Facoltà di
Economia
Management della
Distribuzione
Prof. Giuseppe Calabrese
[email protected]
Lezione 2
Lezione 2 – Sommario

Premessa

I canali distributivi

Analisi dei canali distributivi

Una tassonomia della distribuzione commerciale

I modelli e le strutture distributive reticolari

Dai mercati ai sistemi distributivi

I gruppi strategici
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2
Premessa
L’impresa commerciale risulta, oggi,
arricchita di caratterizzazioni strutturali e
processuali che rendono opportuno il
ricorso ad un nuovo schema di lettura, di
matrice sistemica
Le attuali dinamiche della distribuzione
sfuggono alle tradizionali chiavi di lettura
basate sulle categorie merceologiche
vendute e/o su elementi dimensionali
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Premessa
Da intermediario logistico, la cui
competenza chiave era la capacità di
acquisto, di gestione delle scorte e di
ricarico …
… il distributore diventa un vero e proprio
intermediario relazionale la cui capacità
consiste nel saper connettere network di
clienti con specifici bisogni con articolati
sistemi di imprese, non solo industriali.
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L’impresa commerciale complessa
“Sistema operante nella filiera produzionedistribuzione-consumo che, pur
caratterizzandosi per un prevalente
orientamento all’attività commerciale, si
espande, allontanandosi sempre più spesso
dal proprio core business”
Una possibile chiave di lettura delle forme e del
divenire delle imprese commerciali è fornita
dall’Approccio Sistemico Vitale (ASV), fondato
sulla dicotomia struttura-sistema
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5
Un insieme di attori che svolgono differenziate
attività necessarie per trasformare materie
prime in output produttivi e trasferirli al
consumatore
Si genera così un flusso fisico, di titolo, di
pagamento, di informazioni e promozione
Il canale contiene l’insieme dei passaggi,
non solo fisici, mediante i quali un bene
viene trasferito dal produttore al
consumatore
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I canali distributivi
Dal punto di vista della struttura e,
assumendo quale variabili discriminanti la
lunghezza e la relazione con il mercato
finale, i canali di distribuzione possono
essere distinti in:
 Canale corto (diretto)
 Canale breve (indiretto)
 Canale lungo (indiretto)
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Il canale corto (diretto)
È caratterizzato da un rapporto non mediato
tra Produttore e Consumatore (P  C)
Produttore
Consumatore
acquirente
Struttura
Funzione
Semplice
Gestione commerciale internalizzata
Molto onerosa per il produttore che,
per contro, riduce le asimmetrie
informative e incrementa il valore
aggiunto trattenuto
Mercati di tipo locale, in ragione di un
investimento contenuto
Forme prevalenti: punti vendita di
proprietà, vendita porta-porta, televendite, vendita su web, vendite per
corrispondenza, selling meeting
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Il canale breve (indiretto)
È caratterizzato da un rapporto mediato tra
Produttore e Consumatore (P  D  C)
Produttore
Dettagliante
Punto vendita
Consumatore
acquirente
Struttura
Funzione
Semplice
Gestione commerciale
esternalizzata ad un soggetto
strategico intermedio
Si riduce il rischio per il produttore
e il valore aggiunto trattenuto
Mercati di destinazione del bene
che si estendono oltre i confini
locali.
La forma prevalente è la
distribuzione del prodotto ad un
certo numero di dettaglianti
indipendenti
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Il canale lungo (indiretto)
È caratterizzato da un rapporto mediato tra Produttore e
Consumatore in cui interviene più di una impresa commerciale
(P  D1  D2  C)
Canale nazionale
Produttore
Dettagliante
Grossista
Consumatore
acquirente
Canale internazionale
Produttore
Esportatore
Importatore
Dettagliante
Consumatore
acquirente
Struttura
Funzione
Articolata
Gestione commerciale esternalizzata a
figure differenti: il grossista e il
dettagliante
Mercati territorialmente molto ampi
Il grossista, molto spesso, è colui che
seleziona i punti vendita al dettaglio
acquisendo notevole potere/margini
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I canali distributivi
