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E
EDITORIALE
EDITORIAL
a cura di / by
Alessandro Rosetti
Questo secondo numero dell’House Organ Rosetti
vuole dar seguito alle considerazioni strategiche che
il Top Management del Gruppo aveva delineato un
anno fa e che oggi sono diventate azioni concrete.
I successi nella diversificazione delle aree geografiche,
dei prodotti impiantistici e le nuove tecnologie “subsea”
sono raccolti nelle interviste di questo numero.
Si parlerà dell’internazionalizzazione verso nuovi
continenti, seguendo le National Oil Companies che
sono il vero e proprio motore dell’economia locale
e che chiedono fornitori altamente specializzati, mi
riferisco a Petrobras in Brasile e agli ultimi successi
di Fores do Brasil. Ma anche al supporto specialistico
su uno dei progetti più importanti mai realizzato da
ENI - Goliat - che ci vede chiamati a contribuire con
le nostre competenze per supportare main contractor
del peso di Hyundai.
Questi sono alcuni esempi delle sfide che il Gruppo
Rosetti sta affrontando e che ci pone in un percorso di
crescita professionale e culturale che è stato possibile
attuare grazie a questa grande squadra: il Gruppo
Rosetti Marino.
Nella pagina a fianco viene riportata una ricerca, da
me avviata, sulle origini della nostra azienda, che
verrà divulgata prossimamente in forma integrale.
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INDICE
1 Shipyard Hyundai – Supporto Specialistico Rosetti
/ 2 Modulo Alloggi Clipper / 3 Progetti Brownfield:
Tunisia - Libia / 4 Contratto Epms per Lotos Petrobaltic
/ 5 Intervista al nuovo AD Basis / 6 Fores do Brasil /
7 Fores: attività di delocalizzazione a Singapore per
Cliente Modec / 8 Progetto Procurement Integrato / 9
Gruppo di lavoro “Subsea” / 10 B.U. NAVALE e nuove
opportunità segmento Subsea / 11 Attività Sociali
Rosetti
INDEX
1 Hyundai Shipyard – Specialized Rosetti Support /
2 Clipper Living Quarters / 3 Brownfield Projects:
Tunisia - Libya / 4 Epms Contract for Lotos Petrobaltic
/ 5 Interview with new CEO of Basis / 6 Fores do Brasil
/ 7 Fores: activity delocalized to Singapore for Modec /
8 Integrated Project Procurement / 9 “Subsea” Work
Group / 10 NAVAL B.U. and new opportunities for the
Subsea Segment / 11 Rosetti’s Social Initiatives
This second issue of the Rosetti House Organ reflects
the strategic plans advanced by the Group’s top
management a year ago and which have now become
concrete actions.
The following interviews gather all the successes
achieved in diversification of geographic areas, plants
produced and new subsea technologies.
We will speak of internalization, of moving towards
new continents, thanks to collaboration with National
Oil Companies, the real motors behind the local
economy, companies seeking highly specialized
suppliers. I am referring to Petrobras Brazil and the
latest successes with Fores do Brasil, but I am also
talking of the specialized support provided for Goliath,
one of the most important, unprecedented projects
realized by ENI where our expertise has been called
in to support such important main contractors as
Hyundai.
These are some examples of the challenges we face
today, challenges that set us on a path of professional
and cultural growth which has been possible thanks
to this great team called Rosetti Marino Group.
On the facing page you can find the research into the
origins of our company, initiate by myself and which
will be published in full in the near future.
1893-1898
The entrepreneur, Ulisse Bonelli, passed
away in March 1893 and was succeeded by
the foreman of the Menotti Rosetti workshop.
Repair Workshop. Ravenna, Corso Garibaldi,
9 – “workshop for the repair of portable steam
engines and threshing-machines”. In 1898, 30
employees were already working in his repair
workshop.
Il capo officina Menotti Rosetti succede
all’imprenditore Ulisse Bonelli, deceduto nel
marzo 1893. Officina Meccanica. Ravenna,
Corso Garibaldi 9 - “officina per riparazioni
locomobili e trebbiatrici”.Nel 1898 nella sua
Officina lavorano già trenta operai.
1900
Municipal slaughterhouse: The machinery,
levers, engines, pumps and related equipment
have been provided by the local company
“Rosetti Menotti”.
Hospital, new Umberto I pavilions: food
elevator, showers and hot water production
equipment were provided by the company.
History of the repair workshop and new job:
oil lamps, to replace the “olive oil” lamps in
the Porto Corsini lighthouse.
Macello comunale: il macchinario, leve,
motori, pompe e materiale relativo, sono stati
forniti dalla ditta cittadina “Rosetti Menotti”.
Ospedale, nuovi padiglioni Umberto I:
l’ascensore porta vivande, materiali per
le docce e l’impianto per la produzione
dell’acqua calda sono stati costruiti e messi in
opera dall’azienda.
Cronaca sull’officina e nuova commessa:
lampade a petrolio, in sostituzione di quelle
ad “olio d’oliva” per il faro di Porto Corsini.
1902 - 1903
Company logo: “Mechanical Engineer Rosetti Menotti -”appears in the first curtain
advertisement at the Mariani theatre. The
Chamber of Commerce called the workshop
to participate in the Commission set up to
organize the Regional Exhibition of Romagna,
“to be held, in May and June the following
year, at the Loggia Lombardesca.
Il logo aziendale: “Costruttore meccanico –
Rosetti Menotti” appare nel primo sipario
réclame del teatro Mariani. Viene chiamata
dalla Camera di Commercio per far parte
della Commissione incaricata di organizzare
l’Esposizione Regionale Romagnola, che si
terrà l’anno seguente, nei mesi di maggio e
giugno, presso la Loggetta Lombardesca.
1904 - 1906 ...
For the Exposition, the workshop provided
three “portable steam engines” for event
lighting. The company exhibited in the
industrial pavilion, in the mechanics and
hydraulics sectors, distinguishing itself with
numerous awards, enough to be considered
“one of the prime workshops of Ravenna and
one of the most important in of Romagna.”
Per l’Esposizione fornisce tre “locomobili”
per l’impianto di illuminazione della
manifestazione, è presente nel padiglione
industriale, nei settori della meccanica e
dell’idraulica, segnalandosi con numerosi
riconoscimenti, tanto da essere considerata
“tra le più importanti di Ravenna e delle più
rinomate di Romagna”.
Acquisti delle aree nel sito del vecchio
“cantiere navale” alla sinistra della darsena
Baccarini (nella via Vecchio Squero, 9) per la
costruzione della nuova officina meccanica
con fonderia in ghisa e bronzo.
...continua a pag. 47
...to be continued at pag. 47
Purchase of the old “shipyard” to the left
of the Baccarini dockyard (Vecchio Squero
Street, 9) for the construction of the new
mechanical workshop equipped with a cast
iron and bronze foundry.
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H
Shipyard Hyundai – Supporto
Specialistico Rosetti
Hyundai Shipyard –
Specialized Rosetti Support
a cura di / by
Alberto Bassi - Project Manager
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Il progetto avviato in Febbraio da ROSETTI per il Cliente KOSSCO nei Cantieri Hyundai di Ulsan in Korea del
Sud per il completamento della FPSO GOLIAT di ENI
Norge, ha esteso sempre di piu’ il proprio ruolo e lo
scopo del lavoro fino a raggiungere oggi l’attuale composizione.
Oltre ai colleghi Europei, che oggi è composto da oltre 100 Membri, al Team si sono aggiunti progressivamente fin dall’inizio ulteriori 20 Tecnici Koreani di
KOSSCO i quali, sotto la nostra supervisione, eseguono le attività dirette in campo.
Il Team è composto da specialisti di tutte le discipline,
Meccanica, Piping, Elettrica, Telecom, Strumentazione
e Controllo. Le risorse sono di Coordinamento, Ingegneria, Qualità e Supervisione e si occupano principalmente di Mechanical Completion, Reinstatement e
da qualche mese, anche di Commissioning e NORSOK
requirements.
In February, for the client KOSSCO, ROSETTI
commenced a project at Hyundai Shipyard in Ulsan,
South Korea to complete the ENI Norge FPSO GOLIAT.
In time, the company’s role and the scope of the work
has expanded to reach the current composition.
Besides the over 100 Europeans, the team also
counts 20 Korean KOSSCO Technicians who have
progressively joined the group, working on site under
our supervision.
The Team consists of specialists from all
disciplines, Mechanical, Piping, Electrical, Telecom,
Instrumentation and Control. The main resources are
Coordination, Engineering, Quality and Supervision,
which mainly deal with Mechanical Completion,
Reinstatement and, in the last few months,
Commissioning and NORSOK requirements.
Le attività principali che il Team Integrato svolge a supporto di Hyundai per il Cliente finale ENI Norge sono:
- Gestione del Sistema Procosys per la completion
- Supervisione delle attività di Completamento della
costruzione e del reinstatement
- Chiusura Punchlist, Minor works, Clashes
- Certificazione delle attività di completamento di
Packages e Vendor Items
- Handover al Commissioning dei sistemi completati
- Commissioning e Test dinamici
Con l’obiettivo di rispettare gli stringenti requirements
degli standard Norvegesi NORSOK, il Team si occupa
anche di risolvere problematiche di:
- Working Environment Observations (per rispettare
criteri di Ergonomia, Manutenibilità, Accessibilità)
- Quality Observation Records
The Integrated Hyundai Team performs the following
main activities for the final Client, ENI Norge:
- Procosys System Management for completion
- Supervision completion activities for construction
and reinstatement
- Punchlist closure, Minor works, Clashes
- Completion activity certification for Packages and
Vendor Items
- Handover for Commissioning of the completed
systems
- Commissioning and Dynamic Testing
With respect to the stringent Norwegian NORSOK
standards, the team is also involved in solving
problems such as:
- Working Environment Observations (in order to
meet the criteria for Ergonomics, Maintainability,
Accessibility)
- Quality Observation Records
Insieme al partner Statoil, Eni ha scelto di
sviluppare il campo usando la soluzione
cilindrica galleggiante per la produzione Sevan 1000 FPSO.
Questo modello di piattaforma è stato giudicato
il migliore della gara per il contratto Goliat
FPSO.
Adatto per le condizioni climatiche dell’Artico.
Il modello Savan 1000 è adatto per le condizioni
climatiche estreme del mare di Barents.
Questo nuovo modello garantisce un più sicuro
agganciamento alla boa.
Together with the partner Statoil, Eni has
chosen to develop the field using Sevan Marine’s
floating, cylindrical production facility – the
Sevan 1000 FPSO.
This platform model was judged to be the best
design tendered for the Goliat FPSO contract.
Specially-tailored to the Arctic climate.
The Sevan 1000 concept is designed for
operations under the severe weather conditions
in the Barents Sea. This new model provides
more secure connection to the buoy.
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C
Modulo Alloggi
Clipper
Clipper
Living Quarters
a cura di / by
Adolfo Mancanelli
Senior Project Manager
a cura di / by
Giovanni Semeraro
Coordinator Construction &
Mechanical Completion Manager
Il progetto, acquisito da Rosetti ad Agosto del 2013 è
consistito nelle fasi di progettazione, acquisto dei materiali, costruzione e commissioning del nuovo quartiere abitativo del campo Clipper sito nella parte SUD
del Mare del Nord a 66 km dal punto più vicino della “Norfolk Coast”, 73 km da Bacton e 113 km Nord
Nord-Est di Lowestoft.
Il quartiere abitativo è stato realizzato per ospitare
fino ad un massimo di 84 persone ed equipaggiato
per fornire loro i servizi di cucina e mensa, lavanderia,
intrattenimento, sala cinema, palestra, sauna, WiFi e
diverse aree dedicate agli uffici e varie facilities necessarie per la gestione della piattaforma di processo già
presente sul sito.
Oltre al quartiere abitativo sono stati realizzati il jacket, i pali ed il ponte di collegamento con la piattaforma esistente.
The project, awarded to Rosetti in August of 2013,
involved the design, procurement of materials,
construction and commissioning of the new living
quarters at the Clipper field in the southern portion
of the North Sea, 66 km from the nearest point along
the “Norfolk Coast”, 73 miles from Bacton and 113 km
North-east of Lowestoft.
The living quarters are designed to accommodate up to
84 people and equipped to provide them with kitchen
and dining services, laundry, entertainment, cinema,
gym, sauna, WiFi and the various offices and facilities
needed to manage the process platform already in the
field.
In addition to the living quarters, we also realized the
jacket, piles and bridge connecting it to the existing
platform.
A mio modo di vedere ci sono stati alcuni aspetti sostanziali che hanno contraddistinto questo progetto
rispetto ad altri eseguiti in precedenza.
- Shell, rispetto agli altri clienti per cui abbiamo
lavorato in passato, è stato molto esigente innan-
I feel that some very substantial aspects have set this
project apart from the others.
- As opposed to other clients we have worked with in
the past, Shell was very demanding as regards HSE
aspects, quality and compliance with regulations
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zitutto sugli aspetti relativi all’HSE / qualità e rispetto delle normative e specifiche applicabili, concedendo deroghe in pochissimi casi e partecipando
ad un numero elevatissimo di ispezioni e verifiche
durante le varie fasi di lavoro.
- Alcuni personaggi di rilievo del team Shell erano tecnici in pensione o tuttora operanti nel campo
Clipper e la passione con cui hanno affrontato il lavoro e la meticolosità nella definizione dei dettagli sono stati senza precedenti,in quanto per loro
costruire il modulo alloggi di Clipper è stato come
costruire la propria casa...
- La presenza di penali per mancata consegna e
l’impossibilità di ritardare la consegna, a causa degli accordi tra il cliente finale e la società incaricata dell’installazione in mare, hanno richiesto un
accelerazione nella fase finale del progetto che ha
portato ad un dispendio di risorse non preventivato.
- Una buona parte degli appaltatori utilizzati per il
progetto erano newcomers in Rosetti e questo ha
reso ulteriormente arduo il raggiungimento degli
obiettivi finali.
Ancora una volta la capacità di fare squadra nella parte finale del progetto, quando il tempo stringe e si arriva alla resa dei conti. Nella fase finale del progetto
viene fuori anche la forte reattività della Rosetti e la
grande capacità di risolvere i problemi.
