PROG STRAT La Sapienza
13 dicembre 2007
roma
Quando un’organizzazione complessa pensa di sé con un
approccio rivolto al futuro, soprattutto quelle che hanno a
che fare con un valore immateriale, compie uno sforzo
eccezionale di autorideterminazione del suo ruolo nella
società e –nel caso si tratti di un’università- anche in
campo internazionale.
E’ uno sforzo che occorre fare perché fa bene
all’organizzazione … quindi da fare indipendentemente
dai dettati normativi!
roma
Cosa significa in termini organizzativi pensarsi nel futuro?
L’iter seguito dall’esperienza mostrata in data odierna è
pressoché perfetto: il punto 3 “Il processo di pianficazione
strategica” (pag. 14) indica chiaramente il percorso.
Spesso capita che organizzazioni complesse interpretino i
piani strategici come dichiarazioni di principi condivisibili da
tutti, a prescindere da analisi e verifiche quantitative; si
hanno situazioni diciamo ‘vaporose’.
roma
Non è il caso di La Sapienza che ha declinato le sue
volontà in obiettivi quantitativi misurabili e, a corredo, ha
definito indicatori di valutazione. Il tutto con una certa
ambizione e con voglia di fare presto: dire chiaramente che
occorre fare almeno 10 spin off all’anno per due anni,
significa duplicare l’esistente; voler raddoppiare i fondi per
la ricerca distribuiti dalla commissione ricerca nei prossimi
4 anni, implica accettare una grande sfida (pag. 87)
roma
Inoltre spesso capita che ci si dimentica di darsi un metodo
di lavoro chiaro che consenta di tenersi monitorati e di
rivedersi a tempi definiti. Anche in questo caso, a livello
metodologico, mi pare di capire che si ha un piano da
revisionare annualmente. Mi è sfuggito chi governerà
quotidianamente il monitoraggio/revisione, ma in questa
fase non è particolarmente importante (pag. 14).
roma
C’è tutto.
Allora apro una riflessione a partire dal fronte della
governance: “maggiore capacità decisionale delle altre
università” (minaccia); “processi decisionali lunghi e
farraginosi” (criticità) (pag. 28).
Lavorare sulla base di un piano strategico significa:
roma
- avere una governance capace di riposizionare
velocemente e complessivamente la ‘macchina’ rispetto
all’andamento degli indicatori e/o all’assunzione di nuove
sfide;
- avere un’organizzazione interna gestita in forma
manageriale più che burocratica, coesa nel management
(anche a livello di quadri intermedi), in grado di tradurre
nella quotidianità delle scelte gli obiettivi del piano,
roma
significa porsi un problema di:
- condivisione fra una molteplicità di attori vincendo la
‘conservazione’;
- come ‘implementare’ a livello di organizzativo gli obiettivi
del piano (scendere nell’organizzazione).
Probabilmente sono gli aspetti più difficili che richiedono:
comunicazione, cambiamento negli stili e nelle prassi interne
delle relazioni prima ancora dell’acquisizione di competenze
tecniche. Come una grande ‘macchina organizzativa’ –La
Sapienza- si sta attrezzando a vivere il piano?
ferrara
A Ferrara il 30 novembre si è tenuto il “Monitoraggio day:
andamento del piano strategico triennale ad un anno
dall’avvio”.
L’impostazione data al piano approvato definitivamente nel
dic. 06, dopo un cammino interno di circa 1 anno e mezzo,
è molto simile a quello visto oggi. Abbiamo cercato di
lavorare anche ai fianchi: è partito un grande progetto di
riorganizzazione interna della macchina amministrativa dal
titolo “Efficienti perché pubblici” con il quale si vogliono
trovare le ragioni per sostenere, in termini di servizi di
qualità, le ambizioni del piano.