Questa tipologia di strutture qualifica i “canali
tradizionali”, caratterizzati da:
 relazioni esclusivamente commerciali tra …
 … un insieme di soggetti indipendenti con …
 … autonomia delle politiche commerciali
La mancanza di coordinamento può generare
conflittualità, poiché ogni soggetto persegue
propri fini e non condivide strategie e obiettivi
di performance con gli altri
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La politica distributiva
Riguarda il complesso delle decisioni con
le quali l’impresa industriale individua gli
sbocchi per la commercializzazione del
proprio prodotto e per la veicolazione di
ulteriori elementi verso il mercato/consumo
L’analisi delle logiche seguite dall’industria
risulta funzionale alla comprensione delle
opportunità e degli spazi che si aprono
all’attore commerciale
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La definizione della politica distributiva
Livello di
contatto con il
mercato
Come
raggiungere il
consumatore?
Canale diretto o
indiretto?
Riguarda TRE aspetti
Intensità della
distribuzione
Quanto e dove
rendere
disponibile il
prodotto?
Politica intensiva,
esclusiva o
selettiva?
Operatori
Chi farà cosa? Quali soggetti, dipendenti o
indipendenti, svolgeranno le attività distributive?
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Le strategie distributive dell’industria
Pressione-incentivazione sul
trade per spingere il
prodotto verso il consumo
Strategia
push
Comunicazione indiretta con il consumo, maggiore
efficienza, minore investimento, migliore servizio
professionale, minori conflitti industria-distribuzione
Strategia
pull
Strumenti di comunicazione
incisiva per sensibilizzare la
domanda
Comunicazione diretta con il consumo, maggiore
efficacia, maggiore valore, migliore controllo, maggiore
investimento, maggiore tendenza al conflitto tra
industria e distribuzione
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Le opzioni di intensità distributiva
In riferimento alle decisioni circa il ‘quanto’ e il
‘dove’ rendere disponibile il proprio prodotto,
l’impresa industriale ha le seguenti opzioni:
 Distribuzione intensiva
 Distribuzione selettiva
 Distribuzione esclusiva
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Distribuzione intensiva
Caratterizzata dalla presenza costante del prodotto sul
mercato, attraverso una rete capillare di punti vendita
che rappresentano un riferimento per la clientela
ovunque essa si trovi localizzata
Obiettivo
Rendere disponibile al consumatore il
prodotto, in qualunque ‘luogo e tempo’,
quando ne manifesta l’esigenza
Vantaggio
Massimizza la disponibilità sul territorio
di prodotti ad acquisto corrente
Formule
Ipermercati, supermercati, superette
(alti volumi, bassi margini unitari)
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Distribuzione selettiva
L’impresa ricorre solo ad alcuni punti vendita (selezionati)
assicurandosi una soddisfacente copertura del mercato a costi
contenuti ed con un soddisfacente grado di controllo
Obiettivo
Rendere il prodotto disponibile ma non
massificarne la distribuzione, scartando i
punti vendita con un posizionamento
competitivo non coerente
Vantaggio
Compromesso tra copertura territoriale
e controllo della distribuzione
Formule
A seconda del prodotto distribuito, ma
scegliendo solo i punti vendita coerenti
dal punto di vista del posizionamento
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Distribuzione esclusiva
L’impresa utilizza punti vendita specializzati, capaci di
comunicare con il cliente e garantirgli la soddisfazione
di una ben specificata esigenza
Obiettivo
Vantaggio
Formule
Distribuire il prodotto con un elevato
controllo, alimentando allo stesso tempo
il desiderio (data la scarsità)
Massimizza il controllo sul territorio di
prodotti con elevato valore aggiunto (anche
di marca), elevato contenuto di servizio e
alto coinvolgimento emozionale
Negozi specializzati, ‘a vocazione’
(bassi volumi, alti margini unitari)
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Analisi dei canali distributivi
La scelta del canale più adeguato alla
strategia e alla politica distributiva aziendale
avviene a valle di un’analisi costi-benefici che
tiene conto di almeno tre criteri:
quanto costa ciascuna alternativa?
 che livello di controllo consente?
 che capacità di adattamento ha?