Sicuramente oltre che essere bravi a risolvere i problemi, dovremmo anche imparare a prevenirli. In questo
credo che sarebbe utile e fondamentale una maggiore
consapevolezza di quello che le specifiche contrattuali
ci chiedono in anticipo prima di quando si svolge la relativa attività. Molte volte c’è l’abitudine ad utilizzare la
forza quando basterebbe prendere per tempo le cose
per poterle fare in maniera più efficiente e con minore spreco di risorse. Per raggiungere questo obbiettivo è necessario che in alcuni settori le risorse siano
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and specifications, allowing very few exceptions
and participating in a large number of inspections
and audits during the various stages of the work.
- Some prominent members of the Shell team were
technicians, either retired or still working at the
Clipper field, and they worked with unprecedented
passion and meticulous care; indeed, for them,
building the Clipper living quarters was like
building their own home.
- Agreements between the end client and the
company in charge of the installation at sea
imposed penalties for non-delivery or late-delivery;
this required speeding up the final phase of the
project which, in turn, required costly, unbudgeted
resources.
- Many contractors were newcomers to the Rosetti
Group and this has made it even more difficult to
achieve our final goals.
Once again, the ability to work as a team came to the
fore in the final phase of the project and it was here
that Rosetti showed a strong response and its great
problem-solving skills.
Certainly, besides being able to solve problems,
we must be able to prevent them. To this purpose,
I think that, at the very outset, before starting
activities, acquiring greater awareness of the contract
specifications would be useful and essential. Quite
often, there is the tendency to use force when, to
work more efficiently and reduce waste of resources,
all it takes is to take things in hand in good time. In
some sectors, this means mobilizing the resources in
advance, thus enabling them to review all applicable
documentation.
Unfortunately, as is so often the case, a series of
mobilitate con il dovuto anticipo affinchè abbiano la
possibilità di prendere visione della documentazione
applicabile.
Come in tante altre precedenti esperienze lavorative,
purtroppo, una serie di fattori ha portato alla compressione di un gran numero di attività negli ultimi 3 mesi
del progetto che ha reso la gestione della sovrapposizione dei lavori onerosa e problematica, il tutto in un
ambito di totale rispetto dei requisiti definito dall’HSE
e dalla Qualità. Con una minore compressione nello
stadio finale del progetto i costi per l’overtime, la preservation e l’housekeeping si sarebbero abbattuti notevolmente.
factors led to the compression of a large number of
activities in the last 3 months of the project, causing
many problems in terms of the management of
overlapping tasks. In spite of all these problems, HSE
and Quality requirements were always respected. In
the final stage of the project, reducing compression
of works would significantly reduce the costs for
overtime, preservation and housekeeping.
We are satisfied and tired. Moreover, we now have
many ideas on how to improve for the future; indeed,
there is much margin for improvement.
Soddisfatti, stanchi ma con tante idee
in testa di come fare meglio le cose la
prossima volta, perchè i margini di miglioramento ce ne sono e tanti.
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B
Progetti Brownfield
Tunisia - ASHTART
Brownfield Projects
Tunisia - ASHTART
a cura di / by
Oreste Mandese - Senior Project Manager
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Scopo del Lavoro
The Scope of Work
Per progetti Brownfield si intendono le installazioni
di nuovi impianti o parte di essi in campi già sviluppati,
i quali andranno interconnessi con quelli già esistenti,
spesso per aumentarne i volumi o trasformarli in
termini di capacità produttiva.
Il Contratto in questione comprende il Revamping
del Campo di piattaforme Ashtart nel sud della Tunisia
composto da 4 piattaforme connesse da 3 ponti più
una piattaforma satellite. Tutto il revamping e’ stato
svolto con piattaforme sempre in produzione.
Il dismantling prevedeva lo smontaggio di 1
turbogeneratore, 1 compressore e relativi ausiliari
e tutta una serie di strutture e tubazioni e Tie-in per
circa 270 tonnellate.
Lo scopo del lavoro di nuova installazione è stato
quello di fabbricare e assemblare circa 20 moduli,
eseguire i load out e le installazioni a mare per un peso
totale di circa 1.362 Ton.
La parte elettro-meccanica, invece è consistita
nel load-out e nell’installazione a mare di 2 sale
elettriche, fornitura Fores, 2 turbo-generatori, 1 turbocompressore, 1 compressore a vite e tutti i relativi skid
di processo e ausiliari per un peso totale di circa 500
Tonnellate e nella posa di circa 40 km di cavi elettrico
strumentali e relativi strumenti in linea.
The term Brownfield projects is used to indicate
the installation of new plants, or parts thereof, in
areas that are already developed and which will be
interconnected with existing plants, often to increase
the volume or transform its productive capacity.
This Contract includes the Revamping of the Ashtart
platforms in southern Tunisia. The field production
facilities consist of 4 platforms connected by three
bridges plus a satellite platform. The entire revamping
was performed without stopping platform production.
The dismantling works involved removing 1 turbo
generator, 1 compressor and associated auxiliary
systems and a full range of structures, pipes and tieins totaling approximately 270 tons.
The scope of the new installation work included
the construction and assembly of approximately 20
modules, running load outs and offshore installations
for a total of about 1,362 tons.
The electro-mechanical part consisted of the
offshore load-out and installation of 2 electrical rooms,
Fores supply, 2 turbo generators, 1 turbo compressor,
1 screw compressor and all associated process skids
and auxiliary systems for a total weight of 500 tons
as well as the installation of approximately 40 km of
power and instrument cables and associated on-line
tools.
Il Cliente
The Client
Serept (composto da 50% ETAP e 50% OMV) e’
prevalentemente un operatore legato alla produzione
con scarsa familiarità con le attività di coordinamento
di contratti EPC. Fin dalle prime fasi del progetto ha
cercato di gestire l’ingegneria sia al proprio interno
per la parte elettrica strumentale assumendo dei
consulenti, sia all’esterno per tutte le altre discipline
sub appaltando le attività al gruppo PSN (WOOD
GROUP).
La mancanza delle specifiche e degli standard di
riferimento hanno comportato notevoli impatti durante
le fasi di preparazione dell’ingegneria per l’esecuzione
del progetto.
Le figure chiave del team di progetto del cliente
hanno sempre palesato una mancanza di decisionalità
e presa di responsabilità durante tutte le fasi critiche,
causando forti impatti sulle decisioni e approvazioni
finali dei vari documenti.
E’ mancato completamente nella prima metà
del progetto il rapporto di fiducia tra noi e il cliente
creando problemi di comunicazione. Nella seconda
parte del progetto è migliorata la comunicazione e
quindi il rapporto di fiducia fra le parti.
Con lo spostamento fisico dei nostri uffici presso
quelli del cliente abbiamo migliorato notevolmente il
rapporto di collaborazione realizzando un vero team
integrato.
Serept (ownership: 50% OMV and 50% ETAP), mainly
a production operator, is relatively unfamiliar with the
coordination activities required for EPC contracts.
From the very outset of the project, the Client sought to
manage the electric-instrumental activities internally
by recruiting technical consultants, subcontracting the
activities for all the other disciplines to the PSN group
(WOOD GROUP).
The lack of specifications and reference standards
caused significant difficulties during preparation of
the engineering for project execution.
The key figures of the client’s project team
always lacked decision-making skills and lines of
accountability during all critical phases, and this
affected the decisions and final approval of the various
documents.
At the beginning of the project, we failed to
establish a relationship of mutual trust and this
caused communications problems. In the second part
of the project, communications and a relationship of
mutual trust improved.
When our offices were physically moved to the
client’s facilities, our working relationship with the
client significantly improved and a true integrated
team was developed.
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Punti di Forza della Rosetti
Un punto di forza evidenziato dalla Rosetti in
questo tipo di attività di modifica impianti brownfield e’
stata la flessibilità del team nell’affrontare ed aiutare
il Cliente in tutta una serie di attivita’ - dall’ingegneria
al procurement - e a soluzioni in campo che hanno
portato al completamento dell’impianto in tempi
relativamente brevi rispetto ai tempi di reazione del
nostro Cliente.
Un punto di debolezza sicuramente e’ stato,
causa la scarsa definizione dello scopo del lavoro
iniziale, l’iniziale sottodimensionamento del team di
commessa sia da parte nostra sia da parte del Cliente
che ha determinato un impatto notevole sul progress
inizio lavori.
In particolare è mancata la figura dell’espatriato
per la preparazione dei materiali da inviare in offshore,
tenendo conto che a causa della mancanza degli spazi
in piattaforma, tali materiali sono stati inviati quasi
con cadenza giornaliera. L’assenza di questa figura ha
determinato un notevole dispendio di energia da parte
del construction manager.
Difficoltà maggiori sul lavoro in piattaforma
La problematica principale dei lavori off-shore e’
stata quella di non aver mai avuto uno spazio adeguato
per poter stoccare materiale per un fronte di lavoro
superiore alle due settimane.
Infatti sulla piattaforma di estrazione PF2, nella
quale e’ stato realizzato il 90% del revamping, è stata
installata per circa 16 mesi una gru cingolata da 250
Ton di portata con la relativa restrizione degli spazi
di stoccaggio materiali. Questo ha creato un notevole
impegno di risorse a Sfax nella preparazione ed invio
dei materiali in base alle necessità “ day by day”.
Altra problematica importante su lavori con
piattaforme in produzione e’ stata la sicurezza ed in
particola modo la gestione e controllo dei permessi
di lavoro di fronte ad una scarsissima cultura della
sicurezza dei lavoratori tunisini.
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Rosetti’s Strengths
One of Rosetti’s strengths in brownfield
modifications was the team’s flexibility in dealing with,
and helping the Client through, a broad range activities,
from engineering to procurement. Moreover, the team
was able to develop in-field solutions to problems
which led to plant completion times which were much
shorter than the Client’s response times.
One weakness, stemming from poor initial definition
of the scope of the work, was the understaffing of the
team, both by ourselves and by the Client, and this had
considerable impact on initial progress.
In particular, there was no expatriate to prepare
the materials to be sent offshore. Moreover, given the
lack of space on the platform, such materials were
sent on an almost daily basis and the absence of this
position led to a considerable waste of energy for the
Construction manager.
The greatest difficulties working on platform
The main difficulty of the offshore tasks was the
lack of adequate space to store material for more than
two weeks.
In fact, a 250 ton capacity crawler crane with
restricted storage space was installed on the extraction
platform PF2 (where 90% of the revamping took place)
for about 16 months. This constituted a significant
commitment of Sfax resources to prepare and send
out materials according to daily need.
Another difficulty encountered in working on the
production platform was related to safety, in particular
to the management and control of Work Permits in a
country such as Tunisia where workers are not well
versed in safety.
B
Progetti Brownfield
Libia - DP3/DP4
Brownfield Projects
Libya - DP3/DP4
a cura di / by
Alberto Gardini
Project Manager
Quali sono le prime impressioni sul mercato brownfield delle manutenzioni e sul cliente Libico?
Il mercato del brownfield, in senso generale, è un settore che deve assolutamente essere perseguito da
Rosetti. La conoscenza di dettaglio di come le piattaforme sono studiate e costruite è un bel bagaglio di
conoscenze utile per lavorare nei brownfield off-shore
e un buon cartellino di ingresso. Rimane comunque
il fatto che le persone di riferimento per dei progetti
del genere devono per forza essere polivalenti e orientati al campo. Cosa intendo per polivalenti? Persone
che sanno vedere ad ampio raggio tutto quello che un
progetto del genere comporta. Come ci è successo
con il cliente libico (spero che in altri casi sia meno
accentuata la cosa) la quantità di carta che ti mette a
disposizione è veramente minimale. Solo che ci troviamo a dover progettare pezzi di impianto che vanno
aggiunti o sostituiti ad impianti esistenti. Non è come
progettare su un foglio di carta bianca. Le persone,
sopratutto dalla parte ingegneria, che devono occuparsi di tali progetti, devono quindi essere pronti a
ripetuti e approfonditi survey per recuperare tutte le
informazioni necessarie e con rilievi che non sono solo
What are your first impressions of the brownfield
maintenance market and the Libyan client?
Generally speaking, the brownfield market is an area
that must definitely be targeted by Rosetti. Knowing
how platforms are designed and built is an important
body of knowledge, useful to working in offshore
brownfields. Nevertheless, the reference people for
such projects must be multi-skilled experts with
fieldwork experience. What do I mean by multiskilled? I am thinking of people with a broad, global
understanding of everything such project entail.
By way of example, the documentation provided by
the Libyan client was truly scrimpy (although I hope
that in other cases this will be less pronounced). This
was a big hurdle because we had to design pieces of
equipment to be added to, to replace, those currently
on the existing platforms. In this case, upgrading an
old platforms is very different from planning a new
project from scratch.
People on the ground — and especially engineers
who have to deal with such projects — must perform
frequent, in-depth surveys to obtain, not merely
dimensions and type, but all the necessary information
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dimensionali, ma anche tipologici (che tipo e marca di
oggetti esistono in piattaforma?). Se il cliente (utilizzatore finale, tipo il capomanutenzione) è soddisfatto
di quelli esistenti, riprogettare mettendo come dato
di base la stessa marca o tipologia, ti permetterà di
essere già a metà dell’opera. Occorre avere l’occhio
allenato per capire come “adattarsi all’esistente” e la
catena tra progettazione, acquisti e realizzazione deve
essere cortissima. VEDO come è la situazione esistente e come e cosa può essere MONTATO, VALUTO sul
mercato ciò che esiste, PROGETTO utilizzando questi
come dati di input (assieme a quelli ingegneristici) e
COMPRO e COSTRUISCO avendo l’accortezza di essere
flessibile a tutto ciò che comporta avere una piattaforma in servizio.
(e.g. what types and brands are currently used for the
items on the platform?) If the client (end-user, e.g.
person responsible for maintenance) is satisfied with
the old ones, basing the project on the same brand or
type means that the work is half done. Experts must be
trained to understand how to “adapt to the existing”.
Moreover, the process which involves planning,
purchase and the actual completion of a project must
be very short. ANALYZE the current situation and
understand how and what can be INSTALLED. After
that, ESTIMATE the market size and its potential. This
data (along with engineering data) must then serve as
input for project DESIGN and finally PURCHASING and
CONSTRUCTION must be flexible, open to everything
required for an operating platform.
Quali sono i punti di forza della Rosetti Marino che
vedi nel segmento manutenzioni brownfield ? e quelli
di debolezza?
