UN RATING "PERSONALIZZATO" PER
VALUTARE LA RETE DI VENDITA
VALUTAZIONE DELLE PERFORMANCE
di Federico Kuschlan
Marketing e vendite >> Marketing e management
Per un'azienda con un'ampia rete di vendita la raccolta di informazioni sulle performance di ogni area e/o
agente rappresenta un'esigenza sostanziale. I managers interessati a tali informazioni lo sono però in
maniera differente a seconda del ruolo che ciascuno ricopre; per questo motivo si è pensato alla realizzazione
di una serie di report creati ad hoc. Si presenta la soluzione escogitata e messa in pratica da un'azienda
con rete di vendita estesa sul territorio nazionale.
INTRODUZIONE
La nostra analisi ha preso in considerazione un'Azienda la cui struttura di vendita è composta da 150 agenti
distribuiti su tutto il territorio nazionale.
L'obiettivo da perseguire era la realizzazione di un report in grado di fornire a ciascun destinatario le
informazioni più «appropriate»: si voleva, infatti, tener conto della diversità che caratterizza i manager
coinvolti nella gestione di questa attività sia in termini di responsabilità che di tempo «effettivo» dedicato da
ognuno di essi all'analisi della stessa.
Le cariche aziendali interessate, nel qual caso, al processo di controllo sono l'Amministratore Delegato, il
Direttore Commerciale, l'Ispettore Generale delle Vendite, il Responsabile dell'Ufficio Commerciale e i Capi
Area.
Si ritiene di aver risolto la suddetta esigenza di dati mirati con il modello qui di seguito descritto, vediamone
le caratteristiche.
COSTRUZIONE DEL REPORT
Attraverso un percorso di condivisione a priori, sono stati dapprima individuati tutti gli elementi che si
accompagnano all'attività di un agente1; i diretti destinatari del report «in divenire» hanno quindi promosso
un'azione progressiva di sintesi che ha individuato nei seguenti i fattori essenziali:
• fatturato mensile e progressivo;
• sconto medio progressivo;
• tempi d'incasso distribuiti su 7 intervalli ( da «entro 30gg» a «oltre 18 mesi»);
• % clienti mossi progressivo sul portafoglio clienti;
• numero di clienti nuovi progressivo;
• % di insoluti sul “ fatturato mobile “ legato all'emissione di Riba\Rid;
• contenziosi alla data di elaborazione della statistica;
• perdite su crediti alla data di elaborazione della statistica.
Con la scelta effettuata non ci si è quindi voluti limitare al lato «quantitativo» del fatturato, ritenendo bensì
utile valutarlo in termini «qualitativi» tramite l'approfondimento dei molteplici aspetti che ne derivano.
Accanto ai dati a consuntivo di cui sopra, si è ritenuto opportuno completare il documento di analisi con dei
valori di benchmark sia per non dover accedere ad altre banche dati per poter formulare dei confronti ( per
esempio, fatturato vs budget ) sia per definire con certezza alcuni parametri a cui attribuire il ruolo di first
warning.
L'insieme dei dati sopra esposti, che costituisce la base comune a tutti i fruitori della statistica, è presentato
nella Tavola 1.
Il raggruppamento in un'unica statistica di temi precedentemente distribuiti su più reports ha accelerato il
processo di allineamento di rilevazione degli stessi sul medesimo arco temporale.
All'evidenza che le statistiche trimestrali e semestrali dovessero vedersi ridotto il momento di osservazione
per essere realmente efficaci, si è affiancata la vincolante impostazione del nuovo approccio: l'attuazione di
un collegamento diretto fra fattori diversi (concetto questo che verrà poi approfondito nel paragrafo dedicato
al rating ) ha di fatto imposto che la misurazione di questi fosse fatta a parità di periodo2.
1
Per ciascuno di questi esistevano già uno o più reports sotto forma di stampe prodotte dal database AS/400.
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L'intervallo adeguato al fine di un effettivo controllo è stato individuato nel mese: la possibilità di realizzare
frequenti confronti dello stesso dato su orizzonti temporali diversi, evidenziandone il trend, sopperisce, infatti,
alla quasi totale assenza di valori di riferimento assoluti e validi indistintamente per tutti gli agenti.
Inoltre, la cadenza mensile della statistica garantisce la tempestività di eventuali azioni correttive da porre in
essere sia a fronte di trend in progressivo peggioramento che di situazioni estemporanee su cui, già alla loro
prima manifestazione, si sia formulata l'ipotesi di un esito finale negativo.