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Criterio economico
Tende a confrontare le alternative di canale sulla
base di un calcolo di costo e dell’individuazione del
livello di pareggio fra le alternative possibili
Ct indiretto
Costi di
vendita
Ct diretto
H
Cf diretto
Cf indiretto
Volume vendite
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Criterio di controllo
Fa riferimento alla possibilità di
implementare specifiche politiche di
marketing, controllandone i livelli di
efficienza e di efficacia
Il canale indiretto presenta
una maggiore flessibilità a
cui corrispondono elevati
costi e una minore efficacia
del coordinamento e del
controllo strategico-operativo
Il canale diretto ha una
struttura più rigida, ma
è anche più
agevolmente
governabile e
controllabile
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21
Criterio di adattamento al mercato
Ha natura qualitativa ed ha una elevata valenza nei
contesti caratterizzati da elevata dinamicità e da
forte competitività sia verticale che orizzontale
Suggerisce di confrontare i canali in base a:
 flessibilità e di elasticità del canale, rispetto
alla varietà ed alla variabilità dello scenario
competitivo di canale
 capacità di risposta al cambiamento, pur in
presenza di minori performances economiche
e strategiche nel breve termine
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Dagli approcci tradizionali all’ASV
La distribuzione commerciale moderna presenta
una struttura articolata in una molteplicità di livelli,
che vanno dalla singola impresa alle reti cooperative
di imprese, volontarie o contrattuali (DO), alle grandi
imprese a succursali (GD)
Il sistema distributivo diviene “mercato intermedio”
da conquistare al pari di quello del consumo
I moderni sistemi distributivi sono profondamente
diversi dall’epoca in cui la distribuzione era
frammentata tra una miriade di piccoli operatori
indipendenti
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I criteri classificatori tradizionali
Tradizionalmente gli operatori della distribuzione
vengono classificati in base ad uno o più dei seguenti
criteri:
Criterio attraverso il
quale si fanno
pervenire beni e/o
servizi ai consumatori:
canale diretto e indiretto
(corto e lungo)
Tipo di operatore
commerciale coinvolto
nel processo
distributivo:
grossisti e dettaglianti
Tipo di beni
distribuiti:
grocery e non
grocery; food e
non food; ecc.
Dimensione aziendale
dell’impresa
commerciale:
grandi, piccole e medie
imprese commerciali
Modalità tecniche di
fornitura del servizio
commerciale:
forme/formule
distributive
Forma giuridica:
Individuali,società
di persone, di
capitali, consorzi,
cooperative
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L’ASV: il paradigma struttura-sistema
Gli approcci tradizionali, nel fornire un quadro descrittivo
della distribuzione, spesso utilizzano i concetti di “reti
distributive”, “sistemi distributivi”, “mercati distributivi” in
maniera piuttosto indifferenziata
L’Approccio Sistemico Vitale (ASV) evidenzia questi
limiti, in quanto la distinzione tra i concetti di ‘struttura’
e di ‘sistema’ è il suo fondamento paradigmatico
L’ASV consente di delineare chiaramente i percorsi di
sviluppo delle imprese commerciali che conducono dai
mercati, alle reti, ai sistemi distributivi
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25
Le strutture distributive: i modelli
reticolari
Le forme aggregative reticolari rappresentano modalità
strategiche flessibili che consentono il passaggio da
logiche “di mercato” a logiche “di sistema”
L’aspetto relazionale acquista una valenza critica
Implica la capacità di ogni partner di acquisire un ruolo
all’interno di rapporti che implicano gerarchie di potere,
elementi di conflitto e di cooperazione al tempo stesso
I sistemi distributivi moderni
presentano una struttura di reti che
operano all’interno di altre reti
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26
Come si studia una rete?
 Si può osservare la struttura della rete,
misurandone gli aspetti quantitativi: il
numero nei nodi, la centralità, la densità
delle relazioni, la presenza di hub, di
bridge, ..
 Si può osservare la forma (pattern) della
rete, cogliendo con una rappresentazione
grafica, qualitativa, il particolare schema
assunto dalle relazioni stesse
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27
Alcuni patterns di rete…
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28
Gli elementi caratteristici del modello
di coordinamento ‘a rete’
Finalismo
condiviso da una
pluralità di
organizzazioni
caratterizzate da
certi livelli di
interdipendenza
Struttura
relazionale per la divisione
interorganizzativa di
attività specializzate
basata su meccanismi di
coordinamento e
comunicazione tra i
partners
Pluralismo
strategico e progettuale con diversi gradi di autonomia
reciproca dei partecipanti alla struttura relazionale
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29
Perché nasce e si sviluppa una
organizzazione reticolare?
1.
2.
3.
4.
5.
Acquisire risorse e competenze possedute da
altri operatori ad elevata specializzazione
Aumentare la ‘scala’ dimensionale
Aumentare il proprio ‘peso’ relazionale (potere
contrattuale nel canale)
Non appesantire la propria struttura (costi fissi)
con investimenti diretti
Mantenere flessibilità organizzativa a fronte
della dinamicità ambientale
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30
Come nasce e si sviluppa una rete?
Prospettive ‘mono-centriche’ (rete-progetto) e
prospettive ‘pluri-centriche’ (auto-organizzazione)