Operation e Project possono essere due mondi differenti dello stesso cliente. Il lavoro viene affidato dal
Project, ma il lavoro di costruzione lo svolgi a bordo,
sotto l’occhio attendo dell’Operation. Il team di progettazione (Project) che sta chiuso negli uffici del cliente
ed emette i documenti di gara e “forse” ti prepara un
FEED (ma capita anche che non succeda) non conosce
bene la piattaforma, e le comunicazioni con il personale di bordo (Operation) sono spesso difficili, non si
comprendono, non raccolgono i feedback gli uni degli
altri. Ecco dove si può far valere la forza di Rosetti.
Proprio lì in questa falla. Dobbiamo capire entrambi i
What are the Rosetti Marino’s strengths in the
brownfield maintenance area? And what are its
weaknesses?
Operations (on-board personnel) and Design can truly
constitute two different worlds for the same client. The
work is awarded by the Project team, but construction
is carried out by the on-board personnel. Working out
of the client’s offices, the Project team issues tender
documents and sometimes provides a FEED but is not
familiar with the platform. Indeed, communication
with on-board personnel is often difficult. There is not
enough communication and mutual understanding
and feedback is limited. And this is where Rosetti’s
strengths should be brought to the fore. This is where
the gap lies. We need to understand both points of view
punti di vista e farli nostri, per trovare l’occasione che
soddisfi entrambi i nostri “clienti” e faccia correre il
progetto sui binari giusti. La debolezza di Rosetti Marino è forse quella di dover vedere nelle commesse di
Brownfield, come anche in quelle Onshore, un settore
che ha necessità di procedure e processi snelli e fluidi.
Ciò non vuol dire minor affidabilità o qualità, ma solo
una capacità di adattarsi allo standard del cliente.
Quali saranno le difficoltà maggiori nel lavorare
in piattaforma e le modalità per creare un rapporto
commerciale ed operativo a lungo termine?
Le maggiori difficoltà del lavoro in piattaforma sono e
saranno legate ai trasporti, alle dogane, alla logistica
(sia di attrezzature che di personale) e sopratutto alla
conoscenza approfondita del territorio. Dobbiamo radicare dei rapporti stretti con tutto ciò che è servizio
locale, sia per una questione di local content, sia per
la possibilità di avere un minor attrito con le modalità locali di procedere e realizzare quanto richiesto.
Un esempio? Il cliente libico non ha accettato le visite mediche effettuate all’estero. Grazie sopratutto al
Branch Manager e alla sua conoscenza del territorio,
siamo riusciti in brevissimo tempo a mettere in piedi
il miglior giro di visite in termini di ingaggio di tempo.
Affidabilità, disponibilità, fiducia, flessibilità, presenza sono le parole che nel mondo incontrato ad oggi
aumentano di gran lunga la percentuale di rapporti a
lungo termine.
La cosa che in assoluto è più importante e non dobbiamo mai dimenticare è che non siamo a casa nostra,
siamo a casa del cliente: RISPETTO.
and find the right way to satisfy both of our “clients”,
keeping the project on the right track.
As regards the weak points, Rosetti needs to streamline
the processes and procedures for Brownfield and
Onshore commissions, adapting to the client’s
standards while still focusing on quality and reliability.
What are the main difficulties in working on a platform
and how can a long-term business relationship be
created?
The main challenges of working on a platform
are related to transport, customs, logistics (for
both equipment and personnel) and especially
knowledge of the territory. We need to establish close
relationships with the local service, both increasing
the local contents as this can reduce conflict with local
means of operation and achieve what is required. An
example? The Libyan client has not accepted medical
examinations performed abroad. However, especially
thanks to the Branch Manager and his knowledge of
the area, we were able to quickly organize the best
series of check-ups.
Reliability, availability, trust, flexibility and presence
are all qualities that can increase the percentage of
long-term relationships.
The most important thing, what we must never
forget, is that we are guests. RESPECT is absolutely
necessary.
15
P
Contratto
Epms
per Lotos
Petrobaltic
Epms
Contract
for Lotos
Petrobaltic
a cura di / by
Marcello Romano
Senior Project Manager
16
Breve descrizione dello Scopo del Lavoro e del contratto EPMS
Brief description of the Scope of the Work and EPMS
contract
“Provision of Engineering, Procurement and Management Services for the Conversion of the ‘Petrobaltic’
Drilling Jack Up Rig into an Offshore Production Centre” è l’oggetto del contratto EPMS, firmato il 9 Agosto
2013 ed esecutivo a partire dal 5 Agosto 2013, tra LOTOS Petrobaltic e Rosetti Marino, la cui conclusione è
prevista per la fine del 2015 con la messa in marcia.
Lo scopo del lavoro è ben sintetizzato dalla descrizione del contratto ossia Rosetti Marino è impegnata
a fornire servizi di ingegneria di dettaglio, acquisto e
gestione di progetto e costruzione su base lump sum
con l’obiettivo di trasformare un jack up di perforazione esistente in una piattaforma di produzione fissa. Le
nostre competenze sono completate dal piazzamento
degli ordini su base rimborsabile con un fee fisso pari
all’8% per gli elementi “taggati”.
La novità risiede nel non essere direttamente coinvolti
nella costruzione, ma nel supportare LOTOS Petrobaltic
in fase di gestione e controllo di un cantiere a cui saranno assegnate le attività di costruzione da LOTOS stessa
sulla base della documentazione da noi prodotta.
Questo aspetto rappresenta sicuramente la prima criticità di tante in quanto noi siamo allo stesso tempo
coloro che controllano e coloro che generano quanto il
cantiere dovrà fare, quindi passibili di varianti negative
in caso di errori alla fonte.
“Provision of Engineering, Procurement and
Management Services for the Conversion of the
‘Petrobaltic’ Jack Up Drilling Rig into an Offshore
Production Centre”. This is the object of the EPMS
contract between Rosetti Marino and LOTOS Petrobaltic
signed on 9 August 2013. The contract went into effect
on 5 August 2013 and is scheduled for completion and
start-up by the end of 2015.
The object of the contract clearly sums up the scope of
work. Rosetti Marino is committed to providing detailed
engineering services, purchasing, project management
and construction, on a lump sum basis, to convert an
existing jack-up drilling rig into a permanent offshore
production platform. Our duties also include placement
of the orders, which are reimbursable with a fixed fee
of 8% for the “tagged” elements.
The novelty lies in the fact that we are not directly
involved in construction; rather we provide LOTOS
Petrobaltic with support in managing and monitoring
construction yard activities contracted to LOTOS and
based on our documentation.
This aspect is certainly the prime criticality since we
are both the party that controls yard activities and the
party that designs what is to be done in the yard, and
thus negative developments could ensue in case of
errors at the source.
17
Organizzazione del gruppo di Progetto
Nella nostra squadra confluiscono elementi di Rosetti
O&G, Basis e Tecon, oltre a supporti mirati di Rosetti
navale e Fores. La squadra fa base fin dall’inizio a Milano in attesa di trasferirsi in parte nella località dove
LOTOS individuerà il cantiere di costruzione, località
che con ogni probabilità sarà in Polonia, più specificatamente Gdansk (Danzica) o la vicina Gdynia.
La squadra è lo specchio dell’obiettivo di integrare al
massimo le capacità specifiche delle singole aziende
del gruppo Rosetti, nel rispetto della politica aziendale
di raggiungere l’ottimizzazione delle sinergie. I risultati dell’integrazione ad oggi sono buoni, raggiunti grazie ad una gestione di progetto mirata a sensibilizzare
tutti sull’argomento mantenendo coeso il gruppo proteggendolo da spinte centrifughe e da particolarismi.
Abbiamo così una gestione d’ingegneria in cui vecchio
e nuovo, Rosetti e Basis, sono rappresentati in tutte
le sfaccettature: un controllo di progetto “giovane” nei
suoi elementi e arricchito di una presenza “legale” che
si dimostra sempre più utile con il passare dei mesi. Il
gruppo di acquisto è fortemente coordinato e inserito
fisicamente nella squadra e una qualità coinvolta in
tutte le fasi del progetto. I risultati sono così soddisfacenti in termini di efficacia ed efficienza nonostante le
difficoltà sul cammino.
Lo stesso obiettivo dovrà essere confermato ora che
si avvicina il momento per costruzione e sicurezza di
entrare nel vivo del progetto.
In breve le attività svolte, gli obiettivi raggiunti, le criticità del momento e gli obiettivi a breve da “centrare”
Ad oggi ci si è mossi sostanzialmente su tre direttrici prendendo spunto dal FEED sviluppato nella prima
parte del 2013 da Basis, coadiuvata da Tecon.
Si è consolidato innanzitutto il FEED grazie anche ad
un prolungato survey portato a termine nel Settembre
2013 sul jack up. L’ingegneria di dettaglio ha da qui
preso le mosse e, nonostante evidenti problemi creati dal non trovare in LOTOS un’interfaccia con esperienza in questo settore, si è riusciti a dar forma ad
un progetto oramai consolidato in termini di processo,
sicurezza e spazi. Tale progetto sta generando i primi
costruttivi strutturali e verso la metà dell’estate avrà a
disposizione i primi costruttivi del piping.
Allo stesso tempo, per rispettare i tempi compressi
del progetto, si è, fin dall’autunno 2013, messo mano
tra ingegneria ed acquisti all’approvvigionamento, non
senza rischi e sacrificando alcuni schemi di lavoro
consolidati. Le difficoltà, legate al dover sovrapporre
o minimizzare processi normalmente già critici e ad
una LOTOS in difficoltà per avere assai sottovalutato il CapEx nonostante i nostri avvisi, hanno messo a
dura prova la squadra, ma i risultati in termini di ordini emessi dell’ultimo mese fanno ben sperare, nonostante qualche inevitabile ritardo.
La terza direttrice ci ha visto impegnati nel supportare
LOTOS in termini di programmazione lavori e selezione
dei possibili cantieri; anche in questo caso non senza
difficoltà legate ad una LOTOS fortemente legata alla
sua componente manutentiva Petrobaltic e ad esigenze politiche che la portano ad indirizzarsi su cantieri la
18
Project Group Organization
Our team includes resources from Rosetti O&G, Basis
and Tecon, as well as targeted Naval Rosetti and Fores
services. From the very outset, the team has been
located in Milan while awaiting the move of a portion of
the group to the LOTOS construction yard, most likely
in Poland and, more specifically, Gdansk (Danzig) or
the near Gdynia.
The team is working to integrate the specific
capabilities of the individual Rosetti group companies
and to optimize synergies while respecting corporate
policy. In the end, good integration has been achieved
through project management that has increased
awareness of these issues, developed a cohesive
group and safeguarded it from centrifugal forces and
particularisms.
Our management engineering is a mixture of old and
new, where Rosetti and Basis are represented in all
aspects. This is a “young” project control, enhanced
by legal presence that is proving increasingly
useful. The purchasing group is well organized and
physically incorporated into the team. Moreover, all
work processes are coordinated by good qualitative
management. In spite of the difficulties, the results
have been very positive in terms of effectiveness and
efficiency.
This same target will have to be confirmed now that
the construction phase is approaching and we are
certain to enter into the nitty-gritty of the project .
Could you please describe the activities, achievements,
critical phases and the future aim of the project?
To date we have essentially operated on three FEEDinspired lines developed by Basis in early 2013, with
the collaboration of Tecon.
First of all, the FEED has been strengthened by an
extended survey carried out on the jack-up rig in
September 2013. Detailed engineering derives from
this and, despite obvious problems caused by LOTOS’
lack of experience in this industry, it was possible to
develop a project that is well consolidated in terms of
process, safety and spaces. Moreover, the project is
currently working up the initial structural fabrication
drawings and the first piping drawings will be ready by
mid-summer.
At the same time, in order to meet the tight project
deadline, since autumn 2013 work on engineering
and supply purchases has been underway, despite
the risks and need to sacrifice some consolidated
work diagrams. Many difficulties stemmed from
the overlapping or minimizing of critical processes.
Moreover, LOTOS encountered problems because,
despite our warnings, it had underestimated the CapEx
required. All this has resulted in inevitable delays and
difficulties, but, last month, the results in terms of
number of orders issued was good.
In addition, the third line of the project saw us engaged
in supporting LOTOS in scheduling the work and
selecting suitable construction yards. Here, too, we
encountered some difficulties related to the strong
link between LOTOS and its Petrobaltic Maintenance
component and policy requirements that lead LOTOS
19
cui esperienza in campo O&G è assai scarsa.
La criticità del momento è data sostanzialmente
dall’incertezza dovuta alle difficoltà di LOTOS di individuare il cantiere di costruzione, aleatorietà che alla
lunga potrebbe influenzare il programma lavori.
L’obiettivo è quindi da un lato mantenere il buon ritmo
raggiunto in ingegneria ed acquisti e al contempo riorganizzare il programma lavori così da supportare al
meglio LOTOS nel centrare almeno in parte l’obiettivo
della fine del 2015.
Quali sono i punti di forza e di debolezza della Rosetti
Marino in questo Progetto?
Non desidero soffermarmi sui punti di debolezza di
cui quotidianamente si sente parlare, quanto piuttosto mettere in evidenza che questo tipo di contratto
sta evidenziando le capacità tecniche e gestionali delle
singole componenti del gruppo Rosetti e la possibilità
di farle coesistere se il corretto messaggio è trasferito
dalla gestione di progetto e dalle singole direzioni, una
volta chiarite le responsabilità e rispettati i ruoli.
Nel momento di massima criticità la squadra, senza
distinzione di sorta, tra qualche mugugno certo, ma
con un buon spirito di sacrificio, ha dato prova di sfruttare al meglio le proprie conoscenze tecniche al servizio di necessità gestionali.
Fondamentale è stata una corretta comunicazione in
termini di qualità e quantità al fine di spiegare e contestualizzare l’azione dei singoli.
Quali sono le prime impressioni sul mercato delle riconversioni e sul nuovo Cliente ed il mercato polacco?
Il progetto che stiamo portando a termine è sostanzial-
20
to focus on yards with little experience in O&G
construction activities.
The current critical moment essentially reflects
uncertainties that stem from the difficulty LOTOS
is having in identifying the construction yard, a fact
which, in the long run, may affect the works.
Therefore the objective is now to maintain the good
rhythm of work that we have achieved in engineering
and purchasing while, at the same time, reorganizing
the work so as to support LOTOS so they can achieve at
least part of the goal by the end of 2015.
