Evoluzione del modello
organizzativo di Poste Italiane
27 Luglio 2005
AGENDA
•
Collegamento tra piano triennale e organizzazione
•
Principali driver del cambiamento organizzativo
•
Focalizzazione sui processi chiave del core business postale
•
Modello Commerciale
•
Struttura Organizzativa
•
Poli Territoriali di Shared Services
•
Focus su Recapito
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EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE
ALLO SCOPO DI ABILITARE L’IMPLEMENTAZIONE DELLE STRATEGIE AZIENDALI
PER IL CONSEGUIMENTO DEGLI SFIDANTI OBIETTIVI DI MERCATO, MARGINI E
QUALITA’ IL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE EVOLVERA’ NELL’ARCO DI
PIANO SULLA BASE DELLE SEGUENTI DIRETTRICI PRIORITARIE
SINERGIE
OPERATIVE
•ricercare sinergie tra le funzioni aziendali dedicate alla
gestione degli asset logistici
INTEGRAZIONE
COMMERCIALE
•sviluppare l’integrazione e l’efficacia dei canali commerciali
per garantire la migliore valorizzazione dei potenziali di
business dei diversi territori
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EVOLUZIONE DEL MODELLO ORGANIZZATIVO AZIENDALE
SEMPLIFICAZIONE
ORGANIZZATIVA
•semplificare i processi decisionali e di governo attraverso lo
snellimento delle funzioni organizzative
SHARED SERVICES
•sviluppare dei servizi condivisi tesi a migliorare il livello di
performance dei processi di supporto al business
PRESIDIO DEL
TERRITORIO
•accrescere la focalizzazione diretta sugli obiettivi strategici e
la dotazione di leve operative alle funzioni territoriali
INNOVAZIONE SISTEMA •sviluppare prodotti innovativi ad alta potenzialità di mercato
D’OFFERTA
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PRINCIPALI DRIVER DEL CAMBIAMENTO ORGANIZZATIVO
La declinazione in termini organizzativi degli obiettivi di redditività
inseriti a piano implica:
• Aumento della focalizzazione sulle fasi chiave del core business
postale: sviluppo prodotti innovativi (con obiettivi di crescita dei
volumi postali) e operation (con obiettivi di riduzione dei costi e
presidio della qualità)
• Unificazione
organizzativa del processo di recapito (abilita
riduzione dei costi e presidio della qualità)
• Rafforzamento delle deleghe al territorio
• Miglioramento del presidio commerciale del territorio
• Riduzione delle strutture e delle risorse indirette
rispetto al
business e dei relativi costi
• Semplificazione della macrostruttura e dei processi decisionali
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FOCALIZZAZIONE SUI PROCESSI CHIAVE DEL CORE BUSINESS POSTALE
AMMINISTRATORE
DELEGATO
DIVISIONE
CORRISPONDENZA
DIVISIONE RETE
TERRITORIALE
MARKETING
RECAPITO
OPERATION
PRECEDENTE
POLI LOGISTICI
AMMINISTRATORE
DELEGATO
CORRISPONDENZA
Direct Marketing
Corr. Trad/Ibrida
SVA
Prodotti Internaz.
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OPERAZIONI
LOGISTICHE
POLI LOGISTICI
TERRITORIALI
NUOVA
MODELLO COMMERCIALE
AMMINISTRATORE
DELEGATO
DIVISIONE RETE
TERRITORIALE
DIREZIONE COMMERCIALE
BUSINESS
AREE COMMERCIALI
BUSINESS (9)
COUNTRY (9)
Segmenti:
• Business
• PAC, PAL
Segmenti:
• Retail
• SOHO
Country – Aree Territoriali
• non sono più coinvolte sul processo
di recapito
• hanno un ampliamento di scopo
determinato da:
• responsabilità estesa a segmenti
Business e PAL
• ruolo trasversale su alcuni servizi
condivisi
• in tal modo realizzano un presidio
completo e più efficace sul territorio
di propria competenza
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AMMINISTRATORE
DELEGATO
RETE TERRITORIALE
Segmenti:
• Business
• PAC, PAL
• Retail
• SOHO
AREE TERRITORIALI
PRECEDENTE
NUOVA
PROGETTI TRASVERSALI
INTEGRAZIONE RECAPITO
3 Gruppi di
Lavoro
responsabilizzati
sugli aspetti più
complessi di
implementazione
organizzativa
ORGANIZZAZIONE TERRITORIALE
ACQUISTI TERRITORIALI
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STRUTTURA ORGANIZZATIVA
Amministratore Delegato
Risorse Umane e
Organizzazione
Amministrazione Finanza e
Controllo (*)
Information &
Communication Technology
Pianificazione Strategica
Communication &
Advertising
Affari legali
Internal Auditing
Affari Istituzionali e
Regolamentari
Immobili e Acquisti
Segreteria Organi Societari
Tutela Aziendale
Corrispondenza
Espresso, Log.,
Pacchi
Filatelia
BancoPosta
Direct Marketing
Servizi finanziari e
bancari
Corr. Trad/Ibrida
Postevita SpA
SVA
Bancoposta Fondi
SpA
Prodotti Internaz.
