontati dalle
imprese private produttive di beni e
servizi
La cultura e i modelli della qualità hanno
origini aziendali (cfr problemi terminologici)
Montecatini, 13 0tt 05
3
Cenni di storia della Qualità



Anni 20 del ‘900
Obiettivo: eliminare i fattori di criticità e le
differenze fra pezzi e fra fornitori 
ispezioni/collaudi del prodotto
Anni 30/40
Controllo statistico della qualità  affidabilità
del prodotto (quante non conformità)
Anni 60/70
Primo coordinamento delle funzioni aziendali 
controllo di qualità sugli obiettivi operativi
Montecatini, 13 0tt 05
4
Cenni di storia della Qualità


Anni 80
Attenzione al processo fornitore/cliente 
quality assurance  dare fiducia che i requisiti
di qualità siano soddisfatti
(es.: marchio CE di conformità alle norme
tecniche di sicurezza)
Implica una valutazione ricorrente dell’efficacia
del controllo di qualità e il ricorso ad azioni
correttive e di miglioramento; azienda già vista
come sistema coerente: qualità del sistema
(oltre che del prodotto)
Montecatini, 13 0tt 05
5
Evoluzione dei focus della
Qualità






Dalla qualità del prodotto (non conformità)
Alla qualità dei processi tecnici (efficienza)
Alla qualità dei processi organizzativi (efficacia)
Alla qualità del sistema/governo dell’azienda
(miglioramento standard di sistema)
Alla soddisfazione del cliente (centralità esterna)
Alla soddisfazione di tutte le parti interessate
(personale, azionisti, fornitori….) (eccellenza)
Montecatini, 13 0tt 05
6
Ancora storia della Qualità







1946 Nascita della Associazione americana di cultura della
qualità
1955 Nascita della AICQ (Associazione italiana di controllo
della qualità, poi trasformata in cultura)
Da queste esigenze la nascita delle I.S.O.
ISO = International Standard Organisation. Negli anni ’80
del ‘900, costituzione di organismo internazionale
“riconosciuto” sulla qualità
Nascita norme ISO italiane nel 1987
EN (Europa) - UNI (ente italiano di unificaz.) - ISO
Revisione 1994: 20 punti da controllare/presidiare
Montecatini, 13 0tt 05
7
Una rivoluzione culturale







Primi anni 80, a fronte del forte incremento della
competitività sui mercati internazionali,
 nascita del modello TQM, in ambito prima
giapponese, poi americano, caratterizzato da:
Forte attenzione al cliente
I valori della qualità devono pervadere l’intera
organizzazione per vincere la sfida competitiva
Coinvolgimento e partecipazione al
miglioramento continuo di tutti
Do-Plan-Check-Act (obiettivi, piani, azione)
Visione sistemica e cooperazione
Pro-attività, anticipazione
Montecatini, 13 0tt 05
8
Total Quality Management






Modello del miglioramento continuo per
rispondere alle sfide della competitività
qualità non certificabile perché non
rispondente a standard predefiniti
attenzione all’analisi “sistemica” della
struttura organizzativa aziendale
enfasi sulla gestione delle risorse umane
orientamento ai risultati
attenzione ai dati statistici (indicatori di
risultato) e al confronto con le altre
aziende
Montecatini, 13 0tt 05
9
Vecchio/staticità
Nuovo/dinamicità
conformità a requisiti
interni
pervasività della
qualità
una funzione aziend.
con pochi esperti
coinvolgimento di tutti
orientamento a
controllo difetti
prevenzione
scarsa integrazione
fra le parti aziendali
obiettivi, piani, azioni
visione sistemica
requisiti standard
anticipazione
Montecatini, 13 0tt 05
10
I modelli di eccellenza





Scenari della globalizzazione
Sfida epocale del sapere e del
cambiamento
Forte competitività fra i sistemi
internazionali
Problema del “passo” del cambiamento
Tensione verso l’apprendimento e la
capacità di innovazione
Necessità di modelli per reggere la sfida
della competitività
Montecatini, 13 0tt 05
11
I modelli di eccellenza