ferrara
Abbiamo anche presentato il 10 dicembre il nostro primo
bilancio sociale: gli stakeholder al centro degli interessi
dell’ateneo … come mi pare di cogliere, in diversi
passaggi del documento oggi in presentazione, sia
un’impostazione condivisa anche da La Sapienza
ferrara
“Efficienti perché pubblici” ha significato declinare all’interno
dell’organizzazione
tecnica-amministrativa
le
strategie
rispondendo alla domanda: come facciamo per realizzare le
ambizioni politiche del piano? Nel caso di Unife ciò ha
comportato tre livelli di conseguenze:
- coinvolgimento costante, ma non sempre sereno, del tavolo
delle relazioni sindacali;
- forte mobilità interna del personale tecnico amministrativo nel
tentativo di trovare equilibrio fra competenze del lavoratore e
quelle attese dai profili professionali;
- impostazione del lavoro quotidiano per obiettivi, che sono stati
spalmati anche a livello di middle management (cat. D con
responsabilità)
ferrara – contrattazione integrativa
Ve rbali di contrattazione stilati ne i v ari anni
Verbali di contrattazione
2005 2006 2007
9
16
15
18
16
16
15
14
N° verbali
12
10
9
8
6
4
2
0
2005
2006
2007
Anni
Ore di contrattazione e ffe ttuate ne gli anni
2006
50
2007
42,25
60
50
50
42,25
40
Ore
Ore di contrattazione
2005
26,45
30
26,45
20
10
0
2005
2006
Anni
2007
ferrara – trasferimenti interstruttura nel corso degli anni
2004
Trasferimenti interstruttura
Totale dipendenti
% trasferimenti
2005
24
543
4,42%
2006
51
559
9,12%
2007
79
589
13,41%
40
594
6,73%
Trasferimenti interstruttura nel corso degli anni di riferimento
Trasferimenti interstruttura
Totale dipendenti
700
Unità di personale
594
589
559
600
500
400
300
200
100
51
79
40
0
2005 - 9,12%
2006 - 13,41%
Anni
2007 - 6,73%
ferrara – obiettivi assegnati
2005
3
3
0
0
Obiettivi complessivi
Obiettivi dirigenti
Obiettivi EP
Obiettivi D
2006
147
9
36
102
2007
140
12
36
92
Obiettivi assegnati negli anni
Obiettivi complessivi
160
Obiettivi dirigenti
Obiettivi EP
147
Obiettivi D
140
140
Obiettivi
120
102
92
100
80
60
36
40
20
3
3
9
0
36
12
0
0
2005
2006
Anni
2007
ferrara
Le difficoltà non mancano, ma tutto sommato la ‘storia’
procede con segno più. Guardiamo per esempio il tasso
di assenza dal lavoro. Nell’ultimo triennio è sceso
vistosamente, segno che il personale tecnico
amministrativo si è fatto coinvolgere positivamente. Al
crescere delle difficoltà poteva essere ragionevole
attendersi una crescita delle assenze dal lavoro a vario
titolo, invece …
ferrara – assenze medie negli anni (per natura)
2005
27,4
6,6
8,6
11,1
3,9
Media dei giorni effettivi di ferie pro capite
Media dei giorni di ferie risparmiati pro capite
Media dei giorni di permessi retribuiti vari pro capite
Media dei giorni di malattia pro capite
Media delle ore di sciopero pro capite
2006 AL 31.10.2007
26,6
24,3
7,4
9,7
8,3
6,9
8,9
9
1,2
2,9
Giorni medi di assenteismo negli anni
Media dei giorni effettivi di ferie pro capite
Media dei giorni di ferie ris parm iati pro capite
Media dei giorni di perm es s i retribuiti vari pro capite
Media dei giorni di m alattia pro capite
Media delle ore di s ciopero pro capite
30
27,4
26,6
24,3
25
Giorni
20
15
10
11,1
6,6
9,7
8,9
7,4 8,3
8,6
6,9
9
3,9
5
2,9
1,2
0
2005
2006
Anni
AL 31.10.2007
ferrara
Ora stiamo cercando di adeguare agli input ministeriali il
nostro progetto (già per molti indicatori sovrapponibile) e di
rimodulare gli obiettivi stante i nuovi scenari, soprattutto
legati alla didattica. Il Nucleo di Valutazione interno, appena
rinominato, è al lavoro su questi punti. Si prevede che nel
Senato di gennaio 08 vengano approvate le modifiche al
piano iniziale quale effetto della prima rimodulazione.