Rete Territoriale
Aree Territoriali
Operazioni Logistiche
Poli Logistici
Territoriali
Recapito
(*)La funzione Finanza in ambito AFC fa capo anche al Condirettore Generale
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POLI TERRITORIALI DI SHARED SERVICES
Direzione
Internal
Audit
Direzione
ICT
Auditing
• Fin. Amm.
• Ser. Post.
• Corporate
Dir. Sistemi e
Tecnologie
Aree
territoriali
(3)
Poli
territoriali
(9)
Direzione
Centrale RU
e Org.ne
Direzione
Immobili e
Acquisti
Direzione
Affari
Legali
Direzione
Com. e Rel.
Esterne
DRT/ Aree
Territoriali
ICT
Operations
Risorse
Umane
Regionali
(9)
Aree
territoriali
(9)
Div OPERAZ.
LOGIST. /
Poli Logistici
Territoriali
Acquisti
Locali
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Servizi
Condivisi
Affari legali
Comunicazione
Rel. con Istituzioni Locali
Acquisti Locali
FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO: SINTESI PIANO TEMPORALE
FASE 1
•
29/7/2005
Confluenza nei Poli Logistici Territoriali
delle Funzioni Recapito a livello Country
e Filiale
FASE 2
•
1/9/2005
Confluenza nei Poli Logistici Territoriali
delle risorse operative di recapito per le
quali erano già state definite le figure di
Capo Squadra
•
1/9/2005 – 31/10/2005
Individuazione Capi Squadra mancanti
•
1/9/2005 – 30/11/2005
Confluenza nei Poli Logistici Territoriali
di tutte le rimanenti risorse operative di
recapito
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FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO : FUNZIONI DI TRASFERIMENTO FASE 1
COUNTRY
MANAGER
POLI LOGISTICI
TERRITORIALI
RECAPITO
RECAPITO
PROVINCIALE
RECAPITO
FILIALI
SERVIZIO
RECAPITO
UP
Addetti Recapito
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RECAPITO
URBANO
FOCUS SU PROGETTO INTEGRAZIONE RECAPITO : FUNZIONI DI TRASFERIMENTO A REGIME
COUNTRY
MANAGER
POLI LOGISTICI
TERRITORIALI
RECAPITO
RECAPITO
PROVINCIALE
RECAPITO
FILIALI
SERVIZIO
RECAPITO
Capo Squadra
Addetti Recapito
UP
Addetti Recapito
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RECAPITO
URBANO
INSATURAZIONE
LE INIZIATIVE INDIVIDUATE IN QUESTO AMBITO HANNO LO SCOPO DI
INCREMENTARE IL LIVELLO DI EFFICIENZA DEI PROCESSI AZIENDALI
MAGGIORMENTE LABOUR INTENSIVE
I progetti individuati come prioritari sono
PROGETTO
RECAPITO
PROGETTO
RIEQUILIBRIO UP
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•Sviluppo del recapito:
•
azioni volte ad affrontare le minacce competitive e di
sostituzione (allargamento offerta, direct mail)
•
maggiore utilizzo del recapito come strumento di
contatto con il mercato
•Incrementare il livello di efficienza del processo di recapito
attraverso:
•
il ridisegno ottimale delle zone di recapito e dei
percorsi di gita
•
la revisione di alcuni parametri dell’attuale
metodologia di determinazione della prestazione del
portalettere
Definire l’ottimale allocazione del personale negli UP in
funzione dei carichi di lavoro e dei livelli di servizio
definiti
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