Piano strategico e piano attività 2006
Convention dei dipendenti e medici convenzionati
Crotone, 27 maggio 2006
La visione strategica
per l’ASL n°5 di Crotone
Thomas Schael
Piano strategico e piano attività 2006
Convention dei dipendenti e medici convenzionati
Crotone, 20 maggio 2006
Pianificazione strategica e piano attività 2006
Piano sanitario regionale
Piano sanitario nazionale
“Mission”
“Vision”
“Strategia”
Identificazione dei problemi
Analisi dei bisogni
• Definizione degli obiettivi strategici
• Identificazione degli obiettivi operativi
• Definizione delle risorse necessarie
3
Strategie esterne e strategie interne
• Come vorremmo
esercitare il ruolo
affidatoci?
• Come vorremmo che gli
altri ci vedano?
• Attribuzioni
discendenti dalla
normativa di
riferimento
• Orientamenti politici e
programmatici
Mission
Vision
• Quali azioni strategiche
dovranno essere
prioritariamente poste in
atto dal management
per affermare il ruolo
strategico dell’ASL?
Strategia Esterna
Strategie Funzionali
S1
S2
S3
S4
Sn
Aree chiave di risultato
Obj 1
Obj 2
Obj 3
Obj 4
Obj n
Competenze Funzionali
C 1/C2
C 3/C4
C 4/C5
4
C 6/C7
C x/Cy
Strategie esterne e strategie interne
• Quali sono le
attribuzioni
normative
sulla base
delle quali si
strutturano
responsabilità
operative e
processi di
lavoro delle
singole
funzioni
organizzative
dell’ASL?
Mission
• Cosa dovrà fare
ogni
Dipartimento e
U.O. per
contribuire al
perseguimento
delle strategie?
Vision
Strategia Esterna
• Quali dovranno
essere gli
obiettivi
tangibili sui
quali misurare il
grado di
raggiungimento
delle strategie?
Strategie Funzionali
S1
S2
S3
S4
Sn
Aree chiave di risultato
Obj 1
Obj 2
Obj 3
Obj 4
Obj n
Competenze Funzionali
C 1/C2
C 3/C4
C 4/C5
5
C 6/C7
C x/Cy
Una vision per l’ASL

La rappresentazione del futuro che
deve dare coerenza e “senso” alle
diverse attività svolte

La rappresentazione del futuro che, se
adottata dalle persone di tutta
l’organizzazione, produce senso di
comunanza

Ciò che vogliamo creare/influenzare
attraverso la nostra azione
“UN FUTURO “POSSIBILE” NEL QUALE
CIASCUNO SI POSSA RICONOSCERE
ED A CUI CIASCUNO POSSA CONCORRERE”
6
Perché è importante la vision
 Orientare le energie dei
singoli verso una situazione a
tendere desiderata
“Le persone hanno bisogno
di visioni
per rendere la finalità più
concreta e tangibile.
Abbiamo dovuto imparare a
“dipingere quadri”
del tipo di organizzazione
che volevamo essere.”
 Fornire un “contenitore di
significato” di fronte alle
frequenti incoerenze degli
eventi e dei comportamenti
organizzativi
 Promuovere un impegno a
lungo termine
 Orientare le forze dei
singoli verso una meta
comune
7
La carta dei valori
La cultura è uno strumento di governo fondamentale
delle organizzazioni
La promozione di determinati Valori può
diventare, contemporaneamente, un modo di
adattamento all’ambiente esterno e di
attivazione ed integrazione dei sistemi locali
ADATTAMENTO
DELL’ORGANIZZAZIONE
ALL’AMBIENTE ESTERNO
INTEGRAZIONE
INTERNA DEI
MEMBRI
8
Perché una strategia per l’ASL?
•
Le risorse disponibili non sono infinite, ma scarse
•
Il nostro futuro è condizionato dalle decisioni di
oggi per evitare l’inerzia del sistema
•
Necessità di “dirigere” in maniera sistematica ed
unitaria
•
Avere dei punti di riferimento (rotta), tanto più a
fronte di un futuro incerto
9
La strategia dell’ASL
1.
Customer focus
2.
Innovare i servizi
3.
Mettere in rete le istituzioni e il privato
4.
Integrare il front-office
I progetti per il rilancio della sanità locale partono dall’identificazione e dalla
centralità dei clienti e delle loro necessità
I progetti d’innovazione come occasione per rendere servizi nuovi in
precedenza impensabili, aumentare il valore di quelli già erogati, sviluppare
nuovi servizi integrati in rete.
Potente leva per “indurre” le istituzioni (ASL, Comuni, Provincia) ad
introdurre cambiamenti , proponendo nuove modalità di offerta di servizi
alle altre strutture pubbliche e private e nuovi elementi di competizione tra i
soggetti privati.
Realizzare un’ASL semplice e friendly (one-stop-shopping). Gli “Sportelli
Sanità” propongono servizi integrati in rete, interfacce e front-office virtuali
comuni tra diversi enti per tutto il territorio di nostra competenza.
10
Il cittadino come cliente dell’ASL
L’Amministrazione
come Servizio
L’ASL al
servizio dei
cittadini
Il cittadino
come cliente
Soddisfare le aspettative
e i bisogni dei clienti
Tutti i cittadini
sono i nostri clienti
In ogni caso bisogna considerare il cittadino come persona
11
Dare risposta alle esigenze del territorio
• Individuare un modello socio-assistenziale flessibile
e a costi sostenibili
• Aumentare le prestrazioni vicino alla residenza
• Aumentare l’attenzione alla QUALITA’ DELLA VITA
• Aumentare il ventaglio di offerte assistenziali del territorio al
fine di individuare percorsi alternativi alla ospedalizzazione
• Rideterminare un nuovo equilibrio tra
il sociale e il sanitario
• Creare una rete della medicina generale
al fine di rendere funzionale e flessibile
la risposta del sistema ai bisogni dei cittadini
12
Il processo dell’assistenza socio-sanitaria
Componente organizzativa gestionale
Valutazione
Fragilità
 Multidimensionalità
Piano di
dell’approccio
assistenza
 Presenza di consolidate
metodologie e strumenti
di valutazione
Organizzazione
 Definizione del Piano di
erogazione
assistenza
gestione
 Definizione costo
preventivo sul singolo
assistito e
 Integrazione dei soggetti
Monitoraggio
nell’ambito di budget
erogatori
risultati
complessivi
 Coordinamento e gestione
degli interventi
 Monitoraggio assistenza
 Qualità: outcome assistiti
erogata
 Costi consuntivi del
Componente clinica e assistenziale
singolo assistito e
dell’assistenza
complessivamente resa
13
L’immagine attuale dell’ASL
Percezione di un “ente ammalato” e “fuori
controllo” con una “cultura individualistica”:

