Azienda Ospedaliera “Guido Salvini” Garbagnate Milanese Viale Forlanini, 121 – 20024 (MI) Bilancio Sociale 2006 realizzazione grafica a cura dell’ufficio marketing e comunicazione INDICE Nota intoduttiva e metodologica………………………………………….. 5 Parte prima – Identità aziendale………………………………. 6 1.1 Principi e valori di riferimento………………………………………………………… 1.2 Cenni storici………………………………………………………………………………. 1.3 Mission e Vision………………………………………………………………………….. 1.4 Contesto normativo……………………………………………………………………… 1.5 Contesto territoriale……………………………………………………………………... 1.6 Assetto istituzionale e governance…………………………………………………… 7 7 7 8 8 9 1.6.1. Il Direttore Generale…………………………………………………………………………... 1.6.2 Il Direttore Amministrativo e il Direttore Sanitario………………………………………. 1.6.3 Il Collegio di Direzione………………………………………………………………………… 1.6.4 Il Collegio Sindacale…………………………………………………………………………… 1.6.5 Il Consiglio dei Sanitari……………………………………………………………………….. 1.6.6. Il Comitato Etico……………………………………………………………………………….. 9 9 10 11 11 11 1.7.1. I Presidi Ospedalieri………………………………………………………………………….. 1.7.2 I Dipartimenti…………………………………………………………………………………… 1.7.3 Il SITRA………………………………………………………………………………………….. 1.7.4 Le aree di supporto……………………………………………………………………………. 13 14 23 23 1.7 Assetto organizzativo…………………………………………………………………… 13 Parte seconda – Rendiconto Economico…………………... 28 2.1 Il Bilancio 2006…………………………………………………………………………... 2.2 L’analisi del valore aggiunto………………………………………………………….. 2.3 I ricavi……………………………………………………………………………………… 29 34 36 Parte terza – Relazione sociale…………………................... 38 3.1 Identificazione degli stakeholder……………………………………………………... 3.2 Gli utenti dell’Azienda Ospedaliera…………………………………………………… 39 39 3.2.1 Chi assistiamo……...…………………………………………………………………………... 3.2.2 Le attività sanitarie…………………………………………………………………………….. 3.2.3 L’attrazione dell’Azienda Ospedaliera……………………………………………………… 3.2.4 La soddisfazione dell’utente – Customer Satisfaction………………………………….. 3.2.5 Risk Management………………………………………………………………………………. 39 41 42 47 49 3.3.1 Consistenza e caratteristiche del personale…………………………………………........ 3.3.2 La rotazione del personale…………………………………………………………………… 3.3.3 Attività sociali: CRAL………………………………………………………………………….. 3.3.4 Relazioni sindacali……………………………………………………………………………... 3.3.5 Formazione……………………………………………………………………………………… 3.3.6 Sistemi di remunerazione e incentivazione 3.3.7 Sicurezza e salute sul luogo di lavoro e certificazione OHSAS 18001……………….. 3.3.8 Soddisfazione dei dipendenti – Analisi del clima interno………………………………. 50 53 53 53 54 58 58 60 3.5.1 Regione Lombardia…………………………………………................................................ 3.5.2 I Comuni dell’area……………………………………………………………………………… 3.5.3 ASL Milano 1……………………………………………………………………………………. 61 62 62 3.3 Risorse Umane……………………………………………………................................. 3.4 I fornitori……………………………………………………........................................... 3.5 Pubblica Amministrazione……………………………………………………………... 50 60 61 3.6 Associazioni di volontariato…………………………………………………………… 3.7 L’Associazione “Medici Groane”……………………………………………………… 3.8 Sistema ambiente………………………………………………………………………... 63 64 65 3.8.1 Il Parco delle Groane…………………………………………………………………………... 67 Parte quarta – Marketing e Comunicazione……………... 68 4.1 L’Ufficio Marketing e Relazioni Esterne - URP……………………………………... 69 4.1.1 L’URP e l’analisi delle segnalazioni/reclami…………………………………………........ 70 4.2.1 La rete intranet…...…………………………………………………………………………...... 4.2.2 Il sito internet aziendale………………………………………………………………………. 4.2.3 La rivista “SalvinInforma”……………………………………………………………………. 4.2.4 La Carta dei Servizi……………………………………………………………………………. 72 73 74 74 4.3.1 Le trasmissioni su Telereporter…………………………………………............................ 75 4.2 Comunicazione interna ed esterna…………………………………………………… 4.3 I Media……………………………………………………............................................... 72 75 Parte quinta – Progetti in corso innovativi e obiettivi di miglioramento……………....................................................... 76 5.1 Joint Commission International……………………………………........................... 5.2 La certificazione di qualità ISO 9001:2000………………………………………… 5.3 CRS SISS………………………………………………………………………………….. 5.4 Progetto Ospedale senza dolore……………………………………………………… 5.5 L’unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore (U.C.P.T.D.)……………………… 5.6 Ospedale senza carta…………………………………………………………………… 5.7 Obiettivi futuri di miglioramento 2007……………………………………………….. 5.8 Il nuovo ospedale………………………………………………………………………… 77 78 79 80 81 82 83 83 Acronimi e Glossario….......................................................... 84 E’ con estremo piacere che presento il primo bilancio sociale dell’azienda ospedaliera Salvini, ringraziando coloro che hanno collaborato alla stesura del documento. Documento che intende anche, per una sempre più coinvolgente informazione interna e esterna, divulgare l’impegno profuso da tutto il personale nelle molteplici attività svolte, consolidando la fiducia nei confronti di chi con dedizione, entusiasmo e anche sacrificio si dedica non solo a curare ma anche a prendersi cura della persona. Giovanni Michiara Direttore Generale Nota introduttiva e metodologica Il bilancio sociale 2006, il primo ad essere redatto dalla Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”, intende dare una sintesi, anche storica, del contesto nel quale l’Azienda opera, nonché dei propri principi di funzionamento, dell’insieme delle attività che sono svolte, delle risorse finanziarie impegnate e delle relazioni che l’Azienda intrattiene con i propri interlocutori. Questa prima edizione di un bilancio sociale vero e proprio per un’azienda sanitaria necessita la considerazione degli elementi distintivi dell’essere un’organizzazione orientata al benessere e alla salute della collettività, per identificare il modo più adeguato di coniugarli con la dottrina relativa al rendiconto sociale. I dati esposti, salvo diversa indicazione, derivano dai documenti ufficialmente adottati dall’Azienda in deliberazioni aziendali, ovvero dall’insieme dei resoconti che sono prodotti periodicamente dall’Azienda secondo gli schemi indicati dalla Regione Lombardia. La struttura del documento segue i più accreditati modelli di rendiconto sociale proposti a livello nazionale (GBS – Gruppo Bilancio Sociale) e internazionale (GRI - Global Reporting Iniziative), articolandosi sui seguenti temi: 1. IDENTITÀ AZIENDALE esprime l’assetto istituzionale organizzativo dell’Azienda, la missione di riferimento e il piano programmatico di sviluppo; 2. RENDICONTO ECONOMICO espone sinteticamente il sistema delle entrate e l’impiego delle risorse; 3. RELAZIONE SOCIALE descrive il sistema delle relazioni sociali tra l’Azienda e i suoi diversi stakeholder; 4. MARKETING E COMUNICAZIONE descrive le modalità di comunicazione dell’Azienda sia rispetto alle risorse interne, sia rispetto agli stakeholder esterni; 5. PROGETTI IN CORSO INNOVATIVI - OBIETTIVI DI MIGLIORAMENTO Descrive i principali progetti innovativi in corso o completati e introduce l’insieme degli obiettivi cui la gestione aziendale si deve orientare nel periodo 2007 e le linee guida di riferimento per sviluppare il rendiconto sociale ed il dialogo con gli stakeholder. Parte prima – Identità aziendale 1.1 Principi e valori di riferimento In una struttura complessa come l’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”, articolata su cinque strutture ospedaliere, tra loro diverse per dimensioni, storia, cultura medica ed attività clinica, emergono due esigenze fondamentali dal punto di vista gestionale: - integrare i processi diagnostici e terapeutici in ambito aziendale - promuovere una innovazione scientifica e tecnologica tra i differenti Presidi Ospedalieri Queste due esigenze fondamentali possono essere soddisfatte solo attraverso un confronto costruttivo tra gli specialisti delle diverse Unità Operative, al fine di concordare percorsi diagnostici e terapeutici condivisi sul piano del contenuto scientifico e coordinati dal punto di vista operativo. In questo modo le peculiarità delle singole strutture organizzative divengono, per l’Azienda, una ricchezza e, per il paziente, un’opportunità di scelta nell’ambito di un’offerta sanitaria completa, coerente e coordinata. 1.2 Cenni storici L’Istituzione dell’Azienda “G.Salvini” avviene nel 1998, con l’accorpamento di Ospedali e Strutture Sanitarie aventi modelli e assetti organizzativi già consolidati. A seguito della L.R. 31/97, che ha istituito un contesto di competizione regolata tra erogatori pubblici e privati, la necessità di procedere ad un globale riordino ha visto maturare il concetto di rete ospedaliera, accompagnata da profondi mutamenti volti a diversificare l’offerta specialistica per soddisfare i bisogni della salute della popolazione. I Presidi che configurano l’Azienda sono 5: Bollate, Garbagnate, Limbiate, Rho e Passirana (si veda Par. 1.7.1 per maggiori dettagli riguardanti i Presidi). 1.3 Mission e Vision Il modello organizzativo a cui l’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” tende, ha come obiettivi: rendere l'attività aziendale competitiva in termini di: - tempi di risposta a fronte di corretti tempi d'attesa; - qualità delle prestazioni; - costi interni in rapporto alle condizioni di competitività; rafforzare i valori di riferimento quali: - il paziente come bene fondamentale per garantire la continuità dell'Azienda; - il personale come patrimonio culturale e professionale, per garantire le prestazioni di cui il paziente necessita; - l'innovazione tecnologica e formativa a tutti i livelli, per sostenere i continui cambiamenti propri del settore sanitario-ospedaliero; - la sicurezza dell'ambiente di lavoro nei confronti dei pazienti e dei dipendenti nel rispetto della normativa vigente. È impegno dell’ Azienda Ospedaliera esercitare un ruolo determinante nel contesto sanitario regionale mediante: il raggiungimento degli obiettivi di salute definiti dalla Regione; la definizione dei rapporti con le autonomie locali che esprimono i bisogni socio-sanitari dei cittadini nonché i rapporti diretti con l’utenza; la qualificazione delle proprie strutture, dei professionisti e dei processi di erogazione nei confronti dei cittadini per garantire l’affidabilità complessiva dell’Azienda in termini clinici, assistenziali, economici e finanziari; lo sviluppo dei flussi informativi atti ad assolvere, oltre al debito informativo nei confronti della Regione, la generazione di informazioni utili per la gestione e le scelte strategiche di propria competenza. 1.4 Contesto normativo L’assetto organizzativo dell’Azienda Ospedaliera “G. Salvini“ è riconducibile essenzialmente a quanto previsto nei seguenti articoli del decreto legislativo n. 502/92 e successive modifiche ed integrazioni: - artt. 2, comma 1 e comma 2-sexties in tema di definizione delle competenze regionali; - artt. 3 e seguenti recanti disposizioni inerenti l’organizzazione, le caratteristiche e le peculiarità delle aziende sanitarie, i principi a cui le stesse devono uniformare la propria attività, individuando organi e relative competenze, gli ulteriori organismi e l’articolazione delle strutture. Sul versante regionale, il contesto normativo di riferimento trae origine dalla legge regionale n. 31 dell’11.7. 1997, come modificata ed integrata, che ha ridisegnato l’assetto del sistema sanitario lombardo, disciplinando agli artt. 7, 8, 9 e 10 la natura e gli organi, l’organizzazione e le attività delle Aziende Ospedaliere. In tale ambito si inserisce la delibera della Giunta Regionale VI/34726 del 20.2.1998, che detta linee guida per l’organizzazione delle aziende, differenziando modelli organizzativi e di funzionamento per aziende sanitarie ed ospedaliere e la conseguente delibera del Consiglio Regionale VII/39 del 10 ottobre 2000 che, nell’ambito della “Valorizzazione del modello organizzativo del servizio sanitario”, evidenzia la necessità di perseguire l’autonomia aziendale, considerazione poi ripresa nel Documento di Programmazione Economica Finanziaria Regionale 2003-2005. Nel corso dell’anno 2002 il Consiglio Regionale, con provvedimento n. 462 del 13.3.2002 ha approvato il Piano Socio-Sanitario Regionale 2002-2004, strumento di programmazione che contiene le linee di sviluppo del sistema sanitario,riprese interamente nel Piano di Organizzazione e Funzionamento Aziendale ( POFA) per la determinazione degli indirizzi di organizzazione e funzionamento dell’Azienda. Il POFA è stato approvato con provvedimento del Direttore Generale n. 38 del 16 gennaio 2004 e successivamente approvato con deliberazione di Giunta Regionale del 23 aprile 2004. Lo stesso Consiglio Regionale nella seduta del 26 ottobre 2006 ha approvato il Piano Socio Sanitario 20072009 che indica contesto, strategie ed indirizzi di evoluzione del sistema sociosanitario lombardo : l’A.O. G. Salvini non potrà che adeguarsi alle linee programmatiche ivi previste per il prossimo triennio. Il processo di aziendalizzazione promosso dalla Regione Lombardia ha indotto dunque l’Azienda che prende avvio con l’1.1.1998, ad elaborare le proprie strategie organizzative, programmatorie e gestionali configurando un assetto in conformità a quanto previsto dalle disposizioni regionali. 1.5 Contesto territoriale Le cinque strutture ospedaliere dell’Azienda e i presidi territoriali ( poliambulatori e le strutture psichiatriche) insistono nell’ambito dell’Azienda Sanitaria Locale della provincia di Milano 1 che offre l’assistenza sanitaria a una popolazione di circa 954.00 abitanti, (468.000 maschi - 486.000 femmine) distribuiti su 78 Comuni che coprono una superficie di 798 chilometri quadrati. L’ASL MI1 è suddivisa in 7 Distretti sociosanitari sui quali operano anche le strutture sanitarie della Azienda Ospedaliera di Legnano, ( con i presidi ospedalieri di Legnano, Magenta, Cuggiono e Abbiategrasso) e le Cliniche private accreditate “San Carlo” di Paderno Dugnano, “Ambrosiana” di Cesano Boscone e “ Multimedica” di Limbiate. I distretti sociosanitari che fanno riferimento all’ AO G.Salvini sono il Distretto 1 Garbagnate (che comprende i comuni di Baranzate, Bollate, Ceriano Laghetto, Cesate, Garbagnate Milanese, Lazzate, Limbiate, Misinto, Novate Milanese, Paderno Dugnano, Senago, Solaro) e il Distretto 2 Rho ( che comprende i comuni di Arese, Cornaredo, Lainate, Pero, Pogliano Milanese, Pregnana Milanese, Rho, Vanzago). Il radicamento dell’Azienda sul territorio è dato dalla presenza delle sue strutture ospedaliere di antico insediamento; completano il quadro di presenza e di radicamento le strutture poliambulatoriali e le unità operative psichiatriche. L’istituzione dell’Azienda “ ha rappresentato un’opportunità offerta ai presidi che la compongono per andare verso il superamento delle logiche di singole realtà e per trarne modelli organizzativi nuovi, capaci di valorizzare al meglio le peculiarità e le professionalità presenti” (vedi POFA pg. 12). La domanda locale che si rivolge all'Azienda rappresenta il 45% (dato 2005) dei ricoveri di residenti e risulta variamente distribuita sul territorio dei distretti di Garbagnate e di Rho La domanda esterna di ricovero che si rivolge all’Azienda costituisce il 75% di questa frazione di domanda e rappresenta il 25 % della produzione aziendale. Proviene in particolare da tre aree: - Milano 5,3% - Zona di Saronno 2,8% - Zona di Legnano 3,5% 1.6 Assetto istituzionale e governance L’assetto istituzionale e di governance dell’Azienda Ospedaliera Salvini è definito dal Piano di Organizzazione e Funzionamento Aziendale (POFA) approvato dalla Direzione Generale. Il modello organizzativo adottato si fonda su criteri di efficienza, efficacia, economicità, qualità, equità e appropriatezza della prestazione sanitaria e amministrativa. Sotto l’alta direzione, che svolge funzioni di indirizzo e controllo, l’operatività dell’azienda è assicurata da tre tipi di strutture: - direzioni di presidio; - dipartimenti; - aree di supporto. Sono organi dell’Azienda il Direttore Generale, che si avvale di un Direttore Sanitario e di un Direttore Amministrativo nonché delle valutazioni espresse dal Collegio di Direzione e dal Consiglio dei Sanitari, ed il Collegio Sindacale. Gli atti di governo del Direttore Generale sono ricondotti alla disciplina di diritto pubblico propria dell’atto amministrativo, assumendo la forma della deliberazione e sono sottoposti al controllo secondo disposizioni di legge; gli atti di gestione propri dei dirigenti, fermo restando l’obbligo della trasparenza e della massima semplificazione delle procedure, assumono la forma della determinazione e, se delegati, sono sottoposti a controllo interno per la verifica di rispondenza agli indirizzi aziendali. 1.6.1 Il Direttore Generale Il Dott. Giovanni Michiara è il rappresentante legale dell’Azienda e responsabile della gestione complessiva, nomina i responsabili delle strutture operative dell’Azienda medesima. E’ coadiuvato dal Direttore Amministrativo e del Direttore Sanitario Aziendale, da lui nominati, nell’esercizio delle proprie funzioni comprensive dell’adozione degli atti previsti dalla normativa vigente. E’ competenza del Direttore Generale verificare la corretta ed economica gestione delle risorse, attraverso valutazioni comparative dei costi, rendimenti e risultati e dell’impiego proficuo delle risorse e della rispondenza delle azioni ai canoni di imparzialità e buon andamento dell’azione amministrativa. Un obiettivo che si è prefissato il Direttore Generale è stato quello di creare il senso dell’unicità dell’Azienda, superando le frammentazioni interne di suddivisione in presidi e si può dire che nel 2006 si è arrivati alla completa condivisione di tale intento, grazie anche al sempre maggiore coinvolgimento dei dipartimenti. Dipartimenti che, come strumento di gestione, programmazione e valorizzazione delle varie componenti presenti in tutte le unità operative, hanno iniziato con il 2006 ad operare ed agire autonomamente. Un’azienda sanitaria è composta principalmente dalle persone che attraverso professionalità, competenza e efficienza prestano la loro opera dando un importante servizio alla collettività. Nei confronti di queste persone vi è stata una particolare attenzione e valorizzazione con corsi formativi specifici, cercando di snellire le procedure burocratiche, rendendo l’azienda più umana e capace di andare incontro alle esigenze di chi soffre. Si è intervenuti in modo significativo negli investimenti tecnologici e informatici, sostituendo macchinari ormai obsoleti con impianti all’avanguardia. Inoltre, si è continuato nelle opere di ristrutturazione e messa a norma dei presidi, che continueranno anche nel 2007 per concludersi, quasi completamente, nel 2008. 1.6.2 Il Direttore Amministrativo e il Direttore Sanitario Il Direttore Amministrativo, Dott. Giorgio Gugliotta, è nominato in via fiduciaria dal Direttore Generale, dirige i servizi amministrativi e fornisce indirizzi per l’organizzazione ed il budget degli stessi e la scelta dei loro dirigenti, partecipa alla Direzione dell’Azienda, assumendo diretta responsabilità delle funzioni attribuite alla propria competenza e concorre, con la formulazione di proposte e pareri, alla formazione delle decisioni della Direzione Generale. Obiettivo aziendale di particolare rilievo per l’anno 2007 sarà l’attivazione del nuovo Nucleo di Valutazione che fin dall’inizio d’anno provvederà, sulla base degli obiettivi strategici dell’azienda trasfusi nei processi di budget concordati a livello dipartimentale, ad individuare gli obiettivi in primis di tutta la dirigenza e successivamente del comparto monitorando, in corso d’anno, l’andamento, suggerendo gli interventi ritenuti più opportuni. Per quanto concerne in particolare la Direzione Amministrativa, si è già fissato quale obiettivo di spessore per l’anno 2007, a tutte le Aree Organizzative e di Staff il seguente : “Relazione completa su tutte le attività svolte nel corso del mandato conferito da questa amministrazione….., sulla scorta di tale bilancio , avanzare le proposte organizzative utili per un miglioramento complessivo del funzionamento della Struttura stessa, anche in considerazione delle recenti modifiche apportate al sistema informatico“. Ulteriori obiettivi sono: - quello sull’area tecnico patrimoniale riguardante l’affidamento all’esterno, dopo apposita gara, della c.d. “ Gestione calore “ che chiama in causa una rivisitazione ed adeguamento alla normativa vigente dei connessi impianti sull’intera azienda ; - quello sull’ area ingegneria clinica, anche qui attraverso un affidamento esterno c.d. “ Full Risk “che consenta un governo a tutto campo delle numerose apparecchiature elettromedicali aziendali e che sia anche occasione di crescita per la nostre maestranze interne che altrimenti resterebbero superate da una tecnologia in continua evoluzione. Il Direttore Sanitario, Prof. Paolo Moroni, dirige a livello strategico i servizi sanitari ai fini tecnicoorganizzativi ed igienico sanitari e fornisce parere obbligatorio al Direttore Generale sugli atti relativi alle materie di competenza, identificando ai fini programmatori la domanda di assistenza sanitaria. Tra gli obiettivi di miglioramento della Direzione Sanitaria 2006-2007 si ricordano: - consolidamento dell’attività dei dipartimenti sanitari tramite una intensa azione di formazione e una azione di programmazione delle attività e del relativo budget; - avviamento del “Comitato Interdipartimentale Sanitario” per l’integrazione operativa tra i vari dipartimenti e le direzioni sanitarie; - analisi permanente dei bisogni sanitari dei cittadini dei nostri distretti e della nostra ASL; - avviamento del S.I.T.R.A.; - avviamento dell’ufficio affari scientifici e sperimentazioni cliniche anche con l’istituzione di un premio scientifico aziendale; - attivazione di un tavolo coordinamento A.O./ ASL su problemi di contenimento della spesa farmaceutica e uso appropriato del farmaco e del doppio canale di consegna; - applicazione di un “Protocollo Unitario di Triage” nei pronto soccorso di tutta l’azienda e avviamento un O.B.I. (osservazione breve intensiva) pediatrica al fine di ridurre i ricoveri impropri e quindi il conseguente tasso di ospedalizzazione; - impostazione di uno studio organizzativo per avviare l’O.B.I. per 24 ore anche nell’area medico chirurgica nei PS di Rho, Garbagnate e Bollate per il 2007; - riorganizzazione dell’area chirurgica con un piano di accorpamento dell’oculistica e otorinolaringoiatria con la chirurgia generale nei presidi di Rho e Bollate; - riorganizzazione dell’area operatoria; - riorganizzazione dell’area dei laboratori e radiologie secondo modelli di centralizzazione di attività; - consolidamento dei comitati per la lotta alle infezioni ospedaliere e aggiornamento del sistema di prevenzione per l’igiene e la sicurezza sul lavoro; - rafforzamento dell’azione di tutela della salute dei lavoratori tramite il servizio medico competente, alle dirette dipendenze della DS e in stretta collaborazione col S.I.T.R.A.; 1.6.3 Il Collegio di Direzione Presieduto dal Direttore Generale, è composto dal direttore sanitario e amministrativo e da tutti i direttori di dipartimento, dai dirigenti medici di presidio e dal dirigente del servizio infermieristico, tecnico e riabilitativo, dai dirigenti amministrativi di presidio e dal responsabile del servizio di prevenzione e protezione. Al Collegio possono altresì essere chiamati a partecipare in relazione agli argomenti in discussione, altri responsabili di strutture semplici o complesse, di strutture di staff nonché altri dirigenti o collaboratori con approfondita conoscenza dell’argomento. Il Direttore Generale si avvale del Collegio per: - il governo delle attività cliniche; - la programmazione e valutazione delle attività tecnico-sanitarie e ad alta integrazione sanitaria; - la formulazione dei programmi di formazione; - le soluzioni organizzative per l’attuazione dell’area libera professione; - la valutazione dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi clinici; - l’elaborazione del programma di attività dell’Azienda; - l’organizzazione e lo sviluppo dei servizi; - l’utilizzazione delle risorse umane. Il coordinamento e la convocazione del Collegio di Direzione competono al Direttore Generale con facoltà, in caso di trattazione di temi di specifica competenza amministrativa, di demandare tali funzioni in via contingente al Direttore Amministrativo e al Direttore Sanitario. Nel 2006 il Collegio di Direzione si è riunito ogni trimestre, con due sedute congiunte con il Consiglio dei Sanitari. Le tematiche sottoposte a questo organismo sono state quelle relative al bilancio preventivo, al budget, al piano triennale per il fabbisogno tecnologico ed edilizio, al piano assunzioni, al risk management ed infine per l’esame di progetti speciali. 1.6.4 Il Collegio Sindacale Al Collegio Sindacale spetta il controllo di regolarità dell’azione amministrativa e contabile dell’Azienda, fondato non su un mero riscontro di legittimità degli atti, ma sempre più sulla verifica dell’efficienza ed economicità della gestione aziendale. Il Collegio: - verifica l’amministrazione dell’Azienda sotto il profilo economico; - vigila sull’osservanza della legge; - accerta la regolare tenuta della contabilità e la conformità del bilancio alle risultanza dei libri e delle scritture contabili, ed effettua periodicamente verifiche di cassa; - riferisce almeno trimestralmente alla Regione anche su richiesta di quest’ultima sui risultati del riscontro eseguito, denunciando immediatamente i fatti se vi è fondato sospetto di gravi irregolarità. Nel corso dell’anno 2006 il Collegio Sindacale dell’Azienda Ospedaliera è stato rinnovato in data 31 maggio 2006 con delibera n. 549/2006/DG. Nella continuità dell’attività svolta dal precedente Collegio si è proceduto all’analisi del Bilancio del 2005, alla verifica preventiva del certificato economico trimestrale ed all’esame delle deliberazioni riguardanti i fatti della gestione. L’attività del Collegio è principalmente rivolta alla verifica della puntuale applicazione delle norme in materia giuridico amministrativa in collaborazione con i dirigenti responsabili dei diversi settori. L’attività si estrinseca per mezzo di controlli a campione di delibere, di sondaggi per la verifica della consistenza patrimoniale e controlli a scandaglio dei fatti di gestione componenti i costi e ricavi dell’Azienda. All’inizio del 2007 il Collegio sta esaminando il Bilancio preventivo 2007 redatto dall’Ente nel rispetto delle linee guida della Regione. 1.6.5 Il Consiglio dei Sanitari E’ presieduto dal Direttore Sanitario e svolge funzioni di consulenza tecnico-sanitaria in conformità alla normativa in materia. Esprimere parere obbligatorio, non vincolante, al direttore generale per le attività tecnico-sanitarie, anche sotto il profilo organizzativo e per gli investimenti ad esse attinenti, particolarmente in ordine a: - i provvedimenti in materia di organizzazione, istituzione o modificazione di servizi; - i piani pluriennali, i programmi annuali e i progetti per specifiche attività; - i programmi di acquisto degli impianti e delle attrezzature sanitarie; - le proposte per il miglioramento dell’organizzazione dei servizi sanitari in funzione del conseguimento di una maggiore funzionalità ed efficienza degli stessi; Esprime parere obbligatorio non vincolante, in particolare, sul POFA e sul PST (Piano Strategico Triennale). 