What are Rosetti Marino’s strengths and weaknesses
in this project?
I do not want to speak of the weaknesses we hear
about every day; rather I would like to point out that,
what this contract has highlighted is the technical
and managerial skills of the individual Rosetti group
resources and the fact that they can co-exist if the
correct message is passed on from the project
management and single departments, once the
accountabilities and roles have been clarified.
At the most critical moment, despite a bit of grumbling,
our team has proved it can use its expertise and
technical knowledge to serve management needs.
Basically, it was the correct communications, both in
terms of quality and quantity that in the end made it
possible to coordinate all single activities.
What are your first impressions about the reconversion
market, the new Client and the Polish market?
The project we are carrying forward is essentially the
first lump sum project ever and there are no known
mente un primo pezzo unico, non essendoci dei precedenti noti, se non in quella che fu l’Unione Sovietica,
con risultati non certi. Il risultato anche solo in parte
positivo consentirà anche ad altri operatori di valutare
i vantaggi o meno di questo tipo di riconversioni, tarando forse meglio le richieste tecniche. Sicuramente
il gruppo Rosetti può venire a trovarsi in una posizione
di vantaggio con una referenza in pratica unica. Il mercato O&G polacco è agli inizi così come quasi tutto lo
sfruttamento del Mar Baltico e quindi rappresenta un
possibile fronte di sviluppo se si terranno bene in considerazione sia i potenti concorrenti che già si trovano
nell’area, sia le politiche ancora molto protezionistiche
dei singoli stati nazionali, pur inseriti nella Comunità
Europea.
precedents, except in the former U.S.S.R. where the
results achieved were uncertain.
The result, even if only partially positive, will also
allow other operators to assess the benefits of such
reconversions, perhaps better calibrating the technical
requirements.
Certainly, this project will set the Rosetti group in
a particularly favorable position, a unique market
benchmark.
The Polish O&G market is in its infancy, as is mining in
the Baltic Sea area as a whole. Therefore it is a possible
outlet for development if we will take into account both
the powerful competitors already in the area and the
very protectionist policies of the individual countries
despite membership in the European Union.
Quali sono le difficoltà maggiori nel lavorare con un
Cliente ed eventualmente un partner locale e quali
sono per te le modalità per creare un rapporto commerciale ed operativo a lungo termine?
Le difficoltà maggiori risiedono nel conquistare la fiducia in un ambiente ancora culturalmente fortemente sovietizzato dove russi e tedeschi la fanno ancora
molto da padroni. Ci sono però segnali incoraggianti
in quanto già più di una realtà locale si è fatta avanti in cerca di una collaborazione per trovare sbocchi
nuovi. Impostando in modo deciso e senza ambiguità
un rapporto alla pari, ritengo sia possibile creare una
collaborazione che soddisfi tutti.
What are the main difficulties in working with a local
Client or a partner? What procedures are required to
build a long-term business relationship?
The main difficulty lies in winning the trust of Clients
on a market that still has a strong Sovietized culture,
where Russians and Germans are the masters.
However, the signs are encouraging. Indeed, more
than one local reality has taken steps forward to find
new solutions. It is possible to build a partnership that
satisfies all parties by firmly, unambiguously building
a relationship of equals.
21
P
Intervista al nuovo
AD Basis
Interview with new
CEO of Basis
Delio Belmonte
CEO Basis Engineering
22
Storia di Basis
La nostra azienda è stata fondata nel 1981 dall’Ing. G.
Bonetti, allora si chiamava “Basis Ingegneria & Studi”;
Basis si occupava prevalentemente di progettazione
piping per il settore petrolifero ed aveva il mondo Eni
(allora Agip) come cliente prevalente.
Nel 1993, nell’ambito di un progetto di espansione e di
conversione ad EPC contractor, Rosetti Marino decise di
acquistare parte dell’azienda per dotarsi di un gruppo di
progettisti in grado di supportarla negli allora nascenti
progetti EPC per lo sviluppo dei campi a gas offshore in
Adriatico.
Nel 1994 fu costituita Basis Engineering in previsione di
un distacco dal vecchio proprietario che è poi avvenuto
nel 2001.
Nel periodo 1993-2001 sono stati effettuati numerosi
investimenti in termini di risorse umane tali da
trasformare l’azienda da società che sviluppava studi
piping ad un azienda specializzata nell’upstream
petrolifero in grado di fornire servizi di ingegneria ad
ampio spettro, Studi di Fattibilità, Ingegneria di Base e
FEED e Ingegneria di Dettaglio.
History of Basis
Our company was founded in 1981 by Engineer G.
Bonetti under the name of “Basis Engineering &
Studi”. At that time, Basis mainly dealt with piping
design for the oil industry and Eni (formerly Agip) was
its main client.
In 1993, as part of an expansion and conversion project,
focused on establishing the company as an EPC
contractor, Rosetti Marino decided to purchase a part
of the company and thus obtain a group of designers to
support the nascent EPC projects for the development
of offshore gas fields in the Adriatic Sea.
Basis Engineering was established in 1994 in
preparation for separation from the old owner which
was, in fact, achieved in 2001.
Between 1993 and 2001 numerous investments were
made in human resources to transform Rosetti Marino
from a company that worked up piping studies into a
company specializing in the upstream business, able
to provide a broad spectrum of engineering services,
feasibility studies, Basic Engineering and FEED and
Detailed Engineering.
Delio potresti spiegare cosa rappresentano queste fasi?
Partirei dagli Studi di Fattibilità: si tratta di una
fase del progetto che è finalizzata ad identificare
sommariamente le caratteristiche dell’impianto tali da
consentire il raggiungimento di certi livelli di produzione
di Olio o Gas. A parte le caratteristiche del giacimento e
Delio, could you explain what these steps represent?
To begin with, I would like to talk about Feasibility
Studies. The aim of this phase of the project is to briefly
identify the characteristics of the plant able to achieve
certain levels of oil or gas production. Apart from the
characteristics of the reservoir and the condition for
le condizioni di resa dei fluidi all’utente finale, il cliente
non da altri dati di input; è quindi compito del progettista
identificare le soluzioni migliori (ognuna corredata da
ipotesi di costo e tempo di realizzazione) e proporle al
cliente.
Per tali attività sono richieste competenze professionali
di altissimo livello, direi quasi accademico.
Infatti, su queste basi i clienti decidono se proseguire o
meno nell’investimento.
Le attività di Ingegneria di Base e FEED (Front End
Engineering Design) partono a valle di uno studio di
fattibilità e sono finalizzate alla produzione di documenti
per il lancio di gare di tipo EPC; per intenderci sono i
documenti che normalmente arrivano presso l’ufficio
preventivi dei colleghi Rosetti.
L’idea di impianto tracciata nello studio di fattibilità
viene approfondita e le componenti di impianto vengono
definite ad un livello tale da poter, anche se con una certa
approssimazione (nominalmente +/- 20%), definire le
stime delle quantità ed il costo delle apparecchiature
principali.
Le attività di FEED rispetto all’ingegneria di Base
sono finalizzate ad una ulteriore definizione di lay out
e studi tubazioni con conseguente miglioramento
dell’accuratezza delle stime (+/- 10%).
Le attività di Ingegneria di Dettaglio, cioè quelle
svolte nel corso di un progetto EPC, rimuovono le
ultime indeterminazioni e sono quindi finalizzate alla
produzione della documentazione definitiva per la
costruzione e per l’acquisto dei componenti di impianto.
Sebbene sia un’attività con un minore valore dal punto
di vista ingegneristico, tale fase è sicuramente la
più delicata in considerazione del grande numero di
persone coinvolte a valle dei servizi di ingegneria e delle
implicazioni di tipo economico conseguenti l’acquisto
dei componenti.
Il contenuto delle informazioni rese disponibili dai clienti
nei documenti di gara non sempre sono sufficienti per
poter definire un preventivo di costo. Spesso si rende
necessario sviluppare dell’Ingegneria di Offerta e
l’Endorsement dell’ingegneria di Base/FEED vale a dire
la verifica e l’accettazione della documentazione fornita
dal cliente.
Delio, a chi sono destinate queste tipologie di servizio?
Le prime due attività sono richieste esclusivamente
dalle compagnie petrolifere, nel nostro caso italiane ed
estere, majors, indipendenti, locali.
Le attività di ingegneria di dettaglio sono fornite
esclusivamente al Gruppo, ad eccezione dei casi in cui
la compagnia petrolifera, per piccoli impianti, sviluppa
autonomamente il progetto richiedendo a Basis questa
tipologia di servizi.
Come si è organizzata l’azienda per sviluppare questi
servizi e come tale organizzazione è stata influenzata
dal progetto “Ingegneria di Gruppo” portato a termine
lo scorso anno?
Basis ha mantenuto sostanzialmente lo stesso modello
organizzativo basato su un ufficio tecnico organizzato
a matrice cioè suddiviso in discipline. Le commesse,
in particolare quelle dedicate a contratti EPC, sono
organizzate in task force dove, oltre al gruppo di
coordinamento, sono ubicati i leaders di disciplina
dedicati al progetto, i PSL.
Gli esiti del progetto “ingegneria di Gruppo” hanno
influenzato in modo determinante tale organizzazione;
delivery of the fluid to the end user, the client provides
little other information.
Thus it is up to the designer to find the best solutions
(including cost estimates and construction times) and
propose them to the client.
These activities require great professional skills;
indeed, I would dare say nearly academic skills.
It is on this basis that the clients decide whether to
pursue the investment or not.
Basic Engineering and FEED (Front End Engineering
Design) activities are based on feasibility studies and
produce the documents required to launch the EPC
tenders. In other words, these are the documents that
are normally managed by the Rosetti colleagues at the
Estimates Office.
The plant project envisaged by the feasibility study is
discussed in greater detail and components defined
in order to estimate the quantities and costs of the
major equipment, although with a certain degree of
approximation (nominally +/- 20%).
As compared to the Basic engineering, FEED activities
further define the layout and piping studies, improving
estimate precision (+/- 10%).
Detailed Engineering activities — that is those
carried out during the course of an EPC project —
remove the last uncertainties and lead to the final
documentation for construction and purchase of plant
components.Although this activity is less onerous
from the engineering point of view, it is certainly the
most delicate because so many people are involved in
the engineering services and because of the economic
implications of purchasing the components.
The information provided by the clients in the tender
documents are not always enough to define a cost
estimate. It is often necessary to work up a Sales
Engineering and Basic Engineering Endorsement/
FEED, in other words verification and acceptance of
the client-provided documentation.
Delio, who are these services designed for?
The first two activities are exclusively for the oil
companies, in this case Italian and foreign companies,
majors, independents and local companies.
Detailed engineering activities are solely provided to
the group, except when the oil companies develop
projects for small plants on their own and request this
type of service from Basis.
How did the company gear up for these services and
how has the organization been affected by the “Group
Engineering” project carried out last year?
Essentially, Basis has maintained the same
organizational model where the engineering office
has a strong matrix organization divided into different
disciplines. The commissions, in particular those
related to EPC contracts, are organized into task
forces led by the coordination group and the PSLs, the
discipline leaders devoted to the project.
The results of the “Group Engineering” project have
had a decisive effect on this organization. The role of the
Tender Engineering Manager has made for smoother
transfer of our working hypotheses — developed
during the tender — to the work group responsible for
the project implementation plan.
The PEM (Project Engineering Manager) has shortened
the line of control between PM and engineering.
Moving a part of the procurement activities to Milan
23
la figura del Tender Engineering Manager ha permesso
di poter trasferire più agevolmente le ipotesi di lavoro
sviluppate in fase di gara al gruppo di lavoro che, ad
ordine acquisito, è incaricato di realizzare il progetto.
Il PEM unico ha permesso di accorciare la linea di
governo tra PM e ingegneria. Il trasferimento di parte
delle attività di procurement a Milano, ha semplificato
il flusso di informazioni nelle fasi pre e post ordine.
L’inserimento del Package Engineer (preferirei
chiamarlo Supply Engineer) ha permesso ai tecnici di
avere un ruolo attivo nelle fasi post ordine e di dare
un fattivo contributo nel ridurre i tempi di ricezione in
cantiere dell’ordinato.
Sono consapevole che molto resta da fare affinché tali
interventi possano essere ancora più efficaci, ma sono
altrettanto convinto che questa sia la strada giusta e
che occorra superare le difficoltà che ritengo normali
in un processo di cambiamento radicale come questo.
Per ultimo, ma solo per dare più risalto, direi che
uno dei fattori determinanti è stato il ruolo di Claudio
Antonellini. Vorrei sfruttare questo spazio per
ringraziarlo pubblicamente per l’impegno profuso
nel cercare di “accorciare” le distanze tra ingegneria
e cantiere. Le sue doti umane gli hanno consentito di
ottenere risultati importanti.
Da questo punto di partenza che prospettive vedi per il
futuro e quali ricadute per il Gruppo?
è una domanda non banale a cui cercherò di rispondere
toccando più temi: le persone, l’organizzazione, il mercato.
Premetto che trovo interessante parlare di Gruppo
e non delle singole aziende. Le sfide del mercato
(clienti con sempre minori disponibilità economiche,
concorrenza globalizzata) ci impongono di superare il
limite rappresentato dalle singole aziende per pensare
invece come una unica entità in grado di soddisfare con
una proposta poliedrica le esigenze dei nostri clienti.
Il processo di internazionalizzazione, avviato da tempo
nel Gruppo, riguarda ora indistintamente tutte le aziende
e business units, nessuna esclusa. Questo vuol dire
che il livello di competenza necessario per seguire più
paesi, più mercati, più partner deve necessariamente
aumentare.
24
House Organ N.2/2014
has streamlined the information flow in the pre- and
post-order phases.
Inclusion of the Package Engineer (personally, I prefer
to call it Supply Engineer) has enabled technicians to
take an active role in the post order stages and make
a positive contribution to reducing the lag time before
the goods ordered reach the yard.
I am aware that much remains to be done to make
these operations even more effective; however, I am
also convinced that we are on the right path and that
we need to overcome the difficulties which I consider
normal in such a process of radical change as this.
Last but not least, Claudio Antonellini played a decisive
role.
I would like to take this opportunity to thank him
publicly for his efforts in attempting to reduce the gap
between engineering and construction. His human
qualities have enabled him to achieve important
results.