Scarsa conoscenza della popolazione dei servizi offerti

Mancata centralità dei cittadino e dei loro bisogni

Mancata presa in carico del cittadino (lasciati da soli)

Processi operativi e gestionali non chiari

Servizi territoriali poco sviluppati

Basso livello di qualificazione del personale e
insufficiente capacità manageriale
(Fonte: Studio Piepoli 2006)
14
Un nuovo ruolo e nuove funzioni per l’ASL
Dall’applicazione della norma alla capacità di generare valore
nuovi modelli di interazione tra sistema pubblico e settori privati
nuove modalità di cooperazione con le amministrazioni locali
nuove funzioni oltre alla tradizionale funzione
di regolazione (“agenzia di spesa”)
nuove aspettative di servizio
NUOVI SERVIZI A VALORE AGGIUNTO CHE RICHIEDONO
LO SVILUPPO DI NUOVE PROFESSIONI E DI NUOVE COMPETENZE
15
Recupero della fiducia dei cittadini
 Aumentare le prestazioni vicino alla residenza
 Sviluppare le capacità di accoglienza e comunicazione
del personale
 Umanizzare il rapporto medico-paziente
 Migliorare le strutture e le tecnologie
 Realizzare strumenti per la prenotazione (CUP)
 Ridurre le liste d’attesa
 Coinvolgere il cittadino e il volontariato nell’educazione
alla salute e la prevenzione primaria
 Sviluppare il senso di appartenenza degli operatori
16
Sportello Sanità
17
Accoglienza in ospedale
18
Creare un nuovo immagine dell’ASL
19
Piano investimenti 2006-2007
Rinnovo macchinari della Medicina Nucleare
Nuovi arredi per gli ospedali di Crotone e S. Giovanni in
Fiore
Attrezzature per la specialistica territoriale
Rinnovo elettromedicali per assistenza ospedaliera
(con priorità per il Dipartimento di Emergenza)
Defibrillatori per l’ospedale sicuro e il territorio
Completamento radiologia digitale anche sul territorio
20
Documento rischi di tutte le strutture dell’ASL
21
Riqualificazione delle strutture dell’ASL
 Gara per centro direzionale a Crotone
 Gara per uffici amministrativi a S. Giovanni in Fiore
 Gara per nuovi ambulatori in fitto in 10 comuni
 Nuove strutture per salute mentale e veterinaria a Cirò
Marina e consultorio a Crotone
 Riordino del poliambulatorio di Mesorarca
 Manutenzione straordinario del poliambulatorio di Cirò M.
 Passaggio di proprietà con il Comune di Crotone per
terreno a Tufolo con ipotesi di un nuovo poliambulatorio
 Trasferimento della Direzione Generale in Piazza Umberto
 Nuovo stabile per Guardia Medica e PET 118 a Le Castella
 Riordino dell’ospedale di Crotone
22
Il processo di cambiamento dell’ASL
MISSIONE, VISION,
VALORI,
STRATEGIA, OBIETTIVI
AZIONI PRIORITARIE:
 Definire una visione
della sanità locale
 Costruire un sistema
di pianificazione e
controllo per
sostenerne il
miglioramento
continuo dei servizi
Processi
Cultura e
comunicazione
Sistemi di gestione
LEVE DEL
CAMBIAMENTO
Risorse
Umane
Organizzazione
Tecnologia
PRESTAZIONI SANITARIE E SOCIALI
23
“Gestione processuale” e non “ordinamentale”
Leadership
forte
Partnership
Protezione
dell’innovazione
Valori e cultura
Best practices
Filosofia del
cambiamento
Strutture di
governo del
cambiamento
Formazione del
management
Comunicazione e
coinvolgimento
Sperimentazione
24
Monitoraggio e
valutazione dei
risultati
Gestione e valorizzazione delle risorse umane
FORMAZIONE
Piani individuali di sviluppo
Azioni di auto-sviluppo
Gestione delle competenze