1.6.6 Il Comitato Etico L’istituzione del Comitato Etico Indipendente dell’azienda ospedaliera si realizza, non solo in forza ed in adempimento dei decreti Ministeriali 15 luglio 1997 (“Recepimento delle linee guida dell’unione europea di buona pratica clinica per l’esecuzione delle sperimentazioni cliniche dei medicinali”) e 18 marzo 1998 (“Modalità per l’esecuzione degli accertamenti sui medicinali utilizzati nelle sperimentazioni cliniche”), ma anche per la globalità delle esigenze sanitarie in campo etico, compresa l’attività di promozione, informazione e formazione nell’ambito di competenza con riferimento, altresì, alle raccomandazioni, in quanto applicabili alle aziende ospedaliere, del Comitato Nazionale di Bioetica. Compete al Direttore Generale: - costituire il Comitato Etico Indipendente secondo i criteri e le modalità definite con d.g.r. n° 40368 del 18.12.1998. - inserire, tra i componenti, esperti esterni di documentata esperienza sulle sperimentazioni terapeutiche controllate e randomizzate, determinando previamente il compenso lordo omnicomprensivo da corrispondere per ogni seduta e fronteggiando il relativo onere, ivi incluse le spese di funzionamento del Comitato, a carico delle imprese, mediante utilizzo della quota oggetto delle singole sperimentazioni. Data di costituzione: deliberazione n° 1504 del 29 novembre 1999 Attuali – Presiedente e membri: Dr. Marino Carnovali Dr. Mario Marone Dr. Paolo Chiapponi Sig. Lorenzo Righini Dr.a Valentina Berni Dr.a Maria Teresa Viganò Dr. Roberto Giachino Dr. Ugo Teatini Dr. Giuliana Trifirò Dr. Gianluigi Porta Dr. Andrea de Vuono Dr.a Lia Anna Ferrante Padre Gianfranco Barbieri Dr. Enrico Colombo Dr. Giuliano Lucani Dr. Enrico Tavani Dr.a Anna Tanzini Dr. Angelo Barbato Avv. Lorenzo Dell’Elce Dr.a Aurora Bortoli Sig.ra Anna Maria Doniselli Dr.a Clara Todaro Dr. Davide Cartoni Presidente Comitato etico Componente esterno Componente interno Componente esterno Componente interno Componente interno Componente interno Componente interno Componente esterno Componente interno Componente interno Componente interno Componente esterno Componente interno Componente interno Componente interno Componente esterno Componente interno Componente esterno Componente interno Componente interno Componente interno Componente interno Criteri di funzionamento: a) funzioni di valutazione, approvazione e monitoraggio dei protocolli osservazionali e di sperimentazione clinica, farmacologica e non farmacologica, in ottemperanza a quanto previsto dal punto 3 dell’allegato 1 al Decreto Ministeriale 15.07.97, che recepisce le LineeGuida di Buona Pratica Clinica dell’Unione Europea e agli artt. 6 e 7 del D. Lgs. n° 211/03; Nello svolgimento della propria funzione la responsabilità del CE è quella “di garantire la tutela dei diritti, della sicurezza e del benessere dei soggetti coinvolti in uno studio clinico e di fornire pubblica garanzia di tale protezione “(punto 1.27 dell’Allegato 1 al DM 15.07.97). b) funzione formativa, in relazione alla quale promuove momenti di riflessione, di informazione e di sensibilizzazione etica all’interno dell’A.O., attraverso incontri, seminari, gruppi di studio, ecc; c) funzione consultiva per tutte le Unità Operative, per la Direzione Aziendale e la Direzione Sanitaria, al fine di ottimizzare i percorsi di umanizzazione e, per chiunque lo richieda, in relazione a questioni etiche connesse con le attività scientifiche, assistenziali, didattiche e amministrative svolte all’interno dell’AO, allo scopo di proteggere e promuovere i valori della persona umana. Queste funzioni del CE si concretizzano attraverso l’emissione di pareri etici motivati e vincolanti su protocolli di sperimentazione esaminati e/o emissione di parere unico e nella formulazione di raccomandazioni su problemi di più ampia rilevanza. I pareri del CE mantengono comunque un carattere consultivo e anche laddove siano vincolanti (come nel caso dell’approvazione dei protocolli di sperimentazione) non fanno decadere le responsabilità legali e deontologiche dei singoli operatori. Attività svolta nel 2006: Il CE nel corso dell’anno 2006 si è riunito in n° 12 sedute, ed ha approvato n° 20 nuove sperimentazioni cliniche. Oltre a ciò ha esaminato criticamente gli emendamenti proposti dagli sponsor per i protocolli sperimentali già approvati. Ha inoltre valutato tutte le singole segnalazioni di manifestazioni avverse relative ai farmaci oggetto di sperimentazioni attive presso l’Azienda Ospedaliera “G. Salvini”. Ciò al fine di rivedere criticamente le approvazioni già concesse ad ogni singolo disegno sperimentale alla luce dei nuovi dati di tollerabilità e sicurezza. Programmi per il 2007: A seguito del DM 12.05.2006 ed in ottemperanza ad esso, dovrà essere nominato dal Direttore Generale, a partire dal gennaio 2007, un nuovo Comitato Etico Aziendale, la cui costituzione rispetti le linee guida elaborate dall’AIFA, e che prosegua, in sostanziale continuità organizzativa e procedurale, l’attività già svolta dall’attuale CE. 1.7 Assetto organizzativo 1.7.1 I Presidi Ospedalieri “G. Salvini” di Garbagnate Milanese con 441 posti letto, entrato in funzione nel 1923 come sanatorio nel 1961 è trasformato con adeguamenti strutturali minimi in ospedale generale. Costituito da 2 grandi padiglioni (est ed ovest) che si estendono su un fronte di 450 mt circa congiunti da un corpo centrale (padiglione centrale) dove sono collocati i reparti di degenza e le UU.OO. sanitarie. Sul fronte nord del padiglione ovest, in posizione centrale è stata realizzata una piastra dove sono allocati la maggior parte dei servizi diagnostici, il blocco operatorio e la terapia intensiva. Sono presenti altri 8 edifici di varia tipologia dove sono ubicati diversi altri servizi sanitari ed amministrativi. E’ un ospedale per acuti, sede di DEA. Ha quasi tutte le specialità di base, tranne oculistica e ORL che sono a Bollate. Tra le eccellenze si può citare la Chirurgia vascolare, una delle prime in Lombardia, ancora oggi mantiene una connotazione di riferimento, soprattutto per le malformazioni vascolari congenite che sono classificate tra le malattie rare, Garbagnate è un Centro di riferimento regionale. Ancora la Rieducazione Neuromotoria che nasce da una sub-intensiva comi (con possibilità di miglioramento). In questi anni ha perso 100 PL per mancanza di personale. C’è uno sbilanciamento della Chirurgia rispetto alla Medicina internistica per la presenza di molti utenti anziani. Soffre della vicinanza di strutture ospedaliere quali il Sacco e il Niguarda. Per il futuro bisogna investire sulla struttura, ma come nodo importante della rete. “Caduti Bollatesi” di Bollate con 278 posti letto, è entrato in funzione come ospedale di circolo nel 1963. Consta essenzialmente di due padiglioni denominati rispettivamente 63 e 70 che ospitano le divisioni di degenza ed alcuni servizi e da costruzioni isolate di diverso stile e fattura dove sono collocate varie attività come poliambulatori, servizi diagnostici, e servizi di tipo generale. “Ospedale di Circolo” di Rho con 428 posti letto, ad una prima costruzione del 1930, baricentricamente collocata in un’area quasi rettangolare, sono stati aggregati altri edifici sorti per soddisfare le sempre nuove esigenze di spazio. I nuovi padiglioni sono nati come prosieguo dei bracci laterali del corpo sud, (prima quello ovest, successivamente quello est) completati dalla realizzazione di un elemento a nord che ricompattasse il monoblocco e potesse dare maggiore unità alla struttura ospedaliera. Oltre agli edifici principali sono presenti una serie di volumi di ridotte dimensioni che assolvono funzioni di portineria, uffici, centrale termica, camera mortuaria, ecc. Nell’area adiacente a Via Cadorna è stato realizzato un edificio che sarà integrato nel corpo di fabbrica dell’ala sud di prossima ristrutturazione già finanziata nell’ambito del programma pluriennale degli investimenti (art. 20 Legge 67/88). ”Passirana” di Rho con 172 posti letto, costruito tra il 1960 e il 1974, si compone di due ali connesse fra loro a formare un diedro quasi piatto che nello spigolo di generazione contiene i collegamenti verticali e l’accesso principale all’ospedale. Il complesso ospedaliero è in pianta costituito da un triplo corpo di fabbrica con una profondità di circa 14 metri e in alzato, da un piano seminterrato e da 5 piani fuori terra. E’ stato realizzato un intervento di ristrutturazione al fine di adeguare una struttura ospedaliera nata 30 anni fa come ospedale generale di Medicina e Chirurgia a nosocomio specializzato per la cura riabilitativa di pazienti affetti da malattie cardiovascolari, dell’apparato respiratorio, da deficit neuro motori e vascolari, dalla malattia di Alzheimer, da lesioni spinali. Funzioni cui la struttura ospedaliera è già interamente dedicata. Presidio Riabilitativo NPI “Corberi” di Limbiate, composto a padiglioni per una consistenza immobiliare di m3 71.185. E’ l’unico Centro pubblico che svolge funzioni specialistiche di riabilitazione per soggetti in età evolutiva portatori di gravi e complesse patologie neuropsichiche. La struttura comprende servizi di tipo ospedaliero (degenziale, a day hospital, ambulatoriali) e servizi di riabilitazione funzionale di tipo lungo degenziale. Attualmente sono presenti 173 pazienti. 1.7.2 I dipartimenti I dipartimenti sono il “cuore” dell’organizzazione produttiva. Per medici, infermieri, tecnici sanitari, riabilitatori, altro personale che si occupa direttamente della cura dei pazienti, l’Azienda ha voluto puntare fortemente sull’organizzazione dipartimentale intesa come luogo ove la condivisione delle conoscenze e delle tecniche sanitarie generano le scelte organizzative più adeguate per farsi carico dei bisogni sanitari dei pazienti. Il dipartimento costituisce un ambito stabile di lavoro tra professionisti e l’interlocutore privilegiato per la definizione dei programmi e del relativo budget. I livelli organizzativi si caratterizzano per la loro capacità di costruire, applicare e verificare percorsi e standard organizzativi e professionali per particolari esigenze di gruppi e tipologie di pazienti, anche in raccordo con le cure primarie ed i distretti sanitari del territorio. I Dipartimenti aggregano più strutture complesse e semplici a valenza dipartimentale. Esso è di conseguenza un’articolazione organizzativa dell’Azienda, avente quale compito specifico lo svolgimento, in maniera coordinata, di attività complesse al fine di razionalizzare in termini di efficienza, efficacia ed economicità i rapporti tra le strutture. In coerenza con il PSSR 2002-2004, il modello dipartimentale è incentrato sulla flessibilità organizzativa al fine di proporre alla Direzione Sanitaria la variazione della articolazione interna, la distribuzione di posti letto e delle risorse assegnate alle singole specialità, con l’obiettivo di corrispondere con un modello organizzativo flessibile nella modalità qualitativamente ottimale alle variazioni della domanda di prestazioni. I Dipartimenti dell’Azienda sono suddivisi in: Dipartimenti gestionali: Il Dipartimento gestionale è costituito da strutture complesse e semplici dipartimentali caratterizzate da particolari specificità (anche appartenenti a Presidi diversi) affini e complementari, comunque omogenee; in esso si concretizza una gestione comune delle risorse finalizzata al raggiungimento di obiettivi definiti e verificati anche attraverso la negoziazione di budget. Caratteristica tipica dei dipartimenti gestionali è l’uso integrato delle risorse e l’attribuzione di un budget unico. 1.Anestesia, Blocco Operatorio, Terapia Intensiva, Cure Palliative e Terapia del Dolore, Hospice e Ospedalizzazione Domiciliare: Direttore di Dipartimento: Prof. Furio Zucco Strutture Complesse del Dipartimento (Identificate con Centro di Responsabilità): 1. Terapia Intensiva e Anestesia di Bollate; 2. Terapia Intensiva e Anestesia di Garbagnate; 3. Terapia Intensiva e Anestesia di Rho. Fanno inoltre parte del Dipartimento le Seguenti Strutture, identificate con Centri di Responsabilità: 4. Struttura Semplice Dipartimentale (SSD) Blocco Operatorio (BO) Bollate; 5. SSD BO Garbagnate; 6 SSD BO Rho; 7. Struttura Semplice Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore e Ospedalizzazione Domiciliare (Hospice a Garbagnate). Attività del Dipartimento Anno 2006: - riunioni del dipartimento (5); - riorganizzazione dipartimentale: ridefinizione e assegnazione incarichi dirigenziali e dei coordinamenti infermieristici in collaborazione con il SITRA, riorganizzazione segreteria; - avvio attività del nuovo Reparto di Terapia Intensiva e del nuovo Blocco Operatorio del P.O. di Bollate; - avvio e conclusione opere di ristrutturazione completa Terapia Intensiva del P.O. di Garbagnate Mil.se; - inizio opere di ristrutturazione della Unità Cure Palliative e Terapia del Dolore nel P.O. di Garbagnate Mil.se (nuovi 5 p.l. Hospice); - ridefinizione Flusso Informativo Intradipartimentale (data management) con avvio processo di omogeneizzazione dei linguaggi tra le Strutture del Dipartimento; - attuazione del programma di incentivazione dei dirigenti medici; - definizione del programma pluriennale di Formazione del personale e inizio sua attuazione; - attivazione nuova cartella clinica informatizzata nella Terapia Intensiva del PO di Garbagnate Mil.se; - avvio realizzazione cartella clinica informatizzata per la Ospedalizzazione Domiciliare; - stabilizzazione personale del comparto per l’hospice; - attività di leadership nazionale in cure palliative e nella terapia del dolore; - avvio omogeneizzazione di protocolli omogenei per l’E/U intraospedaliera nei Presidi Aziendali (*in integrazione con i 2 DEA di Garbagnate e Rho); - avvio programma di nuova acquisizione e sostituzione delle strumentazioni; attivazione teletrasmissione dell’ECG dall’automedica per l’E/U territoriale 118; estensione triennale del Contratto per la fornitura del Servizio Sanitario c/o lo Stadio Meazza di Milano; istituzione del Comitato per l’Ospedale Senza Dolore (COSD) e avvio sue attività; partecipazione ai programmi aziendali di Risk Management; definizione dei contenuti del Prontuario Farmaceutico per i farmaci di interesse dipartimentale; conclusione di progetti finalizzati IReR (finanziamento regionale) sulla Ospedalizzazione Domiciliare; avvio progetti finalizzati di ricerca regionale (progetto del Dip.Oncologico Provinciale) sulla omogeneizzazione degli indicatori in cure palliative (in sinergia con AO di Legnano, ASL della Prov.Milano 1, di Org. Di Volontariato); - continuazione della realizzazione del Progetto di ricerca finalizzato del MinSal ex art.12 sul Sistema di telemedicina allo Stadio Meazza di Milano. Obiettivi di Miglioramento 2007: - istituzione di un Comitato Esecutivo di Dipartimento e riunioni mensili; - definizione di un sistema informativo per l’utenza sui Servizi del Dipartimento (tradizionali, informatici etc); - definizione di misure per l’umanizzazione nelle Strutture dipartimentali; - stabilizzazione e fidelizzazione del personale dirigenziale medico e del comparto, con decremento età media della dirigenza medica, mantenendo un buon livello di dirigenti esperti (senior); - continuazione della formazione per dirigenti medici e per il personale dipartimentale del comparto; - ridefinizione del programma di incentivazione del personale (in collaborazione con il SITRA per il Comparto); - definizione di Indicatori di misura per il raggiungimento obiettivi e valutazione dei dirigenti medici (condiviso con l’Azienda) e valutazione dei coordinatori (in integrazione SITRA); - conclusione definizione flusso informativo intradipartimentale (Sistema Informativo Interno); - miglioramento dei livelli d’integrazione funzionale con gli altri Dipartimenti e con il SITRA; - avvio attività del nuovo Blocco Operatorio nel PO di Rho; - avvio attività nuove strutture Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore - 5 nuovi p.letto hospice, e nuova riorganizzazione spazi per l’Ospedalizzazione Domiciliare, Ambulatori e Day Hospital; - nuovo accordo con ASL Milano 1 per estendere Ospedalizzazione Domiciliare a malati non oncologici; - partecipazione alla programmazione opere di rimodernizzazione del BO di Garbagnate Mil.se; - estensione del Contratto per i Servizi Sanitari allo Stadio Meazza ad altre iniziative (ad es. Concerti); - accelerazione nuove acquisizioni/sostituzione strumentazioni dipartimentali; - predisposizione di inventario completo delle Strutture Dipartimentali; - estensione della cartella clinica informatizzata alla Terapia Intensiva del PO di Bollate; - sostituzione completa divise per il personale, secondo nuovo Protocollo Aziendale; - avvio utilizzo cartella clinica informatizzata per l’Ospedalizzazione Domiciliare; - entrata in funzione della nuova cartella clinica di Anestesia; - avvio progetto “Analgesia nel parto”; - riorganizzazione del Sistema Aziendale per i prelievi di organi e tessuti (Sistema Trapianti); - introduzione nuove tecniche antalgiche d’avanguardia: vertebroplastica e cifoplastica con palloncino; - inizio attività formativa Ospedale Senza Dolore, inserimento sperimentale sistema di rilevazione del dolore in alcuni reparti, avvio protocolli fondamentali di trattamento del dolore; - avvio attuazione protocollo “Sedazione pediatrica in Risonanza Magnetica Nucleare”; - avvio teletrasmissione ECG in E/U dal PO di Bollate alla UCC del PO di Rho; - definizione protocolli di comportamento Blocco Operatorio, Terapie Intensive e UCPTD; - definizione protocolli clinici principali Hospice: sedazione; dispnea; dolore; stipsi; - completamento attuazione dei protocolli per Emergenza/Urgenza intra aziendale: 1. in area sanitaria: un carrello di emergenza con defibrillatore in ogni Unità Organizzativa, con avvio del percorso nel PO di Bollate ; 2. in area non sanitaria: in collaborazione con C.R.I.; - definizione della Unità di Crisi per le maxiemergenze e per i maxi afflussi (con Direzioni Sanitarie); - ampliamento formazione in E/U pediatrica; - continuazione partecipazione ai progetti aziendali di Risk Management; - continuazione attività progetto del Dipartimento Oncologico Provinciale sulla omogeneizzazione degli indicatori in cure palliative; - Avvio seconda fase progetto finalizzato IReR (finanziamento Regionale) per l’Ospedalizzazione Domiciliare; - Completamento attività di integrazione con le Organizzazioni di volontariato Presenza Amica e Porta Aperta. 2.Chirurgia Generale e Specialistica Direttore di Dipartimento: Dott. Fabio Florianello UU.OO di Riferimento: Chirurgia Generale e d'urgenza Rho - Chirurgia Generale e sperimentale Rho Chirurgia Gen. Ad indirizzo toracico Garbagnate - Chirurgia Gen. ad indirizzo addominale Garbagnate Pneumologia Interventistica (struttura semplice) Garbagnate - Chirurgia Vascolare Garbagnate - Oculistica Bollate - Oculistica Rho - ORL Bollate - ORL Rho - Ortopedia, Traumatologia Riabilitazione precoce Garbagnate - Ortopedia e Traumatologia Rho - Urologia Garbagnate - Urologia Rho – Odontoiatria (struttura semplice) Rho. Attività del Dipartimento Anno 2006: - flussi informativi: contributo al miglioramento in collaborazione controllo di gestione, area risorse umane, area acquisti, area tecnico-patrimoniale; - monitoraggio produzione; - riorganizzazione di struttura, personale ed indirizzi di attività UU.OO. chirurgia generale presidi Garbagnate e Bollate; - inizio riorganizzazione prestazioni di chirurgia toracica; - contributo all’apertura del blocco operatorio presidio Bollate e preparazione all’apertura del blocco operatorio presidio Rho; - verifica su coerenza organici tra UU.OO. ed impegno sulla riduzione del personale medico; - impegno per ottenere l’ “apertura” di alcuni concorsi pubblici; - definizione e approvazione di linee guida aziendali (profilassi antimicrobica e consenso informato); - estensione alle UU.OO. del dipartimento dei “percorsi” approvati da ufficio di direzione di richieste nuove apparecchiature e sostituzione ed impegno alle relative acquisizioni; - impegno alla riduzione dei tempi di attesa ambulatoriali. Obiettivi di Miglioramento 2007: - ripristino relazione di U.O. relativa all’anno precedente e relazione generale di dipartimento - piano formazione: - corso per direttori UU.OO. - corso per tutto il personale su “comunicazione ai pazienti e parenti” - corsi specialistici / U.O. - completa definizione assetto organizzativo ed inizio attività prestazioni di chirurgia toracica; - ulteriore collaborazione al miglioramento dei “flussi informativi”; - armonizzazione organici infermieristici e personale di assistenza tra UU.OO.; - strutture: - apertura nuovo blocco operatorio Rho - ristrutturazione 5°piano Rho per ortopedia - approvazione progetto poliambulatorio chirurgico piano terra (Rho) - espletamento concorsi pubblici indetti; - analisi DRG di fuga; - consolidamento del miglioramento conseguito nei tempi di attesa ambulatoriali. 3.Diagnostica per Immagini e Medicina Nucleare Direttore di Dipartimento: Dott. Alberto Cazzulani UU.OO di Riferimento: U.O. Radiologia Garbagnate M.se - U.O. Radiologia Bollate - U.O. Radiologia Rho S.S. Dipartimentale Medicina Nucleare - S.S. Dipartimentale Radiologia Passirana - S.S. Neuroradiologia Attività del Dipartimento Anno 2006: - garantire l’attività diagnostica ai pazienti ricoverati, D.H. (Day Hospital), Pronto Soccorso e ambulatoriali; - formazione, ai sensi del D.Lgs 187/2000, di una parte del personale esposto alle radiazioni ionizzanti attraverso corsi FAD (formazione a distanza); - formazione e aggiornamento del personale tramite partecipazione a corsi svolti all’interno e all’esterno all’azienda ospedaliera.; - ridurre i tempi di attesa per la refertazione degli esami rivolti a pazienti degenti; - riduzione dei tempi di consegna per la refertazione degli esami ambulatoriali. Obiettivi di Miglioramento 2007: installazione e implementazione del sistema RIS/PACS che prevede a regime: - invio delle richiesta dai reparti alla radiologia per via informatica; - refertazione vocale; - distribuzione per via informatica di immagini e referti a tutti i reparti; - progetto di attività in telerefertazione, soprattutto in fascia oraria notturna, con riduzione del numero di radiologi reperibili; - corso di informazione sui moderni presidi della radiologia interventistica. 4.Medicina Generale e Specialistica Direttore di Dipartimento: Dott. Gianni Rovelli UU.OO di Riferimento: Medicina 1-2 Rho-Garbagnate - Cardiologia Rho-Garbagnate - NefrologiaNeurologia-Oncologia-Dietetica – Pneumologia Garbagnate Attività del Dipartimento Anno 2006: - raggiungimento degli obiettivi regionali; - rete trasmissione ECG tra Pronto Soccorso dei tre presidi; - istituzione di medicina specialistica a Rho; - riduzione liste d’attesa; - definizione protocolli emergenza. Obiettivi di Miglioramento 2007: - rete emergenza cardiologica con 118; - pool oncologico interdipartimentale; - rete dietologica interdipartimentale; - area pneumologica interdipartimentale. 5.Materno Infantile Direttore di Dipartimento: Prof. Luigi Angelo Magni UU.OO di Riferimento: Ostetricia Ginecologia Garbagnate - Ostetricia Ginecologia Rho – Ostetricia Ginecologia Bollate - Pediatria, Neonatologia, Terapia Intensiva Neonatologia Rho - Pediatria Bollate Pediatria e Neonatologia Garbagnate. Attività del Dipartimento Anno 2006: - gruppo di lavoro sulla nefrologia neonatale pediatrica; - gruppo di lavoro per l’allattamento al seno; - aggiornamento per operatori sulla rianimazione neonatale; - unificazione del monitoraggio eutocico nei diversi presidi; - presentazione nuovo reparto di ostetricia e sala parto; - costi e budget 2005-2006; - gestione del personale per ottemperare ai criteri regionali di risparmio; - incremento dei ricoveri, D.H., OBI (osservazione breve intensiva), ambulatori; - monitoraggio progetti obiettivi 2006-2007; - programmazione periodo estivo per riduzione posti letto; - previsione budget 2007. Obiettivi di Miglioramento 2007: - implementazione corsi di formazione e loro gestione già deliberati dal dipartimento; - ottimizzazione della distribuzione del personale e aumento della mobilità per sfruttare al meglio le risorse umane e le competenze; - istituzione del 118 neonatale intra ed extra aziendale; - progetto in itinere per promotori OMS/Unicef per l’Allattamento al Seno. 6.Medicina di Laboratorio e Patologia Clinica Direttore di Dipartimento: Prof. Maurizio Spinelli UU.OO di Riferimento: Laboratorio Analisi e Microbiologia Garbagnate - Laboratorio Analisi e Microbiologia Rho - Anatomia ed Istologia Patologica Garbagnate - Anatomia ed Istologia Patologica Bollate - Anatomia ed Istologia Patologica Rho - Servizio Immunotrasfusionale Garbagnate - Servizio Immunotrasfusionale (struttura semplice) Rho - Laboratorio Analisi (struttura semplice) Bollate. Attività del Dipartimento Anno 2006: - attività diagnostica a supporto di utenti e colleghi; - prevenzione (es.: carcinoma del colon retto); - formazione, impartita a vari livelli: - al personale all’interno dei reparti - tramite l’organizzazione di incontri per i medici dell’azienda e per il territorio - con riunioni a carattere regionale - attraverso congressi, come ad esempio il prossimo congresso nazionale di anatomia patologica - riorganizzazione con la direzione dei laboratori di Garbagnate e Bollate (a livello strutturale e funzionale/organizzativo). Obiettivi di Miglioramento 2007: - ristrutturare le attività dei laboratori di anatomia patologica di Garbagnate e di Bollate e del centro trasfusionale; - - sperimentare con chirurgia generale l’utilizzo di una nuova strumentazione (in collaborazione con un gruppo americano) per la terapia chirurgica sul cancro alla mammella; la parte asportata dovrà essere valutata e, in presenza di margini positivi che consentano di procedere, si utilizzerà tale tecnica; modificare il piano di reperibilità in relazione alle attività di polizia mortuaria; organizzare riunioni sul miglioramento della gestione delle camere mortuarie; il problema da risolvere è relativo alla mancanza di personale; creare un pool infermieristico trasversale che viaggi tra le tre strutture per assistere alle autopsie, risolvendo così le difficoltà di reperimento degli infermieri nelle singole strutture. 7.Salute Mentale Direttore di Dipartimento: Prof. Giuseppe Chiarenza UU.OO di Riferimento: U.O. Psichiatria n° 41 Garbagnate - U.O. Psichiatria n° 42 Rho - U.O. Psichiatria n° 62 Bollate - U.O.N.P.I.A. - Presidio Riabilitativo NPI - "Corberi" Limbiate. Attività del Dipartimento Anno 2006: - prevenzione primaria e secondaria dei disturbi mentali attraverso l’individuazione precoce delle situazioni di disagio; - prevenzione terziaria attraverso la ricostruzione del tessuto affettivo, relazionale e sociale delle persone affette da disturbi mentali; - gestione e programmazione associata dei servizi sociali dei comuni con partecipazione ai tavoli disabili, minori, anziani, inclusione sociale; - riunioni periodiche dei tavoli di lavoro con l’ASL: farmaci antipsicotici; doppia diagnosi; residenzialità psichiatrica; psichiatria; - gestione emergenze psichiatriche; - UONPIA (unità operativa neuropsichiatria per infanzia e adolescenza) e gestione passaggio casi dopo i 18 anni di età; - gruppo operativo sulla neuropsichiatria infantile per valutare i disturbi dell’apprendimento; - salvaguardia della salute mentale e della qualità della vita del nucleo familiare del paziente. Obiettivi di Miglioramento 2007: - rispetto della scheda di budget del dipartimento concordato con la Direzione Generale; - formazione costante sulla neuropsichiatria infantile agli insegnanti delle scuole in materia di dislessia, disgrazia, etc. ; - coordinamento del “Centro dislessia” - “ADHD – Attention Deficit Hyperactivity Disorder”; - progetto della Regione Lombardia, individuazione e trattamento delle psicosi precoci. 