What prospects do you see for the future and what
consequences do you expect for the Group?
This is no trivial question. I will answer it in three
significant words: people, organization and market.
First of all, I find it interesting to speak of the Group and
not the individual companies. The market challenges
— clients with diminishing financial resources, global
competition — require us to move beyond the limits of
the individual companies and think as a single entity
able to satisfy our customers’ needs with a multifaceted proposal.
The Group internationalization process, which started
sometime ago, now concerns all companies and
business units equally, none excepted. This means
that the level of competence needed to follow different
countries, different markets and different partners
must necessarily increase.
For this reason, people are the hub of our project, the
motive force for development of our companies. We
need appropriate, highly motivated people for each
type of activity. In my opinion, they are the winning
element with which to face the competition of coming
years.
Per questo motivo mettiamo al centro del nostro
progetto le persone. Le persone rappresentano la
fonte energetica primaria per lo sviluppo delle nostre
aziende. Persone motivate e idonee per il tipo di attività
a loro richieste rappresentano l’elemento vincente per
la competizione che affronteremo negli anni a venire.
Per questo motivo è prevista formazione tecnica
specifica, formazione manageriale ed inserimento di
nuove risorse con provata esperienza.
Anche la struttura organizzativa sarà ricalibrata per
assecondare questo “arricchimento” di competenza e
per l’emersione di nuovi talenti già presenti in azienda.
Alcuni processi saranno ottimizzati ed integrati con
quelli delle altre aziende del gruppo per favorire una
maggiore fluidità nelle operazioni e quindi un aumento
dell’efficienza.
L’incremento delle competenze e l’adattamento
dell’organizzazione
sono
requisiti
ineludibili
per perseguire con successo il processo di
internazionalizzazione
della
nostra
azienda.
Internazionalizzazione vuol dire nuovi clienti e nuovi
mercati a cui proporre i servizi di ingegneria, proporre
soluzioni integrate che vanno dal progetto alla
realizzazione chiavi in mano di impianti e package.
In sintesi l’obiettivo è quello di proporre soluzioni di
Gruppo così come fatto fino ad ora con successo in Italia
ed in Egitto; vogliamo estendere questo modello in altri
mercati come Nigeria, Ghana, Emirati Arabi, Arabia
Saudita.
Per mezzo di queste tre leve abbiamo l’ambizione di
provare a raggiungere l’obiettivo dell’eccellenza:
• Eccellere significa uscire dalla normalità e costruire
nuovi percorsi che creino valore nel tempo;
• Eccellere significa ideare nuovi schemi in grado di
generare le risposte più efficaci ai contesti ed alle
culture con cui ci troveremo ad interagire;
• Eccellere significa superare il limite di appartenenza
ad una singola azienda per sentirsi parte di un sistema
più grande dove ognuno possa esprimere la propria
professionalità;
• Eccellere significa saper costruire strumenti ed
innovazione dei processi che permettano performance
all’altezza delle aspettative della proprietà.
To this purpose, we are planning specific technical
training, management training and recruitment of new
staff with proven experience.
In addition, the organizational structure will be
recalibrated to handle this “competence enhancement”
and help bring out new talents in the company.
Some processes will be optimized and integrated with
those of other group companies to encourage more
fluent, and thus more efficient, operations.
Improving skills and organizational adjustments are
inescapable requirements if we are to successfully
pursue the corporate internationalization process.
Internationalization means new clients and new
markets on which to offer engineering services and
integrated solutions, services that range from design
to the implementation of turn-key plants and packages.
In sum, the goal is to propose Group solutions as we
have successfully done in Italy and Egypt. In addition,
we want to expand this model into other markets such
as Nigeria, Ghana, the United Arab Emirates and Saudi
Arabia.
Therefore, through these three phases, we aim to
achieve Excellence:
• Excelling means leaving the well-worn path and
setting out on new paths that will create value over
time;
• Excelling means planning new schemes able to
generate the most effective solutions for the contexts
and cultures in which we will be working;
• Excelling means exceeding the confines of a single
company and feeling part of a larger system where
everyone can express professionalism;
• Excelling means knowing how to build tools and
make process innovations to achieve performance that
meets the expectations.
25
F
Fores do
Brasil
a cura di / by
Stefano Cappelli
CEO Fores Do Brasil
L’iniziativa di Fores Engineering in Brasile è tutt’altro
che recente. La data di inizio risale all’autunno 2008,
quando fu avviata una prima missione esplorativa per
capire le potenzialità che un “paese continentale”
come questo poteva riservarci.
Fores Engineering’s initiative in Brazil is far from
recent. The project was kicked off in the autumn
of 2008, when an initial fact-finding mission was
launched to determine the potential of a “continental
country” such as this.
Ci è stato subito chiaro che il Brasile sarebbe stato
un’importante occasione di crescita per la nostra società. Dunque, abbiamo attivato tutte le procedure per
accreditarci come potenziali fornitori di Petrobras, la
compagnia nazionale che opera per la quasi totalità
dei campi petroliferi on-shore ed off-shore del paese.
Il percorso di ingresso nel mercato si è rivelato non
facile e sicuramente sfidante.
It was immediately clear that Brazil would offer our
company an important opportunity for growth. We
therefore implemented the procedures needed to
become an accredited supplier for Petrobras, the
national company that operates nearly all on- and offshore oil fields in the country.
La prima prova da superare, per poter aver accesso
ad un mercato potenzialmente enorme e molto protetto entro i suoi confini nazionali, è stata la burocrazia.
La complessità e la mutevolezza delle procedure che
26
The route to market was not easy and was definitely
challenging.
Bureaucracy was the first hurdle to overcome to gain
access the potentially enormous, nationally protected
market. The complexity and changing nature of the
regolano l’attività quotidiana sono assolutamente inusuali per noi.
procedures governing day-to-day activities are quite
unusual for us.
Ciononostante, nel 2011 abbiamo acquisito il primo
progetto da una società del gruppo Quieroz Galvão, relativo alla fornitura dei sistemi di iniezione dei chemicals per gli FPSO P58 e P62.
Un progetto con un quoziente di difficoltà elevato per
noi, visto che avevamo solo un’esperienza precedente
di sistemi di questo tipo per FPSO e non avevamo mai
fornito sistemi destinati a Petrobras. Inoltre, eravamo
stati scelti perché in grado di soddisfare i tempi di esecuzione decisamente sfidanti. La prova è stata superata a pieni voti.
Nevertheless, in 2011 we were awarded the first project
by a Quieroz Galvão Group company for the supply of
chemical injection systems for FPSO P58 and P62.
We found the initiative extremely challenging because
we had never supplied systems to Petrobras, our only
previous experience with such systems was for FPSO.
Indeed, we won the project because of our ability to
meet the challenging processing times.
We passed the test with flying colours.
Dopo questo primo progetto altri ne sono seguiti e di
conseguenza è maturata la necessità di una presenza
nel Paese più stabile e costante.
The first project was followed by other initiatives and
thus we needed a more stable, constant presence in
the country.
27
At the end of 2012, after a decision-making process
involving the entire Group, the decision was made
to open Fores do Brasil ltda — a company operating
under Brazilian law and located in Rio de Janeiro — to
jointly promote Fores and Rosetti Marino activities, in
particular those of the Naval division. Indeed, Brazil
seems to be an interesting destination for the Naval
sector.
Alla fine del 2012, al termine di un processo decisionale che ha visto coinvolto tutto il Gruppo, è stato deciso
di aprire una società di diritto brasiliano con sede a Rio
de Janeiro, la Fores do Brasil ltda, con lo scopo di promuovere congiuntamente le attività di Fores e quelle
di Rosetti Marino, in particolare quelle della divisione
Navale, per il quale il Brasile sembra essere un paese
di destinazione potenzialmente interessante.
Il 20 settembre 2013, Fores do Brasil ha iniziato la sua
attività promozionale e commerciale, innescando contatti ed opportunità sia per Fores che per Rosetti, alcune dei quali sono ancora in fase di discussione con
i Clienti.
Il risultato ad oggi è che il Brasile è il principale paese
di destinazione dei prodotti di Fores Engineering con
un portafoglio ordini superiore ad ogni altro paese, Italia inclusa. Inoltre, le prospettive a breve e medio termine ci danno una visibilità su un numero di progetti
potenzialmente molto interessanti che confermano la
correttezza della visione avuta negli anni precedenti e
la bontà delle azioni intraprese.
Durante la mia permanenza nel paese ho avuto
occasione di incontrare
diverse compagnie italiane che pensavano che il
successo fosse cosa dovuta per il solo fatto di essere venuti sin qua. Molti
di loro sono già tornati a
casa con numeri solo nella colonna dei costi e molti zeri nella colonna dei
ricavi.
Questo testimonia che per
la buona riuscita di una
iniziativa imprenditoriale
in Brasile occorre
essere tecnicamente preparati, essere fornitori
affidabili, avere una reputazione internazionale di
buon livello ed essere un
interlocutore presente e
vicino alle loro necessità.
28
On 20 September 2013, Fores do Brasil started its
promotional and commercial activities, making
contacts and gleaning opportunities, both for Fores and
for Rosetti, some of which are still under discussion
with Clients.
As a result, Brazil is the leading destination for
Fores Engineering products and our corporate order
portfolio is much larger for this country than any
other, Italy included. In addition, the short and medium
term prospects envisage a number of very interesting
projects, confirming the good results of our work.
During my stay in Brazil I had the opportunity to
meet with several Italian companies who had thought
that success would be assured simply by coming to
this country. Many of these companies have already
returned home without achieving results and losing
money.
This proves that if you want to succeed in Brazil you
have to be a technically prepared, reliable supplier
with a good international reputation, ready to satisfy
the Client’s needs.
Quali sono le principali differenze nel fare business in
Brasile piuttosto che in Italia o in altri paesi?
Sono differenze dettate dall’ambiente economico in
cui si opera, dalla cultura e dai differenti stadi evolutivi
delle rispettive economie, ma anche dalle dimensioni.
In Brasile occorre adattarsi rapidamente ad una maggiore instabilità e velocità dei cambiamenti e ad una
tendenzialmente bassa capacità di programmazione a
medio-lungo periodo. Questo comporta maggiori difficoltà di adattamento per i managers di estrazione
anglosassone rispetto a noi latini. Nel mio caso specifico, credo che le mie origini italiane mi abbiano favorito sotto molti aspetti.
What are the main differences between doing
business in Brazil and doing business in Italy or in
other countries?
The differences are dictated by the economic
environment in which you work, the culture, the
different stages of economic evolution, not to mention
the size of this geographical area. In Brazil you need
to quickly adapt to greater instability and speed of
change and to a lack of skill in medium-long term
planning. This is why Anglo-Saxon managers find it
more difficult to adapt than we do. In my specific case,
I believe that my Italian roots have made things much
easier for me.
Come è lavorare con un cliente come Petrobras?
Fino ad ora abbiamo sempre operato e stiamo operando con EPC Contractors sia di origine brasiliana
che internazionali. Questi si sono rivelati, chi più o chi
meno, organizzati e preparati tecnicamente. La nostra
capacità di comprendere le loro effettive necessità e di
proporre soluzioni ad hoc molto spesso ha fatto la differenza nell’acquisizione di un progetto o nel successo
del progetto stesso.
What do you think about working with a Client such as
Petrobras?
Do date, we have been working with Brazilian and
international EPC Contractors, which are, to varying
degrees, technically organized and skilled. Our ability
to understand their real needs and propose ad hoc
solutions often made ​​the difference, allowing us to win
the job, guaranteeing project success.
Come evolve l’economia brasiliana e qual è il costo
della vita?
Il Brasile vive un momento storico molto particolare.
Un’economia in crescita, anche se minore rispetto agli
altri paesi del BRICS e ad alta inflazione, ufficiosamente indicizzata. La maggior parte dei servizi fondamentali pubblici (es. educazione e salute) sono scadenti e
dunque spesso si ricorre all’offerta privata. Questi fattori contribuiscono senz’altro a mantenere il costo della
vita in Brasile mediamente superiore a quello italiano.
Perché hai scelto di andare a lavorare in Brasile?
E’ stata una decisione maturata insieme alla mia famiglia e che ho colto con grande entusiasmo principalmente per due motivi: professionalmente mi permetteva di occuparmi di una start up a 360° e personalmente
permetteva alla mia famiglia di vivere un’esperienza
di vita internazionale che ricorderanno con piacere. Ci
siamo adattati rapidamente al paese, dove abbiamo
trovato molti punti di contatto con la nostra cultura.
How is the Brazilian economy evolving and what is the
cost of living?
Brazil is going through a very particular moment in its
history. Despite economic development, the Brazilian
economy is growing more slowly than other BRIC
countries and it is marked by particularly high inflation
and unofficial indexation. Most of the basic public
services (e.g. education and healthcare) are poor and
consequently people often turn to private services.
These factors certainly help keep the cost of living in
Brazil higher than in Italy.
Why did you choose to work in Brazil?
My family and I enthusiastically made this decision for
two reasons: it was a great professional opportunity
to handle all aspects of a start-up; secondly, this
initiative would provide my family with an international
experience that will be remembered with pleasure. We
have adapted quickly to the village where we live, the
culture which has much in common with ours.
29
S
FORES: attività di
delocalizzazione a Singapore
per cliente MODEC
Fores: activity delocalized
to Singapore for MODEC
a cura di / by
Claudio Tarenzi
Sales Manager
a cura di / by
Michele Forlani
Operations Director
Descrizione del progetto
Il 14 marzo 2014 è arrivata la lettera di intenti per il
pacchetto di iniezione chimici della nuova FPSO per
il progetto T.E.N. nel Ghana, in costruzione a Singapore, contractor Modec, operatore Tullow. Si tratta di
quattro Skid di iniezione chimici, due skid di iniezione
metanolo, 47 pompe API 675, una pompa pneumatica
di trasferimento metanolo e 23 serbatoi. La fornitura
prevede anche tutta la strumentazione. La costruzione
è prevista a Singapore.
L’ordine è arrivato dopo un intenso lavoro di tutto il
team Fores: 6 revisioni di offerta, modifiche da apportare ai layout per il giorno successivo, persone che lavoravano di notte da Singapore per potersi coordinare
con il team in Fores durante l’orario di lavoro. Giornate
e fine settimana impegnati a rispondere punto su punto a ogni richiesta del cliente. A volte, oltre la capacità,
l’esperienza, le conoscenze, il prezzo competitivo, la
giusta consegna, sono la passione e l’entusiasmo, percepite dal cliente, a veicolare la scelta.