-
Intervento di sostegno dei governi
Nascita dei Premi nazionali rivolti alle aziende
eccellenti come stimolo alla innovazione
competitiva: fare della qualità una politica
nazionale
1987, presidenza Reagan, nascita del Premio
Qualità americano fondato sul modello Baldrige
Modello analogo a quelli giapponesi
Quesiti da porsi da parte delle aziende:
Quanto abbiamo progredito
Oggi dove siamo
E dove rispetto agli altri (benchmarking)
Montecatini, 13 0tt 05
12
Montecatini, 13 0tt 05
13
European Foundation for
Quality Management





Nata nel 1988 per iniziativa dei presidenti di 14
industrie europee con il supporto del presidente
UE J. Delors
Obiettivo del modello: stimolare la crescita della
competitività delle aziende europee
Modello di riferimento il TQM e l’auto-valutazione
come metodo per raggiungere l’eccellenza,
passando attraverso i suoi vari livelli
Istituzione di un Premio Europeo per la qualità
In Italia EFQM è rappresentata da AICQ
Montecatini, 13 0tt 05
14
Evoluzione delle ISO:
Vision 2000






Dal modello per l’assicurazione della qualità a
“sistema di gestione per la qualità” (SGQ)
Dalla centralità delle procedure all’analisi dei
processi
Dalla centralità della produzione a quella della
organizzazione
Dal solo cliente esterno al cliente anche interno
e alle parti interessate
Un’unica norma, con applicabilità flessibile: ISO
9001:2000
Due finalità:Soddisfazione del cliente (da
rilevare); Miglioramento continuo a cui tendere
Montecatini, 13 0tt 05
15
Evoluzione delle ISO


1.
2.
Norma 9004 – “coppia coerente” con 9001 definisce la guida alla politica della qualità
nell’ottica “anche” dell’auto-valutazione.
Restano confermate le caratteristiche delle ISO,
che spingono all’assicurazione formale della
qualità:
La definizione delle procedure ottimali,
standardizzate per definire il da farsi nelle
situazioni
Il Manuale della Qualità in cui l’organizzazione
dichiara prodotti e processi. Ogni capitolo rimanda
a procedure operative, con campi di intervento e
responsabilità minutamente definite.
Montecatini, 13 0tt 05
16
Il modello EFQM e le ISO



-
-
Costituisce una linea di sviluppo naturale delle
ISO 9000: 2000
Forte omogeneità col modello TQM
Peculiarità del modello:
la cultura dell’auto-valutazione (spirito di
squadra, condivisione, punti di forza e criticità)
Visione olistica dell’organizzazione
(interdipendenza, dinamica della learning
organisation)
Cultura del benchmarking interno/esterno
Integrazione fra fattori e risultati (50 %)
Montecatini, 13 0tt 05
17
Il modello EFQM

“Il modello EFQM per l’Eccellenza
è un quadro di riferimento non
prescrittivo che riconosce la pluralità
degli approcci al perseguimento di
un’eccellenza sostenibile nel
tempo....esso offre pertanto una
considerevole libertà di
interpretazione in funzione delle
strategie appropriate a ogni singolo
ente del settore pubblico.”
Montecatini, 13 0tt 05
18
I concetti fondamentali
EFQM
1. Attenzione
rivolta al cliente
2. Leadership e coerenza degli obiettivi
3. Gestione in termini di processi e fatti
4. Coinvolgimento e sviluppo delle persone
5. Apprendimento, innovazione e
miglioramento continui
6. Sviluppo della partenership
7. Orientamento ai risultati (n. p. in ISO)
8. Responsabilità pubblica (n. p. in ISO)
Montecatini, 13 0tt 05
19
Struttura modello - Criteri
Fattori (50 %):
- Crit. 1 - Leadership (p. 10 %)
- Crit. 2 - Politiche e strategia (p. 8 %)
- Crit. 3 - Gestione del personale (p. 9 %)
- Crit. 4 - Partnership e risorse (p. 9 %)
- Crit. 5 - Processi (14 %)
Risultati (50 %):
- Crit. 6 - Risultati
- Crit. 7 - Risultati
- Crit. 8 - Risultati
- Crit. 9 - Risultati
%)
relativi ai Clienti (p. 20 %)
relativi al personale (p. 9 %)
relativi alla Società (p. 6 %)
chiave di performance (p. 15
Montecatini, 13 0tt 05
20
Struttura modello - Criteri
Montecatini, 13 0tt 05
21
Il modello EFQM e la
formazione
Perché la scelta del modello di eccellenza?