8.Sperimentale Polispecialistico Area Pre e Post Acuzie e Riabilitazione Direttore di Dipartimento: Dott. Sandro Feller UU.OO di Riferimento: Ortopedia Traumatologica e Riabilitazione ortopedica Bollate - Chirurgia generale ad indirizzo geriatriaco Bollate - Medicina ad indirizzo geriatrico Bollate - Riabilitazione Cardiologia Passirana Pneumologia Riabilitativa Passirana - Unità Spinale Passirana - Medicina Riabilitativa ad indirizzo vascolare Passirana - Servizio di Recupero Funzionale Passirana - Centro Alzheimer Passirana – Riabilitazione Neurologica e Subintensiva Coma Garbagnate - Riabilitazione Ortopedica e Servizio di Recupero Garbagnate - Ortopedia Garbagnate. Attività del Dipartimento Anno 2006: - attività di riaccreditamento per normativa regionale; - partecipazione al lavoro per la Joint Commission International; - partecipazione a gestione del Risk Management; - monitoraggio dei tempi di attesa; - acquisizione e rinnovo attrezzature e apparecchiature; - assunzione e concorsi e gestione personale medico e comparto; - programmazione di attività formativa; - piano di riorganizzazione per la riabilitazione e riorganizzazione funzionale e strutturale dell’attività nei presidi di Passirana e Bollate; - gestione rapporti con ASL MI 1 e Regione. Obiettivi di Miglioramento 2007: - sviluppo Piano della Riabilitazione Aziendale; - apertura di nuove attività nel settore della Riabilitazione specie ortopedica in vari presidi (Bollate e Garbagnate); - contributo alla riprogettazione dei presidi di Bollate e Passirana; - partecipazione ai vari indirizzi ed obiettivi aziendali (Risk Management, informatizzazione, tempi attesa ecc. ); investimenti culturali e tecnologici in apparecchiature scientifiche nel campo delle neuroscienze con possibile ricaduta sulla neuroriabilitazione. Dipartimenti funzionali: Il Dipartimento Funzionale è costituito da strutture complesse e semplici (anche appartenenti a Presidi diversi) la cui attività deve essere uniformata attraverso un comune indirizzo organizzativo, scientifico e tecnico; in esso non si realizza la gestione diretta delle risorse che viene effettuata nell’ambito dei Dipartimenti Gestionali ai quali fanno riferimento le strutture. Caratteristica tipica del dipartimento funzionale è l’applicazione di linee e protocolli concordati ed uniformi. 1.Clinico Interdisciplinare del Presidio di Rho- P.O. di Rho Direttore di Dipartimento: Dott. Fabio Florianello Attività del Dipartimento Anno 2006: - riorganizzazione logistico-strutturale del presidio con: - definizione del piano di ubicazione delle UU.OO per dipartimento/area omogenea; - definizione progetto di ristrutturazione 5°piano per U.O. ortopedia; - definizione progetto 2°piano dedicato a sale parto e sala operatoria annessa e Servizi dedicati al settore materno infantile; - definizione progetto per nuova sala astanteria pronto soccorso; - completamento strutturale ala sud con nuovo blocco operatorio, radiologia e laboratori; - partecipazione a riorganizzazione Pronto Soccorso con DEA e Direzione Presidio: - presenza diurna dello specialista ortopedico (ore 8 ore 20); - presenza continua di medico responsabile (struttura semplice dipartimentale di pronto soccoso). Obiettivi di Miglioramento 2007: - struttura: - apertura ala sud; - blocco operatorio; - laboratori; - radiologia; - apertura 5° piano ristrutturato U.O. ortopedia; - inizio lavori 2°piano settore materno-infantile; - approvazione progetto poliambulatorio chirurgico piano terra; - percorsi interni di collegamento con nuova ala; - informatizzazione presidio: - cartella clinica; - dimissione; - inizio incontri scientifici interdisciplinari mensili. 2.Clinico Interdisciplinare - P.O. di Garbagnate Direttore di Dipartimento: Dott. Roberto Giachino Attività del Dipartimento Anno 2006: Questa organizzazione dipartimentale promuove nell’ospedale l’unione delle forze professionali per la realizzazione di una medicina in linea con l’avanzamento scientifico, superando la rigidità strutturale delle divisioni e dei servizi tradizionali, in modo da rendere libere da vincoli le capacità propositive e gestionali delle qualificate professionalità cliniche, assistenziali ed organizzative. Tale Dipartimento rappresenta un banco di prova per la attuale organizzazione di un’Azienda Ospedaliera multicentrica. Obiettivi di Miglioramento 2007: Il funzionamento di tale dipartimento presuppone tre condizioni: - qualificazione strutturale, tecnologica e organizzativa delle Unità operative; - qualificazione professionale degli operatori; - necessità di efficiente coordinamento e integrazione delle attività di Presidio. 3.Emergenza Urgenza Accettazione D.E.A. - P.O. di Garbagnate Direttore di Dipartimento: Prof. Furio Zucco Attività del Dipartimento Anno 2006: - riunioni di Dipartimento (Comitato); - riorganizzazione segretariale; - partecipazione alle attività degli Organismi regionali di E/U (ACEU 1); - approvazione di Protocolli Operativi, secondo programma annuale del Dipartimento: IMA (Infarto Miocardico Acuto), PNX (Pneumotorace), Dolore Toracico, Crisi Asmatiche, Emorragia Digestiva, Corpo Estraneo Apparato Digerente, Emergenza Urgenza intraospedaliere (in integrazione con il Dipartimento Gestionale di Anestesia); - elaborazione programma formativo per il personale in differenti settori: - Programmi Basic Life Support+ Defibrillazione - Programmi E/U neonatale e pediatrica. Obiettivi di Miglioramento 2007: - approvazione di nuovi Protocolli operativi e clinici (in sinergia con il DEA di Rho); - riorganizzazione definitiva Emergenza/Urgenza intraospedaliera in area non sanitaria con ottimizzazione del sistema di comunicazione interno per il personale e per l’utenza; - adeguamento dell’organizzazione aziendale agli atti programmatori regionali relativi al settore dell’Emergenza Urgenza; - sistemi di comunicazione protetta (telefonica) tra territorio e rete aziendale; - definizione dei protocolli per il trasporto secondario protetto intra ed extra aziendale; - definizione dei protocolli per il trasporto secondario protetto neonatale intra ed extra aziendale; - realizzazione Unità di Crisi presso il PO di Garbagnate e adeguamento del piano per il massiccio afflusso verso il PO (in sinergia con le Direzioni Sanitarie di Presidio e con l’ASL della Provincia di Milano 1); - stesura di un piano pluriennale di intervento territoriale di maxi emergenza E/U (in sinergia con la Centrale Operativa 118, con l’ACEU n. 1 e con l’ASL della Provincia di Milano 1); - avvio del Programma di formazione (secondo le indicazioni del Gruppo di Progetto n.4 dell’E/U dell’Ufficio di Formazione Permanente aziendale) nei settori del BLS-D, del Triage in Pronto Soccorso e di E/U neonatale. 4.Emergenza Accettazione - P.O. di Rho Direttore di Dipartimento: Dott. Massimo Vaghi Attività del Dipartimento Anno 2006: - mantenimento e revisione piano emergenza intraospedaliera (omogeneizzazione di protocolli aziendali); - ridefinizione delle competenze nella gestione dei carrelli E/U intraospedaliera; - predisposizione protocollo emergenza urgenza sanitaria in aree non sanitarie; - partecipazione unità di crisi; - elaborazione del piano di emergenza interna per la gestione di un massiccio afflusso di feriti (PEIMAF); - elaborazione, approvazione e presentazione di protocolli operativi di presidio es: - protocolli D/T ortopedici in Pronto Soccorso - trasporto secondario e trasferimento di pazienti - revisione ed integrazione di rapporti convenzionali con altri soggetti quali dell’Azienda Ospedaliera Neurochirurgia di Niguarda, CRI. Obiettivi di Miglioramento 2007: Aziendali: - ridefinizione di responsabilità e competenze nella gestione E/U intraospedaliera - completamento Piano E/U sanitaria in aree non sanitarie - unità di crisi – PEIMAF. di Presidio: - percorsi diagnostico-terapeutici ed assistenziali (presa in carico clinica e gestione amministrativa) per il paziente proveniente dal P.O. di Passirana - istituzione gruppi di lavoro su argomenti specifici (ATLS, NIV, paziente violento in P.S., livelli assistenziali in P.S.…). 5.Medicina Trasfusionale Emoderivati Direttore di Dipartimento: Dott. Luca Sciariada Attività del Dipartimento Anno 2006: - modifica dei criteri di selezione dei donatori di emocomponenti in riferimento al valore delle transaminasi; - aumento della produzione di plasma immunoglobuline antiepatite B; - monitoraggio dei flussi di compensazione delle unità di emocomponenti: trasferimento delle eccedenze da tale D.M.T.E. agli altri ospedali della Regione (o del Sud Italia e delle Isole nei mesi estivi) a seconda delle esigenze; - è in atto un processo di adeguamento informatico alle esigenze del Dipartimento, in modo da trasferire i dati ad un centro di raccolta, realizzato in uno dei padiglioni dell’ex ospedale psichiatrico a Limbiate (Centro Vittorio Formentano); - automazione dei test di biologia molecolare effettuati per ogni donazione su tutti gli emocomponenti raccolti nell’ambito di tutto il Dipartimento (7 unità di raccolta ospedaliere e 3 unità extraospedaliere). Sono così stati automatizzati 60.000 test all’anno per la validazione biologica degli emocomponenti. Obiettivi di Miglioramento 2007: - rivedere tutti i criteri di validazione di selezione dei donatori e studiare l’approccio da adottare per invitare i donatori ad osservare comportamenti non a rischio; - incrementare la raccolta del plasma per l’epatite B; - impiego di plasma “Safe” (che viene raccolto, inviato all’industria che lo sottopone a procedimenti di inattivazione virale) e confronto con il plasma tradizionale; - sviluppare test di biologia molecolare e in ambito ematologico; tali indagini molecolari sono molto sensibili (sono le uniche ad esempio che permettono di evidenziare se nel midollo ci sono ancora cellule leucemiche, così come nell’ambito della coagulazione consentono la prevenzione di trombosi); - attuare in tutti i reparti una procedura di registrazione di tutti gli emoderivati somministrati ai pazienti, così come già previsto per gli emocomponenti, riportati sulle cartelle cliniche; - mettere in atto un processo di emovigilanza, vale a dire essere in grado di rilevare tutti gli eventi avversi della trasfusione, che dovranno essere registrati. 6.Oncologia Direttore di Dipartimento: Dott. Alfredo Porro Attività del Dipartimento Anno 2006: - presentazione bozze linee guida formulate da 4 Commissioni del dipartimento su: carcinoma mammella – carcinoma colon retto – mesotelioma – umanizzazione; - prosecuzione screening oncologici (mammario e cervice) ed inizio screening per colon-retto (ricerca sangue occulto nelle feci), in collaborazione con l’ASL; - collaborazione nel raggiungimento degli obiettivi regionali per il Direttore Generale: uso appropriato farmaci oncologici, File F (farmaci oncologici ad alto costo); attività di prevenzione secondaria in campo oncologico; - partecipazione alla edizione online del “II libro di Oncologia per il Dipartimento Oncologico Interaziendale”; - partecipazione da parte di medici oncologi dell’azienda alle Commissioni Regionali per patologia (carcinoma mammella, melanoma, tumori rari); - collaborazione con il Servizio Informatico dell’Azienda per l’implementazione della ROL (Rete Oncologica Lombarda), con identificazione preliminare di 6 postazioni (3 a Rho,1 a Bollate e 2 a Garbagnate) e di 2 medici referenti; - partecipazione alla Commissione ASL sul follow-up del paziente oncologico (mammella e colon-retto); - partecipazione dei rappresentanti del dipartimento oncologico alle varie commissioni del dipartimento scientifico; - progetto innovativo in campo oncologico con finanziamento regionale (sviluppo di un sistema informativo unico dipartimentale e territoriale delle unità di cure palliative in integrazione con le organizzazioni non profit); - partecipazione all’ottenimento di una borsa di studio finanziata dalla FAVO per psicologo dedicato all’assistenza del paziente oncologico. Obiettivi di Miglioramento 2007: - attuazione progetto ROL in collaborazione con il SISS e compatibilmente con le indicazioni regionali; - collaborazione per raggiungimento degli obiettivi regionali , di competenza del Direttore Generale; - prosecuzione collaborazione alle attività di screening già in corso coordinate dall’ASL (carcinoma mammella, carcinoma endometrio, carcinoma colon); - organizzazione eventi formativi, anche in collaborazione con il dipartimento oncologico interaziendale; attivazione del sito informatico del dipartimento; “Programmi di screening oncologico in Regione Lombardia”; nuovo piano sanitario regionale per quanto riguarda l’oncologia. 7.Prevenzione e Igiene per la Sicurezza Direttore di Dipartimento: Dott. Giovanni Tangredi Attività del Dipartimento Anno 2006: - diagnostica clinica e strumentale di medicina del lavoro, applicata ai destinatari aziendali e non; - ergonomia; - igiene e tossicologia ambientale; - epidemiologia, ricerca, sviluppo; - formazione (interna ed esterna). Ad un maggior dettaglio, corrispondono: - valutazione del rischio in ambito lavorativo, comprese le determinazioni quali-quantitative degli agenti chimici, fisici e biologici, da stress; - monitoraggio biologico dei lavoratori esposti; - diagnostica clinica e strumentale delle patologie lavoro-correlate; - espressione giudizio di idoneità in funzione di Medico competente e/o consulenza ai medici di base e al Dipartimento di Prevenzione dell’ASL; - valutazione e riabilitazione di soggetti con ridotte capacità lavorative e loro inserimento al lavoro; - trattamento mirato anche terapeutico delle patologie da lavoro; - supporto specialistico e consulenziale per il SSN sia intra che extra ospedaliero, per i medici di base e medici competenti. Obiettivi di Miglioramento 2007: - completamento procedure di implementazione sistema di gestione della Sicurezza e Salute; - deliberare in materia di responsabilità datoriale/dirigenziale per la gestione di salute e sicurezza; - completare i livelli conoscitivi e di miglioramento organizzativo finalizzati al controllo dei fattori di rischio psico-sociale e all’accrescimento del benessere organizzativo; - stabilizzare i livelli di attività in materia di valutazione, formazione e sorveglianza sanitaria; - aumentare i livelli quali-quantitativi offerti per la gestione della salute in materia di rischi psicosociali e allergologici ambientali. 8.Scientifico, d'Innovazione Tecnologica e Farmaceutica Direttore di Dipartimento: Dott. Marino Carnovali Attività del Dipartimento Anno 2006: Area Formazione: - studio ed attuazione del progetto di biblioteca scientifica informatica aziendale Hyperion, che consente la formazione continua, attraverso la consultazione (24 ore su 24) di un ampio numero di riviste scientifiche selezionate tra le più rilevanti in campo internazionale; - istituzione del concorso scientifico aziendale, con periodicità annuale, di cui è stata bandita la prima edizione la prima edizione che si concluderà nel prossimo mese di dicembre con la premiazione dei progetti scientifici selezionati; - predisposizione del data base per la creazione delle schede personali dei dirigenti medici e delle figure di coordinamento del comparto, ai fini della descrizione delle attività specifiche e delle capacita professionali, anche ai fini dell’accreditamento Joint commission; - collaborazione alla creazione e all’avvio della commissione scientifica per la formazione, di cui il direttore del dipartimento è coordinatore; - collaborazione alla formazione e avanzamento del progetto regionale. Area documentazione clinica: - progetto di informatizzazione della documentazione clinica con messa a punto dei layout di lettera di dimissione specifica per ciascun dipartimento; creazione del prototipo di lettera di dimissione informatizzata per il dipartimento di medicina specialistica e di riabilitazione, che è in fase di test avanzato; - progetto di cartella clinica informatizzata con studio del modello di cartella clinica per UU.OO. di tipo medico; - progetto di unificazione delle refertazioni delle visite specialistiche e delle principali indagini strumentali; - collaborazione al processo di accreditamento Joint Commission per quanto riguarda la documentazione clinica e la descrizione delle attività delle figure professionali. Area innovazione tecnologica: - collaborazione alla istituzione della commissione di compatibilità, di cui il direttore di dipartimento è il coordinatore, per la valutazione delle richieste di nuove attrezzature tecnologiche; - predisposizione dell’algoritmo di richiesta delle nuove tecnologie; - allestimento del layout di richiesta delle nuove apparecchiature da parte del responsabile di unità operativa complessa. Area di innovazione farmaceutica: - coordinamento dei gruppi di lavoro per il prontuario farmaceutico ospedaliero aziendale; - messa a punto del prontuario terapeutico aziendale di prossima pubblicazione. Obiettivi di Miglioramento 2007: - prosecuzione dei progetti descritti nelle aree di formazione, documentazione clinica, innovazione tecnologica e farmaceutica, con particolare riferimento ai processi di informatizzazione della documentazione clinica e di valutazione e di acquisizione delle nuove tecnologie; - sul versante farmaceutico verificare la possibilità di una collaborazione con l’ASL per lo studio di un prontuario terapeutico comune o comunque concordato; - studiare l’allestimento di un “book” di presentazione aziendale; - verificare la possibilità che l’azienda aderisca a progetti di sperimentazione farmacologia di fase 1. - 1.7.3 Il Sitra Direttore: Dott.ssa Lia Ferrante Il SITRA, Servizio Infermieristico Tecnico Riabilitativo Aziendale, anche se non ha la caratteristica organizzativa di un presidio, assume un’importanza fondamentale per l’Azienda, poiché trasversale a tutte le attività e gestendo 2.700 operatori. Attività svolte nel 2006: - la sempre più difficile gestione di tutti gli operatori su tutti i presidi e sui servizi territoriali afferenti; - la revisione della documentazione infermieristica; - la ricerca dei carichi di lavoro infermieristico in funzione anche dell’opinione generalizzata dell’insufficienza di infermieri; - la definizione delle job description ai fini della Joint Commission; - la formazione, la riqualificazione, l’inserimento e l’aggiornamento di personale OTA trasformato in OSS; - applicazione dello standard della “presa in carico del paziente” e omogeneizzazione su tutti i presidi; Obiettivi di Miglioramento 2007: - gestione della possibile assunzione di infermieri stranieri (Spagna) grazie alla delega della C.E. alla Provincia di Milano; - ripresa della convenzione per il corso di laurea infermieristico; - convenzione per corsi di laurea di terapisti e tecnici di radiologia e di laboratorio; - consolidamento del SITRA secondo il modello dipartimentale. 1.7.4 Le aree di supporto Le aree di supporto sono l’insieme dei servizi non sanitari, il cui scopo è garantire il miglior funzionamento dell’organizzazione. Le aree di supporto dipendono dalle tre Direzioni: Generale, Amministrativa, Sanitaria. Si analizzano inoltre le funzioni delle aree amministrative e tecnico sanitarie. 1) Gli uffici di staff della Direzione Generale a) Ufficio Controllo di Gestione La sua funzione è quella di fornire supporto al Direttore Generale per la predisposizione del piano strategico e del budget annuale, assistere il Direttore Generale e tutte le strutture aziendali nei processi gestionali, sia in fase di programmazione che di controllo sull’andamento delle attività, al fine di rafforzare l’orientamento manageriale su obiettivi economici, curare lo sviluppo e l’attuazione di un sistema di controllo e di idonee metodologie di valutazione e di analisi delle componenti economiche, garantire la corretta gestione del sistema di contabilità analitica, assicurare il supporto tecnico per tutte le valutazioni di tipo economico, assicurare tempestive informazioni al Direttore Generale sull’andamento dell’equilibrio complessivo delle componenti aziendali. b) Ufficio Marketing e Relazioni Esterne - URP – Ufficio Accoglienza L’ufficio marketing e relazioni esterne si fonda su attività di front e back office, strettamente correlate tra loro, in quanto rappresentano momenti organizzativi ove si contrappongono i bisogni del cliente e l’offerta dei servizi dell’Azienda Ospedaliera. L’ufficio: - formula piani di marketing e di comunicazione per progetti proposti dalle UU.OO e approvati dalle Direzioni Sanitarie di Presidio e aziendale; - costruisce il piano di comunicazione triennale dell’A.O. sulla base degli obiettivi del piano strategico aziendale; - cura la comunicazione diretta all’utente-cliente e/o enti pubblici, organismi privati e, di concerto con l’ufficio stampa, quella con i media; - promuove i flussi di comunicazione integrata fra le UU.OO; - realizza processi di informazione-comunicazione attraverso l’utilizzo di trasmissioni radiofoniche e televisive; - costruisce una rete articolata di processi di comunicazione per promuovere l’utilizzo dei servizi aziendali tra i cittadini; - monitorizza gli aspetti di qualità percepita attraverso processi di verifica sul livello di gradimento dei servizi da parte dei clienti; - gestisce le segnalazioni degli utenti per capire, ponderare e valorizzare le situazioni di criticità o di gradimento evidenziate; - garantisce il flusso-debito informativo alla ASL e alla Regione Lombardia sui processi di customer e delle segnalazioni; - individua le azioni di miglioramento annuali, validate dalla Direzione Generale da inviare in allegato al flusso debito informativo; - garantisce versioni aggiornate della carta dei servizi su supporti cartacei e informatici; - stimola una riqualificazione del personale di contatto puntando sulla formazione e sulla responsabilizzazione. All’ufficio marketing e relazioni estere afferisce l’ufficio stampa che rivolge la sua attività in via prioritaria ai mezzi di informazione di massa. E’ costituito da personale iscritto all’albo nazionale dei giornalisti, è diretto da un coordinatore, che assume la qualifica di capo ufficio stampa il quale sulla base delle direttive impartite dal Direttore Generale, cura i collegamenti con gli organi di informazione, assicurando il massimo grado di trasparenza, chiarezza e tempestività delle comunicazioni da fornire nelle materie di interesse dell’amministrazione. c) Ufficio Formazione Permanente Promuove la crescita culturale dei professionisti, provvede alla formazione continua del personale dell’A.O., fornisce supporto didattico e metodologico per gli interventi formativi. Rileva ed analizza i bisogni e la domanda di formazione del personale in conformità alle indicazioni della programmazione nazionale e regionale nonché del contratto nazionale di lavoro per il personale del S.S.N., cura la stesura dei piani annuali di formazione, programma ed organizza d’intesa con l’alta Direzione iniziative per il costante aggiornamento professionale, manageriale e generale del personale. Verifica, in collaborazione con il Sistema Qualità, i risultati delle attività formative, coordina le attività formative in sede e fuori sede, gestendo direttamente le iniziative compatibili con la propria struttura e le proprie risorse, supporta la Direzione Aziendale nella definizione e nella realizzazione di progetti-obiettivo connessi all’attuazione di istituti contrattuali, supporta il Responsabile del Servizio di Sicurezza nella definizione e realizzazione delle attività formative inerenti la sicurezza e la prevenzione. d) L’Ufficio Sperimentazioni Cliniche Collabora al funzionamento del Comitato Etico ed è dotato delle adeguate risorse di personale e strutture. Riceve le richieste di parere, le registra e le istruisce, provvede alle convocazioni del Comitato Etico su indicazione del Presidente, coadiuva lo stesso nella redazione dell’ordine del giorno, fornisce ai membri del Comitato Etico la documentazione e il supporto necessari, redige il verbale delle sedute del Comitato Etico, curandone poi la trasmissione ai componenti del Comitato, agli sperimentatori, agli sponsor per le parti di competenza, stende il provvedimento autorizzativo sulla base del verbale della riunione, invia al Ministero della Sanità le notifiche previste dalla legge, cura la tenuta del registro dei giudizi di notorietà dei medicinali di non nuova istituzione rilasciati dal Comitato, cura la tenuta del registro delle sperimentazioni cliniche autorizzate ai sensi della normativa vigente, comunica a chi di competenza la chiusura della sperimentazione nonché i dati consuntivi riferiti alla convenzione economica sui quali sarà conteggiato dall’A.O. l’importo da richiedere alla ditta, stende il provvedimento con cui il Direttore Generale prende atto della conclusione della sperimentazione, risponde alle richieste di informazione che pervengono da sperimentatori ed aziende relativamente all’iter burocratico ed amministrativo, dà attuazione agli indirizzi forniti dal Presidente per l’utilizzo dei fondi disponibili e tiene la contabilità relativa agli oneri di funzionamento per CDR. e) Servizio Prevenzione e Protezione Ha competenze in materia di sicurezza nei luoghi di lavoro riguardante la tutela della salute e della sicurezza delle persone nei luoghi di lavoro. Obiettivi generali: - individuazione dei fattori di rischio e valutazione dei rischi; - individuazione delle misure per la sicurezza e la salubrità degli ambienti di lavoro; - elaborazione delle misure preventive e protettive, individuando i dispositivi di protezione individuale, conseguenti alla valutazione dei rischi ed i sistemi di controllo di tali misure; - elaborazione delle procedure di sicurezza per le varie attività aziendali; - partecipazione alle specifiche riunioni e alle consultazioni con il datore di lavoro, i rappresentanti dei lavoratori per la sicurezza ed il medico competente; - proposte di programmi di informazione e formazione dei lavoratori; - formazione ai lavoratori sui rischi per la sicurezza e la salute, sulle misure di prevenzione e protezione adottate, sulle procedure di pronto soccorso lotta antincendio e di evacuazione dei lavoratori. 2) Gli uffici di staff della Direzione Amministrativa a) Ufficio tecnico/economico di Direzione Amministrativa Viene istituito un ufficio di staff collegato alla Direzione Amministrativa come strumento consulenziale sulle problematiche tecniche non sanitarie ed economiche ivi compresa la promozione dei risparmi sulle spese energetiche. Entro tale ambito l’ufficio viene utilizzato come supporto alla valutazione tecnico-economica degli investimenti. Relaziona al Direttore Amministrativo sui suddetti programmi e su altre deleghe espressamente conferite su specifici progetti. Le relazioni di sintesi tecnico-economica saranno presentate periodicamente all’Alta Direzione come strumento di supporto per le decisioni strategiche dell’Azienda. 