La FPSO (Floating Production Storage Offloading)
MV25, verrà installata a mare aperto, su una profondità di circa 1500m. La nave sarà in grado di produrre
80.000 barili di olio e quasi 5 milioni di metri cubi di
gas al giorno, e avrà una capacità di immagazzinare
fino a 1.700.000 barili.
30
Project’s description
On 14 March 2014, we have received the letter of intent
for the chemical injection package of the new FPSO
for TEN project in Ghana, under construction in Singapore, MODEC contractor, Tullow operator. The provision includes four chemical injection skids and two
methanol injection skids, 47 API 675 pumps, 1 methanol pump and 23 tanks. The provision also includes
all the instrumentation. Construction is scheduled in
Singapore.
We received the order after an arduous work of the
whole Fores team: 6 bid revisions, sudden layouts
modifications, people who worked the night shifts in
Singapore in order to coordinate with Fores team during working hours. We spent days and weekends to
respond all client requests. According to me, ability,
experience, knowledge, competitive price and the right delivery are not enough. Passion and enthusiasm
perceived by the client make the difference.
The FPSO (Floating Production Storage and Offloading) MV25 will be installed in the open sea, at a depth
of about 1500m. The vessel will be capable of processing 80,000 barrels of oil, nearly 5 million cubic meters of gas per day, with a storage capacity of about
1,700,000 barrels.
31
Modec resterà proprietaria della nave e si occuperà
sia delle operazioni che della manutenzione, il contratto prevede che venga affittata all’operatore per 10
anni + altri 10 anni di opzione.
Singapore e il Far East sono nel mirino di Fores già da
un parecchio tempo. È un’area estremamente dinamica nel nostro settore e la maggior parte delle FPSO
presenti nel mondo sono prodotte proprio a Singapore.
SBM Offshore, BW Offshore, Modec, Teekay, Bumi Armada, pur essendo aziende provenienti da diversi paesi del mondo, hanno una sede operativa a Singapore o
nel sud est Asiatico.
Chi è Modec?
Modec è il terzo operatore mondiale di FPSO. È un general contractor giapponese con sede a Tokyo, specializzato nell’EPCOM (Engineering, Procurement, Construction, Operation, Maintenance) di FPSO. Possiede
una propria flotta privata di 16 FPSO e altre 4 sono in
preparazione, tra cui il progetto T.E.N. per il Ghana.
L’ordine in Modec è davvero strategico per una società
come Fores e per il gruppo Rosetti, in quanto è un’ulteriore referenza nel mondo delle FPSO; un mondo in
espansione.
Il rapporto che si è instaurato è davvero molto fair. Il
cliente ha cercato di metterci in grado di lavorare al
meglio, preoccupandosi di tutti gli aspetti critici che
potevano sorgere nella realizzazione di un progetto di
questa portata. Il rapporto che si è creato è di una partnership tra le nostre aziende, ed entrambe comprendiamo che lavorare costruttivamente può solo creare
un vantaggio ad entrambi i player. In aggiunta, è una
società estremamente attenta alla qualità e alla sicurezza e per Fores è davvero una soddisfazione lavorare
con società di questo calibro, che comprendono e apprezzano la qualità di Fores. Il fatto poi che la nave resti di proprietà di Modec, rende quest’ultima molto più
attenta all’aspetto qualitativo dei materiali, in quanto
non si tratta più di garantire un prodotto per la durata della garanzia, ma per Modec si tratta di avere una
nave in grado di produrre per 20 anni.
32
Modec will own the PFSO and provide both the operations and maintenance services for 10 years with the
option of one-year extensions for a further 10 years.
The Far East and Singapore are extremely dynamic
areas in our industry and most of the FPSOs in the
world are built in Singapore. Many companies including SBM Offshore, BW Offshore, Modec, Teekay and
Bumi Armada are located in different countries of the
world, but they all have an operational headquarter in
Singapore or in Southeast Asia.
What’s MODEC?
MODEC is the world’s third largest FPSOs Japanese contractor located in Tokyo, specializing in FPSO
EPCOM (Engineering, Procurement, Construction,
Operation, Maintenance). It owns its private 16 FPSOs
fleet and 4 vessels are currently under construction.
Moreover, MODEC has been awarded the contract to
build a FPSO for Tweneboa, Enyenra and Ntommeoil
(TEN) oilfields in Ghana. The collaboration with Modec
is a great opportunity for Fores and Rosetti group, as
it is a further reference in the growing FPSOs world.
We have established a fair relationship. The client
enabled us to operate at our best, managing all the
critical aspects that could arise in such a project. Our
relationship is a partnership between companies and
we both understand that working constructively can
bring benefits to both parties. In addition, MODEC is
extremely attentive to both quality and safety. I think
that Fores is really delighted to work with a company
such as MODEC, which equally understands and appreciates Fores quality. Moreover, MODEC will own the
FPSO providing particular attention to the quality of
materials, in order to remain operational on the field
for up to 20 years, long beyond the warranty period.
Perché Fores?
Ci sono tanti motivi, e a pensarci ancora è straordinario: era la prima volta che offrivamo in Modec e la
seconda volta che offrivamo nel Far East. Prima di
tutto, ma questo è ovvio, devi conoscere bene la materia. Poi, credo che la reale differenza sia stata il vero
entusiasmo, passione ed energia spesi nel progetto.
In fase di chiarimenti tecnici abbiamo passato dieci
giorni a lavorare senza sosta al progetto: due persone
a Singapore e il team in Italia che lavoravano in completa sincronia, nonostante le sette ore di differenza di
fuso orario. I tecnici di Fores hanno lavorato la notte, il
sabato e la domenica. E credo che Modec sia rimasta
colpita dalla velocità, accuratezza e completezza delle
nostre risposte.
Quali sono le prossime sfide nell’area?
Come ho già detto, l’area è molto dinamica e il numero
di FPSO in costruzione nel bacino asiatico sudorientale è notevole. BW Offshore, nonostante la sede ad
Oslo, dovrà produrre due FPSO a Singapore, Modec è
in prima linea per acquisire un’altra FPSO per il Ghana, cliente ENI, Saipem Indonesia sta costruendo due
FSU e dovrà poi occuparsi delle due FPSO che Saipem
Parigi ha acquisito da Total.
Quali sono i fattori per impostare una politica commerciale a lungo tempo con clienti del calibro di Modec?
Serietà - in ogni fase del progetto. Seguono competenza e partnership, vale a dire comprendere le esigenze
del cliente e lavorare per aiutarlo. Durante le fasi di
chiarimento, abbiamo proposto modifiche che avrebbero alleggerito il package, oltre a farlo costare meno.
I tecnici Modec hanno voluto approfondire, conoscere
i nostri criteri di calcolo, ma poi alla fine hanno scelto
la nostra soluzione. E infine, ma questo è inevitabile,
bisognerà pensare a una presenza locale: oggi abbiamo dei partner commerciali straordinari nell’area, ma
questo non basta. Dobbiamo essere lì presenti per cogliere le necessità che si possono creare e per questo
un partner commerciale non è sufficiente. Dopo il Brasile, la nuova sfida di Fores si chiama Singapore.
Why Fores?
There are so many reasons. It’s amazing. It was the
first time we offered in Modec and the second time we
offered in the Far East. First of all, it is obviously necessary to know the industry we’re working in. Moreover,
I think that true enthusiasm, passion and energy that
we spent on the project has made the real difference.
During technical clarifications we spent ten days working non-stop to the project. Two people in Singapore
and the team in Italy worked in complete synchrony,
despite the seven-hour time difference. Fores technicians have worked night shifts, on Saturdays and Sundays. I believe that MODEC is impressed by the speed,
accuracy and completeness of our responses.
What are the next challenges in this area?
As I have already mentioned, this is a very dynamic
area and the number of FPSOs under construction in
the Southeast Asian basin is remarkable. BW Offshore, despite the headquarters located in Oslo, will produce two FPSO in Singapore; MODEC is first in line to
acquire another FPSO for Ghana, ENI client; Saipem
Indonesia is building two FSUs and dealing with two
FPSOs that Paris Saipem has been awarded by Total.
What are the factors to create a lasting trade policy
with a client such as MODEC?
Seriousness is necessary at each stage of the project.
In addition to this, competence and partnership could
allow you to understand the client’s needs in order to
help him. During the clarification phase we proposed
modifications that would have lightened the package
and reduced the prize. MODEC technicians have chosen to explore and learn about our calculation criteria, but they finally chose our solution. Moreover, we
must necessarily think about a local presence. Today
we have extraordinary business partners in the area,
but this is not enough. We have to be there, ready to
understand the needs that may arise. A trading partner is not enough. After Brazil, the new challenge for
Fores is Singapore.
33
P
Progetto
Procurement
Integrato
Integrated
Project
Procurement
a cura di / by a cura di / by
Gaetano Centofanti Marco Melucci
Procurement & Logistics Director Change Manager
PROCUREMENT 2.0.
PROCUREMENT 2.0.
Il procurement e la gestione della supply chain rappresentano una importante leva competitiva per le
aziende che lavorano nel settore dell’impiantistica
dell’Oil & Gas: questo è tanto più vero quanto più si
parla di business di tipo EPC (Engineering, Procurement e Construction) dove le fasi di ingegneria e acquisti risultano rilevanti per il buon andamento delle
commesse sia da un punto di vista economico, che da
un punto di vista temporale.
The procurement and supply chain management are
important competitive tools for companies working
in the Oil&Gas industry, and this is particularly true
for EPC businesses (Engineering, Procurement and
Construction) where the engineering and purchasing
phases affect progress both from an economic and
temporal point of view.
Facciamo alcune domande al Direttore Approvvigionamenti della Rosetti Marino S.p.A, Gaetano Roberto
Centofanti, per chiarire le finalità del Gruppo di Lavoro sul “Procurement” istituito qualche mese fa e quali
siano le complesse dinamiche che oggi la funzione si
trova ad affrontare nel panorama internazionale.
34
In this interview, Roberto Gaetano Centofanti, Director
of Rosetti Marino’s Procurement Office, clarifies the
purpose of the Procurement Work Group set up a few
months ago and highlights the complex dynamics
dictated by the current international scene.
35
36
Quali sono gli obiettivi e le finalità del gruppo di lavoro
sul “procurement”?
La crescente complessità del business con nuovi prodotti e servizi (es. on-shore) e l’esigenza di sviluppare
le attività su nuovi mercati (West Africa, North Africa,
UK, Kazakhstan), impongono una serie di riflessioni
sulle modalità di gestione operativa e strategica della
supply chain. Il GdL “Procurement” va nella direzione
di esaminare l’attuale organizzazione, gli strumenti a
supporto del Servizio e le interfacce con le altre funzioni aziendali per far sì che i processi diventino piu’
efficaci, piu’ efficienti, rispondenti all’evoluzione strategica del gruppo nel mercato di rifermento.
What are the aims and objectives of the Procurement
Work Group?
The increasing complexity of the business — featuring
new products and services (e.g. on-shore) and the need
to expand into new markets (West Africa, North Africa,
UK, Kazakhstan) — imposes a series of considerations
on the strategic and operational modalities for supply
chain management. WG “Procurement” ensures more
effective, more efficient processes reflecting the
strategic evolution of the group in the target market
by examining the current organization, the Services
support tools and the interfaces with other business
functions.
Quali sono le fasi salienti del GdL “Procurement”?
Il Gruppo di Lavoro, coordinato da Gaetano Centofanti
e supportato dal Change Management Office, ha completato a luglio scorso la sua prima fase, denominata
“di ricognizione snella - Quick Assessment”. Il lavoro
ha visto un ampio coinvolgimento di risorse che quotidianamente operano nelle attività di approvvigionamento, sia internamente al Servizio Procurement, sia
come attori chiave dei processi “fornitori” e “clienti”
interni.
L’attività è stata condotta in due momenti: un primo
esame della situazione, attraverso interviste mirate
a colleghi di Rosetti e di Basis ed a vario titolo coinvolti negli approvvigionamenti; quindi, sono stati attivati sotto-gruppi di lavoro dedicati alle tematiche già
emerse come significative, nell’ambito dei quali si è riesaminata l’organizzazione delle attività ed individuati
What are the advantages/focal points for the
“Procurement” WG?
The first step, called “Quick Assessment”, was
completed in July by the Work Group, coordinated
by Gaetano Centofanti and supported by the Change
Management Office. The project extensively involved
resources working daily in supply activities, both as
part of the Procurement Service and as key players in
the internal “supplier” and “client” processes.
The activity was conducted in two steps: an initial
examination of the case through interviews with
Rosetti and Basis colleagues variously involved in
procurement; then sub-work groups were set up to
deal with the major issues, review activity organization
and identify plans for the improvement. Proposals
were then submitted to the Steering Committee and
finally approved.
indirizzi di miglioramento, in seguito presentati ed approvati in sede di Steering Committee.
In tale occasione sono stati condivisi:
- indirizzi ed obiettivi strategici “di fondo” del Procurement (la “Mappa Strategica” verso cui tendere);
- razionali per l’evoluzione organizzativa delle aree
correlate al processo (principalmente Approvvigionamenti, Ingegneria e ruoli di Progetto);
- le principali azioni organizzative della “Change
Agenda”, oggetto della Fase 2 del lavoro, che si svilupperà nell’anno e alimenterà, per quanto attiene
gli sviluppi più complessi, anche alcuni obiettivi del
Piano Operativo Annuale 2015.
The main issues raised were:
- Strategic plans and aims for Procurement (the
“Strategic Map” to be attained);
- Rationale behind the evolution in the processrelated area organization (mainly Procurement,
Engineering and Project roles);
- the main organizational actions of the “Change
Agenda”, object of Phase 2 of the project, will
be developed during the year and some of the
objectives, for the most complex developments,
will be carried over into the Annual Operational
Plan 2015.
Quali sono i vantaggi/punti di attenzione di questa iniziativa?
Come tutte le iniziative innovative necessita di determinazione e fiducia: sono coinvolte in prima persona
le risorse che gestiscono le attività di procurement:
risulta estremamente positivo avere il giusto e corretto feedback da “chi opera sul campo” per focalizzare
in maniera più accurata le azioni di miglioramento richieste ed orientare le dinamiche del gruppo di lavoro.
