Intervista
a cura di Chiara Lupi
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4 - SISTEMI&IMPRESA N.3 - MARZO 2008
Intervista
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Bianchi: Innanzitutto è importante premettere che dal 1996 in Europa erano presenti due grossi poli del Gruppo Ricoh:
quello omonimo, con sede ad Amsterdam, e NRG con sede a Londra. Quest’ultima comprendeva tre marchi: Nashuatec,
Rex Rotary e Gestetner (da qui l’acronimo NRG), tre aziende autonome a suo tempo comprate da gruppi finanziari
australiani e poi rilevate al 100% da Ricoh. L’head office ha sempre cercato di valorizzare i punti di forza delle due realtà:
il canale Ricoh per quanto riguarda la quota di mercato e NRG molto focalizzata nel segmento consulting.
I due gruppi sono sempre cresciuti positivamente in termini di fatturato e profitto negli ultimi dieci anni. I numeri
positivi delle due realtà hanno portato l’head office alla decisione, nel 2006, di integrarli.
Ai primi di ottobre del 2007, nell’ambito della vision del gruppo, che era quella di essere vincitori sui mercati del 21.mo
secolo, viene annunciata anche la volontà di verificare le possibilità di fusione in ogni singola realtà nazionale. Con obiettivi
di grossa crescita, per poter competere con più forza sul mercato. È importante sottolineare che in questo progetto di
fusione è stata ribadita con forza l’importanza di portare avanti sul mercato una strategia multichannel e multibrand, in
tutta Europa. Il motivo? Funziona e porta risultati positivi. È stato così assegnato l’incarico al top management locale di
lavorare in stretta sinergia per concretizzare in ogni paese i processi di fusione.
Ci siamo così dedicati a questo progetto in modo da attivare la newco entro aprile 2008.
Oriani: In partenza ci era stato chiesto di studiare sinergie e integrazioni generiche. Da un’analisi attesa, coinvolgendo
anche il management delle due aziende, siamo arrivati a definire che la soluzione migliore era arrivare a una fusione tra
le due aziende.
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Oriani: Sì, anche se la strada che abbiamo intrapreso non era certo l’unica: si poteva individuare un primo livello di
management, chiamato a gestire due aziende che sarebbero potute rimanere autonome. Noi abbiamo valutato più
conveniente la fusione per le opportunità di crescita, sinergia, spinta e coordinamento stretto tra i vari brand. Siamo così
arrivati alla formalizzazione che avverrà ad aprile. A fine gennaio abbiamo chiuso la fase valutativa: dal primo aprile
ci sarà questa nuova azienda, Ricoh Italia, che si presenterà al mercato con una struttura stabilita, un organigramma
proprio e già definito.
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Bianchi: Innanzitutto, devo premettere che l’aver pianificato questa operazione con tempi ‘non compressi’ ci ha
consentito di evitare traumi. Sapevamo qual era la linea di indirizzo e questo ci ha consentito di valutare con la giusta
serenità le azioni corrette da intraprendere. Con l’obiettivo di rendere l’integrazione il meno traumatica possibile. Agli
inizi di marzo abbiamo formalizzato anche il primo livello di management, con un mix bilanciato di manager delle due
aziende. È motivo di orgoglio poter sottolineare che siamo stati in grado di raggiungere un agreement molto allargato con
le nostre persone.
Oriani: Nella gestione di questa operazione è stato molto importante l’approccio culturale adottato: siamo riusciti a
trasferire il metodo collaborativo mutuato dalla cultura giapponese a livello trasversale, con l’obiettivo di salvaguardare
le aree e le persone, specialmente nei primi
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livelli. E questo approccio ha permesso di
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coinvolgimento e scambio tra tutte le persone
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coinvolte in questa fase di integrazione.
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Oriani: Oltre 1.100 persone che lavoreranno
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al 100% per la nuova realtà, rivenditori esclusi.
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Bianchi: Un numero così elevato di persone
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va gestito anche da un punto di vista logistico.