3) Aree di staff della Direzione Sanitaria Aziendale a) Area Statistico - Epidemiologica e Qualità L’area statistico-epidemiologica e Qualità collabora con la Direzione Generale per l’elaborazione statistica e i dati riguardanti l’attività sanitaria svolta dall’Azienda Ospedaliera, per la predisposizione di indagini epidemiologiche e per l’analisi dei fenomeni aziendali. Si preoccupa di supportare i vari livelli direzionali aziendali nella rilevazione dei dati di attività e nell’analisi della domanda e dell’offerta di prestazioni ospedaliere. E’ responsabile del processo di formazione del dato sanitario, da essa validato in fase finale, intervenendo direttamente, con espresso mandato della Direzione, sui competenti uffici affinché vengano rimosse le criticità del processo e abbattuto l’indice di errore periodicamente indicato dalla Regione. L’area è articolata in tre uffici che si occupano delle rispettive materie: - ufficio di staff epidemiologia valutativa e programmazione; - ufficio di staff accreditamento e qualità; - controllo qualità dati e flussi sanitari. b) Area Farmaceutica Assicura un corretto approvvigionamento e distribuzione dei farmaci, dei presidi medico chirurgici, dei disinfettanti e dei materiali di medicazione occorrenti per le attività ospedaliere e ambulatoriali, provvede alla preparazione dei farmaci chemioterapici e dei presidi nutrizionali richiesti dai primari, fornisce consulenza professionale farmacologia ai medici dei reparti utilizzatori. Il responsabile dell’area farmaceutica è delegato dal Direttore Sanitario d’Azienda per la firma dei registri di carico / scarico e dei bollettari per l’approvvigionamento / restituzione delle sostanze stupefacenti in dotazione alle unità operative dell’Azienda. c) Area Organizzazione e Prevenzione Collabora col Direttore Sanitario Aziendale alla definizione e gestione dell’organizzazione sanitaria aziendale e nei rapporti istituzionali interni ed esterni. Segue i progetti e riferisce sulle fasi di avanzamento. Principali funzioni: - controlla l’avanzamento dei progetti in corso e riferisce al Direttore Sanitario (DS); - collabora col Direttore Sanitario Aziendale alla definizione dei dipartimenti aziendali e lo supporta nella gestione; - collabora con la Direzione Sanitaria Aziendale alla tenuta dei rapporti con tutta l’area medica; - supporta il DS nei processi di pianificazione e riorganizzazione sanitaria; - supporta il DS nelle riunioni organizzative dell’area medica; - supporta il DS nelle relazioni interne ed esterne per tutti i problemi sanitari; - supporta il DS nei rapporti con i direttori sanitari di Presidio; - supporta il DS nello sviluppo di documentazioni tecniche; - cura gli aspetti di medicina assicurativa connessa al rischio professione. Sono settori di questa area: - organizzazione poliambulatori aziendali interni-esterni; - osservatorio medici e sviluppo tecnologie mediche-commissione aziendale tecnico sanitario del comparto; - ufficio di staff servizio medico competente; - ufficio di staff organizzazione sanitaria e rapporti istituzionali; - coordinamento lotta alle infezioni ospedaliere. d) Servizio di Fisica Sanitaria e Radioprotezione (consulenze esterne) Assicura l’osservanza delle norme in materia di: - radioprotezione e sorveglianza sanitaria dei soggetti professionalmente esposti alle radiazioni ionizzanti; - sorveglianza fisica degli impianti fonte di radiazioni e dei relativi ambienti; - radioprotezione dei pazienti e dei visitatori; - utilizzo di apparecchiature di Risonanza Magnetica. Principali funzioni: - identifica la tipologia e misura l’entità del rischio presente nei locali o nelle situazioni operative al fine di indicare le misure di protezione e di classificazione del personale esposto; - effettua controlli di qualità sulle apparecchiature di radiologia e medicina nucleare e ne valuta la conformità ai requisiti minimi di legge; - valuta periodicamente le dosi e cura la tenuta delle schede dosimetriche individuali; - provvede alla sorveglianza fisico-sanitaria dei soggetti professionalmente esposti alle radiazioni ionizzanti; - misura gli scarichi radioattivi sull’ambiente; - collabora con gli specialisti (radiologi, e medici nucleari) per l’ottimizzazione delle prestazioni ed il rispetto dei limiti diagnostici di riferimento; - svolge attività di informazione e formazione; - fornisce consulenza in materia di radioprotezione alla direzione sanitaria; - supporta il servizio sicurezza per quanto di competenza. 4) Aree amministrative e tecnico sanitarie Composta di 7 aree (Affari Generali e Legali, Amministrazione e Sviluppo del Personale, Economico Finanziaria, Gestione Acquisti, Tecnico Patrimoniale, Ingegneria Clinica, Sistemi Informativi e Informatici), si configura quale struttura dipartimentale con compiti di garantire un coordinamento interfunzionale su tematiche che coinvolgono l’intera organizzazione e che intendono migliorare la qualità delle decisioni e fornire strumenti in grado di aiutare la Direzione Aziendale a comprendere la genesi e la soluzione di specifici problemi strutturali ed organizzativi. In particolare: - si occupa della gestione contabile dell’azienda (bilanci preventivi e di esercizio, rendicontazioni infrannuali); - svolge inoltre attività di supporto e consulenza fiscale in ambito aziendale; - gestisce l’attività connessa agli acquisti e ai rapporti con i fornitori; - si occupa dei sistemi informativi dell’Azienda, con riferimento alla rete aziendale, alla manutenzione hardware e software e all’integrazione col sistema informativo sanitario nazionale; - governa i processi di budget, di reporting e di contabilità analitica integrata con la contabilità economica aziendale; - gestisce le apparecchiature biomediche; - assicura le gestione del patrimonio mobiliare e immobiliare. Parte seconda - Rendiconto Economico 2.1 Il bilancio 2006 Il bilancio dell’Azienda Ospedaliera, come per tutti gli enti pubblici del settore, tende al pareggio di bilancio, ed è sottoposto al plafond di attività e ad un controllo rigido dei costi. Non si ritiene quindi di esprimere commenti, ma di esporre le tabelle riassuntive patrimoniali ed economiche, comparando gli esercizi 2004, 2005 e 2006. Stato Patrimoniale ATTIVO A) IMMOBILIZZAZIONI I – IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 1) costi di impianto e di ampliamento 2) costi di ricerca, sviluppo 3) diritti di brevetto e diritti di utilizzazione delle opere dell’ingegno 4) Immobilizzazioni immateriali in corso e acconti 5) Altre immobilizzazioni immateriali Totale A.I II – IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 1) terreni 2) fabbricati 2a) fabbricati disponibili 2b) fabbricati indisponibili 3) impianti e macchinari 4) attrezzature sanitarie e scientifiche 5) mobili e arredi 6) automezzi 7) altri beni 8) immobilizzazioni in corso di esecuzione ed acconti Totale A.II III - IMMOBILIZZAZIONI FINANZIARIE 1) crediti 2) titoli Totale A.III TOTALE IMMOBILIZZAZIONI (A) B) ATTIVO CIRCOLANTE I – SCORTE 1) sanitarie 2) non sanitarie 3) acconti Totale B.I Bilancio al 31/12/2004 Bilancio al 31/12/2005 Bilancio al 31/12/2006 0 0 0 0 0 0 16 5 8 44 1.212 1.272 129 1.139 1.273 42 2.026 2.076 8.507 106.377 397 105.980 2.133 11.451 2.162 144 2.573 8.507 113.842 380 113.462 3.356 11.797 1.889 103 2.469 8.495 109.769 363 109.406 4.232 12.487 1.702 73 2.275 15.959 149.306 5.220 147.183 7.046 146.079 10.841 0 10.841 11.756 0 11.756 11.322 0 11.322 161.419 160.212 159.477 2.654 1124 0 3.778 3.421 1037 0 4.458 3.710 1089 0 4.799 II - CREDITI DA 1) regione e prov. Autonoma 2) comune 3) aziende sanitarie pubbliche 4) ARPA 5) erario 6) altri Totale B.II 44.942 69 85.773 0 64 6.884 137.732 67.047 77 91.812 0 67 4.596 163.599 56.054 46 85.001 0 54 4.458 145.613 Totale B.III 0 0 0 30 32 33 1.615 1.005 8.023 34 33 28 1.679 1.070 8.084 III - ATTIVITA' FINANZIARIE 1) titoli a breve IV - DISPONIBILITA' LIQUIDE 1) cassa 2) istituto tesoriere 3) c/c postale Totale B.IV TOTALE ATTIVO CIRCOLANTE (B) 143.189 169.127 158.496 E) RATEI E RISCONTI 3.104 2.178 1.850 TOTALE ATTIVO 307.712 331.517 319.823 D) CONTI D'ORDINE 1) canoni leasing ancora da pagare 2) depositi cauzionali 3) garanzie prestate 4) garanzie ricevute 5) beni di terzi 6) altri 2.029 0 0 5.623 0 5 1.164 0 0 6.157 0 5 720 0 0 6.273 0 4 TOTALE CONTI D'ORDINE 7.657 7.326 6.997 Bilancio al 31/12/2004 Bilancio al 31/12/2005 Bilancio al 31/12/2006 119.590 114.648 110.555 0 2.125 0 2.125 0 2.500 0 0 0 PASSIVO A) PATRIMONIO NETTO I – Finanziamenti per investimenti II - Riserve da donazioni e lasciti vincolati a Investimenti III - Fondo di dotazione IV - Contributi per ripiani perdite anno V - Utili (perdite) portati a nuovo 1) riserve 2) utili (perdite) portati a nuovo Totale V VI - Utile (perdita) dell'esercizio TOTALE A) 0 -33.990 -33.990 0 0 -33.990 -33.990 0 0 -33.990 -33.990 0 87.725 82.783 79.065 0 10 7 52 237 317 6.963 16.347 10.303 7.015 16.594 10.627 787 871 921 316 69.501 2 41.875 0 63.720 0 3.638 10.206 22.143 211.401 242 86.615 14 42.389 0 59.839 0 4.032 10.582 26.469 230.182 147 86.441 12 41.531 0 56.384 0 4.602 12.735 26.136 227.988 784 1.087 1.222 307.712 331.517 319.823 B) FONDI PER RISCHI ED ONERI 1) per imposte 2) rischi 3) altri TOTALE B) C) TRATTAMENTO DI FINE RAPPORTO D) DEBITI 1) mutui 2) regione e provincia autonoma 3) comune 4) aziende sanitarie pubbliche 5) ARPA 6) debiti verso fornitori 7) debiti verso Istituto Tesoriere 8) debiti tributari 9) debiti verso Istituti di Previdenza 10) altri debiti TOTALE D) E) RATEI E RISCONTI TOTALE PASSIVO CONTI D'ORDINE 1) Canoni leasing ancora da pagare 2) Depositi cauzionali 3) Garanzie prestate 4) Garanzie ricevute 5) Beni di terzi 2.029 1.164 6) Altri 5 5 4 TOTALE CONTI D'ORDINE 7.657 7.326 6.997 0 0 5623 0 720 0 0 6157 0 0 0 6273 0 Conto economico Bilancio al 31/12/2004 CONTO ECONOMICO Bilancio al 31/12/2005 Bilancio al 31/12/2006 (A) Valore della produzione 1 - CONTRIBUTI IN C/ESERCIZIO 83.796 106.382 106.613 2 - PROVENTI E RICAVI DIVERSI 3.432 2.657 3.687 3 - CONCORSI, RECUPERI, RIMBORSI PER ATTIVITA' TIPICHE 4 – COMPARTECIPAZIONE ALLA SPESA PER PRESTAZIONE SANITARIE 1.034 865 898 6.600 6.400 6.297 5 - COSTI CAPITALIZZATI 5.936 9.368 5.387 6 - RICAVI PER PRESTAZIONI SANITARIE 140.892 143.944 142.992 241.690 269.616 265.874 1 – ACQUISTI DI ESERCIZIO 29.765 30.346 31.069 2 – ACQUISTI DI SERVIZI 2a) - COSTI PER PRESTAZIONI DI SERVIZI SANITARI DA PUBBLICO 2b) - COSTI PER PRESTAZIONI DI SERVIZI SANITARI DA PRIVATO 2c) - COSTI PER PRESTAZIONI DI SERVIZI NON SANITARI DA PUBBLICO 2d) - COSTI PER PRESTAZIONI DI SERVIZI NON SANITARI DA PRIVATO 33.331 35.225 36.015 2.580 2.726 2.597 6.202 7.051 8.346 262 233 138 24.287 25.215 24.934 3 - MANUTENZIONE E RIPARAZIONE 3.036 3.574 4.254 4 - GODIMENTO DI BENI DI TERZI 1.404 1.467 1.538 112.933 117.148 122.646 504 488 504 7 - PERSONALE DEL RUOLO TECNICO 27.234 28.368 28.869 8 - PERSONALE DEL RUOLO AMMINISTRATIVO TOTALE A (B) Costi della produzione 5 - PERSONALE DEL RUOLO SANITARIO 6 - PERSONALE DEL RUOLO PROFESSIONALE 10.291 10.604 11.609 9- ONERI DIVERSI DI GESTIONE 587 507 665 10- AMMORTAMENTI DELLE IMMOBILIZZAZIONI IMMATERIALI 368 465 499 4.199 4.379 4.642 22 17 17 4.177 4.362 4.625 4.240 4.524 4.672 0 0 0 182 -680 -341 -1 -767 -289 183 87 -52 448 11.147 3.920 228.522 247.562 250.561 13.168 22.054 15.313 56 34 6 11- AMMORTAMENTO FABBRICATI 11 a)- AMMORTAMENTO FABBRICATI DISPONIBILI 11 b)- AMMORTAMENTO FABBRICATI INDISPONIBILI 12- AMMORTAMENTI ALTRE IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 13- SVALUTAZIONE DEI CREDITI 14- VARIAZIONE DELLE RIMANENZE 14 a) - VARIAZIONE RIMANENZE SANITARIE 14 a) - VARIAZIONE RIMANENZE NON SANITARIE 15- ACCANTONAMENTI TIPICI DELL'ESERCIZIO TOTALE B Differenza tra valore e costi della produzione (A-B) (C) Proventi e oneri finanziari 1 - INTERESSI ATTIVI 2 - ALTRI PROVENTI 3 - INTERESSI PASSIVI 4 - ALTRI ONERI TOTALE C 0 0 0 392 310 755 0 0 0 -336 -276 -749 (D) Rettifiche di valore di attività finanziarie 0 0 0 1 – RIVALUTAZIONI 0 0 0 2 – SVALUTAZIONI 0 0 0 (E) Proventi e oneri straordinari 1 – MINUSVALENZE 0 15 11 14 6 169 -2.068 -9.457 -2.993 -2.054 -9.466 -2.835 Risultato prima delle imposte (A-B+C+D+E) 10.778 12.312 11.729 IMPOSTE SUL REDDITO 10.778 12.312 11.729 0 0 0 2 – PLUSVALENZE 3 - ACCANTONAMENTI NON TIPICI DELL'ATTIVITA' SANITARIA 4 - CONCORSI, RECUPERI, RIMBORSI PER ATTIVITA' NON TIPICHE 5 - SOPRAVVENIENZE E INSUSSISTENZE TOTALE E UTILE (PERDITA) DI ESERCIZIO 2.2 L’analisi del valore aggiunto Il parametro del valore aggiunto misura la ricchezza prodotta dall’azienda nell’esercizio, con riferimento agli stakeholders che partecipano alla sua distribuzione. Il processo di calcolo riclassifica i dati del conto economico in modo da evidenziare la produzione e la successiva distribuzione del valore aggiunto. Di seguito si presentano due prospetti riepilogativi, uno in forma tabellare e l’altro in forma grafica: - la determinazione del valore aggiunto, individuato dalla contrapposizione di ricavi e costi esterni; - il riparto del valore aggiunto, ricomposto quale sommatoria delle rimunerazioni percepite dagli interlocutori. G. Salvini 2004 (+) ricavi caratteristici (+) altri ricavi e proventi VALORE DELLA PRODUZIONE - acquisti - variazione rimanenze materie prime 2005 237.224 4.466 241.690 100,0% 2006 266.094 261.289 3.522 4.585,00 269.616 100,0% 265.874 100,0% 29.765 30.346 182 (680) 31.069 (341) (-) consumi (-) costi per servizi (-) costi per godimento beni di terzi (-) oneri diversi di gestione (-) accantonamenti e svalutazioni VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO (+/-) saldo gestione non caratteristica VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO (-) ammortamenti 29.947 36.367 1.404 587 448 172.937 (2.054) 170.883 8.807 12,4% 15,0% 0,6% 0,2% 0,2% 71,6% -0,8% 70,7% 3,6% 29.666 38.799 1.467 507 11.147 188.030 (9.466) 178.564 9.368 11,0% 14,4% 0,5% 0,2% 4,1% 69,7% -3,5% 66,2% 3,5% 30.728 40.269 1.538 665 3.920 188.754 (2.835) 185.919 9.813 11,6% 15,1% 0,6% 0,3% 1,5% 71,0% -1,1% 69,9% 3,7% VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 162.076 67,1% 169.196 62,8% 176.106 66,2% Tab. 2.1 – Conto economico riclassificato a valore aggiunto globale netto Nel giro di due anni l’azienda ha visto un tasso di sviluppo del fatturato pari al 10%. A ciò è seguito un aumento del valore aggiunto, che nel periodo 2004-2006 è stato dell’8,5%, attestandosi ad oltre 176 milioni di Euro. Rispetto al 2004 sono da rimarcare l’efficienza nell’utilizzo delle materie prime e dei servizi e la leggera crescita del peso degli oneri diversi di gestione, trascurabili tuttavia in termini percentuali. Nel corso del triennio esaminato è infine cresciuto il livello degli ammortamenti, evidenza del costante impegno dell’azienda ospedaliera Salvini negli investimenti per assicurare sempre un elevato livello di servizio all’utenza La distribuzione del valore aggiunto Ripartizione del valore aggiunto 2006 Costo del personale sanitario 7% 0% Costo del personale professionale 7% Costo del personale tecnico 16% Costo del personale amministrativo 0% Oneri finanziari 70% Imposte Fig. 2.1 – Ripartizione valore aggiunto 2006 Variazioni Valore Aggiunto 2005 e 2006 8.000 7.000 6.000 5.000 4.000 3.000 2.000 1.000 0 -1.000 Pe rs s 2005 2006 i an Pe ta rs ri of pr e i ss a on le rs Pe te Pe i cn rs co m am in is tiv tr a O o f ri ne in zia an ri V po Im o al re e st a i gg un to to l ta e Fig. 2.2 – Variazioni valore aggiunto nel 2005 e nel 2006 Le figg. 2.1 e 2.2 mostrano la ripartizione del valore aggiunto tra alcuni degli stakeholders dell’Azienda Ospedaliera Salvini. Come spesso accade la maggior parte dello stesso è ripartito tra gli stakeholder interni che ,stante la natura pubblica dell’azienda, in questo caso coincidono con i dipendenti che trattengono oltre il 90% del valore generato. Il ricorso al finanziamento a titolo oneroso di terze economie è limitato, anche se nel 2006 è risultato in crescita rispetto gli anni precedenti (2005 e 2004), ma nonostante tale crescita il livello di oneri finanziari è comunque basso e non preoccupante. Un 7% circa annuo del valore generato finisce invece al settore pubblico sottoforma di imposte. Scendendo nel dettaglio dei diversi ruoli del personale si evince innanzitutto una costanza nel tempo del peso percentuale tra le diverse categorie di dipendenti. Il ruolo principale è giocato dal personale sanitario a cui finiscono oltre i 2/3 del valore aggiunto generato a conferma dell’attenzione della direzione per il personale più direttamente collegato con l’attività caratteristica dell’azienda. Da segnalare anche l’incidenza del valore aggiunto distribuito al personale tecnico ed al personale amministrativo (attestatosi sul 7% nel 2006). Nel corso degli anni, il valore aggiunto è cresciuto annualmente in media di 6.500 Euro, e tale crescita è andata prevalentemente distribuita tra i dipendenti, a causa degli incrementi del costo del personale sanitario e non sanitario. 2.3 I ricavi L’analisi della composizione dei ricavi, così come riportata nei grafici che seguono, mostra come la maggior parte di questi derivi dall’attività caratteristica e, in particolare, dalle prestazioni sanitarie (buon indice di economicità aziendale). Nel 2005 tuttavia il loro peso sul totale scende a meno del 60% a fronte di una crescita dei contributi in c/esercizio che raggiungono circa il 40% del totale dei ricavi. E’ invece costante nel tempo il peso delle altre voci di ricavo, peraltro marginali dato che arrivano a pesare complessivamente meno del dieci per cento. Ricavi 2006 Altri ricavi 0% Contributi in c/esercizio 40% Proventi e ricavi diversi 1% Ricavi da prestazioni sanitarie 55% Compartecipazione alla spesa 2% Costi capitalizzati 2% Fig. 2.3 – Scomposizione dei ricavi 2006 Variazioni Ricavi 2005 e 2006 30.000 25.000 20.000 15.000 10.000 5.000 0 -5.000 2005 i rs ve a i o r ie at es izi ita rc izz sp di n l i e i a ta la ltr es av is pi A al n c/ ir c a e o c n n zi e ti ii ti ta zio ut os s n a b e e C p tri pr ci ov on Pr rte da C a i v p ca om Ri C i av ric c Ri i av li ta to Fig. 2.4 – Tassi di crescita dei ricavi 2005 e 2006 2006 Parte Terza – Relazione sociale 3.1 Identificazione degli stakeholder Il bilancio sociale richiede l’identificazione delle categorie di soggetti che, come individui od organizzazioni, intrattengono significativi rapporti di influenza o interazione con l’Azienda, nonché l’illustrazione dei modi e dei risultati di questi rapporti. Tali soggetti, definiti con termine tecnico anglosassone stakeholder e che non comprendono naturalmente tutti i soggetti con i quali l’Azienda si confronta, si possono distinguere fra interlocutori interni (che comprendono le risorse umane, sia nella loro individualità sia nelle loro organizzazioni) ed interlocutori esterni. 1 . U ten ti 7 . S is tem a A m b ien te 2 . R iso rs e U m a n e A Z IE N D A 6 . A s so cia zio n e M ed ici G ro a n e 3 . F o rn ito ri 4 . P u b b lica A m m in istra zio n e 5 . A ss o cia zio n i d i V o lo n ta ria to 3.2 Gli utenti dell’Azienda Ospedaliera 3.2.1 Chi assistiamo Nel corso del 2006 l’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” ha assistito 43.430 utenti, in calo rispetto al 2005 (45.168 ricoveri) e al 2004 (45.222 ricoveri); tale diminuzione è analoga a quella media regionale. La suddivisione per età è rimasta sostanzialmente uguale; dai dati presentati emerge inoltre una predominanza di ricoveri femminili soprattutto nella fasce 20-29 e 30-39 anni, per lo più legata ai ricoveri per la maternità. I maggiori picchi di ricoveri si hanno tra i 60 e gli 80 anni. Gli utenti assistiti nel 2006 provengono per l’81% dalla ASL Milano 1 - Legnano e un buon 15% dalle altre ASL della Lombardia; scarso l’afflusso da altre Regioni e di stranieri. Utenti per sesso e classi d'età 2004 2005 2006 maschi femmine maschi femmine maschi femmine 2.102 1.988 2.199 1.900 2.035 1.903 561 400 534 384 463 333 559 429 547 450 515 406 503 426 516 425 461 346 360 419 364 430 418 457 980 2.099 990 1.990 860 1.930 1.550 4.030 1.408 4.021 1.347 3.863 1.713 1.863 1.645 2.002 1.693 1.861 2.562 2.085 2.558 2.115 2.454 1.945 4.128 2.957 3.960 2.804 3.706 2.650 4.394 3.865 4.551 4.023 4.442 3.807 1.835 2.646 1.800 2.724 1.877 2.764 205 563 237 591 246 648 21.452 23.770 21.309 23.859 20.517 22.913 <1 01-04 05-09 10-14 15-19 20-29 30-39 40-49 50-59 60-69 70-79 80-89 90+ Utenti per sesso anni 2004-2006 24.000 23.500 23.000 22.500 22.000 21.500 21.000 20.500 20.000 maschi femmine 2004 2005 2006 maschi 21.452 21.309 20.517 femmine 23.770 23.859 22.913 maschi femmine 90+ 80-89 70-79 60-69 50-59 40-49 30-39 20-29 15-19 10-14 05-09 01-04 4.500 4.000 3.500 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 <1 Utenti per classi di età anno 2006 UTENTI PER RESIDENZA ANNI 2004-2006 2004 2005 ASL CITTA' DI MILANO 2.470 2.400 ASL DI BERGAMO 64 96 ASL DI BRESCIA 37 31 ASL DI COMO 493 475 ASL DI CREMONA 33 31 ASL DI LECCO 50 50 ASL DI LODI 22 17 ASL DI MANTOVA 21 11 ASL DI PAVIA 81 89 ASL DI SONDRIO 12 9 ASL DI VARESE 1.732 1.899 ASL MILANO 1 - LEGNANO 36.753 36.694 ASL MILANO 2 - MELEGNANO 224 205 ASL MILANO 3 - MONZA 1.565 1.440 ASL NON DEFINITA 0 45 EXTRA REGIONE 1.177 1.170 STRANIERI 488 506 45.222 45.168 2006 2.189 71 28 472 18 50 22 9 60 16 1.807 35.215 202 1.432 240 1.096 501 43.428 UTENTI PER RESIDENZA ANNO 2006 EXTRA REGIONE 3% ALTRE ASL LOMBARDIA 15% STRANIERI 1% ASL MILANO 1 LEGNANO 81% 3.2.2 Le attività sanitarie L’attività dell’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” si può dividere in 2 grosse categorie: Ricoveri (a loro volta classificabili in ordinari e day hospital); Prestazioni ambulatoriali (di tipo terapeutico e diagnostico). Nel 2006 nell’intera Azienda si sono erogate quasi 290.000 giornate di degenza ordinaria, in aumento rispetto al 2005, nonché al 2004, mentre si registra una riduzione intorno al 9% dei ricoveri in D.H.: in quest’ultimo caso si osserva come il calo dei ricoveri sia fondamentalmente il risultato di una diminuzione dei ricoveri inappropriati e di un aumento delle prestazioni ambulatoriali. Il n° dei ricoveri sia ordinari che in D.H. hanno avuto una riduzione rispetto ai due anni precedenti, mentre la durata media si è mantenuta pressoché invariata. N° GG RICOVERO RIC. ORDINARI RIC. DH 2004 2005 2006 266.258 275.165 282.900 30.698 29.947 27.353 2004 2005 2006 N° RICOVERI RIC. ORDINARI 32.207 32.199 31.734 RIC. DH 30.698 29.947 27.353 2004 2005 2006 MEDIA GG RIC. ORDINARI 8 9 9 RIC. DH 13.015 12.969 11.697 Rispetto ai ricoveri si è tuttavia rilevato un aumento delle prestazioni ambulatoriali, sia in termini quantitativi che di valore economico. PRESTAZIONI AMBULATORIALI EROGATE € 2005 2.303.784 € 24.894.763 2006 2.914.517 € 30.045.660,62 3.2.3 L’attrazione dell’Azienda Ospedaliera Flussi di ospedalizzazione Presso l’A.O. Salvini dal 2004 al 2005 sono diminuiti gli accessi dall’esterno (-1,2%); in particolare, sono diminuiti gli accessi di residenti in Lombardia (-1,8%), ma sono aumentati gli accessi dei residenti extraregione (+2,1%). Sono calati anche i ricoveri di residenti nel bacino d’utenza (-1,3%) a favore delle strutture private presenti nella zona (+1,9%) e delle strutture pubbliche e private fuori zona (+1,8%). Per contro, sono diminuiti i ricoveri di esterni alla zona, presso le strutture private presenti nella zona (-8,7%). Dal 2004 al 2005 la domanda complessiva di ricovero locale e aumentata da 83.815 a 84.291 casi (+0,6%). Sono tuttavia diminuiti sia il tasso di ricovero grezzo, dato dai ricoveri ordinari di residenti sulla popolazione residente per 1000 abitanti (da 142,5 ricoveri per 1000 abitanti nel 2004, si è passati a 140,6 ricoveri per 1000 abitanti nel 2005), sia il tasso di ospedalizzazione, dato dai ricoveri ordinari e dai day hospital sulla popolazione residente per 1000 abitanti (da 206,4 ricoveri per 1000 abitanti, si è scesi a 204,1 ricoveri per 1000 abitanti nel 2005). Questo è un segno che la popolazione residente è aumentata più della domanda di ricovero (+1,7%). Tale fenomeno potrebbe essere dovuto ad una quota di immigrazione giovane, che gravita meno sui servizi sanitari. La domanda locale che si rivolge all’azienda I Comuni che si rivolgono maggiormente all’A.O. Salvini sono quelli dell’area Rhodense, mentre sembra in flessione l’attrazione esercitata dall’Azienda nei confronti dei residenti nei Comuni nell’area di Garbagnate, anche se la maggior parte dei ricoveri provenienti da questi Comuni si rivolge comunque ai presidi dell’Azienda. La domanda esterna attratta dall’Azienda Essa rappresenta il 25% della produzione aziendale e proviene in particolare da tre aree: Milano: Zona di Saronno: Zona di Legnano: 5,3%; 2,8%; 3,5%. Gli ospedali regionali e la domanda locale Il fenomeno del ricovero di residenti in altri ospedali (le cosiddette “fughe”) nel 2005 riguarda il 54,4% della domanda locale (nel 2004 era il 53,8%). Tra il 2004 e il 2005, le fughe sono aumentate dell’1,8%. In particolare, quelle verso ospedali extraregionali sono aumentate del 5%, mentre il ricorso ad ospedali regionali diversi dai presidi del Salvini è salito dell’1,7%. Analizzando le fughe entro il contesto lombardo, si può notare che le differenze maggiori di fuga tra i due anni considerati si registrano nei Comuni di Bollate, Novate, Senago, Cornaredo, Settimo Milanese. Per contro, la percentuale di fuga è in regressione nei Comuni di Rho, Pogliano, Vanzago. LA ZZATE 4% M ISINTO 7% COGLIATE 96,1% 93,4% 9% 91,3% 15% 84,6% PADERNO DUGNA NO 17% 82,8% SETTIM O M ILANESE 18% 82,4% CERIA NO LAGHETTO NOV ATE M ILANESE 30% 70,0% SOLARO 35% 65,3% CORNA REDO 36% 64,0% PERO 39% 61,5% B OLLATE 41% 58,8% LIM B IATE 42% 58,5% ARESE SENA GO 44% fuga 56,3% 47% 52,8% LAINATE 55% 45,3% PREGNA NA M ILANESE 56% 44,4% POGLIA NO M ILANESE 57% 43,4% CESATE 58% 42,2% GA RB AGNATE M ILANESE 59% 41,0% BARANZATE 59% 40,5% VA NZAGO 60% 40,2% RHO 61% 0,0% 20,0% 38,9% 40,0% 60,0% 80,0% 100,0% 120,0% RESIDENTI NEI COMUNI DEI DISTRETTI DI RHO E GARBAGNATE RICOVERATI PRESSO L'A.O. SALVINI Comune di residenza N° casi 2004 N° casi 2005 RHO 6180 6498 BOLLATE 4406 4126 GARBAGNATE MILANESE 3445 3360 LIMBIATE 2892 2775 LAINATE 2743 2618 SENAGO 1908 1878 CESATE 1493 1519 PADERNO DUGNANO 1522 1514 ARESE 1597 1495 CORNAREDO 1433 1429 NOVATE MILANESE 1323 1202 SOLARO 884 940 VANZAGO 862 935 POGLIANO MILANESE 842 930 PERO 913 847 PREGNANA MILANESE 648 605 SETTIMO MILANESE 694 604 CERIANO LAGHETTO 165 181 COGLIATE 111 130 MISINTO 48 55 LAZZATE 50 48 BARANZATE 44 TOTALE 34159 33733 RESIDENTI IN ALTRI COMUNI (IN REGIONE ED EXTRA REGIONE) RICOVERATI PRESSO L'A.O. SALVINI Comune di residenza MILANO N° casi 2004 N° casi 2005 2497 2395 NERVIANO 694 732 CARONNO PERTUSELLA 630 685 PARABIAGO 498 520 SARONNO 237 250 ORIGGIO 180 188 LEGNANO 215 181 CORMANO 212 169 BAREGGIO 180 161 UBOLDO 123 150 ARLUNO 145 145 CERRO MAGGIORE 142 137 CANEGRATE 135 123 VAREDO 137 117 CESANO MADERNO 149 116 BOVISIO-MASCIAGO 113 111 SESTO SAN GIOVANNI 102 96 SEDRIANO 86 91 SAN VITTORE OLONA 78 88 CINISELLO BALSAMO 85 82 SEVESO 80 81 CUSANO MILANINO 59 80 BUSTO ARSIZIO 66 75 CORSICO 71 70 TURATE 52 69 BUSTO GAROLFO 68 64 MONZA 75 62 GERENZANO 58 58 RESCALDINA 38 56 NOVA MILANESE 71 55 CASOREZZO 57 54 CISLAGO 36 53 LENTATE SUL SEVESO 30 52 TREZZANO SUL NAVIGLIO 49 51 BRESSO 76 50 DESIO 59 47 GALLARATE 36 46 SAN GIORGIO SU LEGNANO 34 45 ROVELLO PORRO 31 43 VITTUONE 22 41 SEREGNO 41 40 VARESE 42 39 COMO 52 38 CASTELLANZA 16 35 MOZZATE 25 34 3691 3512 11573 11387 ALTRI COMUNI TOTALE 3.2.4 La soddisfazione dell’utente – Customer Satisfaction L’URP due volte l’anno cura in collaborazione con i caposala indagini di gradimento. Nel 2006 ha validato 2.697 questionari pervenuti dai reparti dei presidi ospedalieri appartenenti all’Azienda “G. Salvini” come di seguito suddivisi: Somministrazione questionari in reparto Presidio N. questionari validati Bollate Garbagnate Passirana Rho TOTALE 560 930 232 975 2.697 Aggregando le aree indagate in macroaree e mettendo a confronto i valori-giudizio positivi con quelli negativi, emerge un quadro nell’insieme più che soddisfacente. Customer Satisfaction anno 2006 aspettative 2121 218 123 2195 qualità cure 2349 65 2078 qualità indicazioni 137 1873 433 2207 quantità informazioni 103 277 2800 2308 ospitalità 73 2040 0 500 1000 170 1500 valutazioni positive 2000 2500 3000 3500 valutazioni negative Tuttavia, all’interno di queste macroaree permangono delle criticità riferibili al servizio e al comfort alberghiero, all’attenzione al paziente e agli aspetti di comunicazione e informazione. Sempre nel 2006 sono stati validati 3.596 questionari somministrati nei servizi ambulatoriali Somministrazione questionari in ambulatorio Presidio N. questionari validati Bollate 1171 Garbagnate 618 Passirana 850 Rho 947 TOTALE 3.586 L’elaborazione dei dati relativi all’anno 2006, evidenziano che la compilazione dei questionari dell’area ambulatoriale appare equamente ripartita tra persone in età pensionabile e quelle attive. Hanno risposto in prevalenza donne. Le criticità rilevate riguardano prettamente l’area amministrativa (prenotazione telefonica, accoglienza allo sportello, servizi amministrativi in genere), mentre per l’area sanitaria vi è una netta prevalenza di valutazioni positive. In particolare i servizi ambulatoriali dell’ospedale di Passirana sono quelli che hanno ottenuto una valutazione migliore sulla quasi totalità dei campi indagati, infatti per quanto attiene il miglioramento dell’organizzazione dei servizi, il primo posto spetta a Bollate. In conclusione raggruppando a livello aziendale le 5 aree indagate gli aspetti complessivamente positivi e complessivamente negativi assumono la seguente distribuzione: Customer Satisfaction 1450 servizi ambulat. servizi amministrat. 