‘Ragnatele’: esiste un ‘ragno’, un’impresa guida, che
concentra su di sé elevato potere/influenza su tutti gli
altri nodi e governa il percorso evolutivo del network
 impresa-rete (network di unità interne)
‘Formicai’: il coordinamento è decentrato, ogni
soggetto mantiene una relativa autonomia e influenza
sul gruppo, non esiste una chiara struttura gerarchica
verticale né un progetto evolutivo ex-ante  rete di
imprese (network di relazioni esterne)
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31
Sistemi Verticali di Marketing
Sono organizzazioni reticolari tese al
raggiungimento di economie (tecnologiche,
manageriali e promozionali) attraverso:
l’integrazione, il coordinamento e la sincronizzazione
di tutte le azioni, dalla produzione all’utilizzo finale,
massimizzando la creazione di valore
I SVM si distinguono in:
 aziendali
 amministrati
 contrattuali
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Sistemi Verticali di Marketing
SVM aziendali – (impresa rete)
Imprese a succursali che possiedono e gestiscono un
numero elevato di punti vendita al dettaglio, secondo un
modello strutturale di rete centrata proprietaria
SVM amministrati – (impresa rete)
Sono caratterizzati da un controllo accentrato in un unico
soggetto del canale. Il controllo deriva dalla posizione di
potere nel canale (e non dalla proprietà)
SVM contrattuali – (reti di imprese)
Nascono per effetto di strategie associative tra imprese
indipendenti, finalizzate al recupero di svantaggi competitivi
dovuti alle scarse dimensioni
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33
Gli ambiti competitivi nella
distribuzione
Competizione
orizzontale di canale
Competizione verticale
di canale
Tra attori del medesimo
stadio di filiera
Tra attori operanti nei
differenti stadi di filiera
COMPETIZIONE
Competizione tra sistemi di canale
La competizione si trasferisce dai singoli attori a
sistemi di attori che emergono sulla struttura
complessiva produzione-distribuzione-consumo
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34
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
Che cosa è un sistema?
L’ASV evidenzia differenti gradi di compimento di
un sistema a seconda della chiara identificazione
di un Organo di Governo (OdG) capace di
indirizzare e controllare le dinamiche di una
Struttura Operativa (SO)
L’ASV distingue tra:
 sistemi embrionali (SE)
 sistemi in via di compimento (SvC)
 sistemi compiuti (SC)
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35
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
Sistemi embrionali: i mercati distributivi
Sono caratterizzati da una struttura operativa le cui componenti
agiscono e si relazionano in modo autonomo ed indipendente, non
essendo controllate da un OdG capace di indirizzarne e coordinarne
l’azione
Sistemi in via di compimento: le reti distributive
Sono caratterizzati dalla presenza di una struttura operativa sulla
quale tende o tenta di imprimersi l’azione di controllo di una
soggettività di governo, che, tuttavia, non agisce in modo compiuto
Sistemi compiuti: i sistemi distributivi
Sono caratterizzati dalla presenza di un OdG che guida in modo
efficace ed unitario tutta la struttura operativa
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36
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
Lettura strutturale
Lettura sistemica
Transazioni
Transazioni ripetute
Relazioni di lungo termine
Partnership
Alleanze strategiche
Sistemi embrionali
Sistemi in via di
compimento
MERCATI
DISTRIBUTIVI
RETI
DISTRIBUTIVE
Organizzazioni reticolari
Integrazioni verticali
Sistemi compiuti
SISTEMI
DISTRIBUTIVI
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37
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
Anni ’50-’60 - Distribuzione estensiva
(SE): mercato della distribuzione
frammentato e privo di coordinamento eterogeneità degli intermediari presenti
Anni ’70 - Ristrutturazione (SvC):
modernizzazione del sistema consistente in
una progressiva armonizzazione degli
intermediari coinvolti - primi processi di
integrazione orizzontale
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38
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
Anni ’80 - Terziarizzazione (SvC): aumento
delle superfici per punto vendita e progressiva
eliminazione dei piccoli negozi al dettaglio;
affermazione dell’associazionismo e dei centri
di distribuzione
Anni ’90 - Integrazione (Preludio al SV):
esplosione delle alleanze verticali e
orizzontali, anche oltre i confini nazionali riassetto complessivo dell’intera filiera e
sfruttamento dei vantaggi inter-organizzativi
derivanti dalle nuove tecnologie
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39
Dai ‘mercati’ ai ‘sistemi’ distributivi
S
T
R
U
T
T
U
R
A
Classificazione su
base strutturale
Modelli
interpretativi
Forme aziendali
Forme reticolari
Succursalismo
capitalistico
Classificazione su base
comportamentale
Impresa rete
Succursalismo
cooperativo
Gruppi strategici
GD
COOP
Associazionismo
Rete di imprese
DO
Imprese
indipendenti
__
IND
Soggetti
Relazioni
Interazioni
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S
I
S
T
E
M
A
40
I gruppi strategici
Un gruppo strategico è una ‘classe’ di imprese
con una elevata omogeneità strategica e
comportamentale oltre che una omogeneità
strutturale e che si distingue da altre ‘classi’
Le imprese dello stesso gruppo strategico tendono a
sviluppare isomorfismi in termini di:





struttura organizzativa
struttura operativa
assetto societario
strategie competitive
reazioni ai cambiamenti ambientali
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41
La Grande Distribuzione (GD)




Assetto strutturale
società a catena di tipo capitalistico che seguono
un modello di sviluppo a carattere tipicamente
succursalistico
forte orientamento alla standardizzazione, a tutti
i livelli organizzativi; ricerca di vantaggi
competitivi derivanti dalle economie di scala
operano con più punti vendita, gestiti con
tecniche avanzate
presentano forme organizzative integrate,
riconducibili al modello dell’impresa-rete
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42
La Grande Distribuzione (GD)
Dinamica sistemica




strategia di sviluppo basata sulla replicazione dei
format commerciali (scala elevata) e sulla
differenziazione delle politiche di vendita
(adattamento alle diverse realtà locali)
tendono allo sviluppo di un forte potere
contrattuale nel canale
conservano forti elementi di rigidità dovuta
all’accentramento decisionale
una tipica scelta strategica di flessibilizzazione è
rappresentata dallo sviluppo di reti di franchising,
attraverso la trasformazione di punti di vendita
diretti in affiliati
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43
La Distribuzione Organizzata (DO)




Assetto strutturale
lo schema organizzativo è quello della rete
di imprese
associazionismo come risposta allo
sviluppo della grande distribuzione (GD)
strutture reticolari che mostrano una
pluralità di livelli e soggetti decisionali
una varietà di accordi collaborativi
(consorzi, joint ventures, alleanze
strategiche)
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44
La Distribuzione Organizzata (DO)