SISTEMI&IMPRESA N.3 - MARZO 2008 - 5
Intervista
Per far fronte a questo aspetto, inaugureremo
a settembre la nuova sede di Vimodrone:
una location che rappresenta il giusto
compromesso, anche in semplici termini
di distanza, tra le due società (ora Ricoh si
trova a Cernusco Sul Naviglio e NRG a sud
di Milano, Ndr) e ha agevolato le sinergie e
la soddisfazione anche dei nostri dipendenti.
La sede è vicinissima alla tangenziale (uscita
Gobba) e ha un collegamento diretto con la
metropolitana: un aspetto che naturalmente
è di grande soddisfazione per tutte le persone
che lavorano con noi.
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Bianchi: Certamente. Non aver avuto un passaggio traumatizzante è dipeso anche dal fatto di poter contare su un gruppo
in crescita, con ottimi prodotti, che sono riconosciuti market leader nel mondo. Una situazione che ci permette di valutare
con ottimismo anche le opportunità di crescita ed essere positivi nelle valutazioni dell’integrazione del personale.
Nel momento in cui si fondono due realtà in crescita, la cosa migliore da fare è valorizzare le risorse interne e puntare sui
talenti. Con l’obiettivo di creare una struttura ancora più forte.
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Bianchi: Sì. Anche perché mi sento di affermare che vision e talenti sono gli aspetti che oggi fanno la differenza. Il
gruppo Ricoh, essendo l’unica azienda giapponese che da tempi immemorabili ha avuto collaborazioni con altre aziende
– Nashua, Savin, Gestetner, Danka – ha portato al suo interno, a differenza di altri, anche una cultura di vendita diretta.
E il gruppo Ricoh è l’unico del settore con questa competenza: in percentuale la vendita diretta pesa per il 51%, mentre
l’indiretta per il 49%. Manteniamo con attenzione bilanciamenti utili al fine di evitare situazioni ‘a rischio’ e utilizziamo
l’una o l’altra modalità in funzione delle situazioni di mercato che si prospettano, mantenendo comunque un corretto
equilibrio.
Oriani: Abbiamo grande esperienza anche nella vendita indiretta, segmento che coltiviamo con grande attenzione. Il
nostro obiettivo, infatti, non è trasferire i magazzini ai nostri partner tout court, ma supportare la loro crescita professionale.
Affianchiamo tutta la rete per coadiuvarla nella penetrazione capillare del territorio. Diamo grande supporto al partner,
cerchiamo di trasferirgli il nostro background per consentirgli di sviluppare al meglio il suo business e per aiutarlo, grazie
alla nostra esperienza, a gestire in modo efficiente la sua attività, ottimizzando i tempi di risposta verso i suoi clienti. Il
partner può contare sul nostro vasto patrimonio di competenze: usciamo dalla logica cliente-fornitore e siamo fortemente
orientati a impostare un rapporto di stretta partnership. Questo è il punto focale, e strategico: vogliamo lavorare insieme,
per gestire al meglio la collocazione del prodotto e del servizio al cliente finale.
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Oriani: Il punto è proprio questo: vogliamo dare, tramite il nostro partner, servizi di primo livello ai clienti finali. E per
avere la certezza che questo accada, il nostro rapporto con loro deve basarsi sulla piena collaborazione e condivisione. Per
poter fare questo al meglio, abbiamo modificato anche la nostra struttura organizzativa aziendale: seguiamo i rivenditori
più importanti con dei promoter che supportano il nostro partner nelle azioni verso l’utente finale. Il nostro compito
è aiutarlo a vendere, a muoversi sul mercato, attraverso figure di supporto – finanziarie, commerciali, marketing,
telemarketing – per lo sviluppo delle sue attività.
Bianchi: Come dicevamo prima, il vero differenziale competitivo si gioca sui talenti. Ma c’è un altro aspetto da
considerare: in uno scenario in cui le aziende tendono a uniformare i messaggi la vera differenza sta anche tra chi le cose
6 - SISTEMI&IMPRESA N.3 - MARZO 2008
Intervista
le dice, e chi le traduce anche in fatti. Mi spiego meglio. La differenza la fanno, come diciamo noi i quattro step: plan, do,
check e act. Cioè noi prima pianifichiamo, agiamo e verifichiamo la correttezza delle azioni che abbiamo messo in campo
e, solo dopo, le trasferiamo ai nostri partner. E questo ci consente di supportarli, mutuando le esperienze positive della
nostra diretta. Che mettiamo a loro completa disposizione. Le altre aziende, invece, possono solo dare suggerimenti
teorici. Perché la diretta oggi, in Italia, è ancora appannaggio di pochissimi.