719 prenot.telef.+sportel. 719 644 709 630 prenot.sportello 218 538 693 prenot.telef. 0 200 608 400 600 800 valutazioni positive 1000 1200 1400 1600 1800 valutazioni negative Le risultanze della customer satisfaction vengono sempre interfacciate con i dati dei processi di gestione delle segnalazioni per consentire al marketing di progettare e realizzare il pano di miglioramento annuale in funzione dell’analisi delle criticità del processo segnalazioni e del processo customer satisfaction. Quindi: - all’URP compete l’individuazione delle aree critiche sulla base delle risultanze delle indagini di customer satisfaction e delle segnalazioni; - al MKT la pianificazione delle relative azioni di miglioramento per il 2007 e la verifica delle stesse l’anno successivo; - al MKT e Comunicazione e all’Ufficio stampa l’integrazione del piano di miglioramento stesso. 1 - Individuazione delle aree critiche Nel corso del 2006 attraverso l’analisi dei 3.586 questionari dell’area ambulatoriale, dei 2.687 questionari dell’area degenza, delle 1.091 segnalazioni, e delle 3.563 richieste di counselling, sono emerse le aree a maggior criticità che hanno quindi determinato gli ambiti prioritari a cui rivolgere i miglioramenti. Dal monitoraggio delle segnalazioni risultano particolarmente critici gli aspetti legati all’accessibilità, alle prestazioni, alle relazioni e al pagamento ticket di P.S. Dalle risultanze dell’indagine di custumer satisfaction le criticità rilevate investono in particolare gli aspetti dell’informazione e comunicazione e del comfort alberghiero. Anche l’ufficio accoglienza ha registrato nell’ambito della propria attività di counselling una predominante richiesta di assistenza sulle relazioni e informazioni. La legenda, di seguito riportata, aiuta a meglio comprendere i contesti in cui si collocano le criticità. - - accessibilità e informazioni: ricadono in questo contesto le difficoltà incontrate nella prenotazione e che evidenziano una carenza di informazione nei diversi ambiti sanitari, amministrativo e logistico; prestazioni: si collocano in quest’area le segnalazioni e le valutazioni negative relative alla qualità percepita della prestazione usufruita, nella maggior parte dei casi da leggersi come insoddisfazione del rapporto avuto con il sanitario; aspetti relazionali: si collocano in quest’area le segnalazioni e le valutazioni negative che fanno riferimento alla qualità relazionale del rapporto con gli operatori dell’Azienda; aspetti economici: pagamento ticket di Pronto Soccorso si collocano in quest’area le contestazioni di ticket 2 - Formulazione di un piano di miglioramento per il 2006-2007 sulle criticità emerse Il piano di miglioramento si articola in specifici progetti, elaborati in funzione delle aree di criticità riscontrate e dei servizi coinvolti. Va evidenziato che nel piano di miglioramento le proposte migliorative riferibili agli aspetti strutturali (strutture architettoniche – aspetti alberghieri) e comfort (il cui basso indice di gradimento emerge dall’elaborazione dei questionari di customer satisfaction dell’area degenza), sono suggerite e inoltrate all’area tecnico patrimoniale poiché ricadono in progetti strettamente legati alle strategie programmatorie aziendali di più ampio respiro. Va inoltre precisato che nel data base, inviato a gennaio in Regione, è stata riportata la descrizione analitica delle azioni di miglioramento del piano con l’indicazione dei tempi di realizzazione e dei risultati attesi, articolate per aree tematiche. per l’area “Accessibilità e Informazione” L’adesione al Call Center per prenotazioni telefoniche in tempo reale e in differita tramite numero verde 800.448.800, promosso dalla Regione Lombardia (progetto condiviso dalle Direzioni Amministrative di Presidio, dall’Area Affari Generali e Legali, dall’Ufficio Marketing e Comunicazione, dall’Area Sistemi Informativi e Informatici) 1. riedizione aggiornata della Guida ai Servizi; 2. revisione dei fogli informativi di reparto; 3. realizzazione della rivista aziendale “SalvinInforma”; 4. aggiornamento dei siti web aziendali. per l’area “Aspetti relazionali” 1. “progetto accoglienza” voluto dalla Direzione Generale e che vede la realizzazione di punti di accoglienza per counselling diretto all’utenza; 2. corsi di formazione per il personale di front line e di contatto con l’utenza su tematiche relative alla comunicazione, alla relazione, al benessere organizzativo (progetto condiviso tra l’Ufficio Formazione Permanente e l’Ufficio Marketing e Comunicazione). per l’area “Pagamento ticket PS” 1. il potenziamento delle informazioni riguardanti le disposizioni regionali, realizzabile attraverso la distribuzione di opuscoli informativi. 3.2.5 Risk Management Per far fronte al crescente aumento dei casi di malpractice e garantire la sicurezza del paziente è andata sviluppandosi la necessità di adottare uno strumento nuovo ed efficace: il Risk Management. Il Risk Management è lo strumento che regola il controllo dei fattori di rischio che agiscono all’interno dell’organizzazione attraverso un approccio sistematico. La valutazione della sicurezza è intesa come misura delle prestazioni offerte dal servizio sanitario per determinare sistematicamente il suo livello qualitativo e adeguarlo all’obiettivo di raggiungere un continuo miglioramento nell’erogazione del servizio e dare origine ad un’interazione ottimale di fattori umani, strutturali e organizzativi. Solo con la gestione del Rischio clinico l’Azienda può ridurre gli errori aumentando la sicurezza del paziente e migliorando l’efficienza e la qualità aziendale. L’Azienda “G. Salvini” ha seguito le richieste e le indicazioni fornite da Regione Lombardia promuovendo in modo deciso politiche di Risk Management quale strumento di garanzia della qualità e sicurezza delle prestazioni per il cittadino. L’Ufficio C.L.I.O. e Risk Management ha l’obiettivo di definire, in coerenza con le disposizioni Regionali, gli strumenti per una corretta gestione del rischio come attivare dei programmi annuali, stabilire un sistema di verifica della documentazione sanitaria, realizzare dei gruppi di miglioramento, valutare la soddisfazione dell’utenza, comunicare i risultati e fare un riepilogo sulle azioni legali promosse contro la struttura. Per garantire una concreta e migliore realizzazione del programma di prevenzione del Rischio definito, l’Azienda ha stabilito un piano organizzativo che coinvolgesse sia unità operative che vertici Aziendali. L’AO Salvini ha promosso un sistema di gestione integrata del rischio clinico come uno strumento e un metodo di cui si dota l’Azienda al fine di garantire la gestione dei rischi presenti nell’organizzazione, attraverso un processo di miglioramento e apprendimento continuo basato su un monitoraggio costante di rischi ed errori e la definizioni di azioni correttive; un sistema di gestione che permetta da un lato di conoscere, misurare e prevenire i propri rischi e, dall’altro, di governare il processo di gestione delle politiche assicurative. 3.3 Risorse Umane 3.3.1 Consistenza e caratteristiche del personale L’organico che risulta impiegato presso l’azienda ospedaliera “G. Salvini” si è mantenuto pressoché costante negli anni presi in considerazione aggirandosi infatti intorno ad un n° superiore ai 3.800 addetti. Come in altri ambienti sanitario, anche in questo caso il n° di donne rappresenta due terzi dell’organico dovuto soprattutto al fatto che il comparto infermieristico è soprattutto femminile. SUDDIVISIONE RISORSE PER SESSO 2004 2005 2006 2.703 2.686 2.693 Donne 1.166 1.151 1.116 Uomini 3.837 3.809 TOTALE 3.869 Facendo un’analisi della consistenza dell’organico per fasce d’età, emerge che la classe compresa tra i 36 e i 50 anni, è quella maggiormente impiegata, anche se non è da trascurare la giovane età fino ai 35 anni nonché la classe più anziana fonte di notevole esperienza. SUDDIVISIONE RISORSE PER FASCE D'ETA' 20 - 35 anni 36 - 50 anni Oltre 50 TOTALE 2004 887 2.306 676 2005 738 2.366 733 2006 645 2.394 770 3.869 3.837 3.809 La diminuzione del numero di risorse nella fascia tra i 20 ed i 35 anni è dovuta al fatto che non sono più espletati concorsi pubblici (in particolare per sostituire operai, ausiliari di fascia economale ed amministrativi). Gli incrementi nelle fasce 36-50 e oltre i 50 anni sono invece legati per lo più agli infermieri in mobilità. SUDDIVISIONE RISORSE FASCE D'ETA' ANNI 2004-2006 3.000 2.500 2.000 1.500 1.000 500 0 2004 2005 2006 20 - 35 anni 36 - 50 anni Oltre 50 La suddivisione delle risorse impiegate per tipologia di qualifica, evidenzia, come già per la suddivisione per sesso, che gli ausiliari/tecnici ed infermieri, tutti afferenti al SITRA, rappresentano la maggioranza delle qualifiche. Seguono dirigenti medici (in diminuzione dal 2004) e amministrativi. SUDDIVISIONE RISORSE PER QUALIFICHE 2004 2005 2006 351 348 376 Assistenti religiosi 2 2 2 Assistenti sociali 17 17 17 Amm.vi Aus/tecn 1.041 1.046 989 Dirigenti Amm.vi 11 12 10 Dirigenti medici 589 582 578 Dirigenti sanitari 42 46 43 Dirigenti T /P 7 7 7 Infermieri 1.404 1.378 1.376 Tecnici riab. Tecnici sanitari 225 223 225 166 164 173 Tecnici vigilanza e ispezione 14 12 13 TOTALE 3.869 3.837 3.809 L’incremento del numero di amministrativi non è dovuto all’acquisizione di nuove unità, bensì ad “operazioni” di cambio qualifica (che hanno coinvolto prevalentemente operatori tecnici, il cui numero è infatti diminuito). Relativamente al numero di infermieri, è da registrare che nel 2006 il personale è rimasto sostanzialmente invariato rispetto al 2005, invertendo il trend che vedeva dal 2000/2001 una diminuzione su base annua pari a 40/50 unità. Il dato è ancora più positivo se si ricorda che nel 2006 le dietiste sono state incluse tra i tecnici sanitari e non più tra gli infermieri come nel 2005. SUDDIVISIONE RISORSE PER QUALIFICA ANNO 2006 Tecnici vigilanza e ispezione ; 13 Amministrativi ; 376 Assistenti sociali ; 17 Tecnici sanitari ; 173 Assistenti religiosi ;2 Tecnici riab. ; 225 Aus/tecn ; 989 Infermieri ; 1.376 Dirigenti T /P; 7 Dirigenti sanitari ; 43 Dirigenti Amm.vi; 10 Dirigenti medici; 578 Per quanto riguarda la provenienza, premiante per la l’Azienda è poi la dimostrazione del fatto che c’è attenzione ad impiegare personale dei Distretti di Milano rispetto ad altre ASL. SUDDIVISIONE RISORSE PER PROVENIENZA 2004 2005 2006 Distretti 1 e 2 ASL MI 1 2.227 2.206 2.164 Fuori ASL 1.642 1.631 1.645 3.869 3.837 3.809 TOTALE La diminuzione nel numero di risorse dei “Distretti 1 e 2 ASL MI 1” è legata al pensionamento di personale con qualifiche di ausiliari e operatori tecnici, provenienti dalle zone limitrofe. SUDDIVISIONE RISORSE PER TIPO DI CONTRATTO 2004 2005 2006 Contratto Comparto Dir. Medica e Veterinaria Dir. SPTA TOTALE 3220 3190 3171 589 582 578 60 65 60 3869 3837 3809 Al Comparto appartengono gli amministrativi dalla Categoria A (ex terzo livello) a quella DS (ex ottavo livello): in pratica dall’ausiliario al direttivo. Alla Direzione Medica e Veterinaria appartengono solo i medici, mentre fanno parte della Direzione SPTA rispettivamente: S: dirigenza sanitaria (biologi, psicologi, farmacisti); P: architetti, ingegneri; T: analisti; A: amministrativi (nono, decimo e undicesimo livello). 3.3.2 La rotazione del personale Saldo al 01.01 Assunzioni 2004 3875 182 2005 3869 171 2006 3837 211 Cessazioni Saldo al 31.12 173 3869 211 3837 235 3809 La diminuzione tra il 2005 ed il 2006 è dovuta ad ausiliari e operatori tecnici, che hanno cessato la loro attività senza essere sostituiti. N.B.: la differenza tra il numero degli assunti e dei cessati, sommata al dato di presenza al 1 gennaio, non porta al contingente di personale presente al 31 dicembre dello stesso anno, in quanto il dato assunzioni e cessazioni conteggia le “operazioni”, a tale titolo effettuate, prescindendo dal fatto che un medesimo soggetto sia stato assunto (o cessato) più volte nello stesso anno, mentre i “saldi“ conteggiano gli individui presenti. 3.3.3 Attività sociali: CRAL L’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini” prevede al proprio interno un istituto unitario ed autonomo, senza finalità di lucro, che persegue il fine della solidarietà civile, culturale e sociale, denominato CRAL. Esso è presente con due sedi, a Garbagnate e a Rho; è amministrativamente indipendente ed è diretto democraticamente attraverso il Consiglio Direttivo eletto da tutti i Soci. Il CRAL di Rho: Il CRAL ha il compito fondamentale di promuovere e gestire come espressione di partecipazione, solidarietà e pluralismo, iniziative ed attività culturali, ricreative, assistenziali, formative, sportive, turistiche. Per tali scopi e attività, il CRAL potrà attuare tutte le iniziative necessarie ed opportune con strutture proprie e avvalersi, nel caso, di strutture pubbliche e con queste convenzionate. Nella realizzazione dei suoi compiti il CRAL rivolge particolare attenzione a valorizzare atteggiamenti e comportamenti attivi dei Soci, al fine di determinare le condizioni di una più ampia ed estesa azione culturale volta a coinvolgere il più alto numero degli stessi. Il CRAL, per il raggiungimento dei propri scopi, si avvale in modo determinante e prevalente delle prestazioni personali volontarie e gratuite dei propri aderenti che debbono essere associati. Il CRAL, in considerazione della pluralità dei suoi fini e delle sue attività, può articolarsi in sezioni specializzate e gruppi d’interesse animati dai soci stessi, come stabilito da apposito regolamento approvato dal Consiglio Direttivo o dall’Assemblea. Nel settore spettacolo è da ricordare il grande consenso che ha avuto presso i soci la possibilità di assistere a concerti e spettacoli nei più importati palazzetti e teatri della zona; i biglietti venduti sono stati più di 1.500. Poi un gradito ritorno: il CRAL con la sua squadra ha partecipato al torneo di calcetto a sette giocatori, organizzato dal Centro Sportivo di Origgio. Nel settore turismo, il CRAL di Rho ha organizzato i seguenti viaggi: Carnevale di Viareggio, Firenze, Parigi e i castelli della Loira, Roma, mercatini natalizi in Svizzera. 3.3.4 Relazioni sindacali L’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini” ha strutturato un sistema delle relazioni sindacali in modo coerente con le finalità di contemperare l'interesse dei dipendenti al miglioramento delle condizioni di lavoro e alla crescita professionale, con l'esigenza di incrementare e di mantenere elevata l'efficacia e l'efficienza dei servizi erogati alla collettività. Il coinvolgimento delle rappresentanze dei lavoratori nelle questioni riguardanti il personale tecnicoamministrativo si esprime non solo nel ruolo di parte necessario nella definizione degli accordi locali (quali la Contrattazione integrativa), ma anche tramite gli altri istituti previsti dal Contratto Nazionale (informazione, concertazione, consultazione). Il sistema delle relazioni sindacali a livello aziendale, accertata la condivisione degli obiettivi prioritari, si articola nei seguenti modelli relazionali: A. B. Contrattazione Integrativa; Partecipazione alle scelte aziendali, mediante: a) b) c) d) informazione; concertazione, consultazione; commissioni paritetiche composte dalle Organizzazioni Sindacali e dai rappresentanti dell'Azienda, per l'approfondimento di specifiche problematiche; e) interpretazione autentica del Contratto. Il Contratto Collettivo Integrativo, prima della sottoscrizione, viene trasmesso al Collegio dei Revisori dell'Azienda ai fini della verifica sulla compatibilità dei Costi. INFORMAZIONE L'Azienda informa periodicamente e tempestivamente i soggetti sindacali (R.S.U. e rappresentanti di categoria delle OO.SS. firmatarie) sugli atti di valenza generale, anche di carattere finanziario, concernenti il rapporto di lavoro, l’organizzazione degli Uffici e la gestione delle risorse umane. È previsto in ogni caso almeno un incontro con cadenza annuale. CONCERTAZIONE La concertazione si caratterizza da incontri tra Azienda ed OO.SS. che devono essere iniziati di norma entro 48 ore dalla data di ricezione della richiesta e che devono essere conclusi entro 30 giorni dalla data della richiesta stessa. Al termine dell'incontro si redige apposito verbale nel quale si evidenziano le posizioni delle parti nelle materie oggetto di concertazione. La concertazione avviene con richiesta scritta sulle seguenti materie: – Articolazione orario di servizio; – Verifica periodica della produttività delle strutture operative; – Definizione dei criteri per la determinazione dei carichi di lavoro; – Andamento dei processi occupazionali; – Svolgimento delle selezioni per i passaggi tra le categorie; – Valutazione delle posizioni organizzative e relativa graduazione delle funzioni; – Conferimento degli incarichi relativi alle posizioni organizzative e loro valutazione periodica; – Sistemi di valutazione permanente. CONSULTAZIONE La consultazione è facoltativa quando avviene su atti interni di organizzazione aventi riflessi sul rapporto di lavoro. È obbligatoria quando attiene: – – Organizzazione e disciplina degli uffici, consistenza e variazione delle dotazioni organiche; Modalità per la periodica designazione dei rappresentanti del Collegio Arbitrale, fino all'entrata in vigore dei collegi di conciliazione ed arbitrato. Per le materie diverse da quelle sopra elencate la consultazione è facoltativa. 3.3.5 Formazione L’attività di formazione e di aggiornamento è considerata strategica e di supporto per l’accrescimento professionale del personale e per la diffusione di modelli operativi che garantiscano un aumento dei livelli di efficienza e di efficacia di tutte le attività svolte nell’Azienda Ospedaliera. L’Ufficio Formazione Permanente è garante di una costante crescita e di un forte sviluppo della competenza professionale di ciascun dipendente dell’AO Salvini. Alla definizione del Piano di Formazione annuale concorrono – la Direzione Generale in relazione agli obiettivi di carattere regionale, aziendale e interaziendale per i quali dovranno essere realizzati interventi formativi di carattere trasversale e/o interdisciplinare; – i direttori di dipartimenti sanitari/SITRA per gli obiettivi dipartimentali, di UUOO e professionali; – la Direzione Amministrativa aziendale e di presidio per gli obiettivi di area e professionali; – la direzione dell’area sviluppo e organizzazione del personale per gli obiettivi legati ad adempimenti contrattuali e di riqualificazione professionale. L’Ufficio Formazione Permanente è il punto di riferimento, in primis per la Direzione Generale dell’Azienda Ospedaliera che, nell’affidargli il compito di “formare” i suoi dipendenti, richiede la certezza della piena riuscita di tale progetto e in secondo luogo per tutto il personale perché possa contare sulla propria “sicura “ e “concreta” crescita culturale e professionale. L’Ufficio Formazione Permanente raccoglie i fabbisogni formativi ed elabora le proposte formative approvate dalla Direzione Aziendale, curandone la progettazione e la realizzazione nonché valutando i risultati raggiunti (partecipazione, gradimento, apprendimento e ricaduta organizzativa). La corrispondenza tra le attività previste nel Piano di Formazione Aziendale ed i fabbisogni formativi dei professionisti per le quali l’Azienda organizza gli interventi di formazione, è assicurata dal COMITATO SCIENTIFICO PER LA FORMAZIONE PERMANENTE, L'AGGIORNAMENTO PROFESSIONALE; il Comitato svolge le funzioni di “Nucleo di valutazione della formazione” con il compito di verificare, nel tempo, gli esiti formativi sull’organizzazione ed acquisire indicazioni per futuri interventi (ricadute formative ed organizzative). A fronte di tale modello organizzativo la formazione attivata in Azienda nel 2006 ha riguardato: - iniziative proposte dipartimenti sanitari e SITRA; - eventi su obiettivi della Direzione Generale; - supporto al personale con incarichi di responsabilità: - prevenzione e sicurezza; - qualità e Joint Commission; - riqualificazione professionale; - risk management; - informatica. L’attività formativa condotta all’interno dell’Azienda nel 2006 è stata articolata come di seguito indicato AREE Eventi su obiettivi della direzione aziendale Informatica Iniziative proposte da dipartimenti sanitari-SITRA Prevenzione e sicurezza Qualita' e joint commission Riqualificazione personale Risk management Supporto a incarichi di responsabilita' Totale complessivo PARTECIPANTI 820 353 241 188 87 151 103 18 1961 ORE 8144 3555,2 2130,65 2323,4 2858,5 19322 1346,5 248 39.928,25 FORMAZIONE 2006 PER TIPOLOGIA Risk management 3% Supporto a incarichi di responsabilita' 1% Eventi su obiettivi della direzione aziendale 20% Informatica 9% Riqualificazione personale 49% Qualita' e joint commission 7% Iniziative proposte da dipartimenti sanitariSITRA 5% Prevenzione e sicurezza 6% Parallelamente è stata prevista la possibilità di partecipare ad iniziative esterne all’Azienda. INIZIATIVE ESTERNE Totale complessivo PARTECIPANTI ORE 1603 15.410 L’attività formativa sia interna che esterna complessivamente svolta nel 2006 ha comportato n. 55.338,25 ore d’aula complessive. INIZIATIVE INTERNE/ESTERNE Totale complessivo PARTECIPANTI ORE 3.564 55.338,25 TOTALE ORE FORMAZIONE 2006 28% Ore interne Ore esterne 72% Dall’analisi quali/quantitativa dell’attività condotta nell’anno 2006 si può evidenziare: - la valorizzazione del ruolo propositivo dei direttori di dipartimento/SITRA in tema di formazione su obiettivi specifici attraverso la realizzazione delle iniziative proposte; - l’incremento della quota di formazione destinata alla riqualificazione professionale del personale di supporto che ha previsto il coinvolgimento di tutto il personale di supporto all’assistenza; - l’ampliamento della gamma di tematiche oggetto di formazione quale opportunità a disposizione del personale; - l’avvio di progetti innovativi quali, a titolo d’esempio, il progetto di analisi e gestione del rischio clinico; - il coinvolgimento di tutte le figure professionali operanti in azienda, anche se in quota diversa, come indicato nella tabella di seguito riportata: RELAZIONE RA PERSONALE IN FORZA E PRESENZE AI CORSI 2006 Personale in forza Presenze ai Corsi Amministrativi 357,47 299 Assistenti sociali 14,41 18 Ausiliari/tecnici 970,27 329 Dirigenti amministrativi 10 29 Dirigenti medici 575,2 347 Dirigenti sanitari 42,3 61 Dirigenti t/p 7 22 Infermieri 1.300,04 1.812,00 Tecnici riabilitazione 204,83 376 Tecnici sanitari 163,69 233 Tecnici vigilanza e ispezione 12,51 38 TOTALE 3.657,72 3.564,00 RELAZIONE TRA PERSONALE IN FORZA E PRESENZE AI CORSI 2006 Personale in forza Presenze ai Corsi Tecnici riabilitazione Tecnici sanitari Tecnici vigilanza e Infermieri Dirigenti t/p Dirigenti amministrativi Dirigenti medici Dirigenti sanitari Ausiliari/tecnici Assistenti sociali 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Amministrativi 1800 1600 1400 1200 1000 800 600 400 200 0 Al fine di rappresentare il trend si indicano di seguito i dati complessivi di attività del triennio sostanzialmente stabile per il numero di ore di formazione erogate. RIEPILOGO PARTECIPAZIONE A CORSI ESTERNI/INTERNI ALL’AZIENDA 2004 2005 2006 PARTECIPANTI 7978 5280 3564 ORE 61637,33 56842,81 55338,25 Nel 2004 si è registrato un alto numero di partecipanti agli eventi formativi determinati dall’effettuazione del corso sulla “SARS” che ha coinvolto n. 1.307 partecipanti e quello per gli addetti “ALL’EVACUAZIONE” con n. 1.770 partecipanti. Nel 2006 ad un numero di partecipanti ridotto, corrisponde però un numero di ore di formazione effettuate sostanzialmente simile agli anni precedenti, per interventi quindi di maggior durata. Oltre alla classica attività formativa in aula, la formazione del personale prevede la realizzazione di attività formativa sul campo con lo scopo di sviluppare e valorizzare l’innovazione nei modelli organizzativi e nei comportamenti professionali direttamente nella conduzione dell’attività del personale nelle Unità Operative. In tale contesto risulta elemento di crescita e sviluppo anche la funzione di tutoraggio condotta dai professionisti nei confronti di studenti/stagisti in occasione della realizzazione di tirocini in convenzione con Università ed Istituti e scuole di formazione presso le Unità Operative aziendali. Prospetticamente la formazione proseguirà concretizzando l’attività secondo la filosofia che la guida; il sistema organizzativo e gestionale attualmente operativo, costruito come Sistema di Gestione per la Qualità secondo le norme UNI EN ISO 9001:2000, strumento di ottimizzazione e di miglioramento continuo, consente di controllare tutte le attività dell’Ufficio Formazione Permanente e favorisce il processo di miglioramento nell’erogazione del servizio promuovendo: - l’identificazione delle esigenze dell’ utente, sia esso interno all’Azienda Ospedaliera che esterno; - il sistematico monitoraggio delle attività svolte e dei risultati ottenuti per ridurre costantemente le carenze rilevate e per migliorare la qualità del servizio erogato; - il continuo adeguamento delle capacità della struttura alle esigenze dell’Azienda Ospedaliera e dell’utenza esterna a garanzia dell’appropriatezza e dell’efficacia del servizio erogato. 