Feedback e
Motivazione,
valutazione ad
Mobilità
ampio spettro
clima e
Sistema
aspetti
professionale
Indirizzo e gestione prestazioni
relazionali
Modalità di
selezione
Reclutamento
Inserimenti
Azioni di sviluppo
(coaching, laboratori, etc.)
Passaggi di categoria
Ruoli
organizzativi
e profili
Presenze/
assenze
Gestione posizioni
Controllo
ispettivo
Incarichi
Gestione
curricula
Gestione
retribuzione
accessoria
Gestione
budget
personale
Provvedimenti
Cessazioni
Paghe e contributi
= Sviluppo del personale
= Amministrazione del personale
= Gestione del personale
= Priorità di intervento
25
Le opportunità per la gestione delle persone
Anche nella Pubblica Amministrazione
Semplificazione dei sistemi di classificazione,
caratterizzati da una riduzione di job/mansioni e dei livelli
inquadramentali
Carriere orizzontali, caratterizzate
dall’accumulo e diversificazione di esperienze,
skills e competenze
Valutazione risultati
e competenze
NUOVE FIGURE PROFESSIONALI,
VALUTAZIONE DI COMPETENZE/RISULTATI
RETRIBUZIONE DIFFERENZIATA
26
La matrice per il successo del progetto
Coinvolgimento
profondo
Coerenza
Immagine
Logica di
Processo
Make it
Simple
Centralità
Cittadini
Marketing
Territoriale
Rapporti di
Fiducia
Saper fare
Coinvolgimento a tutti i
livelli
Comprensione delle logiche
Orgoglio di “esserci”
Innovazione
27
Make it
Happen
Riflessione finale
28
Thomas Schael
Direttore Generale ASL n° 5 di Crotone “Magna Grecia”
+39 0962 924110
29
PROGETTO DI RIORGANIZZAZIONE AZIENDA SANITARIA DI CROTONE
DIRETTORE GENERALE
COLLEGIO
SINDACALE
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO
D
I
R
E
Z
I
O
N
E
S
T
R
A
T
E
G
I
C
A
DIRETTORE
SANITARIO
S.I.T.A
CONSIGLIO
DEI SANITARI
COLLEGIO DI
DIREZIONE
Educazione Sanitaria
AREA SERVIZI AMMINISTRATIVI
•Acquisizione beni e servizi
•Affari generali legali e istituzionali
•Gestione rapporti medici convenzionati
•Facility management
•Programmazione economico-finanziaria
•Servizio prevenzione e sicururezza
AREA PERSONALE
•Sviluppo del personale
•Relazioni sindacali
•Pianta organica e assunzioni
•Stato giuridico del personale
•Trattamento economico e previdenziale
•Formazione e aggiornamento professionale
AREA PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
AREA CLIENTI
•Programmazione Sanitaria
•Gestione Accordi e Contratti Erogatori Pubblici e
Privati
•Controllo di Gestione
•Risk Management
•Epidemiologia Statistica e Flussi Informativi
•Integrazione Socio-Sanitaria
•Controllo spesa farmaceutica
•Centro Unico di Prenotazione (CUP)
•Ufficio Relazioni con il pubblico &
Sportelli Sanità Territoriali
•Customer Satisfaction & Qualità
•Immagine & Comunicazione Istituz.
•E-Government & Innovazione
PRESIDIO UNICO
OSPEDALIERO
D
I
R
E
Z
I
O
N
E
O
P
E
R
A
T
I
V
A
Dipartimento di
Medicina e
Specialità
Mediche
Dipartimento di
Chirurgia e
Specialità
Chirurgiche
Dipartimento di
Medicina
Diagnostica e
dei Servizi
P.O.
C
R
O
T
O
N
E
DISTRETTI
SANITARI
Dipartimento
delle
Dipendenze
P.O.
San
G
I
O
V
A
N
N
I
In F.
Dipartimento
Emergenza
Urgenza e
Accettazione
Dipartimento
Salute
Mentale
Dipartimento
Materno
Infantile
30
DSB
SILA
P
O
L
I
A
M
B
U
L
A
T
O
R
I
O
Mesoraca
S.Giovanni
in F.
DSB
IONIO
P
O
L
I
A
M
B
U
L
A
T
O
R
I
O
D
I
P
A
R
T
I
M
E
N
T
O
P
R
E
V
E
Z
I
O
N
E
Cirò M.
Crotone
Bozza per nuovo Atto Aziendale