Dinamica sistemica
la strategia associativa è volta alla ricerca di vantaggi
competitivi connessi alla combinazione di risorse
complementari di organizzazioni diverse
gli accordi vanno dal semplice accentramento della
funzione acquisti, fino alla centralizzazione delle
principali funzioni di marketing (comunicazione,
promozione, pricing, …)
la presenza di più livelli decisionali comporta maggiori
problemi di governo nella misura in cui il soggetto
decisore non riesce ad assicurare la condivisione di
valori, finalità, obiettivi, ai fini della creazione di un
sistema compiuto
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45
La Distribuzione Organizzata (DO)
Unioni Volontarie
“Forme di integrazione verticale, regolate da uno statuto
ed evidenziate da un marchio comune,
fra uno o più grossisti e commercianti al dettaglio e/o
pubblici esercizi,
i quali, pur conservando singolarmente la propria
autonomia giuridica e patrimoniale,
si accordano dal punto di vista operativo al fine di
organizzare in comune gli acquisti e alcuni servizi per
lo sviluppo delle vendite e il miglioramento della
produzione delle singole imprese aderenti” (Min. Attività
Produttive)
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46
Le unioni volontarie (UnVo)
La struttura
dell’Unione
Volontaria si
articola su tre
livelli:
Contratto tra imprese
grossiste (CEDI) e
dettaglianti. Funzioni
tipiche dell’ingrosso e
parte di quelle del
dettaglio
CENTRALE
UNIONE
VOLONTARIA
PdV al
DETTAGLIO
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Consorzio tra sole imprese
grossiste. È l’elemento di
avvio del processo (topdown). Funzioni:
coordinamento degli
acquisti, creazione di
marchi comuni, consulenza
giuridica e sindacale,
rapporti con l’industria
Sono i PdV dei
dettaglianti che si sono
associati alla UnVo.
Beneficiano di una
gestione accentrata
degli acquisti. Hanno
libertà su un
47
assortimento marginale
La Distribuzione Organizzata (DO)
Gruppi di Acquisto
“Associazione fra soli grossisti o fra soli
dettaglianti e/o pubblici esercenti (appartenenti
ad uno o più settori merceologici determinati),
ciascuno dei quali conserva la propria autonomia
giuridica e patrimoniale,
promossa principalmente al fine di realizzare
acquisti e servizi di vendita in comune” (Min.
Attività Produttive)
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48
I gruppi di acquisto (GdA)
La struttura
del Gruppo di
Acquisto si
articola su due
livelli:
L’equilibrio tra funzioni
accentrate e autonomia
degli associati può
assumere assetti
differenti, con una
maggiore connettività e
integrazione della rete
Riguardano:
 gli acquisti: si costituisce una centrale di acquisto
 il magazzinaggio: si costituiscono CEDI in comune
FUNZIONI
ACCENTRATE
PDV
DETTAGLIO o
INGROSSO
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Sono i PdV associati al
GdA. Il processo è
bottom-up.
Svolgono in autonomia
una serie di funzioni
decentrate: vendita,
promozione, pricing,
comunicazione, …
49
Il succursalismo cooperativo (COOP)
Si preferisce individuare un gruppo strategico
distinto dalla GD (nella quale potrebbe rientrare
COOP Italia) e dalla DO (cui potrebbero
appartenere le piccole cooperative locali)
Sotto il profilo organizzativo, le COOP si
configurano come intermediari commerciali
compositi, in genere parzialmente integrati a monte
e totalmente integrati a valle, che svolgono parte
delle funzioni di ingrosso, oltre a quelle di dettaglio
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50
Il succursalismo cooperativo (COOP)
L’architettura organizzativa si sviluppa in più stadi:
Centrali cooperative nazionali: rappresentano non
solo le cooperative di consumo, ma anche quelle di
aziende agricole, di aziende di produzione, ecc.
Cooperative di secondo grado:
associano le cooperative di livello
inferiore e sono organi (provinciali e/o
regionali) di rappresentanza,
assistenza e tutela
Cooperative di consumo:
rappresentano la base del sistema e
gestiscono direttamente i punti di
vendita
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51
Il succursalismo cooperativo (COOP)



Dinamica sistemica
rafforzamento dell’identità cooperativa e del
tema dell’appartenenza
accrescimento dell’efficienza e della capacità
competitiva
sviluppo organizzativo e tecnologico
La strategia competitiva è incentrata sui temi
dell’innovazione, della tutela degli interessi del
consumatore e della soddisfazione delle sue
aspettative: qualità, garanzia e sicurezza
Le COOP sembrano possedere un modello più
bilanciato rispetto alle posizioni di GD e DO
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52
Alcune traiettorie evolutive dei gruppi
strategici




Sostanziale e progressiva convergenza delle
logiche competitive di GD e DO
Entrambe puntano alla contemporanea ricerca
di grandi volumi e di incremento di servizi a
valore aggiunto
La GD tende verso una maggiore flessibilità e
adattamento locale
La DO tende verso un maggiore coordinamento
e una maggiore standardizzazione-omogeneità
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53