3.3.6 Sistemi di remunerazione e incentivazione Progressioni orizzontali (personale comparto) Con effetto 1.7.2003 è stata riconosciuta al personale rientrante in tale area contrattuale una fascia economica ulteriore. In relazione al fatto che il fondo contrattuale specifico (vale a dire quello atto a finanziare le posizioni organizzative e appunto le fasce retributive) presentava consistenti residui, previa intesa con le Organizzazioni Sindacali, tale attribuzione è avvenuta a favore di tutto il personale in posizione di ruolo con almeno un anno di servizio. È verosimile che nel corso del corrente anno si attivino procedure selettive per il conferimento di una fascia aggiuntiva: ne beneficerà tuttavia solo il personale con i maggiori titoli in quanto, da verifiche effettuate, le risorse residue consentono la progressione per 600/700 unità su circa 3000 in forza. Incentivazione Comparto Il sistema incentivante in vigore è il seguente. Vengono assegnati ad inizio anno obiettivi differenziati: al personale delle aree organizzative (così dette non produttive) tutti gli obiettivi sono di tipo economico e organizzativo; relativamente al personale operante nelle aree produttive, gli stessi riguardano il rispetto del budget assegnato ed il mantenimento di adeguati livelli assistenziali. Le quote incentivanti vengono assegnate in due momenti distinti: 1) acconti mensili differenziati in base al doppio parametro: livello di appartenenza/sede di assegnazione; 2) saldo: viene assegnato un budget economico di reparto in relazione al livello di raggiungimento degli obiettivi. Parte di esso viene ripartito in base al doppio parametro di cui sopra; la quota residua in modo discrezionale da parte del Responsabile del Servizio/Area. Il saldo viene corrisposto solo nei confronti del personale che ha reso un debito orario aggiuntivo rispetto a quello istituzionalmente dovuto. Incentivazione dirigenti Vige da molti anni il sistema budget che a cascata coinvolge Responsabile di Dipartimento, Responsabile di U.O. e Dirigenti. Gli incentivi vengono distribuiti in proporzione al conseguimento degli obiettivi. Sono esclusi dal riparto le UU.OO che conseguono un punteggio inferiore a 50/60 punti su 100. 3.3.7 Sicurezza e salute sul luogo di lavoro e certificazione OHSAS 18001 L’Azienda Ospedaliera “G. Salvini” si prefigge l’obiettivo prioritario di tutelare la sicurezza delle persone assistite, dei visitatori e di tutti gli operatori sanitari, amministrativi e tecnici, dipendenti e non dipendenti. Tale obiettivo è perseguito in ottemperanza alle disposizioni di legge, nell'ottica di prevenire l'insorgenza e/o ridurre l’entità del danno derivante da incidenti, infortuni o malattie professionali. Implicito in tale obiettivo è il miglioramento continuo delle condizioni di salute e sicurezza degli ambienti ospedalieri. Il Servizio di Prevenzione e Protezione (SPP ) è strutturato in vari settori di attività, tra cui: Settore della prevenzione incendi, protezione ambientale, procedure per la gestione delle emergenzeevacuazione, coordinamento delle Squadre di Gestione Emergenza (SGE dell’AO G. Salvini – SGE dell’Associazione SEO); Settore della formazione/informazione sulla sicurezza per tutto il personale dell’A.O. G. Salvini (artt. 21 e 22 D.Lgs. 626/94 e DDG n° 885/2000), sviluppo di metodologie formative e tecniche di comunicazione ai fini del miglioramento dei livelli di sicurezza aziendale. Attualmente il SPP sta operando, con le altre funzioni aziendali, per certificare l’azienda Ospedaliera ai requisiti di qualità dello standard OHSAS 18001 (Sicurezza nei luoghi di lavoro). L’attività principale in corso è la revisione del processo di valutazione dei rischi ex D.Lgs 626/94. Parallelamente si sta operando per la costruzione delle procedure aziendali in materia di sicurezza e salute nei luoghi di lavoro. Più nel dettaglio, nel corso del 2006 le attività svolte sono state: valutazione dei Rischi (VR) (ex art 7 D.Lgs 626) per nuovi appalti dei servizi aziendali; monitoraggio per valutazione rischio chimico c/o Laboratori di Anatomia Patologica; monitoraggio gas anestetici sale operatorie; elaborazione misure preventive; aggiornamento elaborazione procedure/ protocolli. L’attività di formazione dei dipendenti aziendali è stata condotta secondo il programma formativo previsto. 3. Andamento infortunistico anni 2004-2005-2006 Si indicano gli infortuni relativi agli anni 2001-2005. L’anno 2006 è ancora in elaborazione. Infortuni a rischio biologico Garbagnate Rho e Passirana Bollate Corberi Antonini 60 63 67 50 50 62 66 66 67 52 43 29 41 35 26 2 0 4 25 6 3 0 - Anno 2001 2002 2003 2004 2005 Infortuni a rischio non biologico Garbagnate Anno 2001 2002 2003 2004 2005 69 67 63 74 82 Rho Passirana e Bollate 59 55 41 40 46 Corberi Antonini 27 25 15 25 33 13 3 - 29 26 26 37 31 Andamento infortunistico in numeri totali aziendali Anno 2001 2002 2003 2004 2005 Infortuni a rischio biologico 170 158 178 153 133 Infortuni a rischio non biologico 197 176 145 176 192 Andamento infortunistico in dati percentuali per anno Anno 2001 2002 2003 2004 2005 Infortuni a rischio biologico 4.1% 4.0% 4.4% 3.9% 3.5% Infortuni a rischio non biologico 4.7% 4.4% 3.6% 4.5% 5.1% Confronto con dati regionali area Sanità (Regione Lombardia) per gli anni 2001 e 2002 (i soli dati disponibili) Anno 2001 2002 Infortuni a rischio biologico 5.0% 4.7% Infortuni a rischio non biologico 4.7% 4.5% A fronte di una tendenza in diminuzione degli infortuni a rischio biologico, si evidenzia al contrario un aumento degli infortuni di tipo non biologico, ovvero di tipo traumatologico. Detto dato si evidenzia soprattutto per le figure degli operatori tecnici ed operatori infermieristici in relazione a scivolamenti, cadute, tagli negli ambienti di lavoro o per incidenti stradali in itinere, oppure per la movimentazione dei pazienti e dei carichi. 3.3.8 Soddisfazione dei dipendenti – Analisi del clima interno L’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini” adotta una politica coerente con l’impostazione propria della teoria del “capitale umano”. Secondo tale impostazione, la risorsa umana è concepita come una fattore critico, durevole nel tempo, che accumula conoscenze ed esperienze, piuttosto che una semplice voce di costo, variabile al variare dei volumi di produzione. Ne deriva il ruolo strategico della risorsa umana, dal quale dipende, da un lato, il miglioramento continuo delle prestazioni sanitarie erogate e, dall’altro, il successo della politica di miglioramento e di cambiamento organizzativo dell’Azienda. Nel perseguire il proprio percorso di auto diagnosi organizzativa e per conoscere i punti critici dell’organizzazione interna, la Direzione Generale ha effettuato un’indagine per analizzare il clima organizzativo interno e la soddisfazione degli operatori rispetto al proprio lavoro. A tale proposito la Direzione Generale ha sottoposto ai dipendenti un “Questionario d’indagine sul clima organizzativo nelle aziende ospedaliere”, predisposto dalla Regione Lombardia. L’obiettivo è stato quello di fare un “salto culturale” sul fronte della qualità percepita all’interno dell’Azienda Ospedaliera, raccogliendo le indicazioni ed i giudizi espressi dalle persone che operano al suo interno. Tale indagine ha interessato il 10% del personale, vale a dire circa 400 persone, scelte tra gli operatori dislocati sui quattro presidi. A tal riguardo, è da rimarcare lo sforzo operato dalla Segreteria della Direzione Generale, che ha provveduto ad individuare gruppi omogenei costituiti da personale infermieristico e medico, convocati separatamente e raggiunti direttamente nei presidi di appartenenza per la compilazione. Al termine dell’elaborazione dei questionari, è stato costituito un focus group aziendale, composto da 12 persone, metà identificate dall’AO e metà scelte dalla Regione, che ha portato ad individuare azioni di miglioramento, volte ad un maggiore coinvolgimento del personale nel raggiungimento degli obiettivi e ad una migliore comunicazione tra le Direzioni aziendali. Uno degli aspetti positivi emersi dai questionari è quello relativo alla fidelizzazione del personale medico ed infermieristico all’Azienda; nella stragrande maggioranza dei casi, infatti, a precisa domanda gli operatori consiglierebbero anche ad altre persone di lavorare presso l’Azienda “Guido Salvini”. 3.4 Fornitori L’Azienda Ospedaliera conforma la propria attività contrattuale a principi di efficienza, efficacia, trasparenza economicità e qualità perseguendo detti obiettivi in ogni fase del processo acquisitivo e di implementazione dell’appalto. I contenuti della attività contrattuale e le modalità di svolgimento sono finalizzati ad assicurare libera e paritaria concorrenza tra gli operatori economici, nel rispetto delle norme a tutela dei diritti dei lavoratori in tema di sicurezza e di regolarità delle posizioni retributive, contributive e assicurative, promuovendo la tutela e la valorizzazione dell’ambiente anche attraverso l’uso oculato delle risorse naturali. L'attività di contrattazione è oggetto di adeguata programmazione nel rispetto degli obiettivi produttivi e economici aziendali. L’economicità dell’acquisizione e del procedimento, la razionalizzazione delle attività si realizzano, tenuto conto del bisogno e dello specifico mercato, individuando i fabbisogni per aree omogenee, promuovendo gare di appalto consorziate e la possibilità di aggregazione da parte di altre aziende sanitarie lombarde di forniture già assegnate e privilegiando durate contrattuali pluriennali. Nel quadro dei principi e degli obiettivi suddetti, si innestano: - l’applicazione della normativa inerente gli acquisti mediante le convenzioni CONSIP, ovvero mediante l’utilizzo dei parametri di prezzo-qualità, come limiti massimi per l’acquisto di beni e servizi comparabili oggetto delle stesse; - l’evoluzione tecnologica e normativa in materia di gestione documentale pienamente informatizzata, orientata alla dematerializzazione dei procedimenti amministrativi (Codice dell’Amministrazione digitale), evoluzione che si traduce nell’opportunità di rivedere organizzazione e processi operativi di acquisizione di beni e servizi, razionalizzandoli e semplificandoli alla luce di tali mutamenti (p.e. acquisti e gare on line). L’Azienda Ospedaliera opera, nella scelta dei suoi fornitori, nel rispetto della normativa comunitaria e nazionale vigente nel tempo. In particolar modo si evidenzia che l’Azienda Ospedaliera si è dotata di uno specifico regolamento per l’acquisizione di beni e di servizi occorrenti per espletare la sua attività istituzionale. Il Regolamento in questione disciplina gli appalti di fornitura e/o somministrazione di beni, il noleggio di apparecchiature ed attrezzature e beni strumentali, le permute e l’esecuzione di servizi. Relativamente agli appalti di cui sopra trovano applicazione: il D. Lgs. 12 Aprile 2006 n. 163 “Codice dei Contratti pubblici relativi a lavori, servizi e forniture in attuazione delle Direttive 2004/17/CE e 2004/18/CE”; il D.P.R. 4 Aprile 2002 n. 101 “Regolamento recante criteri e modalità per l’espletamento da parte delle amministrazioni pubbliche di procedure telematiche di acquisto per l’approvvigionamento di beni e di servizi”; la L. 7 Agosto 1990 n. 241 “Nuove norme in materia di procedimento amministrativo e di diritto di accesso ai documenti amministrativi”; il DPR n. 384 del 20/8/2001 “Regolamento di semplificazione di procedimenti di spese in economia”. Al fine di dare più trasparenza al procedimento di acquisto l’Azienda Ospedaliera si è dotata anche di un Capitolato generale d’appalto che stabilisce le condizioni e le clausole generali e costituisce allegato a tutti i contratti di fornitura di beni e di servizi stipulati tra le parti. L’Azienda Ospedaliera, inoltre, già a partire dal 2004, si è dotata di una piattaforma informatica specifica per le gare c.d. “on-line”; in questo caso il procedimento con il quale si arriva all’acquisizione di un bene o di un servizio viene supportato da strumenti telematici. Questo consente economie di procedimento, razionalizzazione ed economicità degli acquisti. Tale strumento viene utilizzato soprattutto per acquisizioni di beni standardizzati che non comportano una valutazione di qualità. L’Azienda Ospedaliera, nella scelta dei fornitori, si attiene al principio volto ad assicurare la massima partecipazione alla gara d’acquisto per beni e servizi. Infatti, nei casi in cui la normativa attuale lo prevede, vengono pubblicati bandi di gara e relativi avvisi sui quotidiani nazionali e locali. La comunicazione con gli operatori che intendano partecipare a procedure di acquisizione avviene anche attraverso il sito internet aziendale e attraverso la piattaforma delle gare on line nella quale è stato istituito un apposito Albo Fornitori a cui attingere per tutte le procedure negoziate, acquisti in economia e cottimo fiduciario. Nel corso dell’anno 2006 l’Azienda Ospedaliera ha concluso contratti di beni e servizi per quasi 41.000.000,00 di Euro intrattenendo rapporti con quasi 400 fornitori. La metà di questi fornitori sono concentrati nelle forniture specialistiche (farmaci, materiale protesico, attrezzature sanitarie ecc) e l’incidenza è extra regionale. L’altra metà è concentrato su forniture/servizi non specificatamente sanitarie, quali forniture tecnico economali, servizi alberghieri e l’incidenza è prevalentemente regionale. 3.5 Pubblica Amministrazione 3.5.1 Regione Lombardia La Giunta Regionale nella primavera di ogni anno delibera per ogni Direttore Generale di Azienda Ospedaliera e di ASL una valutazione relativa al grado di raggiungimento degli obiettivi che vengono assegnati e valutati, attraverso un sistema di rilevazione composto da indicatori di risultato che tengono conto della gestione aziendale, della qualità delle prestazioni erogate e del raggiungimento degli obiettivi specifici assegnati alle singole aziende. Il punteggio finale ottenuto dalla Direzione Generale e quindi dall’ Azienda nel suo complesso tiene conto di tutti questi aspetti. Negli ultimi anni la valutazione complessiva del Direttore Generale, e quindi dell’Azienda, è stata di livello medio alto, quale riconoscimento dei risultati raggiunti. 3.5.2 I Comuni dell’area Sono stati intervistati il Sindaco di Arese e il Sindaco di Garbagnate con i quali l’AO Salvini ha rapporti diretti. Dalle interviste è emerso che entrambi condividono la scelta fatta dall’Azienda Ospedaliera di redigere il Bilancio Sociale 2006, quale metodologia di trasparenza e comunicazione verso tutti gli utenti esterni e collaboratori interni. Il rapporto con l’AO G. Salvini, secondo i Sindaci, è positivo perché è impostato sul dialogo continuo tra gli enti. Da parte della dirigenza dell’Azienda Ospedaliera si registra un’attenzione e una sensibilità rispetto soprattutto al tema della prevenzione, con disponibilità da parte degli specialisti ospedalieri ad iniziative di informazione ed educazione sanitaria. E’ necessario ricordare altresì come ai tempi della USSL 67 che comprendeva Ospedale e territorio , il servizio sociale funzionava molto bene e questo rimane nel ricordo dei cittadini. Anche in termini di servizi, il rapporto è buono, fondato sul principio di “non togliere, ma razionalizzare e sviluppare”. L’accordo fatto sul poliambulatorio per le cure odontoiatriche, realizzato nel 2006 e che si concretizzerà nei primi mesi del 2007 è un esempio lampante. I Sindaci desiderano sottolineare due importanti e apprezzati servizi ospedalieri: l’assistenza ai malati terminale con l’Hospice, la Neurologia con la stroke unit (struttura nella quale operano il neurologo, il neuroradiologo, il neurochirurgo e l’esperto di riabilitazione neurologica). Per il futuro si auspica un ulteriore sviluppo dei momenti di confronto istituzionale con i singoli Comuni, affinché l’Azienda Ospedaliera raccolga e valuti le richieste dei cittadini della zona, relativamente ai servizi sanitari specialistici, perché questo potrebbe recuperare parte dell’emigrazione sanitaria verso altre strutture ospedaliere che non sempre sono motivate. 3.5.3 ASL Milano 1 Ha sede legale a Magenta in Via al Donatore di Sangue, 50. Il suo territorio di competenza si estende su 78 comuni dell’area nord ovest della provincia di Milano, per un totale di 798 km suddivisi in 7 distretti sociosanitari. L'Azienda ha un bacino di utenza pari a 941.854 residenti al 1° gennaio 2004 (dati ISTAT), il numero degli assistiti è andato aumentando negli anni ed ha raggiunto i 943.600 nel 2004, con uno scostamento a favore della popolazione assistita rispetto a quella residente. Fanno riferimento all’ASL MI1 due Aziende Ospedaliere : - “AO Ospedale Civile” di Legnano (con i presidi ospedalieri di: Legnano, Magenta, Cuggiono e Abbiategrasso); - “AO G. Salvini” di Garbagnate Milanese (con i presidi ospedalieri di: Garbagnate Milanese, Bollate, Rho e Passirana di Rho e il presidio multizonale di riabilitazione “G. Corberi” di Limbiate); tre case di cura: - “San Carlo” di Paderno Dugnano; - “Ambrosiana” di Cesano Boscone; - “Multimedica” di Limbiate; per un totale di 3587 posti letto pari a 3, 8 posti letto ogni mille abitanti. I rapporti tra l’ASL MI1 e l’ AO “G. Salvini” nel 2006 Sono stati definiti con il contratto siglato tra le due Aziende il 31/3/2006 che disciplina i rapporti giuridici ed economici per l’erogazione di prestazioni di ricovero e di specialistica ambulatoriale e diagnostica strumentale secondo le regole di sistema dettate dalla Regione Lombardia. Il documento di “Programmazione e coordinamento dei servizi sanitari e socio sanitari” per l’anno 2006 condiviso tra l’ASL e la struttura erogatrice di ricovero e cura in declinazione locale del dettato regionale, aveva individuato quali obiettivi prioritari per l’anno 2006: - la promozione di una migliore appropriatezza delle prestazioni di ricovero e cura e di specialistica ambulatoriale erogate, nonché di farmaceutica, in particolare del File F; - il recupero della mobilità passiva extra regione; - il potenziamento delle azioni di appropriatezza della prescrizione farmacologica ospedaliera e territoriale; - - il rispetto dei requisiti di accreditamento delle strutture anche mediante programmi concordati di interventi migliorativi in materia di sicurezza e miglioramento del confort per i pazienti, secondo definite tempistiche; il budget di distretto MMG/PLS e Specialisti; il miglioramento dei livelli di soddisfazione dei bisogni degli assistiti; il coordinamento tra tutti i servizi promossi dagli erogatori al fine di promuovere, sviluppare, implementare la continuità assistenziale secondo i criteri e gli standard indicati dal progetto regionale JCI nel capitolo “tutela”. Nel documento “ programmazione e coordinamento dei servizi sanitari e sociosanitari anno 2007” tra le due Aziende sono state individuate le seguenti priorità di miglioramento: - l’adeguamento strutturale presidio di Garbagnate Milanese AO Salvini; - riorganizzazione aree chirurgiche; - consolidamento e sviluppo del presidio di Bollate: pronto soccorso e riabilitazione oncologica ed ortopedica; - razionalizzazione e riqualificazione presidio di Passirana; - completamento strutturale e funzionale rilancio e riqualificazione del presidio di Rho. 3.6 Associazioni di volontariato All'interno dell’Azienda operano alcune Associazioni di Volontariato alle quali ci si può rivolgere per forme particolari di sostegno ed aiuto. Associazione Volontari Ospedalieri (A.V.O.) P.A.S. (Pubblica Assistenza Senago) A.V.I.S. (Associazione Volontari Italiani Sangue) A.B.D.S. (Associazione Bergamasca Donatori Sangue) Fondazione Garavaglia - Dottor Sorriso Fraternità di Misericordia - Servizio Ambulanze Ospedale di Garbagnate Milanese Presenza Amica - Volontari per l'aiuto ai sofferenti Associazione Volontari Ospedalieri (A.V.O.) Associazione Diabetici della Provincia di Milano S.E.O. (Squadra Emergenza Operativa) Fondazione Garavaglia - Dottor Sorriso ILA Associazione Italiana Angiodisplasia Fraternità di Misericordia - Servizio Ambulanze Rho Soccorso Servizio Ambulanze A.V.I.S. (Associazione Volontari Italiani Sangue) A.S.C.R. di Mazzo di Rho Associazione Fili d'Argento di Rho Pionieri Croce Rossa Italiana Associazione Ruote Amiche di Lainate Ospedale di Passirana Associazione Volontari nelle Unità Locali dei Servizi SocioSanitari (A.V.U.L.S.S.) Rho Soccorso Servizio Ambulanze C.U.P. RHO In particolare si segnalano: 1) Presenza Amica 2) Associazione Volontari Ospedalieri (AVO) Presenza Amica è un’associazione di volontariato nata nel 1992 che svolge attività di aiuto e sostegno ai malati inguaribili in fase terminale di malattia operando in stretta collaborazione con l’Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore (UCPTD) dell’Azienda Ospedaliera G. Salvini. L’associazione è attiva nell’area NordOvest di Milano (Baranzate, Bollate , Ceriano Laghetto, Cesate, Cogliate, Garbagnate Milanese, Lazzate, Limbiate, Misinto, Novate Milanese, Paderno Dugnano, Senago, Solaro). Presenza Amica oltre alla attività di supporto assistenziale alle famiglie e ai propri cari, offre un servizio di trasporto di tutti gli ausili e i presidi sanitari necessari ai pazienti, direttamente, dall’ospedale al domicilio degli assistiti. Presenza Amica è presente con i suoi volontari anche all’interno dell’Hospice Azzurro del P.O. di Garbagnate Milanese. Nel corso del 2006 i volontari si sono adoperati nell’organizzazione di attività ludiche (come il decoupage) e nel rendere le camere di degenza più accoglienti. Infatti grazie alla associazione è stato possibile raccogliere i fondi necessari all’acquisto dei tendaggi da sole allocati nel terrazzo antistante le camere di degenza. Presenza Amica promuove l’aggiornamento di tutti gli operatori del settore favorendo attraverso un contributo pro-capite di 200 euro la partecipazione a Corsi e Seminari. Agli operatori è inoltre è garantita l’iscrizione alla Società Italiane di Cure Palliative ad ogni associato è inviata la Rivista Italiana di Cure Palliative strumento indispensabile per l’aggiornamento di chi opera in questo settore. Presenza Amica è parte attiva e propositiva nella realizzazione dell’ Ospedale senza Dolore attraverso una continua opera di sensibilizzazione della utenza in tutte quelle iniziative a carattere promozionale come ad esempio in occasione dell’11 novembre 2006 “Estate di San Martino”. Malati seguiti a Domicilio: 19 Malati seguiti in Hospice: 111 Volontari attivati a Domicilio e in Hospice: 46 Numero di ore di sostegno totali per i pazienti assistiti in Hospice e a Domicilio: 2304 Numero di consegne / ritiri di ausili e presidi sanitari al domicilio dei pazienti assistiti: 94 L’associazione gestisce 55 volontari di cui 33 addetti alla attività di aiuto e sostegno domiciliare, 7 addetti ad attività organizzative e di promozione, 13 volontari autisti Presenza Amica intende stipulare nell’anno 2007 una convenzione con un servizio di ambulanze per il trasporto protetto di tutti quei malati che, seguiti con modalità di Ospedalizzazione Domiciliare dalla Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore, necessitano per diversi motivi di essere trasportati in ospedale. Infatti attualmente il costo del trasporto è totalmente a carico della famiglia dell’assistito. Presenza Amica intende favorire lo sviluppo della cartella clinica domiciliare informatizzata attraverso la partecipazione all’acquisto degli strumenti necessari alla sua realizzazione. Presenza Amica intende promuovere all’interno dell’Azienda convegni e seminari sulle Cure Palliative. Associazione Volontari in Ospedalieri – AVO costituita nel 1986, collabora con l’ospedale di Garbagnate dalla stesso anno impiegando quasi 70 persone. Effettua turni nei reparti di Medicina 1°, Medicina 2°, Pneumologia, Chirurgia Vascolare, Rieducazione Neuro Motoria, Pediatria + sala giochi. Si occupa dell’animazione ogni mercoledì pomeriggio nel reparto di rieducazione Neuromotoria. Tra i principali risultati ottenuti nel 2006 si ricorda: - donazione dell’AVO al reparto di pediatria con iniziative promosse dalla compagnia teatrale AVO GIOVANI (5.000,00 euro); partecipazione al concorso/convegno 5° stelle di Bologna , giugno 2006, con progetto denominato “LAVOriamo insieme per il ritorno al quotidiano”; maggior integrazione tra il personale dei reparti coinvolti nel progetto L.R. 22/93 e i volontari; maggior partecipazione dei malati e la collaborazione del personale nelle attività di animazione. Tra gli obiettivi per l’anno 2007 si considera: - incremento nuovi Volontari (attivato il corso base mesi febbraio - marzo); corso di formazione rivolto ai responsabili dell’ associazione per un potenziamento delle competenze operative e gestionali e un miglioramento nel servizio dal titolo “Prossimità e qualità” (mesi aprile maggio); progetto denominato “Con l’AVO insieme per ….un nuovo cammino” finanziato con bando regionale 2006/07 per le organizzazioni di volontariato legge 22/93 della durata di 12 mesi a partire dal prossimo mese di giugno e rivolto ai volontari e ai degenti dei reparti di rieducazione neuro motoria e di pediatria. 3.7 L’Associazione “Medici Groane” L’Associazione “Medici Groane” è presente sul territorio da circa 15 anni. Costituita in gran parte da medici di medicina generale, ha tra i suoi compiti principali l’organizzazione di eventi di aggiornamento medico scientifico. I corsi sono accreditati ECM e vengono organizzati su temi specifici scelti tenendo conto dei suggerimenti dei colleghi. Sono portati a compimento da quattro medici, animatori di formazione, appartenenti all’Associazione Medici Groane e pubblicati sul sito www.medicigroane.it attraverso il quale viene effettuata l’iscrizione. L’Ufficio formazione dell’AO Salvini, da sempre molto attenta anche alle esigenze dei MMG, consente di svolgere la maggior parte dei corsi nella sala Convegni dell’Ospedale G.Salvini di Garbagnate Milanese, sede che risulta facilmente raggiungibile da tutti i medici del distretto. Nell’anno 2006 molti dei corsi hanno avuto come relatori medici specialisti della struttura ospedaliera. Inoltre per alcuni eventi è stata prevista una sessione pratica che è stata effettuata nell’ambito dei reparti dell’Ospedale G.Salvini di Garbagnate (Chirurgia, Endoscopia digestiva) e di Bollate (Nefrologia). L’obiettivo che queste iniziative hanno raggiunto è stato duplice: da un lato un buon livello di aggiornamento medico scientifico e dall'altro la creazione di basi per un buon rapporto tra medici ospedalieri e MMG da sempre punto di criticità nella pratica quotidiana. La continuità di cura tra ospedale e territorio può sicuramente migliorare la qualità e l’efficacia dei percorsi diagnostico-terapeutici, razionalizzare le risorse economiche e portare ad una maggior gratificazione professionale. 