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Bianchi: Perché oggi i tempi e i costi di investimento per costruire una diretta sono proibitivi per chiunque. Nemmeno
noi, partendo da zero, riusciremmo a farlo. La diretta si poteva costruire quando il costo del lavoro e i margini erano diversi.
Ricoh, acquistando Nashua e Gestetner, ha comprato diretta e cultura della diretta, che hanno un valore immenso.
La diretta, inoltre, è fatta di partnership che non solo devono poter garantire assistenza anche in zone decentrate (e Ricoh,
ad esempio, ha presenze dirette in tutto il sud Italia, isole comprese) ma devono essere in sintonia con quella cultura della
collaborazione di cui parlavamo prima.
Bianchi: Come NRG abbiamo più di 50 agenzie monomandatarie che presidiano tutte le province italiane e vendono in
diretta. Tutto questo lo abbiamo ereditato dalla passata acquisizione di Gestetner. C’è dunque un mix di capacità e fattori
che hanno costituito la nostra fortuna, che però bisogna saper gestire efficientemente: la gestione di un’azienda multibrand
non è mai facile.
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Oriani: Con la nuova azienda, l’obiettivo è proseguire la distribuzione multicanale e multibrand, proponendo Ricoh,
Nashuatec, Rex Rotary e Gestetner, per continuare a dare servizi eccellenti alla nostra clientela di riferimento. Per quanto
riguarda l’indiretta, ci rivolgiamo ai partner che ci supportano per arrivare al maggior numero di clienti finali; per la diretta
ci focalizziamo specialmente su grandi clienti e sui cosiddetti ‘Global Fortune 500’, un progetto internazionale per offrire le
stesse condizioni economiche, di servizio e contrattuali a livello mondiale in tutte le aree.
Bianchi: Per poter svolgere al meglio il nostro servizio, direi che sono fondamentali una cultura per grandi clienti e un
network di assistenza adeguata. Nel 2000 abbiamo acquisito un importante contratto di Poste Italiane che stiamo ancora
gestendo. In questa operazione non solo ci siamo dimostrati competitivi in termini di prodotti, prestazioni e caratteristiche,
ma anche in termini di assistenza verso le destinazioni più ‘remote’.
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Oriani: Ricoh è molto attenta al Total quality management - Tqm: siamo certificati ISO:9.000, 14.000, 27.000 e Sox e
abbiamo un codice etico di comportamento approvato dal gruppo e applicato anche in Italia. Tutto questo implica anche
investimenti costanti in formazione verso i nostri manager.
Ricoh rientra inoltre tra le 100 aziende più sostenibili al mondo e la nostra attenzione
all’ambiente si traduce in progetti concreti: abbiamo sviluppato con il comune di San
Donato un progetto per la riduzione delle emissioni di CO2. Anche se non ne abbiamo
l’obbligo, dove ci sono le nostre filiali facciamo sempre la raccolta differenziata,
mettiamo a disposizione dei clienti un servizio di ritiro delle cartucce utilizzate dei
toner; e tutti i nostri prodotti sono smaltibili.
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Oriani: Certo. Vogliamo rendere visibile anche l’attenzione che dedica l’azienda ha
questi progetti. Abbiamo una divisione di Csr – Corporate Social Responsibility –
che riporta direttamente a me ed è gestita da un Direttore di primo livello.
Bianchi: “Service e ambiente” è proprio il nome della divisione di primo livello e
nello staff di Oriani troviamo la struttura Csr e Tqm, con l’obiettivo di stimolare
l’attenzione dell’azienda per queste tematiche.
Tutto inserito in organigramma.
SISTEMI&IMPRESA N.3 - MARZO 2008 - 7
Intervista
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Oriani: Sì. Il 31 marzo 2008 chiuderemo l’anno 2007 intorno ai 315 milioni di euro, ed abbiamo pianificato una impegnativa
crescita di circa il 12% all’anno per il prossimo triennio. Speriamo che la situazione economica del nostro Paese sostenga il nostro
ambizioso obiettivo.
