Capitolo 5
Catena del valore
e vantaggio competitivo
Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese
Copyright © 2013 McGraw-Hill Education (Italy) srl
Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Alessandro Baroncelli, Luigi Serio - Economia e gestione delle imprese
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
La catena del valore
• Visualizza il valore totale di due elementi:
• ATTIVITÀ GENERATRICI DI VALORE
Attività fisicamente e tecnologicamente distinte svolte dall’impresa
• MARGINE
Differenza tra valore totale e costo complessivo
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Valore
• In termini competitivi il valore è la somma che i compratori
sono disposti a pagare per quello che l’impresa fornisce loro
• Misura del valore: ricavo totale
• Guardare al valore e non al costo
Spesso le imprese aumentano i costi per aumentare la differenziazione,
ma maggiori prezzi danno maggior valore?
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Attività primarie
• LOGISTICA IN ENTRATA
-
Ricevimento, immagazzinaggio, movimentazione e
distribuzione degli input alla successiva attività di
trasformazione. Si tratta quindi della gestione dei materiali,
della gestione del magazzino, del controllo delle scorte, della
programmazione dei vettori di trasporto, della restituzione ai
fornitori dei prodotti acquistati non conformi agli ordini o
danneggiati, ecc.;
• ATTIVITÀ OPERATIVE
- trasformazione degli input nel prodotto/servizio finale. Questo
include la lavorazione, il montaggio, il confezionamento, la
manutenzione delle macchine, il collaudo e la gestione
impianti ecc.;
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Attività primarie
• LOGISTICA IN USCITA
- Raccolta, l’immagazzinamento e la distribuzione del prodotto agli
acquirenti. Più analiticamente si fa qui riferimento alle attività di
stoccaggio dei prodotti finiti, alla gestione dei materiali e alle
procedure di gestione degli ordini dei clienti;
• MARKETING E VENDITE
-
Rendere disponibili i prodotti agli acquirenti e nel facilitarne e
sollecitarne l’acquisto. In questo ambito rientrano la pubblicità, la
promozione, la gestione della forza vendita, l’elaborazione delle
offerte di vendita, la selezione e la gestione dei canali distributivi, la
determinazione dei prezzi;
• SERVIZI
- Attività orientate a migliorare o mantenere il valore del prodotto. Si
tratta dell’installazione dei prodotti, della loro manutenzione,
dell’addestramento degli utenti, delle riparazioni e della fornitura dei
pezzi di ricambio.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Attività di supporto
• APPROVVIGIONAMENTO
- Attività che consentono l’acquisto degli input utilizzati nei
diversi processi dell’impresa. Queste attività non
ricomprendono quindi il costo dei singoli input acquistati che
ricadrà invece sulle diverse attività nelle quali tali input
vengono utilizzati;
• GESTIONE DELLE RISORSE UMANE
- Attività che riguardano la ricerca e la selezione del personale e
le procedure di assunzione, di amministrazione, di
addestramento e di mobilità del personale;
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Attività di supporto
• SVILUPPO DELLA TECNOLOGIA
- Attività volte a migliorare i prodotti e i processi. Lo sviluppo
della tecnologia va oltre l’ambito ristretto della ricerca e
sviluppo e riguarda tutte le iniziative di innovazione applicabili
tanto alle attività primarie quanto a quelle di supporto;
• ATTIVITÀ INFRASTRUTTURALI
- Attività di direzione e controllo dell’impresa, dalla contabilità
alla finanza, dalla gestione dei sistemi informativi alla
pianificazione e alla direzione a livello di business e di
corporate. Diversamente dalle altre attività di supporto, che si
svolgono a sostegno di singole attività primarie, le attività
infrastrutturali sostengono l’intera catena del valore.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Utilizzo della catena del valore
• Disaggregazione dell'impresa in attività separate
• Determinazione importanza relativa sul costo totale del
prodotto
• Identificazione dei fattori che influenzano la
determinazione dei costi delle diverse attività, e loro
importanza relativa
• Identificazione dei legami esistenti tra attività della catena
del valore
• Accertamento del margine di riducibilità dei costi
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
La catena del valore per l’analisi dei costi
•
Perché l'impresa ha costi diversi rispetto ai concorrenti ?
•
Quali attività sono svolte in modo efficiente e quali in
modo inefficiente ?