3.8 Sistema ambiente Le tematiche ambientali sono sicuramente tematiche importanti per l’Azienda Ospedaliera “G. Salvini”. Mantenere in attività una azienda ospedaliera comporta un elevato consumo di fonti energetiche e la produzione di rifiuti speciali o tossici, che l’ Azienda sta cercando di limitare il più possibile. Le tipologie di rifiuti che vengono smaltiti sono: - rifiuti a pericolo di rischio infettivo (P.R.I.); - rifiuti pericolosi; - rifiuti non pericolosi. In generale si può affermare che la gestione dei kg di rifiuti negli ultimi anni è cresciuta notevolmente cercando comunque di tenere sempre sotto controllo quelli a pericolo di rischio infettivo. TOTALE KG RIFIUTI PERICOLO RISCHIO INFETTIVO ANNI 2004-2005-2006 2004 2005 2006 gennaio febbraio marzo aprile maggio giugno luglio agosto settembre ottobre novembre dicembre totale kg. presidi/strutture 45.699 42.169 43.741 45.419 48.800 47.198 48.628 47.351 42.758 37.664 44.448 48.659 47.265 46.621 533.601 548.552 561.944 45.200 44.730 49.144 49.056 46.801 44.027 43.359 33.102 42.583 46.480 46.950 46.375 52.831 44.784 52.927 47.253 43.845 37.232 43.214 51.677 50.828 45.279 TOTALE KG RIFIUTI PERICOLO RISCHIO INFETTIVO PER ANNI 2004-2005-2006 dicembre novembre ottobre settembre agosto luglio 2006 giugno 2005 maggio 2004 aprile marzo febbraio gennaio 0 10.000 20.000 30.000 40.000 50.000 60.000 RIEPILOGO KG RIFIUTI NON PERICOLOSI ANNI 2004-2005-2006 kg kg 2004 2005 TIPOLOGIA kg 2006 trasporto pellicole e lastre radiografiche di scarto - ritiro/trasporto e recupero 3.690 2.980 4.015 toner cartucce stampanti laser/getto d'inchiostro - ritiro/trasporto e recupero 59.620 155.212 152.647 123.460 114.510 18.800 3.330 1.575 1.505 4.690 10.380 6.720 trasporto vetro - recupero trasporto vetro - ritiro/trasporto e recupero raccolta e smaltimento filtri per condizionatori - ritiro/trasporto/smaltimento raccolta e smaltimento altre apparecchiature f.u. (computer - stampanti) ritiro/trasporto/smaltimento raccolta e smaltimento pile esauste (altre batterie e accumulatori) ritiro/trasporto/smaltimento trasporto ferro e acciaio - ritiro/trasporto e recupero terra e rocce - ritiro/trasporto/smaltimento raccolta e smaltimento rifiuti misti da costruzioni e demolizioni ritiro/trasporto/smaltimento farmaci scaduti - smaltimento 93.020 275 235 435 410 5.100 2.360 5.160 2.000 4.130 Calce sodata - ritiro/trasporto/smaltimento 299 farmaci scaduti - ritiro/trasporto/smaltimento 175 raccolta e smaltimento fanghi biologici - ritiro/trasporto/smaltimento resine a scambio ionico saturate o esaurite - ritiro/trasporto/smaltimento trasporto carta e cartone - recupero olio vegetale esausto - ritiro/trasporto e recupero raccolta smaltimento apparecchiature elettriche ed elettroniche f. u. (tv - radio ecc.) ritiro/trasporto/smaltimento 72 73.140 600 54.430 70.490 580 220 240 855 3.840 metalli - ritiro/trasporto e recupero raccolta e smaltimento mat. Ingombranti - smaltimento TOTALE 190 4.100 raccolta e smaltimento legna - ritiro/trasporto e recupero olio vegetale esausto - recupero 2.322 90 160 0 760 53.610 18.070 9.010 325.462 370.877 373.173 RIEPILOGO KG RIFIUTI PERICOLOSI ANNI 2004-2005-2006 kg kg TIPOLOGIA 2004 2005 Acido cloridrico - smaltimento 169 Soda caustica - smaltimento 1 Paraffina inquinata - smaltimento 115 114 kg 2006 170 Filtri esauriti di cappe aspiranti - smaltimento 18 altri residui filtrazioni assorb. - smaltimento Detergenti solidi/liquidi - smaltimento 45 Pitture e vernici di scarto - smaltimento Residui fot.di sviluppo - smaltimento Bagni esausti di fissaggio - smaltimento Olio lubrificante esausto - smaltimento 8.510 8.475 75 Altri oli x motori, ingranaggi e lubrificanti - smaltimento Oli isolanti e termoconduttori di calore esauriti contenenti pcb e pct - smaltimento Altri solventi e miscele di solventi - smaltimento Imballaggi contaminati da sostanze pericolose - smaltimento 900 53 752 Filtri olio - smaltimento Trasformatori e cond. Contenenti pcb - smaltimento Altre app. elettriche ed elettroniche f.u. (monitors ecc.) - smaltimento Residui di pittura e soluzioni isolanti - smaltimento 1 620 8.910 8.990 8.530 8.680 241 293 680 8 570 780 42 1.120 1.665 23 840 180 Gas in cont. a pressione - smaltimento Reagenti di lab. Scaduti - smaltimento Accumulatori - recupero Mat. contenente amianto - smaltimento Mat. contenente amianto - smaltimento Miscela solventi - smaltimento calce sodata - smaltimento Farmaci scaduti citotossici e citostatici - smaltimento Amalgama dentale - smaltimento Resine a scambio ionico esaurite - smaltimento Tubi fluorescenti - smaltimento Altre app. f.u. peric. Cont. clorofluorocarburi - smaltimento TOTALE 93 1.130 3.200 535 1.200 200 23.570 46.799 53.848 230 13 16 25 6 252 630 847 870 640 1.010 170 48.630 71.458 76.766 3.8.1 Il Parco delle Groane Il Parco delle Groane è una area protetta regionale che si estende per oltre 3.400 ettari all'interno della grande metropoli nord milanese. Tra case, palazzi e industrie sopravvivono, protetti, gli ultimi boschi di grandi querce e svettanti pini silvestri; vaste lande di brughiera si colorano dell'intensa fioritura della calluna a fine estate; vecchie rovine di fornaci segnano il paesaggio con i loro muri di mattoni; antiche ville patrizie segnano con i loro giardini il paesaggio di un tempo che fu. Il Parco Regionale è stato istituito nel 1976, per forte volontà dei Comuni e della Regione Lombardia, e dal 1984 dispone di un piano territoriale che disciplina l'uso delle aree, in armonia fra conservazione della natura, agricoltura e turismo. Le riserve naturali che vi sono incluse rappresentano siti di interesse comunitario. Tutto questo dentro la città, fra il brulicare del traffico e delle attività in continuo fermento. Il Parco delle Groane è gestito da un Consorzio fra i Comuni e la Provincia di Milano. Il Consorzio acquista i terreni del Parco, rimboschisce le aree nude, migliora i boschi, tutela la natura. In questo ambiente scampato alla urbanizzazione, il Consorzio Parco Groane ha realizzato una rete di piste ciclabili, che consentono di immergersi nel verde, senza allontanarsi dalla città. Parte Quarta – Marketing e Comunicazione 4.1 L’Ufficio Marketing e Relazioni Esterne - URP L’Ufficio Marketing e Relazioni Esterne - URP è uno degli uffici di staff dell’alta Direzione Aziendale a cui è unito l’Ufficio Relazioni con il Pubblico e l’Ufficio Accoglienza. Lavora in sinergia con l’Ufficio Stampa, nell’ambito delle competenze definite dalla Direzione Generale d’Azienda nel Piano Strategico Organizzativo Aziendale. Ha come funzioni: 1. specifiche di marketing: - formulare piani di marketing e di comunicazione per progetti proposti dalle UU.OO. e approvati dalle direzioni sanitarie di presidio e aziendale; - fornire consulenze interne per la realizzazione di poster, CD rom, convegni, interviste, incontri; - progettare eventi e predisporre i supporti adeguati; - curare la realizzazione di nuovi servizi, individuando strategie di comunicazione tese al raggiungimento degli obiettivi di marketing; - rivedere i supporti divulgativi prodotti dalle UU.OO. e Servizi al fine di assicurare il rispetto della corporate identity aziendale; - offrire supporto e competenze a progetti e iniziative rivolti all’esterno e all’interno dell’Azienda; - sovrintendere al progetto “pubblicità in ospedale”. 2. specifiche di comunicazione e relazioni esterne: - - - - - 3. specifiche di ufficio relazioni con il pubblico: 4. specifiche di accoglienza - - - - - - monitorare gli aspetti di qualità percepita attraverso processi di verifica sul livello di gradimento dei Servizi da parte dei clienti; gestire le segnalazioni degli utenti per capire e ponderare le situazioni di criticità evidenziate; garantire il flusso-debito informativo alla ASL e alla Regione, DG, Sanità sui processi di customer e delle segnalazioni; individuare le azioni di miglioramento annuali, validate dalla Direzione Generale da inviare in allegato al flusso debito informativo; attivare azioni mirate a conquistare la fiducia del cliente-utente; garantire versioni aggiornate della carta dei servizi su supporti cartacei e informatici; stimolare una riqualificazione del personale di contatto puntando sulla formazione e sulla responsabilizzazione; concordare con l’ufficio formazione permanente corsi sulla comunicazione e sull’ascolto dell’utenza. costruire il piano di comunicazione triennale dell’Azienda sulla base degli obiettivi del piano strategico aziendale; curare la comunicazione diretta all’utente-cliente e/o enti pubblici, organismi privati e media; promuovere i flussi di comunicazione integrata fra le UU.OO attraverso gruppi di lavori misti, progetti multidisciplinari, implementazione della rete intranet; sovrintendere e/o realizzare prodotti di informazione e comunicazione diretti a specifici target; sovrintendere le pubblicazioni delle informazioni sul sito internet aziendale; costruire una rete articolata di processi di comunicazione per promuovere l’utilizzo dei servizi aziendali tra i cittadini; provvedere alla pubblicazione Intranet della rassegna stampa nazionale; gestire gli eventi con i media: organizzare conferenze stampa, interviste guidate e redigere comunicati stampa, organizzare e sovrintendere trasmissioni radiofoniche e televisive. - - ascolto del cittadino attraverso il colloquio diretto, il sistema di raccolta dei suggerimenti, la rilevazione dei bisogni e del livello di soddisfazione; informazioni generali sull’organizzazione e sull’attività dell’ente; informazioni specifiche relative agli atti e allo stato dei procedimenti; assistenza a target particolari in caso di difficoltà nel sapersi muovere all’interno delle strutture aziendali; gestione del disservizio. Come ogni anno l’Ufficio Marketing e relazioni esterne – URP ha presentato alla Regione il proprio Piano di Comunicazione nel quale si definisce: - l’ufficio di competenza; - il progetto da perseguire; - il target al quale è destinatoli progetto; - le finalità e le aree coinvolte; - gli strumenti utilizzati. 4.1.1 L’URP e l’analisi delle segnalazioni/reclami L’URP viene costituito in Azienda nel 1999 con compiti e funzioni sancite dalle diverse normative di competenza. Nel corso degli anni la sua attività non solo è decisamente aumentata, ma la tipologia della stessa è andata via via modificandosi. Pur mantenendosi presente e anche consistente il processo segnalazioni scritte, il counselling, gestito dall’ufficio Accoglienza, è divenuto la forma prioritaria di friubiltà dei servizi dell’ufficio. Le persone chiedono sempre una risposta immediata, sotto forma di informazioni e di assistenza nei percorsi di fruizione dell’offerta sanitaria. Il n° di accessi all’ufficio URP negli anni 2004, 2005 e 2006 risulta in crescita come dimostra la tabella seguente: N°accessi al URP/anno 2004 4339 2005 3801 2006 4551 gestendo nel 2006 questi numeri di reclami, encomi, suggerimenti: N° Reclami N° Encomi 317 738 Suggerimenti Totale pratiche URP 1091 61 La ripartizione dei reclami nelle aree di disagio classificate secondo la Circolare 20/SAN è risultata la seguente. Analisi reclami per aree di disagio anno 2006 varie 15% informazione 1% accessibilità 11% referti 3% relazione 15% aspetti economici 19% prestazioni 16% comfort 19% privacy 1% La suddivisione degli stessi per reparti e servizi è la seguente: Analisi reclami per reparti anno 2006 varie 14,0% call center 2,4% Pronto Soccorso 22,6% servizi sanitari 8,9% servizi amministrativi 5,8% area ambulatoriale 12,3% area degenza 33,9% Il trend delle aree di maggior criticità dimostra di annoverare sempre le medesime, ovvero accessibilità, prestazioni, relazioni ecc. Si nota una significativa diminuzione dei reclami riguardanti l’area accessibilità e, verosimilmente, ciò trova giustificazione con l’istituzione dell’ufficio accoglienza che assolve compiti di counselling diretto e informazioni. Di seguito l’analisi reclami per tipologia dall’anno di istituzione dell’Ufficio URP: Analisi reclami dal 1999 300 250 200 150 100 50 0 1999 accessibilità 2000 2001 prestazioni 2002 relazioni 2003 2004 aspetti economici 2005 2006 aspetti strutturali Osservando ora l’attività di counselling diretto dell’ufficio Accoglienza nel 2006, la stessa risulta ripartita fra le seguenti tipologie: Informazioni richieste Anno 2006 Varie 1.568 Logistica 243 Numeri telefonici A.O. 570 Numero Verde prenotazioni 315 Orari ingresso Ospedali e Servizi 72 Organizzazione Servizi 75 Pratiche Amministrative 157 Esistenza Servizi 100 Tempi d’attesa 21 Ticket 10 Totale: 3.131 a cui bisogna aggiungere informazioni richieste sui servizi ASL, e precisamente: Informazione richieste servizi ASL Anno 2006 Informazioni generali 57 Call Center ASL 280 Medicina di Base 19 Modello E 111 15 Scelta e revoca Medico di Base 34 Ufficio Protesi 16 Vaccinazioni 10 Totale 503 4.2 Comunicazione interna ed esterna La comunicazione aziendale si avvale di strumenti diversi differenziati in base alle tipologie dei bisogni di comunicazioni istituzionali quali: affissioni in bacheche, allegati buste paga, rivista, telefono, fax, creazione di gruppi di lavoro, nonché di strumenti innovativi - interattivi come web-mail e intranet. 4.2.1 La rete intranet La rete intranet: Il primo sito intranet nasce nel 1999 come una pagina di giornale. Con il tempo la numerosità delle informazioni e comunicazioni ha reso poco fruibile il sito, il palinsesto dello stesso non facilitava la ricerca rapida ed inoltre un numero significativo di link predisposti aprivano pagine completamente vuote o non aggiornate. Il risultato si traduceva in uno strumento di comunicazione interna poco fruito anche per il suo layout. il comitato di redazione era costituito da parecchie persone e se da una parte favoriva i contributi di diverse professionalità, dall’altra rendeva difficile trovare dei momenti di riunione plenaria per lavorare, rallentando inevitabilmente la realizzazione di questo strumento che proprio per le sue funzioni e finalità richiede aggiornamenti rapidi e continui. Nel 2006 la Direzione Aziendale dà mandato all’Ufficio Marketing di provvedere ad un restyling di tutto il sito, che provvede a modificare il layout e a riempire il know out di contenuti prodotti dai dipartimenti e servizi dell’Azienda. Il nuovo sito è stato pubblicato entro a fine anno. 4.2.2 Il sito internet aziendale Il primo sito internet www.aogarbagnate.lombardia.it è stato realizzato nel 2004 e ha avuto, a tutt’oggi, 97.510 accessi e 127.005 pagine viste. Fondamentali per gli utenti, ai quali è dedicato il sito, diversamente che per la rete intranet dedicata alle risorse interne, alcune caratteristiche, tra le quali: - la possibilità per gli utenti diversamente abili di saltare direttamente al contenuto della pagine e di accedere direttamente alla sezioni tramite tastiera e accesskey (consentito per coloro che non possono usare il mouse); - l’uso di screen reader (lettore di schermo) che consente ai non vedenti di “ascoltare” il contenuto della pagina (trasforma, tramite sintetizzatore vocale, il testo della pagina in audio); - l’assenza di testi scorrevoli, immagini a scatto, o particolari tipi di contenuti video che potrebbero causare inconvenienti a particolari tipi di utenti (ad es. chi soffre di epilessia). Home page del nuovo sito aziendale In parallelo è stato realizzato anche un sito ad alto contrasto cromatico per gli utenti ipovedenti o con problemi di percezione del colore. Home Page del nuovo sito internet aziendale ad alto contrasto cromatico 4.2.3 La rivista “SalvinInforma” SalvinInforma è una rivista, a cadenza periodica, pensata per informare, con la massima trasparenza, di quanto avviene all’interno dell’Azienda Ospedaliera e quindi nei vari Presidi che la formano: Bollate, Garbagnate, Limbiate, Passirana e Rho (scritti in ordine prettamente alfabetico in quanto tutti i Presidi hanno pari dignità ed importanza nella loro differenziazione, così come, in ordine alfabetico, le interviste ai Primari) e dei vari poliambulatori sparsi sul territorio. Le aziende sono formate da persone, e sono le persone che le formano. La persona è la risorsa principale ed è grazie ad essa che le Aziende Ospedaliere progrediscono, crescono e offrono i loro servizi alla collettività. SalvinInforma vuole, inoltre, essere una rassegna delle molteplici attività e servizi a completa disposizione della collettività e vuole tenerla aggiornata ed informata di quanto oggi e in futuro verrà attuato. Nel corso del 2006 sono state effettuate 2 pubblicazioni della rivista, che è stata inviata alle Associazioni di Volontariato e ai reparti per i relativi lavoratori e per la distribuzione ai degenti; è stato fatto un invio postale alle autorità della PA e alle direzioni di altre AO e ASL; la rivista è stata inoltre messa a disposizione per il pubblico nelle sedi ambulatoriali. 4.2.4 La Carta dei Servizi La riformulazione della Carta dei Servizi, resasi necessaria nel’97 con la costituzione della A.O. Salvini, non ha rappresentato un atto formale, ma un percorso per il miglioramento della qualità dei prodotti destinati al cittadino. Per la sua realizzazione ha infatti lavorato un apposito gruppo operativo formato da rappresentanti del volontariato e personale sanitario, coordinato dal Nucleo permanente della Carta dei Servizi. Il gruppo di lavoro ha elaborato e prodotto il palinsesto originario della Carta dei Servizi, frutto dell’incontro dei bisogni rappresentato dalle categorie in esso presenti e utilizzato come modello nelle successive riedizioni o declinazioni come per la Guida ai Servizi. La Carta dei Servizi è stata suddivisa i 5 sezioni e precisamente: - la 1° sezione contente la Presentazione dell’Azienda Ospedaliera G.Salvini; le strutture afferenti; la dirigenza ed i fini istituzionali; i principi fondamentali; - la 2° sezione contente le informazioni sulla tipologia dei servizi, sulle modalità di accesso e sulla fruibilità delle prestazioni e come orientarsi in Ospedale; - la 3° sezione contente il processo di qualità attivato e gli impegni assunti; - la 4° sezione contente Uffici preposti all’informazione e alla tutela: Ufficio Ricevimento - Ufficio Accettazione - U. R .P. e U.P.T.; gli opuscoli informativi – i questionari di gradimento; i diritti e doveri dell’assistito; - la 5° sezione contente le UU.OO. Psichiatriche di Garbagnate – Rho - Bollate e la Neuropsichiatria dell’infanzia e dell’adolescenza; l’Ospedale “Corberi”; l’ospedale Caduti Bollatesi; G. Salvini di Garbagnate; di Circolo di Rho; Casati di Passirana; con i relativi reparti di degenza, ambulatori, poliambulatori sul territorio; le Associazioni del Volontariato. Nelle successive riedizioni la Carta dei Servizi ha subito delle modifiche dettate dalle richieste dell’utenza, si è trasformata in Guida ai Servizi, in schede di reparto e in opuscoli per utenti e per medici di medicina generale. La gamma degli strumenti informativi si è progressivamente ampliata ed ad oggi la versione conforme alle normative della Carta dei Servizi è pubblicata in Internet, nella sezione dedicata agli utenti, con aggiornamenti continui e costi contenuti. Di pari passo i supporti cartacei sono stati mantenuti aggiornati per l’utilizzo nei reparti, prodotti per la promozione di iniziative o nuove offerte sanitarie, mentre l’ampliamento dell’informazione si è tradotto attraverso la rivista aziendale SalvInforma e le trasmissioni televisive dedicate nel 2005 alla presentazione delle UU.OO. e dei Servizi aziendali e nel 2006 dei percorsi di cura attivi nei nostri presidi ospedalieri. 4.3 I Media I rapporti con i media sono gestiti prevalentemente dall’ufficio stampa per i comunicati e conferenze stampa istituzionali, per le verifiche di articoli, per eventuali contraddittori. I contatti sono diretti (giornalista /giornalista e/o redazione) e le varie situazioni vengono affrontate dopo verifica dei fatti e acquisizione di dati presso le UU.OO, le DS, le DA. I comunicati stampa rispondono a necessità di comunicazione istituzionale e accompagnano eventi o informazioni importanti di sanità locale o regionale. Mentre la gestione a trasmissione radiofoniche e televisive rientra nel piano di comunicazione aziendale e quindi è a carico dell’ufficio MKT e comunicazione. Il mandato fa capo alla DG. Esistono procedure codificate per ogni situazione. 4.3.1 Le trasmissioni su Telereporter L’Azienda Ospedaliera G.Salvini di Garbagnate Milanese ha posto in essere la realizzazione di una serie di trasmissioni televisive settimanali relative ad attività di informazione e comunicazione sull’emittente Telereporter circuito ODEON. Obiettivi: - far conoscere le strutture afferenti all’azienda (quali ospedali, poliambulatori, centri prelievo, servizi psichiatrici); - far conoscere l’offerta sanitaria; - promuovere la nuova riorganizzazione della rete sanitaria aziendale. Risultati a cui tendere: - sviluppare la fiducia nelle diverse relazioni tra gli attori del settore salute: tra paziente e operatori, tra paziente e azienda sanitaria, tra territorio (gruppi di associazioni) e azienda. Il primo ciclo di trasmissioni è stato realizzato negli anni 2005-2006 con il titolo “Una finestra sui nostri ospedali” mentre il secondo per gli anni 2006-2007 con il titolo “Tempo di cure” . In particolare per il secondo ciclo annuale di trasmissioni televisive (2005-2006) si è pensato di proporre una nuova serie, sia per format che per durata, con valenza informativa ed educativa, abbinando alle informazioni dell’offerta sanitaria, le corrette indicazioni di come, quando e dove accedervi. Dopo il ciclo “Una finestra sui nostri ospedali” di presentazione dei reparti e dei servizi, con il nuovo ciclo si è parlato delle diverse problematiche di salute, spiegando delle stesse, l’importanza della prevenzione, di una cura appropriata e di una sorveglianza adeguata alla patologia. I medici specialisti hanno affrontato tali tematiche, al fine di promuovere una conoscenza delle tematiche sanitarie tramite fonti autorevoli e contemporaneamente motivare la necessità di un uso corretto dei nostri servizi. Questa impostazione ha necessariamente richiesto un tempo maggiore rispetto a quello previsto per le precedenti trasmissioni, compensato da un numero inferiore di puntate e una diversa tipologia di realizzazione. Ogni trasmissione è visibile anche sul sito intranet dell’Azienda. Parte Quinta - Progetti in corso innovativi e Obiettivi di miglioramento 5.1 Joint Commission International Il 17 giugno 2004 è stato avviato il Programma triennale per l’implementazione del sistema di valutazione delle aziende sanitarie pubbliche e private, in attuazione del Piano Socio Sanitario 2002 – 2004. È stata selezionata la Società Joint Commission Resources (JCR) quale ente di accreditamento di strutture sanitarie. Gli obiettivi del progetto regionale sono quelli di sviluppare un programma per la valutazione delle aziende sanitarie accreditate finalizzato a: – diffondere a tutti i portatori di interesse le informazioni relative alla valutazione, per consentire confronti e spinte al miglioramento; – verificare l’adozione ed il mantenimento di processi di miglioramento continuo da parte delle strutture accreditate, pubbliche e private, attraverso specifiche misure di performance economica e qualitativa; – valutare la performance dei Direttori Generali delle Aziende Pubbliche. L’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini”, su invito della Regione Lombardia, ha individuato due responsabili del Programma: uno esperto di organizzazione sanitaria e l'altro di processi economico gestionali. Grazie all'impegno dei Referenti Aziendali, è stata rilevata l’aderenza della struttura sanitaria agli standard internazionali, in riferimento a cinque aree: diritti dei pazienti e processi di presa in carico clinici e assistenziali; sviluppo delle risorse umane; gestione dei processi di interscambio di servizi e prestazioni tra strutture sanitarie e all’interno delle stesse; sistema informativo amministrativo e clinico; gestione dei processi di miglioramento della qualità. Oggetto di valutazione sono stati anche l’outcome e gli aspetti economico-produttivi, attraverso l’analisi dei costi, delle performance e dei bilanci. La Direzione Aziendale ha rappresentato, al tempo stesso, il soggetto attivo e l’oggetto della valutazione; essa ha assunto un ruolo fondamentale propositivo e di coordinamento di tutte le attività inerenti il progetto, ciò al fine di garantire il massimo coinvolgimento possibile di tutte le aree aziendali e favorire così il conseguimento degli obiettivi regionali connessi al progetto. Il Direttore Generale ha inoltre deliberato la costituzione a livello aziendale del “Comitato di Promozione e Sviluppo del progetto Joint Commission” con l’obiettivo di favorire la diffusione della conoscenza del progetto nell’intera struttura, coordinando e monitorando la fase operativa del progetto stesso fino alla sua completa realizzazione, anche con la costituzione di gruppi di lavoro ad hoc. Attività di monitoraggio standard Nel corso del 2006 sono stati effettuati quattro monitoraggi degli standard proposti da Joint Commission, in accordo con il piano di verifica proposto dalla Regione Lombardia. Ogni rilevazione è stata effettuata con cadenza quadrimestrale, così come previsto dal progetto stesso. I dati rilevati attraverso il sistema di monitoraggio aziendale per l’anno 2006 sono stati successivamente inseriti nel data-entry regionale disponibile sul sito www.sat.jcrinc.com. Il primo monitoraggio per l’anno 2006 è stato condotto dalle Direzioni Sanitarie di Presidio, dall’Ufficio Marketing e Relazioni Esterne, dall’Area Organizzazione e Sviluppo del Personale, dall’Area Sistemi Informativi ed Informatici e dall’ Area Statistico epidemiologica e Qualità. Nei mesi di giugno, ottobre e novembre, a seguito della pianificazione da parte degli Organismi Regionali della visita dei consulenti regionali e della Joint Commission International, sono state programmate e condotte le valutazioni di alcune Unità Operative aziendali dei presidi ospedalieri di Passirana, Bollate e Rho. Il programma di visita previsto dai Consulenti di Joint Commission International prevedeva un incontro preliminare con la Direzione aziendale e successivamente i valutatori hanno effettuato la visita sul campo, presso le unità operative definite nel programma, come di seguito riportato: PRESIDIO DI PASSIRANA – Direzione Sanitaria – Tutte le Unità Operative del Presidio PRESIDIO DI BOLLATE – Direzione Sanitaria – Pronto Soccorso Presidio – Chirurgia Generale – Laboratorio Analisi – Rianimazione Terapia Intensiva – Radiologia – Ufficio Qualità, Servizio Prevenzione Protezione,Ufficio Formazione PRESIDIO DI RHO – Direzione Sanitaria – Pronto Soccorso – U.O. Pediatria – U.O. Terapia Intensiva Neonatale – U.O. Chirurgia 2^ – Servizio Medicina di Laboratorio – Servizio Anatomia Patologica Al termine delle visite sul campo, si è tenuto un incontro plenario cui hanno partecipato, oltre ai Direttori di Presidio, i Responsabili dei dipartimenti Gestionali e Funzionali e i responsabili delle Unità operative interessate. Successivamente alle visite, la Joint Commission International ha inviato una relazione scritta sull’esito delle stesse. Nel periodo successivo alle visite di cui sopra, è stato pianificato, a cura dell’ASEQ, un percorso di miglioramento destinato a colmare il “gap” tra quanto rilevato nel corso della visita condotta da Joint Commission e quanto pesato con gli standard mediante le auto valutazioni condotte nei quattro trimestri del 2006. Per l’anno 2007, la prospettiva di lavoro prevede la necessità di implementare le necessarie azioni di miglioramento che sono emerse durante la rilevazione del 2006. 