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WPTUSPTFUUPSF Bianchi: Lavoriamo con una divisione di system & consulting vicina ai clienti, la cui missione è proprio risolvere i problemi
di gestione documentale. Nell’arco della nostra esperienza abbiamo trovato una sola azienda che ha portato all’estremo la
dematerializzazione dei documenti. Ma, in generale, il riscontro è ancora basso. Come mai? Perché aumenta il numero delle
informazioni. E se è vero che vengono trattate in modo diverso – dematerializzate, modificate, ecc. – sono comunque così tante
che aumenta il numero delle pagine stampate. Credo poi che ci sia un’altra componente, legata a un discorso generazionale. Noi
facciamo più fatica a leggere documenti a video, e stampiamo quasi tutto. Si tratta, comunque, di una valutazione soggettiva.
Oriani: Oggi il numero di documenti e informazioni che ci mandiamo è molto più elevato rispetto a prima. Avere più informazioni
vuol dire automaticamente stamparne di più. Per questo la carta è ancora un forte strumento di condivisione delle informazioni.
La volontà di stampare meno, secondo me, c’è; ma è la mole crescente di informazioni a costringerci a stampare di più. È vero cioè
che si stampa il 30% in meno; peccato che il numero di informazioni, rispetto a una volta sia quadruplicato. E quindi, in realtà, si
stampa di più.
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Bianchi: Dipenderà secondo me molto dagli strumenti di supporto al digitale e dalla loro diffusione.
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Oriani: Abbiamo già chiare tre aree di sviluppo: la prima è quella della colorizzazione (passaggio dal bianco e nero al colore) che
comporta formazione, visto che la gestione della parte tecnica è diversa tra b/n e colore, e maggiore professionalità; in secondo
luogo, svilupperemo ulteriormente la fascia alta dei prodotti, che implica tempi di risposta in termini di servizio al cliente nel giro
di pochissime ore. Bisogna allora sviluppare anche qui l’organizzazione per poter gestire al meglio questo tipo di strategia. Ricoh
fornisce i prodotti, ma il servizio va strutturato, e in questo caso da noi. Terzo settore che vogliamo sviluppare nel prossimo triennio
è quello dell’outsourcing e facility management. Ci focalizziamo su queste tre aree perché vogliamo potenziare le competenze
tecniche legate alla vendita e al supporto clienti. Questo mercato ha regole e dei livelli di servizio: e noi, ovviamente, puntiamo a
raggiungere il massimo del risultato.
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Bianchi: Vendendo prodotti buoni a prezzi accessibili, come facciamo noi. Gestendo progetti importanti, come quelli con Poste
Italiane, Banca d’Italia, AirOne, Coca Cola, Unilever, Alcoa. Una macchina installata su tre è Ricoh; abbiamo inoltre un market
share del 29% nell’office e del 32% nel colore. Un nostro punto di forza è dato dal fatto di avere un basso turn over anche tra i nostri
dipendenti, a dimostrazione che chi lavora da noi entra in una realtà appagante sotto ogni aspetto. I nostri competitor non sono così
appealing. Al nostro interno diamo una grande attenzione alla job rotation e, con la nuova fusione, offriamo possibilità di crescita
che gli altri competitor difficilmente possono dare. I manager hanno la consapevolezza di lavorare in un luogo che consente di
arricchirsi a livello personale e di crescere culturalmente.
E lavorare in un’azienda con una vision come la nostra, secondo
me, è anche rassicurante.
Oriani: Negli anni sia Ricoh, sia NRG non hanno mai fatto
tagli di risorse. Ristrutturazioni non ne abbiamo mai fatte,
anche perché siamo sempre stati in crescita. Diamo importanza
alle persone e al loro contributo. Crediamo che persone con
un background di alto livello siano una grande ricchezza per
l’azienda e contribuiscano ad aumentarne anche la percezione
positiva. E, soprattutto, hanno un peso importante nel
raggiungimento degli obiettivi che ci siamo prefissati.
8 - SISTEMI&IMPRESA N.3 - MARZO 2008