riconosce le dinamiche della complessità e non
riduce le risposte a tecnicismi
Consente di definire il ruolo dei vari attori nella
formazione, valorizzandone il coinvolgimento
creativo
Orienta ai processi e ai risultati
Valorizza le partnership e la socialità
Costringe la scuola a misurarsi come
organizzazione con un modello
Lascia libertà nell’auto-valutazione, ma impone
soluzioni di miglioramento verso l’eccellenza
Montecatini, 13 0tt 05
22
Struttura modello - Criteri

Criteri, sottocriteri, aree da esaminare come
riferimento per lo screening della
organizzazione

STRUMENTI di AUTO-VALUTAZIONE
A che punto siamo
Quali sono i nostri punti di forza
Quali le aree da migliorare
Quali problemi da approfondire

Il modello EFQM ha realizzato uno strumento
per la valutazione dei dati, secondo la logica
RADAR
Montecatini, 13 0tt 05
23
Il modello EFQM: la logica
RADAR

Results (risultati: definisci o valuta i risultati)
Approach (approccio: pianifica l’approccio)
Deployment (diffusione: realizza le azioni

Assessment (valutazione: monitora e valuta

Review (riesame: riesamina i risultati per




di miglioramento progettate)
il percorso fatto,in termini di dati)
migliorare l’approccio)
Schede per la valutazione dei fattori (Crit.1-5)
Schede per la valutazione dei risultati (Crit.6-9)
Montecatini, 13 0tt 05
24
Il modello EFQM: la logica
RADAR

Montecatini, 13 0tt 05
25
Il modello EFQM: la logica
RADAR





Scheda dei Fattori. Valuta, con
punteggi:
Approccio (coerente = strutturato,
sistematico; integrato = collegato ad
altri, supporta le politiche e strategie)
Diffusione (attuata, sistematica)
Valutazione (misurazione efficacia,
apprendimento)
Riesame (miglioramento)
Montecatini, 13 0tt 05
26
Montecatini, 13 0tt 05
27
Il modello EFQM: la logica
RADAR
Scheda dei Risultati. Valuta, con
punteggi,
 Trend (positivi, quanto)
 Obiettivi (raggiunti, appropriati)
 Confronti (con organizz esterne)
 Causa-effetto (conseguenza degli
approcci/fattori)
 Attributi (grado di copertura)

Montecatini, 13 0tt 05
28
Montecatini, 13 0tt 05
29
Indicazioni per la
progettazione di un IFTS
 A monte della progettazione




Leadership (congruità del progetto con la
mission, coinvolgimento e condivisione,
promozione interna/esterna)
Politiche e strategie (fondate sui bisogni dei
clienti e del territorio, sui dati, sulle buone
pratiche altrui)
Gestione del personale (valorizzazione delle
risorse interne, professionali e culturali,
responsabilizzazione del personale)
Partnership e risorse (rapporti di partenariato
coerenti e risorse economiche e strutturali
adeguate)
Montecatini, 13 0tt 05
30
Indicazioni per la
progettazione di un IFTS
 Nella
progettazione: scheda RADAR
relativa ai fattori




Approccio coerente e integrato
Pianificazione delle azioni chiara e realistica
(Deployment)
Previsione di obiettivi e identificazione dei
risultati attesi
Previsione di possibili revisioni del percorso
fondate sul monitoraggio periodico
dell’erogazione/deployment
Montecatini, 13 0tt 05
31