•
Quali attività dovrebbero essere intraprese all'interno ?
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Legami verticali e orizzontali tra le attività
della catena del valore
La catena del valore non ha lo scopo di evidenziare un insieme di
attività indipendenti, bensì un sistema di attività interdipendenti,
legate tra di loro in termini di risorse allocate e di competenze
necessarie.
I legami (o collegamenti) tra le attività sono dati dalle relazioni
che si determinano tra il modo in cui viene svolta una certa
categoria di attività generatrici di valore e il costo o le
performance di un’altra.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Collegamenti tra attività della catena del
valore e vantaggio competitivo
I collegamenti possono portare al vantaggio competitivo in due
maniere:
• attraverso l’ottimizzazione: i collegamenti spesso rispecchiano il
trade-off tra le varie attività allo scopo di ottenere lo stesso risultato
globale. Per esempio, una progettazione del prodotto più costosa,
specifiche più rigorose per quanto riguarda il materiale, o un maggior
impegno sul controllo di qualità possono contribuire a ridurre i costi di
assistenza. L’impresa deve ottimizzare i collegamenti nei quali si
riflette la sua strategia orientata al vantaggio competitivo;
• attraverso il coordinamento: i collegamenti possono anche riflettere
la necessità di coordinare le attività. Per esempio, l’obiettivo di
effettuare consegne puntuali può esigere che si coordino le attività
operative, la logistica in uscita e i servizi. Essere in grado di coordinare i
collegamenti spesso riduce i costi o enfatizza la differenziazione.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
La determinazione dei costi attraverso l’analisi
delle relazioni tra le attività della CDV: Activity
Based Costing (ABC)
L’unità fondamentale di rilevazione nell’ABC è rappresentata dalle
“attività”, definibili come aggregati di operazioni elementari
tecnicamente omogenee.
L’ABC rileva inizialmente i costi di ogni singola attività e, solo in
seguito, li assegna ai prodotti e ai servizi (oggetti di costo) sulla base
delle attività che sono state necessarie per produrli.
L’ABC mira sostanzialmente a determinare il costo pieno di prodotto
evitando le distorsioni provocate da una ripartizione non accurata dei
costi indiretti mediante l’individuazione delle attività necessarie per
la realizzazione del prodotto e del fattore determinante di costo
corrispondente.
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La determinazione dei costi attraverso l’analisi
delle relazioni tra le attività della CDV: Activity
Based Costing (ABC)
L’applicazione dell’ABC comporta:
• l’individuazione preliminare delle attività aziendali e la mappatura dei fattori
che legano le attività attraverso cui si articola ogni processo;
• l’identificazione della determinante di costo (o cost driver), cioè del fattore
che determina il sostenimento del costo per ciascuna tipologia di attività;
• la sostituzione dell’allocazione dei costi per centro di costo a quella per
attività;
• il superamento della distinzione tra costi fissi e costi variabili nel lungo termine
propria della contabilità industriale tradizionale;
• l’attribuzione dei costi delle attività ai prodotti attraverso opportuni indicatori.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Sistema del valore
La maggior parte dei beni e servizi viene prodotta da un flusso di attività.
La catena del valore di un’impresa si inserisce in un flusso più ampio di attività e
di imprese che si articola verticalmente per successivi livelli di trasformazione.
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Il business system della McKinsey & Co.
La figura consente di illustrare la molteplicità dei fattori su cui un’impresa può
far leva per creare valore, talvolta in modo del tutto originale, almeno finché non
intervenga un adattamento imitativo, rispetto a quanto realizzato dai
concorrenti.
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Capitolo 5 – Catena del valore e vantaggio competitivo
Il business system della McKinsey & Co.
La società di consulenza McKinsey & Company ha sviluppato il concetto di
“sistema di business” basato sull’idea che il vantaggio competitivo dell’impresa si
consegue intervenendo sulle funzioni aziendali e ridefinendo il sistema di
business. Anche in questo caso si parla di sistema, ma non ci si riferisce alle
attività, non si fa distinzione tra tipi d’attività né si rilevano le legami come
avviene per il sistema del valore.
Il business system rappresenta l’impresa come un insieme di gruppi di attività
strettamente collegati. In questo caso l’analisi del valore è stata applicata
all’evidenziazione delle conseguenze dei collegamenti tra attività primarie
dell’impresa.
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