Sono coinvolte inoltre le risorse che quotidianamente si interfacciano con il Servizio (ingegneria, gestione commesse, etc). In questo modo siamo riusciti ad
avere un riscontro che permetta di valutare il nostro
operato anche nell’ottica del cliente interno /esterno.
La materia è vasta e nuova per alcuni aspetti: bisognerà porre particolare attenzione nell’individuazione
dei temi più rilevanti ai fini di uno sviluppo coerente
con la strategia aziendale.
What are the benefits and most critical features of the
project?
First of all, when you start an innovative project you
need determination and confidence. All resources
involved in the management of procurement activities
feature prominently in our project as getting the right
and proper feedback from “those who work in the field”
is extremely important. Indeed, this provides a more
accurately focus on improvement and management,
steering the work group dynamics. Resources that
interface with the Service on a daily basis (engineering,
procurement management, etc.) are also involved in
providing feedback so we can also evaluate our work
from the vantage point of both internal and external
clients. Considering that the project is both vast and
new, particular attention must be paid to identifying the
most relevant issues and encouraging development in
line with corporate strategy.
Quali sono i “fattori chiave” che caratterizzeranno le
attività di procurement nei prossimi anni?
Innanzitutto la “glocalizzazione”: i nostri clienti ed i
mercati di riferimento ci richiedono di avere una struttura globale che al tempo stesso sappia gestire il “local content”. “Thinking globally, acting locally” è uno
dei motti della nostra era: le nazioni in fase di sviluppo
richiedono alle multinazionali che si investa sul territorio in termini di assets strategici, risorse finanziarie,
risorse umane in modo da permettere una crescita
armonizzata e guidata del loro paese.
In questo scenario, la gestione del rischio legato alla
supply chain diventa determinante: spostare attività
di fornitura o costruzione in paesi in cui la situazione
politica e finanziaria non è stabile influenza notevol-
What will the “key factors” characterizing procurement
be in coming years?
First of all, “glocalization”. Given our clients and target
markets, we need a global structure that can, at the
same time, manage “local content”. “Thinking globally,
acting locally” is the byword of our times. Developing
countries need multinational companies to invest in
their territories — with strategic assets, financial and
human resources — so they can achieve harmonized
national development.
In this context, supply chain-related risk management
becomes crucial: moving supply-related activities to
countries that are politically and financially unstable
significantly affects the corporate risk profile. Thus, the
supply chain must be consolidated, making it resilient,
37
mente il profilo di rischio aziendale. Occorre in questo
modo consolidare una supply chain che sia resiliente
ed adattabile ai continui mutamenti delle situazioni
internazionali. Recentemente ho partecipato come
speaker ad un forum di procurement internazionale
ad Amsterdam: è stato evidente dagli interventi e dalla
discussioni emerse che tutte le società coinvolte nel
settore dell’Oil & Gas si trovano ad affrontare o hanno
affrontato i temi di cui sopra. Un’altro tema che sarà di
grossa attualità nei prossimi anni è quello della compliance: la presenza in paesi non fortemente sviluppati con importanti differenze culturali e con situazioni
politiche instabili può far sorgere enormi rischi legati
alla conformità alle procedure, alle policy aziendali e
al sistema normativo internazionale: questo comporterà un forte presidio di controllo e co-ordinamento da
parte della sede centrale sulle sedi periferiche.
Quali sono le particolarità e le prospettive che caratterizzeranno le attività di procurement della nostra
azienda nei prossimi anni?
Negli ultimi progetti abbiamo assistito ad un notevole incremento della complessità dei beni acquistati: ciò ha
richiesto e richiede sempre più uno sforzo importante di
co-ordinamento tra le funzioni ingegneria e approvvigionamenti e i fornitori sia nella fase pre-ordine che nella
fase post-ordine. Consideriamo, inoltre, che necessita
un miglioramento della conoscenza di mercato per alcune forniture.
Ecco perché, a valle del processo d’internazionalizza38
able to adapt to the ever-changing international scene.
I recently attended an international procurement forum
in Amsterdam. From the discussion that emerged on
that occasion, it was clear that all companies working
in the Oil & Gas industry have faced, or are facing, the
issues mentioned above.
Another topic that will gain importance in coming
years is compliance. Working in developing countries
— culturally very different and politically unstable —
may lead to enormous risks in terms of compliance
with the procedures, with corporate policies and
with international standards. Therefore, central
headquarters will need to exert strong control and coordination over branch offices.
What are the characteristics and perspectives for our
procurement activities in the coming years?
Our recent projects have shown significant increases
in the complexity of the goods purchased. This added
complexity requires major co-ordination between
engineering, procurement and suppliers both during
the pre- and post-order phases. Moreover, this will
require improved knowledge of the market for some
types of supplies.
That’s why, at the end of the internationalization and
product differentiation process, a great deal of work
will be required to upgrade our list of suppliers, a
process which currently underway. This work involves
strong co-ordination among the various corporate
businesses that are defining their Strategic Business
zione e di differenziazione di prodotto che stiamo perseguendo, ci aspetta un grosso lavoro di adeguamento del
nostro albo fornitori, peraltro già in atto. Questo lavoro passa da un forte co-ordinamento fra i vari business
aziendali in fase di definizione del Business Plan Strategico (la funzione di strategic sourcing è stata creata
all’uopo) che verrà poi declinato in un piano di qualifica
fornitori adeguato alle varie esigenze.
Il supporto al processo strategico è solo un primo tassello nella complessa catena del valore aziendale: affiancare la funzione commerciale nella fase di offerta diventa
fondamentale per garantire competitività e copertura di
alcuni rischi importanti; la prossimità all’ingegneria per
la gestione dei beni complessi e al progetto per ottimizzare il “total cost of ownership” sarà l’altra leva su cui
lavorare in maniera preponderante.
In aggiunta, poi, il mercato dei fornitori nei paesi low cost
come Cina, India, Vietnam (sia per mercato offshore che
soprattutto per onshore) sarà completamente da sviluppare così come la conoscenza dei mercati dove vendiamo i nostri prodotti finali e dove la richiesta di “local
content”, così come evidenziato precedentemente, è un
driver di fondamentale importanza. Non ultimo fattore
da considerare è che i centri di procurement continuano
a moltiplicarsi e si richiederà sempre più un co-ordinamento spinto tra le società del gruppo. E’ già attivo un
Comitato “Approvvigionamenti di Gruppo” che si riunisce ogni due mesi con l’obiettivo di verificare eventuali
sinergie sia nel medio /lungo che nel breve termine.
Plans (the function of strategic sourcing was created for
this purpose) and will result in a supplier qualification
program in line with individual needs.
Supporting strategic processes is only the first step
in our complex business value chain. In the bidding
phase, to ensure competitiveness and risk coverage,
it is important to assist Marketing. In addition,
engineering must be applied to the entire project
management process and thus optimize the “total cost
of ownership”.
In addition, we need to develop suppliers in low-cost
countries such as China, India, Vietnam (both for
the offshore and especially the onshore markets)
and improve our knowledge of the markets in those
countries where we sell our end-products and where
the demand for “local content” is very important.
And last but not least, we must consider that the
number of procurement centers will continue to
multiply and increasingly stringent co-ordination
between group companies will be required. A “Group
Supply” Committee is already in place; it meets every
two months to consider possible short- and mediumto-long term synergies.
39
S
Gruppo di Lavoro
“Subsea”
“Subsea” Working
Group
a cura di / by a cura di / by
Umberto Vitali Alfred Joachim Wilhelm
Oil&Gas Business Unit Director
40
Technology Director
La sfida per il Gruppo Rosetti è quella di seguire opportunità di partnership con fornitori strategici del
segmento subsea.
Il grafico seguente schematizza la situazione dei giacimenti nei prossimi anni.
Infatti le esplorazioni sono rivolte a continenti ad acque
profonde e quindi anche i nuovi impianti saranno tecnologicamente adattati alla profondità dei giacimenti.
Pertanto il Gruppo di Lavoro, partendo da un’analisi
interna sui punti di forza e le opportunità del mercato,
ha individuato alcuni fornitori strategici per acquisire know-how specifico. Saranno le azioni individuate
da portare avanti nei prossimi mesi che daranno un
fondamento alla strategia a lungo termine del Gruppo
Rosetti nel segmento oggetto di analisi.
The Challenge for the Rosetti Marino group is to
pursue opportunities to create new partnerships with
strategic suppliers in the subsea area.
The chart below provides an overview of the reservoirs
in the coming years.
As is well known, the offshore O&G industry is
increasingly moving into new frontiers for the
exploitation of energy resources in deep and ultradeep waters.
Therefore the Rosetti Marino Group is currently
investigating possible segments where it could offer
its extended range of products/services to active
End Users and Contractors, meeting their specific
requirements for subsea applications.
Punti di forza:
Strengths:
• Mercato attigui all’offshore con possibile ingresso
grazie a referenze già acquisite solo per assemblaggi.
• Struttura gestionale e competenze costruttive adeguate al settore con capacità di mobilitazione in
tempi ridotti su aree di terzi acquisite al solo scopo
di eseguire la costruzione.
• Un’ampia copertura geografica da Ravenna: Mediterraneo e Africa
• Buona competitività rispetto ad altri costruttori
europei; inoltre per contratti EPC su progetti medio-piccoli si prevede che RM abbia ulteriore vantaggio competitivo rispetto a contractor di maggiore dimensione.
• Presenza del Gruppo in aree geografiche oggetto
di crescente sviluppo per deep e ultra deep waters
(Caspio e in prospettiva Nigeria e Ghana o altre
aree strategiche per sviluppi subsea ) ove il local
content o minori costi di costruzione locali possono
essere una leva competitiva.
• Market flanking the offshore sector with
possibilities for entry through contacts already
acquired for assembly-only operations.
• Management structure and building skills
appropriate for this industry given the ability to
quickly mobilize in third parties areas acquired
solely for construction purposes.
• Broad geographical coverage from Ravenna:
Mediterranean and West Africa.
• Good competitiveness vs. other European
manufacturers; moreover, when it comes to EPC
contracts for small or medium-scale projects, RM
is expected to have an additional competitive edge
over larger contractors.
• Group presence in geographical areas which
will see increasing deep and ultra deep water
development (Caspian, Nigeria and Ghana and
other strategic areas for subsea developments)
and where the local content or lower construction
costs constitute a competitive advantage.
Opportunità:
Opportunities:
• Per dimensione - media di taluni progetti - situazione ottimale per la struttura Rosetti.
• Facile accesso al cliente (end user e OEM principali), ma lo sforzo commerciale va indirizzato verso
partnership per quanto possibile.
• Potenziali ricadute sulle controllate.
• Migliori marginalità rispetto a progetti offshore
bassi fondale.
• Grande vivacità del mercato con presenza di suppliers medio/piccoli, detentori di specifico knowhow, che potrebbero diventare partner o oggetto di
acquisizione societaria.
• Ulteriore chiave di accesso a mercati e clienti ove la
piattaforma fissa non ha piu’ appeal.
• Dimensione aziendale interessante per piccoli
clienti independent e NOC vista la grande flessibilità e bassa conflittualità di Rosetti.
• Situazione di mercato in cui i clienti hanno interesse a qualificare ed introdurre nuovi partners.
• Medium-sized projects are ideal for the Rosetti
structure.
• Easy access to clients (end users and main OEMs);
however, commercial efforts should, as far as
possible, target partnerships.
• Potential effects on subsidiaries.
• Better profit margins than deep sea offshore
projects.
• A truly vital market that counts many small and
medium-sized suppliers holding specific knowhow, parties that could become partners or be
acquired by the company.
• Key to open the door to markets and clients no
longer interested in fixed platforms.
• Corporate dimensions of great interest for small
independent clients and NOCs, thanks to Rosetti’s
great flexibility and lack of conflict.
• Market situation where the clients are interested in
introducing and qualifying new partners.
41
S
B.U. NAVALE e
nuove opportunità
segmento Subsea
NAVAL B.U. and new
opportunities for the
Subsea Segment
a cura di / by a cura di / by
Ognjen Antunac Iacopo Sintini
Shipbuilding Sales Director
Sales Manager
L’analisi del Gruppo di Lavoro “Subsea” pone una forte
attenzione sulle opportunità offerte da questo segmento in ambito navale per rincorrere il mercato dei subsea service vessels/ light construction vessels. L’intervento in corso presso il nostro cantiere navale consiste
nell’ampliamento e consolidamento strutturale di una
porzione del piano di prefabbricazione navale esistente,
più l’installazione di una nuova gru a cavalletto con portata complessiva pari a 100 ton.
L’investimento ha inoltre riguardato il rifacimento degli impianti a servizio del piano di prefabbricazione. In
larghezza il piano di prefabbricazione passerà dai circa
30 mt attuali a 39 mt, ciò al fine di consentire l’installazione della nuova gru a cavalletto di portata (50+50) ton
e scartamento pari a 36 mt. L’estensione dell’intervento
in lunghezza è di circa 125 mt.
42
On the basis of the analysis carried out by the “Subsea”
Working Group, great attention has been focused
on the opportunities offered by this shipbuilding
segment to extend our influence on the market for
subsea service vessels/light construction vessels.
The ongoing intervention at our shipyard focuses on
expansion and structural reinforcement of a part of
the existing prefabrication shipbuilding plan as well as
the installation of a new gantry crane (total capacity
100 tons).
The investment has also focused on plant refurbishment
in the area. The width of the prefabrication area will
be increased from approx. 30 meters to 39 meters
to enable installation of the new crane (50 + 50 ton
capacity, 36 mt gauge). Moreover the length of the
area will be extended by about 125 ml.
Mercato delle Costruzioni Navali fino al 2017
Il gruppo Rosetti Marino intravede nelle costruzioni navali la possibilità di perseguire le opportunità commerciali che nei prossimi anni saranno caratterizzate dalle
scelte armatoriali per le navi di supporto all’industria Oil
& Gas orientate alle esigenze del Deep Waters (DW) e Ultra-Deep Waters (UW) con navi sempre più poli-funzionali
(Multipurpose) atte a soddisfare le richieste operative che
saranno sempre più orientate verso l’attività Subsea.