Con la convinzione che l'efficacia del report non si esaurisse nella sola qualità dei dati proposti, si è
proceduto ad una «personalizzazione» della presentazione dello stesso.
Un report «personalizzato»
Nonostante la decisa ricerca di sintesi, l'elevato numero di agenti presenti nel report ha imposto una
significativa quantità di dati da esporre.
La non diretta responsabilità dell'Amministratore Delegato e del Direttore Commerciale verso gli agenti e i
capi area, unitamente al fatto che l'analisi dell'operato di questi rappresenta solamente una delle molteplici
aree di intervento di queste cariche, ha sollevato l'opportunità di creare un'ulteriore agevolazione in termini di
consultazione della statistica.
Si è così deciso di creare un rating della rete di vendita: i molteplici fattori legati all'attività di ciascun agente
sono stati riassunti in un'unica valutazione.
Di tutti gli elementi presenti in Tavola 1., ai fini del rating personalizzato si sono tenuti in considerazione i
seguenti ( dati progressivi ):
• delta fatturato vs budget;
• delta sconto medio, % clienti mossi, numero clienti nuovi e % insoluti vs i rispettivi first warning;
• trend dei contenziosi.
La diversità di queste voci ha richiesto sia una mirata ricerca di gradualità in termini di scostamento dal
valore di riferimento e relativo punteggio parziale, sia l'assegnazione di un diverso peso percentuale per la
determinazione del punteggio d'insieme.
Al dato numerico così ricavato è stata abbinata una delle seguenti valutazioni: AAA, AA, A e B.
La tripla A corrisponde ad un andamento dell'agente in linea con le migliori aspettative della Direzione; la
valutazione B è di segno diametralmente opposto. La doppia e la singola A stanno nel mezzo alle due di cui
prima: a queste si associa, rispettivamente, uno svolgimento dell'attività con un buon o sufficiente livello di
performance. I suddetti indicatori sono stati collocati, volutamente, a fianco del nome dell'agente.
Con una semplice operazione di ordinamento dei dati presenti nella tabella excel, si ha ora la possibilità di
mostrare gli agenti in ordine crescente di rendimento.
L'Amministratore Delegato e il Direttore Commerciale possono così concentrare l'analisi sugli agenti aventi
un livello di performance non soddisfacente: basta un colpo d'occhio per rendersi conto di che percentuale
questi rappresentino sul totale, di quali siano le aree maggiormente interessate, della più o meno stabile
presenza di alcuni nominativi in questa speciale classifica.
Se i due utilizzatori del report di cui sopra vogliono svolgere un controllo più approfondito, possono
agevolmente esaminare le singole motivazioni che hanno determinato i punteggi negativi.
Se lo desiderano, infine, possono valutare tutti i dati presenti nella statistica tanto nella loro forma di sintesi
estrema che in quella di maggior dettaglio.
Quest'ultima attività di analisi integrale è certamente propria dell'Ispettore Generale delle Vendite e del
Responsabile dell'Ufficio Commerciale: quest'ultimo ha il compito di vigilare con attenzione sulla posizione
debitrice dei clienti nelle tre forme di gravità progressiva proposte; l'Ispettore Generale ha invece la
responsabilità diretta su tutti gli altri aspetti.
Se queste due cariche intermedie limitassero la propria attività di controllo al rating, ai dati e agli scostamenti
presenti in Tavola 1 assolverebbero solo in parte il loro ruolo.
2
Questa impostazione ha avuto significati impatti sia a livello organizzativo che procedurale per tutti quegli uffici a cui i
medesimi dati venivano in precedenza richiesti con minor frequenza.
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In aggiunta ai dati nazionali di medie e first warning sin qui proposti, per una corretta verifica dell'andamento
della rete di vendita, si è reputato opportuno procedere ad un approfondimento delle singole aree che la
compongono attraverso l'introduzione di ulteriori caratteristiche.
Le medie di area
La statistica, attraverso un numero limitato di operazioni e senza alcuna modifica dei dati già presenti, offre
questa duplice interpretazione.
L'attenzione alle particolarità delle singole aree consente una più accurata individuazione delle cause degli
scostamenti e dei conseguenti obiettivi di miglioramento. Sono compiti primari del capo area tanto la
condivisione dell'analisi con la Sede quanto l'immediato avvio di iniziative concrete concordate con la stessa.
Al fine di incentivare al massimo le suddette azioni, sono state introdotte due importanti novità.