5.2 La certificazione di qualità ISO 9001:2000 Il Sistema Qualità rappresenta un valido strumento di supporto che attualmente risulta non implementato in tutti i settori, ma che, in funzione delle disponibilità delle risorse, viene costantemente mantenuto e, per quando possibile, esteso. Nel corso dell’anno 2006, il Sistema Qualità non ha sostanzialmente cambiato impostazione né ha vissuto particolari cambiamenti. Le iniziative a suo tempo stabilite in merito all’ampliamento dell’ambito di azione del sistema qualità sono state in parte procrastinate a causa di oggettivi problemi di carattere organizzativo, che non ne consentivano l’attuazione. Tra le UUOO scelte per la certificazione per il 2006, si è portato avanti e concluso il progetto di certificazione relativo all’Unità operativa Ospedaliera Medicina del Lavoro. Ciò è stato necessario anche per l’esigenza di rivedere prima alcuni assetti dell’organizzazione dell’Azienda Ospedaliera che, di fatto, stanno impegnando tempo e risorse. È il caso, ad esempio, della messa a regime delle grandi aree dipartimentali, che hanno il compito di coadiuvare la Direzione nell’organizzazione e nella gestione dell’AO Salvini. Si rileva, in particolare, che l’attività dell’Area di Ingegneria Clinica non è ancora stata inserita all’interno del processo di certificazione, anche perché su di essa pende la decisione di affidarne completamente all’esterno la gestione. Unità certificate ISO-9001 Anatomia Patologica Anatomia Patologica Anatomia Patologica Cardiologia Riabilitativa Centro Immunotrasfusionale Centro Immunotrasfusionale Area Statistico Epidemiologica – Qualità Direzione Sanitaria Direzione Sanitaria Direzione Sanitaria Farmacia Farmacia Medicina Riabilitativa II Ostetricia e Ginecologia Ostetricia e Ginecologia Patologia Neonatale Presidio Bollate Rho Garbagnate Passirana Rho Garbagnate Garbagnate Garbagnate Bollate Rho/Passirana Garbagnate Rho Passirana Bollate Garbagnate Rho Pediatria Neonatologia Pediatria Neonatologia Pediatria Pneumologia Riabilitativa Programmazione e controllo Servizio Prevenzione e Protezione Servizio Medico Competente U.O.R.R.F. U.O.O.M.L. Ufficio Formazione Permanente Ufficio Marketing e Relazioni Esterne Unità Spinale Bollate Garbagnate Rho Passirana Garbagnate Garbagnate Garbagnate Passirana Garbagnate Garbagnate Garbagnate Passirana Unità da certificare nel 2007 Centro Alzheimer S.I.T.R.A. Presidio Passirana Azienda Ospedaliera 5.3 CRS SISS Il Progetto CRS-SISS (Carta Regionale dei Servizi – Sistema Informativo Socio-Sanitario) è il più complesso progetto di informatizzazione della sanità in Europa. Il suo obiettivo principale è quello di rendere accessibile on line, a chi ne abbia titolo, la storia clinica dei cittadini lombardi onde favorirne i processi di terapia e cura. Per raggiungere un tale obiettivo, la Regione ha dapprima inviato a tutti i cittadini la smart-card personale, contenente i dati anagrafici, che l’hanno attivata recandosi agli uffici postali e dando la propria autorizzazione al trattamento dei dati. Al cittadino in questa occasione è stato fornito il codice segreto che, come per il bancomat, costituisce la chiave di accesso ai propri dati sanitari. Nel frattempo, tutte le aziende erogatrici di prestazioni sanitarie sono stati aiutate dalla Regione nel potenziamento dei propri sistemi informativi al fine di gestire informaticamente, compresa la firma digitale con pieno valore legale, tutti i documenti clinici tipici degli ospedali: le lettere di dimissione, i referti ambulatoriali, gli esami di laboratorio e di radiologia, i verbali di Pronto Soccorso. In questo modo, accedendo il cittadino ad una qualsiasi postazione di lavoro abilitata (per esempio, il Pronto Soccorso di un ospedale) e mettendo a disposizione la propria smart-card, il medico curante può visualizzare seduta stante tutti i referti che esistono sul suo conto nei diversi ospedali della Regione, facendosi un’idea molto precisa della storia sanitaria del paziente che ha davanti. La stessa smart-card inoltre è progettata per ospitare i dati di emergenza sanitaria, ovvero un insieme di informazioni salva vita come il gruppo sanguigno, le allergie, le patologie croniche, ecc. del proprietario della smart-card stessa. Tali informazioni potranno essere lette da medico curante attraverso la smart-card anche in caso di incoscienza da parte del paziente. E’ indispensabile pertanto che i cittadini abbiano sempre a portata di mano la smart-card. L’A.O. Salvini e il Progetto CRS-SISS L’A.O. “G. Salvini” collabora dal 2002 alla realizzazione del progetto. Da allora è stato prodotto il massimo impegno per modernizzare la rete, i server e gli applicativi gestionali, in particolare avviando l’informatizzazione dell’attività sanitaria nei reparti e rivedendo i proprio processi organizzativi primari. Nel 2005, siamo giunti a modificare il proprio modo di lavorare allo sportello CUP, consentendo al cittadino di usare la smart-card per identificarlo correttamente e gestendo on line le impegnative inserite dal medico di base fin dal momento della prescrizione. Nell’ultimo anno è stato completato il percorso di adeguamento tecnologico, introducendo in via sperimentale la firma digitale dei referti sanitari e delle lettere di dimissione. Obiettivi 2007 1. Nel 2007 l’Azienda ha come primo obiettivo quello di attivare presso i propri presidi ospedalieri la creazione, gestione e pubblicazione con firma digitale delle lettere di dimissione, dei referti ambulatoriali, degli esami di laboratorio e di radiologia, nonché i verbali di Pronto Soccorso. Si tratta di raggiungere oltre 80 unità operative mediche, 300 ambulatori, 500 medici e oltre 1000 infermieri. Tutti i reparti saranno operativi entro il 2008. 2. Entro il 2007 l’A.O. Salvini sarà anche in grado di rendere prenotabili le proprie prestazioni ambulatoriali da tutti gli sportelli regionali e mediante il numero verde che la Regione ha messo a disposizione di tutti i cittadini. 3. Verso fine anno, sarà disponibile la piattaforma di accesso via internet ai propri referti, da casa, sempre mediante smart-card. 4. Da ultimo, l’A.O. Salvini già nel 2007 avvierà la sua partecipazione al Registro Oncologico Lombardo e a quello delle Malattie Rare, immettendovi i dati di propria competenza, primissimi esempi di reparto virtuale che vede la condivisione dei dati sanitari di pazienti affetti da identica patologia e collega tra loro specialisti e risorse ad essi dedicati. 5.4 Progetto Ospedale senza dolore Il problema del controllo del dolore ha acquisito, in questi ultimi anni, una maggiore importanza nell’ottica di una cultura sanitaria sempre più orientata alla cura del malato piuttosto che della malattia. Nonostante una sempre crescente attenzione, a tutt’oggi viene data importanza insufficiente al dolore, anche nel caso dei malati che si rivolgono agli Ospedali e, più in generale, alle strutture sanitarie e socio-sanitarie (ambulatori, residenze per anziani etc). Secondo I’OMS solo nel 40-50% dei malati ricoverati il dolore viene trattato in modo soddisfacente, mentre grazie alle metodiche disponibili, si potrebbe ottenere un buon risultato in almeno il 90% dei degenti. La situazione è ancora più grave per quei malati che non hanno “voce” per far valere i propri diritti: basti pensare ai neonati, agli anziani con alterazioni cognitive e ai pazienti con alterazioni della coscienza (ad es. i malati in coma). A questo concorre anche l’opinione diffusa che il dolore sia inevitabile durante la degenza in Ospedale quasi debba necessariamente far parte del decorso clinico di ogni ricoverato. A tal fine la Conferenza Stato Regioni ha approvato, il 20 aprile 2001, le Linee Guida Nazionali per la realizzazione del Progetto Ospedale Senza Dolore (Provvedimento n. 149 del 24 maggio 2001, pubblicato sulla G.U. il 29 giugno 2001). In seguito la Regione Lombardia ha recepito le Linee Guida Nazionali con l’approvazione del Decreto del Direttore Generale Sanità n. 23454 del 30 dicembre 2004 nel quale vengono date indicazioni specifiche per la realizzazione del Progetto (www.regione.lombardia.it). Con Delibera del Direttore Generale n. 11 20/2005/DG del 9 novembre 2005, in data 6 marzo 2006, presso l’A.O. G.Salvini di Garbagnate Milanese è stato costituito il Comitato Ospedale Senza Dolore (COSD) (www.aogarbagnate.lombardia.it/cosd/index.htm). Il COSD è coordinato dal Prof. Furio Zucco, Direttore del Dipartimento Gestionale di Anestesia, Blocco Operatorio, Terapia Intensiva, Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore, Hospice e Ospedalizzazione Domiciliare e del Dipartimento Funzionale di Emergenza Urgenza Accettazione. Nel corso della prima riunione di Coordinamento si sono definiti i Gruppi di Lavoro (Comitati ristretti) incaricati di definire aspetti specifici (Monitoraggio del dolore; Protocolli diagnostici/terapeutici: formazione; informazione; rilevazione, modifiche e risultati; rapporto con ONP; integrazione con ASL). Tutti gli obiettivi indicati sono importanti, ma tra tutti, uno spazio importante è costituito dalla formazione continua di tutto personale sanitario; il progetto formativo, rivolto progressivamente a tutto il personale sanitario dell’Azienda (2.600 unità), avrà inizio nel secondo semestre del 2007, una volta conclusasi la formazione dei formatori. Il processo formativo si basa sullo specifico programma definito dallo specifico capitolo inserito nel Manuale applicativo collegato al Decreto del Direttore Generale Sanità n. 23454 del 30 dicembre 2004. 2 Giornate di Rilevazione del dolore nel 2006 Il COSD ha ritenuto opportuno, prima di attivare il percorso formativo: effettuare una stima della prevalenza del dolore sui malati degenti nei reparti ospedalieri dei nostri presidi ospedalieri monitorare il consumo di analgesici oppioidi e dei FANS nei Presidi Ospedalieri dell’Azienda Ospedaliera. Ciò con l’intento di rilevare alcuni Indicatori di base sul livello di applicazione della rilevazione/diagnosi/terapia del dolore e sulla situazione culturale di base intorno a questa tematica. La valutazione degli indicatori, prima dell’avvio del Progetto, è stata effettuata in 2 giornate nel corso del 2006: 24/5 e 15/11. Sono stati somministrati rispettivamente 605 questionari agli infermieri e 542 ai malati nella prima data, e 575 agli infermieri e 491 ai malati nella seconda data. Ciò ha consentito di rilevare i seguenti parametri relativi al dolore nei malati ricoverati nelle UUOO Aziendali. Il 24/05 il dolore era presente nel 55.3% dei malati a giudizio degli infermieri e 53.5% in base alle autovalutazioni dei malati nella seconda rilevazione del 15/11 il dolore era presente nel 47.8% dei malati a giudizio degli infermieri e 48.2% in base alle auto valutazioni dei malati. Il valore medio del dolore percepito dai malati nelle 24 ore precedenti la rilevazione è stato di 6.2 nella prima giornata e di 5.4 nella seconda giornata. Nel Corso del 2006 è stata inoltre realizzata una ricerca finalizzata a valutare il livello culturale sulla problematica del dolore (atteggiamenti, opinioni, conoscenze, operatività) da parte dei Direttori di Struttura Complessa, dei Coordinatori Infermieristici e Ostetrici, dei Dirigenti Medici e degli Infermieri e Ostetriche. La ricerca, attuata tra il settembre e l’ottobre 2006 è stata realizzata attraverso interviste (n. 85 a Direttori Struttura Complessa e Coordinatori Infermieristici e Ostetrici) e questionari (n. 632 per dirigenti medici, infermieri ed ostetrici). Dalla ricerca, effettuata dalla dott.ssa Chiara Cattaneo, sono emersi dati preoccupanti sui livelli di conoscenza, anche di base, sulla problematica del dolore (ad es. solo il 28% dei Direttori di Struttura Complessa e dei medici ha dichiarato di conoscere la Scala dell’OMS a 3 gradini per il trattamento del dolore) Informazione alla popolazione sul Progetto Ospedale Senza Dolore Nel Corso del 2006 sono state realizzate trasmissioni televisive, un articolo esplicativo sul Giornalino Aziendale (diffuso anche ai malati degenti e alla popolazione) ed è stato predisposto uno spazio specifico sul sito web aziendale, dedicato al COSD (www.aogarbagnate.lombardia.it/cosd/index.htm). Nel corso del 2007, in collaborazione con l’Ufficio Marketing e relazioni con il Pubblico, diretto dalla dott.ssa Donata Castelli, verrà avviato Il programma informativo alla popolazione avverrà attraverso: - l’elaborazione di pieghevoli personalizzati e relativa diffusione: - l’elaborazione di poster; - la promozione di campagne informative per la cittadinanza; - miglioramento del sito internet aziendale di promozione della iniziativa; - il supporto all’opera dei volontari delle Associazioni non profit che, promuovono da anni, iniziative a favore dei malati sofferenti e inguaribili (PRESENZA AMICA E PORTA APERTA). 5.5 L’Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore (U.C.P.T.D.) L’Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore (UCPTD) dell’Azienda Ospedaliera G.Salvini eroga dal 1978 prestazioni di cure palliative (rivolte ai malati affetti da una malattia in fase avanzata e terminale) e di Terapia del dolore (indirizzata a malati affetti da dolore acuto e cronico di difficile trattamento e per i quali vi sia necessità di una diagnosi algologia specialistica). La UCPTD è divisa in 2 Sezioni, una presso il Presidio Ospedaliero di Garbagnate Milanese e una seconda presso il PO di Rho. Eroga le seguenti prestazioni: - Degenza in hospice per malati affetti da malattie inguaribili in fase avanzata e terminale; - Degenza per malati affetti da dolore cronico di difficile trattamento (vengono eseguite tecniche antalgiche d’avanguardia quali impianti di pace maker midollari); - Ospedalizzazione domiciliare per cure palliative: i malati presi in carico vengono seguiti 24 ore su 24, 365 giorni l’anno con erogazione gratuita di tutti i farmaci, presidi (ad es. letti e materassini ) e ausili (ad es. deambulatori); - Attività ambulatoriali nei 2 Ospedali di Garbagnate e Rho; - Attività di day hospital presso i 2 Ospedali di Garbagnate e Rho; - Consulenza specialistica per tutti i malati ricoverati nelle Strutture Aziendali (Bollate, Garbagnate, RhoBollate). Si tratta dell’unico modello nazionale a gestione totalmente pubblica dell’Unità di Cure Palliative e terapia del dolore che ha sviluppato nuovi sistemi di gestione informatizzata. Nel secondo semestre 2007 verrà introdotta la cartella clinica domiciliare totalmente informatizzata, primo esempio italiano. In particolare l’Hospice ha sede presso il Presidio Ospedaliero di Garbagnate Milanese. La Struttura, di 10 posti letto, è caratterizzata da tutti i requisiti previsti per attuare un programma di cure palliative dedicato alle persone affette da malattie inguaribili in fase avanzata e terminale, non assistibili presso il proprio domicilio. A giugno 2007 termineranno i lavori di ampliamento della struttura, che porteranno, nei prossimi mesi, a 15 i posti letto di degenza dell’Hospice. Ogni stanza singola, dotata di servizi igienici indipendenti, è inserita in un contesto completamente ristrutturato e predisposto per garantire il più elevato livello di umanizzazione possibile: aree di socializzazione, possibilità per i famigliari di rimanere all’interno della struttura durante tutta la giornata, senza limiti di accesso o di tempo, disponibilità per un famigliare di dormire nella stanza, a fianco del malato, area per la cucina di cibi personalizzati da parte dei famigliari (cd. tisaneria), ampie finestre e terrazzi con esposizione ad aree di verde, sono solo alcune delle caratteristiche di questo hospice ospedaliero. L’équipe sanitaria composta da medici, psicologi, infermieri, operatori socio sanitari, fisioterapisti, assistenti sociali e spirituali è stata particolarmente preparata e motivata al supporto dei malati inguaribili ed alla relazione con le loro famiglie. Fa parte del più ampio team assistenziale della Unità di Cure Palliative e Terapia del Dolore dell’A.O. G.Salvini che opera al domicilio, in ospedalizzazione domiciliare di cure palliative e in consulenza. Nell’Hospice opereranno i volontari di tutte le Associazioni attive da anni sia al domicilio, specificamente nel settore delle cure palliative, (Presenza Amica di Garbagnate Milanese e Porta Aperta di Rho), sia all’interno dell’Ospedale (A.V.O.). Poiché l’Hospice è collocato all’interno di una struttura ospedaliera per acuti, possono essere eseguiti tutti gli interventi sanitari e riabilitativi ritenuti necessari, nel rispetto comunque dei principi della medicina palliativa. L’Hospice ospita malati affetti da malattie inguaribili in fase avanzata e terminale, quindi non solo oncologici, secondo quanto indicato dal Piano Socio Sanitario e dalle Linee Guida Nazionali. Nel 2006 sono stati ricoverati, presso al nostra struttura, 215 pazienti per un tasso di occupazione annuo del 92% e un numero di giornate complessive di degenza di 3350 (media 15.5). Il 69% dei pazienti presentava, al momento del ricovero, una età compresa tra i 50 e gli 80 anni, mentre il 70% dei degenti risiedeva nei distretti di Rho e Garbagnate Milanese. Anche l’Ospedalizzazione domiciliare rappresenta una particolarità nel panorama assistenziale italiano e lombardo: l’equipe della UCPTD, suddivisa in 2 sottounità funzionali, segue al domicilio i malati che risiedono nei 2 territori dei Distretti n.1 (Garbagnate) e n. 2 (Rho) dell’ASL della Provincia di Milano 1: nel 2006 sono stati seguiti 478 malati, ai quali sono stati garantiti: 1. un’assistenza 24 ore su 24, 365 giorni l’anno, da parte di una equipe motivata e preparata; 2. erogazione diretta e gratuita di tutti i farmaci (compresi la morfina e gli altri farmaci antidolore e l’ossigeno); 3. consegna a domicilio di presidi e ausili (anche grazie alla disponibilità delle Associazioni di volontariato, quali Presenza Amica). Le attività di Terapia del dolore sono anch’esse all’avanguardia in Italia: dal 1984 ad oggi l’equipe ha eseguito il maggior numero di impianti di tecniche di neuro modulazione antalgica (pace maker midollari e pompe elettroniche totalmente impiantate per l’infusione spinale di farmaci): oltre 1.000. Nel 2006 sono stati eseguiti 111 interventi di chirurgia antalgica. Nel 2007 è stata introdotta una nuova tecnica per il trattamento dei dolori della colonna, dovuti a cedimento vertebrale: la vertebroplastica e la cifoplastica, in stretta collaborazione con la Struttura di Radiologia, diretta dal dott. Alberto Cazzulani. 5.6 Ospedale senza carta L’Azienda Ospedaliera “Guido Salvini” ha avviato il processo di adempimento agli obblighi di legge del DPR 445/00, che prevede la creazione da parte delle Pubbliche Amministrazioni di un sistema di gestione dei flussi documentali, ovvero dei procedimenti amministrativi, mediante sistemi informativi automatizzati, finalizzata al miglioramento dei servizi e al potenziamento dei supporti conoscitivi delle amministrazioni, secondo criteri di economicità e di efficacia dell'azione amministrativa stabiliti dalla legge. In pratica, le Pubbliche Amministrazioni devono realizzare o revisionare sistemi informativi finalizzati all’automazione delle fasi di produzione, gestione, diffusione ed utilizzazione dei propri dati, documenti, procedimenti ed atti. Il progetto si propone due obiettivi: – migliorare l'efficienza interna delle amministrazioni attraverso l'eliminazione dei registri cartacei, la diminuzione degli uffici di protocollo e la razionalizzazione dei flussi documentali; – migliorare la trasparenza dell'azione amministrativa, attraverso degli strumenti che consentano un effettivo esercizio del diritto di accesso allo stato dei procedimenti ed i relativi documenti da parte dei soggetti interessati (cittadini ed imprese). I passi compiuti finora sono stati: – digitalizzazione della posta per la comunicazione interna; – creazione graduale di un archivio centralizzato per la posta cartacea pervenuta dall’esterno: viene eseguita la scansione dei documenti in entrata e l’originale cartaceo è consegnato all’operatore che dovrà trattare direttamente la pratica, mentre tutti gli altri potranno accedere ad una sua consultazione a video; – utilizzo sistematico di e-mail e fax per le comunicazioni in uscita, anch’esse protocollate: in questo modo e-mail e fax sono equiparati ad atti pubblici, del tutto equivalenti ai documenti in forma scritta su supporto cartaceo; – introduzione della firma digitale obbligatoria per le proposte di delibera e le determine dei responsabili di area, mentre non è ancora imposta la firma digitale sui file di Word inviati per posta elettronica. Il lavoro di conversione dei procedimenti amministrativi verso soluzioni paperless ha riguardato al momento la parte dei flussi amministrativi relativi alle lettere in entrata ed in uscita, alle determine ed alle delibere. I contratti, le convenzioni e gli ordini ai fornitori dovranno rientrare nei passi successivi da compiere nell’ambito del progetto di creazione graduale di un Ospedale senza carta, così come la digitalizzazione della parte amministrativa direttamente a contatto col settore sanitario e col pubblico. L’obiettivo prossimo è quello di essere in grado entro pochi anni di inviare in formato digitale la cartella clinica del paziente ai soggetti che abbiano necessità di prenderne visione. L’adempimento agli obblighi di legge è solo l’inizio di un processo che condurrà l’Azienda a dei benefici in termini di abbattimento dei costi per la spedizione dei documenti (considerando l’utilizzo della carta e le tariffe di spedizione), unitamente al risparmio di ore lavorative del personale amministrativo. Saranno in tal modo garantiti tempi sempre più rapidi nella gestione delle pratiche richieste dai cittadini; la Pubblica Amministrazione potrà inoltre recepire direttamente i dati dell’Azienda, senza la necessità di doverli rielaborare come avviene attualmente, con un notevole miglioramento a livello di velocità di trasmissione delle informazioni richieste. 5.7 Obiettivi futuri di miglioramento 2007 Tra gli obiettivi di miglioramento fissati per l’anno 2007, si ricorda: - l’attivazione del nuovo Nucleo di Valutazione che fin dall’inizio d’anno provvederà, sulla base degli obiettivi strategici dell’azienda trasfusi nei processi di budget concordati a livello dipartimentale, ad individuare gli obiettivi in primis di tutta la dirigenza e successivamente del comparto monitorando in corso d’anno (verifiche mensili ) l’andamento suggerendo gli interventi ritenuti più opportuni. - si è già fissato quale obiettivo di spessore, entro il 30 settembre 2007, a tutte le Aree Organizzative e di Staff il seguente: “Relazione completa su tutte le attività svolte nel corso del mandato conferito da questa amministrazione….., sulla scorta di tale bilancio, avanzare le proposte organizzative utili per un miglioramento complessivo del funzionamento della Struttura stessa, anche in considerazione delle recenti modifiche apportate al sistema informatico“. - quello sull’ Area Tecnico Patrimoniale riguardante l’affidamento all’esterno, dopo apposita gara, della c.d. “Gestione calore “ che chiama in causa una rivisitazione e adeguamento alla normativa vigente dei connessi impianti sull’intera azienda; - quello sull’ Area Ingegneria Clinica, anche qui attraverso un affidamento esterno c.d. “ Full Risk “che consenta un governo a tutto campo delle numerose apparecchiature elettromedicali aziendali e che sia anche occasione di crescita per la nostre maestranze interne che altrimenti resterebbero superate da una tecnologia in continua evoluzione; - ampliamento servizio odontoiatrico nel comune di Arese; - rinnovo sale operatorie presidio di Rho; - partecipazione a trasmissioni televisiva “ Giro girotondo” dell’emittente Telereporter dedicata ai bambini; - dipartimento interaziendale farmaceutico ASL MI 1 e AO Garbagnate con il compito di monitorare, controllare e omogeneizzare la spesa farmaceutica; - miglioramento delle attività dei Pronto Soccorso; - completamento ristrutturazioni P.S. di Garbagnate e di Rho; - rilancio e sviluppo della riabilitazione in tutti i presidi dell’azienda con utilizzo di 100 PL per la riabilitazione specialistica e generale /geriatria; - centralizzazione nel presidio di Garbagnate del ricovero pre ospedaliero attraverso il DH con effetti positivi di diminuzione delle giornate di ricovero. 5.8 Il nuovo ospedale Grazie all’accordo trovato con il Comune di Milano si potrà edificare il nuovo Ospedale di Garbagnate all’interno dell’area attuale, inglobando le già esistenti Sale Operatorie, i Laboratori, il Pronto Soccorso e la Farmacia. Questo contribuirà ad avere, nel giro di qualche anno un adeguamento strutturale di tutti i presidi ospedalieri. Acronimi e Glossario A.O. A.S.V A.V.I.S ADHD ASL ATLS CE COSD CRI CRS SISS D.E.A. D.H. DMTE DVR E/A ECM E/U ECG FAD FAVO GBS (Gruppo di Studio per il Bilancio Sociale) GRI (Global Reporting Initiative ) Azienda Ospedaliera Assistente sanitaria vigilatrice Associazione volontari italiani sangue Attention Deficit Hyperactivity Disorder Azienda Sanitaria Locale Advanced Trauma Life Support Comitato Etico Comitato Ospedale Senza Dolore Croce Rossa Italiana Carta Regionale dei Servizi - Sistema Informativo Socio Sanitario Dipartimento emergenza accettazione Day Hospital Dipartimento di medicina trasfusionale e di ematologia Documento Valutazione Rischi Emergenza / Accettazione Educazione Continua in Medicina Emergenza / Urgenza Elettrocardiogramma Formazione a Distanza Federazione Italiana delle Associazioni di Volontariato in Oncologia Gruppo sorto nell’ottobre 1998 con l’obiettivo di contribuire alla definizione dei contenuti e delle procedure di formazione del bilancio sociale. Istituzione creata nel 1997 dall'UNEP e dal CERES (Coalition for Environmentally Responsible Economies) il cui obiettivo è sviluppare e diffondere le linee guida per una volontaria rendicontazione delle performance in campo economico, ambientale e sociale delle attività d'impresa. M.M.G Mission MMP/MMC NCH NIV O.S.S O.T.A OBI PEIMAF POFA Presidio dei poliambulatori Presidio ospedaliero Medici di medicina generale Esprime le ragioni d’essere di un’azienda e gli obiettivi di fondo da essa perseguiti. Movimentazione manuale Neurochirurgia Nucleo vigilanza interarea Operatori socio sanitari Operatori tecnico assistenziali Osservazione breve intensiva Piano Emergenza Interna Massiccio Afflusso Feriti Piano di Organizzazione e Funzionamento Aziendale Individua la rete di offerta decentrata delle prestazioni specialistiche ambulatoriali PRI PS RIS/PACS Risk management RNM ROL RSU S.S. SITRA Rappresenta l’articolazione territoriale di produzione ed erogazione delle prestazioni sanitarie per ogni livello di complessità clinico-assistenziale Rifiuti con probabile rischio di infezione Pronto Soccorso Radiology Information System E’ una metodologia finalizzata alla gestione dei rischi legati alle responsabilità degli operatori sanitari, che pone particolare attenzione all’efficienza dei processi di erogazione delle prestazioni e alla funzionalità di sistemi di controllo interno Rieducazione Neuromotoria Rete Oncologica Lombarda Risorse Umane Servizio Sanitario Servizio infermieristico tecnico riabilitativo aziendale SPP Stakeholder T.A.O U.C.C U.O. U.R.P UU.OO. Valore aggiunto VDT Week-Surgery Servizio Prevenzione e Protezione Individui e gruppi che possono influenzare il successo dell’azienda, o che hanno un interesse in gioco nelle decisioni dell’azienda stessa: pazienti, utenti, dipendenti, associazioni di volontariato, fornitori, istituzioni pubbliche, università, etc. Terapia antalgico orale Unità Cure Coronariche Unità Operativa Ufficio relazioni con il pubblico Unità Operative La differenza tra il valore dei beni e servizi prodotti dall’azienda e il valore dei beni e servizi che essa acquisisce dall’esterno; rappresenta la ricchezza creata dall’attività aziendale a vantaggio della comunità circostante. Videoterminali Reparto aperto dal lunedì al venerdì, dedicato ai pazienti che effettuano interventi di piccola chirurgia e per i quali si prevede un ricovero inferiore alle quattro notti Consulenza Tecnica a cura di: Custodia S.r.l. - Bergamo
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