The Shipbuilding Market to 2017
The Rosetti Marino Group envisages great possibilities
for the shipbuilding sector in coming years and it aims
to pursue the many business opportunities offered:
support vessels for the Oil & Gas industry to meet Deep
Water (DW) and Ultra-Deep Water (UW) requirements
by offering increasingly poly-functional (Multipurpose)
ships, designed to meet operational requirements
increasingly geared to Subsea activities.
Le attività per DW e UW sono infatti in forte espansione e le relative esigenze operative non potranno essere
soddisfatte dall’utilizzo o dalla conversione della flotta
esistente. Sono queste le motivazioni che alimentano
il mercato delle costruzioni navali per la tipologia OCV
(Offshore Construction Vessels), IMR (Inspection Maintenance & Repair) e per quella classica di PSV (Platform Supply Vessels) e AHTS (Anchor Handling Tug
Suplly Vessels).
Indeed DW and UW activities are booming and
conversion of the existing fleet cannot meet the
operational requirements, a fact that is fueling the
shipbuilding market for OCV (Offshore Construction
Vessels), IMR (Inspection Maintenance & Repair
vessels) as well as the conventional PSV (Platform
Supply Vessels) and AHTS (Anchor Handling Tug
Supply Vessels).
All’adeguamento tecnologico richiesto dai nuovi mercati
si deve aggiungere la valutazione degli impianti, dei costi
operativi e del costo del combustibile associato all’applicazione di un quadro normativo sempre più rispettoso
dell’ambiente che comporterà l’inevitabile crescita della
propulsione GNL (Gas Naturale Liquefatto) con applicazioni sempre più numerose della flotta offshore.
La B.U. Navale intende perseguire questa nuova nicchia
di mercato rivolgendosi nell’immediato alla clientela
estera molto più orientata a questa soluzione ed operativa in Paesi dove la logistica del GNL è in una fase
di utilizzazione molto avanzata rispetto al nostro Paese.
In addition to the technological adaptations required
by these new markets, we must also take into account
the systems, operating and fuel costs and application
of increasingly environmentally-friendly regulations
which will inevitably expand the use of LNG propulsion
(Liquefied Natural Gas) and thus require larger
offshore fleets.
The Shipbuilding B.U. intends to pursue this new niche
market by targeting foreign clients who are much more
focused on this solution and by operating in countries
where the use of LNG logistics is further advanced
when compared to Italy.
43
R
Attività Sociali
Rosetti
Rosetti’s
Social Initiatives
a cura di / by
Laurent Hochard
Econ & Finance Project Control Management Dep
STORIA DEL TORNEO
Nel 2004 fu organizzato come evento sportivo il primo
torneo di calcetto fra i reparti aziendali. Il torneo non
era ancora sponsorizzato dall’azienda.
Nel 2007 venne richiesto all’azienda di sponsorizzare
l’evento e di dedicarlo al nostro collega Eddy Castellani (appassionato di calcio), che era venuto a mancare
in 2006.
Da allora, l’azienda si è presa carico di tutte le spese
dell’evento: campi e arbitri, maglie, trofei e buffet di
chiusura in presenza dei genitori di Eddy Castellani.
TOURNAMENT HISTORY
The first sporting event, an inter-department football
tournament, was organized in 2004. At that time the
tournament was not yet sponsored by the company. In
2007 the company was asked to sponsor the event and
dedicate it to our colleague Eddy Castellani (a football
fan) who had died in 2006.
Since then, the company has covered all the expenses
for the event: fields and referees, jerseys, trophies
and a closing buffet with Eddy Castellani’s parents in
attendance.
Staffetta del Cuore
44
Vincitore
Squadre
partecipanti
2007
Magazzino
8 squadre
2008
Magazzino
8 squadre
2009 Project Control
9 squadre
2010 Project Control
6 squadre
2011 Project Control
9 squadre
2012 Produzione HSE
8 squadre
2013 Project Control
10 squadre
2014 Project Control
10 squadre
Winner
Teams
2007
Warehouse
8 teams
2008
Warehouse
8 teams
2009 Project Control
9 teams
2010 Project Control
6 teams
2011 Project Control
9 teams
2012 Production HSE
8 teams
2013 Project Control
10 teams
2014 Project Control
10 teams
Il torneo è un evento competitivo e le squadre iscritte,
il cui livello tecnico si è alzato molto dalle prime edizioni, giocano per vincere.
Tuttavia è chiaro che questo evento è soprattutto
un’occasione per condividere momenti insieme al di
fuori del lavoro e creare un forte senso di appartenenza al gruppo e di team building.
Competizione 2014
In finale dell’edizione 2014, la squadra del Project
Control ha battuto 6 a 1 la squadra del Staff VTS.
Eventi particolari
Prima partecipazione della
Fores Engineering
104 giocatori coinvolti nel
torneo, record di giocatori
Prima partecipazione della
Basis Engineering
Particular events
First participation of Fores
Engineering
104 players, players record
First participation of Basis
Engineering
The tournament is a competitive event and all the
teams, whose technical level has improved greatly
since the very first editions, play to win. However, it
is clear that this event is primarily an opportunity to
spend non-working time together and create a strong
sense of belonging to the group and team building.
Eddy Castellani Tournament 2014
The Project Control team defeated the VTS Staff team,
6 to 1, in the 2014 Finals.
La premiazione in presenza della famiglia di Eddy Castellani
The award ceremony with the participation of Eddy Castellani’s family
45
Da Total e Rosetti un monitor
multiparametrico per la Pediatria
Uno strumento fondamentale in caso di ricovero di
bambini che versano in serie condizioni di salute.
L’Unità Operativa di Pediatria del Presidio ospedaliero
di Ravenna ha ricevuto oggi in dono dall’Associazione di
volontariato “IL MOSAICO – Amici dei Bambini Malati”,
un nuovo importante macchinario destinato al reparto,
acquistato con una donazione di fondi effettuata dalla Rosetti Marino SPA di Ravenna insieme alla società
inglese Total E&P UK nell’ambito del progetto West
Franklin.
Il monitor multiparametrico dash 3000, del costo di circa 8.000 euro, è uno strumento fondamentale in caso
di ricovero di bambini che versano in serie condizioni di
salute. Viene utilizzato per controllarne - 24 ore su 24
- i parametri vitali quali: frequenza cardiaca, frequenza respiratoria, saturazione dell’ossigeno nel sangue e
traccia elettrocardiografica. I tracciati dei parametri rilevati dal monitor sono indispensabili per effettuare gli
interventi medici e per definire le terapie da adottare.
Il progetto West Franklin consiste nella realizzazione,
presso il Cantiere Rosetti Piomboni di Marina di Ravenna, da parte della Rosetti Marino SpA per il committente Total E&P UK, di due piattaforme petrolifere che
saranno installate nel Mare del Nord.
Nell’ambito di questo progetto, dal comune desiderio
di Cliente, Costruttore e Subcontrattisti di promuovere in modo tangibile sicurezza sul lavoro e solidarietà,
è scaturita l’iniziativa ‘West Franklin Incentive Scheme - Charity Donation’, con lo scopo di promuovere in
misura sempre maggiore, attraverso uno schema di
incentivi, la sicurezza sul lavoro e la prevenzione infortuni, legata ad un meccanismo di donazioni crescenti in
assenza di infortuni.
Alla breve ma intensa cerimonia hanno partecipato:
per l’U.O. di Pediatria, il suo Primario Dott. Federico
Marchetti, per l’Associazione “Il Mosaico” il suo Presidente Dott. Giuseppe Baroncelli, in rappresentanza di
Total E&P UK, Pedro Marinheiro e Keith Mitchell, e per
la Rosetti Marino SpA, oltre all’Ing. Gianfranco Magnani, il Project Director Ing. Michele Forlani e altri manager del team di commessa.
46
From Total and Rosetti comes
a multiparametric display for
pediatrics
An essential instrument for critically ill children.
The Pediatric Ward of the Ravenna hospital has
received a gift from the “IL MOSAICO – Amici dei
Bambini Malati” volunteer association, a new important
medical instrument acquired thanks to a charitable
donation made by Rosetti Marino SPA of Ravenna, in
cooperation with the English company Total E&P UK
as part of the West Franklin Project.
The dash 3000 multiparametric display, costing about
€ 8000, is an essential instrument for children who
are critically ill. It controls their vital signs — such
as heart rate, respiratory rate, oxygen saturation,
electrocardiographic trace — around the clock and
this is fundamental to performing surgery and defining
treatment.
The West-Franklin Project involves the construction
of two platforms for Total E&P UK in the Rosetti
Piomboni Shipyard in Marina di Ravenna. These
platforms will then be installed in the North Sea.
Under the auspices of this project, of common accord
with the Client, Builders and Subcontractors, the
West Franklin Incentive Scheme – Charity Donation
project was founded to promote on-the-job safety and
solidarity. The idea was to promote on-the-job safety
and accident prevention through incentives based on
a mechanism in which the donations increase as the
accidents decline.
To this end, a brief but emotional ceremony has been
held with the participation of Dr. Federico Marchetti,
chief physician of the pediatric ward; Dr. Giuseppe
Baroncelli, President of the “Il Mosaico” Association;
Pedro Marinheiro and Keith Mitchell on behalf of
Total E&P UK; and engineers Gianfranco Magnani, the
Project Director, Michele Forlani and other managers
on behalf of Rosetti Marino SpA.
1909 - 1911 - 1917 - 1918
The company provided the structures and the
iron cast decorations for Giacomo Salvatore
Fabbri’s drapers shop, in Diaz Street.
Fornirà e metterà in opera le strutture e le
decorazioni di ghisa nella nuova bottega del
negoziante di stoffe Giacomo di Salvatore
Fabbri, nell’attuale via Diaz.
New industrial census.
Number of employees: 50.
Ancient cast iron cross which still stands at
the top of the Basilica of San Vitale.
Nuovo censimento industriale. Gli operai
impiegati in azienda sono 50.
Fusione in ghisa dell’antica croce che tuttora
svetta in cima alla basilica di S. Vitale.
Muore Menotti Rosetti, e alla conduzione
subentra il fratello Enea, stante l’età minorile
del nipote Marino.
Menotti Rosetti died and was succeeded by his
brother Enea as his nephew, Marino, was too
young.
Vendita dell’azienda al Demanio dello Stato,
ramo Marina. Ma continua l’attività produttiva.
The company was sold to the State land
administration, Marina branch. However, the
company continued its productive activity.
1919 - 1921 - 1925
The Mayor Fortunato Buzzi wrote a letter
to the commander in chief of the Maritime
Department in Venice to prevent the factory
from being demolished. During the war the
number of employees exceeded 200, including
the steelworkers from Veneto who arrived in
the city after the defeat of Caporetto.
Lettera del sindaco Fortunato Buzzi al
comandante in capo del Dipartimento
marittimo di stanza a Venezia affinché la
fabbrica non venga demolita.Si apprende che
durante la guerra gli operai impiegati nel ciclo
produttivo superavano le 200 unità, compresi
i metallurgici veneti giunti in città dopo la
disfatta di Caporetto.
L’Ente Autonomo del Porto di Ravenna tratta
con la Marina l’acquisto dell’“ex officina
Rosetti”, dove intende costruire il “magazzino
generale”.
The Ente Autonomo del Porto di Ravenna
(Autonomous Body of the Port of Ravenna)
purchased the “former Rosetti workshop”
from the Navy, where it intends to build the
“general store”.
N. 1530 d’iscrizione in data 30 aprile 1925:
ditta individuale “Rosetti Marino”, esercente
una “officina meccanica e fabbrile”, con sede
in Ravenna, via Circonvallazione, 85. Titolare
e firmatario è Rosetti Marino, subentrato
al padre Rosetti Menotti, nato a Ravenna il
6-12-1902 (Ravenna, Circonvallazione Fiume
Abbandonato n. 40 - numero medio operai: 1).
Registration N. 1530 in April 30, 1925: sole
proprietorship “Rosetti Marino”, “mechanical
workshop”, located in Ravenna, via
Circonvallazione, 85. The owner and signatory
Rosetti Marino, succeeded his father Rosetti
Menotti, born in Ravenna on June 6, 1902
(Ravenna, Circonvallazione Fiume Abbandonato,
no. 40 - average number of employees: 1).
Gli anni 80
Gli anni 70
Gli anni 50
La Rosetti
contribuisce allo
sviluppo della chimica
e del petrolchimico
a Ravenna e
opera anche come
costruttore navale.
Rosetti contributes
to the development
of chemical and
petrochemical
industry in Ravenna
and also operates a
shipbuilding yard.
The ‘50s
Gli anni 60
La società inizia la
costruzione di parti di
piattaforme offshore
per l’industria del
gas metano del Mare
Adriatico.
The company begins
the construction of
offshore oil & gas
facilities for the
Adriatic Sea.
The ‘60s
ENI inizia
l’esplorazione delle
riserve di gas nel nord
del mare adriatico.
Rosetti prese questa
opportunità per
entrare nel nuovo
business di costruzione
di strutture offshore.
ENI begins mining
gas reservoirs in the
North Adriatic Sea.
Rosetti Marino takes
this opportunity to
enter a new business,
the construction of
heavy offshore steel
structures.
The ‘70s
Gli anni 90
I progetti multidisciplinari diventano
la nuova sfida per
Rosetti Marino. Una
collaborazione con
la società francese
Bouygues Offshore
(adesso Saipem SA),
portò all’esecuzione di
progetti complessi per
le maggiori società
internazionali del
petrolio.
La scocietà
riconosce il bisogno
di un supporto
ingegneristico nello
sviluppo del proprio
business quindi fonda
Fores engineerin
e acquisisce Basis
Engineering ; da qui
si ridefinirà il nuovo
business del Gruppo
Rosetti.
Multi-disciplinary
contracts became
a new challenge for
Rosetti Marino. A
Joint Venture was set
up with the French
Company Bouygues
Offshore (now Saipem
SA) to execute
complex projects for
major international
Oil & Gas companies.
The company
recognizes the
need for a strong
engineering content in
its business, founding
Fores Engineering
and purchasing Basis
Engineering; thus
establishing the core
of Rosetti Marino
Group.
The ‘80s
The ’90s
Dagli anni 90 ad oggi
Il Gruppo inizia
il processo di
internazionalizzazione
e sviluppa le proprie
società locali in
europa, africa, asia e
sud America.
The Group starts
international
operations and
develops its own
subsidiaries in
Europe, Africa, Asia
and South America.
From late ‘90s to date
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