Sia i capi area che i loro diretti riferimenti in Sede si devono confrontare con tutti i fattori che determinano la
«qualità» del fatturato: i primi si vedranno corrisposti i premi qualora riescano a migliorare le medie delle
proprie aree rispetto ad un valore di benchmark fissato ad inizio anno; i secondi saranno particolarmente
incentivati a “ pressare “ i capi area su questo insieme di temi, per poter, a loro volta, vedersi corrispondere
una parte della propria retribuzione variabile.
ADEGUATEZZA DEI COSTI DELLA RETE DI VENDITA
Prima che venisse introdotto il concetto di rating e venisse, quindi, offerta un'evidenza costante e oggettiva
al livello di performance degli agenti, il costo, variabile, della rete di vendita era unicamente esaminato come
valore percentuale sul fatturato prodotto.
L'obiettivo da perseguire consisteva certamente nell'evitare che la percentuale in questione crescesse e
qualora possibile, si doveva addirittura mirare ad una riduzione della stessa.
Le analisi sul rendimento degli agenti erano difficilmente associabili all'insieme delle voci di costo degli
stessi. Non c'era più solamente un discorso di ottimizzazione di statistiche commerciali ma, a complicare
ancora di più il processo di indagine, subentrava la necessità di attingere informazioni presso altre funzioni
aziendali operanti con proprie metodologie e tempi: i dati sulle provvigioni, i premi e gli altri costi operativi
degli agenti rientrano nella gestione dell'Ufficio Amministrazione; l'Ufficio del Personale è, invece,
responsabile di tutte le tematiche previdenziali3.
Dopo aver costruito un indicatore individuale di performance, non si voleva rinunciare all'opportunità di
correlarlo al costo aziendale complessivo di ogni singolo agente, verificandone così la coerenza.
Sempre tramite la piattaforma dell'AS/400 e i conseguenti trasferimenti in excel, si è potuto arricchire la
statistica dei dati amministrativi.
Non è stato possibile fare altrettanto per i valori previdenziali, la cui cadenza di determinazione è trimestrale
per l'Enasarco e annuale per il Firr; considerato, però, che entrambi i suddetti valori sono un'espressione
percentuale dell'insieme delle componenti amministrative, si è demandato il calcolo degli stessi al foglio di
calcolo già utilizzato per il report.
Il totale delle voci di costo così determinate, sia a livello di singolo agente che d'insieme, è stato aggiunto ai
dati già esposti e rapportato ai rispettivi valori di fatturato (Tavola 2).
Il valore aggiunto attribuibile al report è consistito nell'agevole individuazione di situazioni asimmetriche4:
le voci di costo ancorate al solo fatturato da una parte e l'insieme dei fattori che partecipano alla valutazione
del rendimento dall'altra possono ora anche divergere.
L'esame, caso per caso, delle cause che determinano una non corretta proporzione fra costi sostenuti e
risultati ottenuti coglie già un primo obiettivo concreto; a questo processo di analisi, laddove ritenuto
opportuno, si può far seguire un mirato cambiamento della politica retributiva.
3
4
Fondo di Previdenza e Fondo Indennità Risoluzione Rapporto.
Nel report questa informazione è stata collocata nella colonna che precede il rating.
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IL MARGINE DI CONTRIBUZIONE
L'aver verificato l'utilità di una metodologia di valutazione basata su molteplici fattori non ha significato
l'abbandono totale dei precedenti approcci: di questi ultimi, in particolare, si è voluto prendere in
considerazione il concetto di margine di contribuzione.
Con la volontà di proporre un ulteriore valido punto di riferimento per l'analisi della coerenza dei costi, si è
proceduto, quindi, all'introduzione nella statistica di questo indicatore5: in particolare, si è ritenuto
maggiormente utile considerarlo in termini di valore assoluto piuttosto che di misura percentuale.
La corretta valutazione del margine di contribuzione così interpretato passa necessariamente attraverso
l'analisi del costo del capitale circolante.
Si è tenuto conto da una parte delle dilazioni dei tempi di incasso praticate dagli agenti ai clienti, dall'altra
delle condizioni medie di pagamento sia dei fornitori che delle provvigioni.
L'utilizzo di un unico magazzino centrale da parte dell'intera rete di vendita ha determinato l'impossibilità di
attribuire a ciascun agente il relativo costo.
L'attenzione alla ricerca dell'equilibrio fra fonti e impieghi derivata dall'introduzione del margine di
contribuzione in valore assoluto non è stata considerata come un patrimonio della sola gestione della rete di
vendita, ma più propriamente della Società nella sua interezza.
5
Grazie alla estrema sintesi con cui è stata costruita, la statistica ha nella pluralità dei punti di vista offerti un punto di
forza e non un rischio di perdita di immediatezza di comunicazione.
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TAVOLA 1 - Dati raccolti per la costruzione del report - I parte
Margine contribuz. netto
33.200
Coerenza costi
NO
Rating
B
Nome agente
ROSSI
Fatturato mese
95.700
112.100
74.300
SI
SI
NO
AAA
AA
A
BIANCHI
VERDI
BRUNO
1.500
11.800
21.100
9.300
% vs budget mese
-75,0%
-12,5%
2,3%
-21,2%
Fatturato progr.
117.500
244.500
315.200
225.100
-37,4%
0,7%
-5,6%
-15,4%
27,19
24,20
24,70
25,30
24,50
24,50
24,50
24,50
% incasso entro 60 gg
18,5%
15,3%
11,5%
9,1%
% incasso 61-90 gg
9,5%
25,3%
21,3%
26,4%
% incasso 91-120 gg
19,5%
23,2%
15,6%
11,7%
% incasso 121-180 gg
45,8%
33,8%
44,7%
41,8%
% incasso 181-360 gg
6,7%
2,4%
6,9%
11,0%
% incasso 361-540 gg
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
budget NETTO mese
budget progr
% vs budget progr.
permute mese
Permute progr
Sconto medio progr.
media sconto nazionale
First warning sconto medio
Somma incasso lordo
incasso lordo 30-60
% incasso oltre 541 gg
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
% clienti mossi progr.
26,9%
51,4%
45,2%
43,4%
First warning % clienti mossi
44,0%
44,0%
44,0%
44,0%
Numero clienti nuovi progr.
9
46
29
23
First warning numero clienti nuovi
25
25
25
25
% insoluti sul fatturato mobile
49,0%
12,9%
16,8%
19,2%
First warning % insoluti
17,5%
17,5%
17,5%
17,5%
Contenziosi al
21.100
11.500
16.400
9.700
Perdite su crediti al
11.200
1.500
8.400
5.400
Nell'ultima colonna della tabella vi sono le sommatorie e le medie, semplici o ponderate, dei dati caricati.
La fonte dei dati a consuntivo è la piattaforma AS/400.
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TAVOLA 2: Dati raccolti per la costruzione del report - II parte
…
…
…
…
% clienti mossi
progr.
First warning %
clienti mossi
Numero clienti nuovi
progr.
First warning
numero clienti nuovi
% insoluti sul
fatturato mobile
First warning %
insoluti
Contenziosi al
26,9%
51,4%
45,2%
43,4%
44,0%
44,0%
44,0%
44,0%
9
46
29
23
25
25
25
25
49,0%
12,9%
16,8%
19,2%
17,5%
17,5%
17,5%
17,5%
21.100
11.500
16.400
9.700
Perdite su crediti al
Provvigioni prodotte
al
11.200
1.500
8.400
5.400
13.800
24.900
29.900
22.100
Premi al
2.050
6.900
9.200
4.100
Rimborsi al
1.700
1.100
1.400
3.500
Enasarco
980
1.800
2.020
1.650
Firr
340
350
370
290
% costo agenti sul
fatturato
16,1%
14,3%
13,6%
14,1%
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GLOSSARIO
Valori di benchmark
Sono particolari indicatori delle performance economiche-finanziarie dell’azienda.
Attraverso questi valori è possibile valutare il rendimento di alcune o tutte le attività di
gestione.
Margine di contribuzione
Esso indica in che misura i ricavi delle vendite contribuiscono alla copertura di tutti i costi
fissi. Si distinguono: il margine di contribuzione di primo livello, detto anche lordo ed il
margine di contribuzione di secondo livello detto anche margine netto di contribuzione.
Il primo si ottiene dalla differenza dei ricavi del singolo prodotto con i costi variabili dello
stesso, escludendo i costi fissi specifici. Il secondo si ottiene sottraendo dal margine lordo
anche i costi fissi specifici.
.
Documento reperibile, assieme ad altre monografie, nella sezione Dossier del sito http://www.sanpaoloimprese.com/
Documento pubblicato su licenza di Ipsoa Editore S.r.l. – Copyright Ipsoa Editore S.r.l.
Fonte: Amministrazione & Finanza - Quindicinale di gestione, pianificazione e controllo aziendale, Ipsoa Editore
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