FACOLTA’ DI ECONOMIA
CdLM in Marketing
Bari
a.a. 2011/2012
Corso di
COMPETITIVE ANALYSIS
LEZIONE 8:
•
•
Integrare la strategia competitiva
Blue Ocean Strategy
Ing. Renato Giacobbo Scavo
[email protected]
INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA (1/2)
Una volta scelto l’approccio strategico di base, il management sceglie azioni
strategiche complementari ad integrazione di questo. In particolare è possibile:
Instaurare
partnership ed alleanze strategiche
Effettuare
fusioni e acquisizioni
Integrarsi
a monte e/o a valle
Esternalizzare
o internalizzare attività della catena del valore
Intraprendere
manovre offensive o difensive
INTEGRARE LA STRATEGIA COMPETITIVA (2/2)
STRATEGIA COMPLEMENTARE
REASON WHY
Partnership ed alleanze
Mezzo utile per ottenere accesso a mercati, tecnologie e
competenze in modo rapido ed economico
Fusioni e acquisizioni
Consentono di potenziare la competitività per effetto di una
riduzione dei costi, acquisizione di competenze e risorse
finanziarie e non, capacità produttiva, ecc…
Integrazione
A monte: utile per ridurre i costi (dovuti ai mark up praticati
dagli altri player della catena)
A valle: utile per incrementare la competitività (i distributori
esterni vendono anche prodotti concorrenti)
Outsourcing/Internalizzazione
Mezzo per incrementare l’efficienza nella gestione delle
attività ed ottimizzare i costi o per delegare attività meno
importanti e ridurre il carico interno
Manovre offensive/difensive
Per sfruttare opportunità di mercato prima dei concorrenti,
scoraggiare nuovi entranti o difendere un vantaggio
competitivo acquisito da minacce incombenti
BLUE OCEAN STRATEGY

L’approccio Blue Ocean è una strategia particolare che non prevede di
conseguire vantaggio competitivo cercando di battere i competitor in un
mercato esistente, ma inventando un business o un segmento di mercato
diverso, rendendo irrilevanti per l’impresa le offerte dei concorrenti

Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 100 anni fa: automobili,
aviazione, olio, management consulting…

Moltissimi settori oggi importanti non esistevano 30 anni fa: cellulari,
biotecnologie, discount, dvd…
Riprodurre e sistematizzare il processo
strategico che consente l’identificazione
e la creazione di nuovi settori, nei quali,
almeno inizialmente, non esiste alcuna
concorrenza per definizione
BLUE OCEAN VS RED OCEAN
«Blue Ocean» è un’allegoria che sta ad indicare l’opportunità di navigare nel mercato da soli
come pionieri, ed è in contrapposizione al Red Ocean che indica la guerra della concorrenza
Focus sui concorrenti già esistenti
nel settore che porta ad una
guerra dei prezzi
Ricerca di settori e spazi
alternativi
Focus sulla posizione competitiva
all’interno di uno specifico
gruppo strategico
Si guarda a tutti i gruppi strategici
del settore
Focus sui clienti attuali.
Non viene effettuata alcuna
analisi dei non-clienti
Crea, ridefinisce e cattura una
nuova domanda
AMBITO
DELL’OFFERTA
Massimizzazione del valore
dell’offerta all’interno dei confini
del settore
Sviluppa un’offerta trasversale
BUSINESS MODEL
Vincolo del classico trade-off tra
differenziazione e leadership di
costo
Rompe il trade-off e coniuga i due
obiettivi
SETTORE
GRUPPO
STRATEGICO
DOMANDA
BLUE OCEAN | REASON WHY
PROGRESSO TECNOLOGICO ACCELERATO
GLOBALIZZAZIONE
DECLINO DELLA POPOLAZIONE IN MOLTI
MERCATI SVILUPPATI
PORTA A
AUMENTI DELLA PRODUTTIVITÀ E
QUINDI ECCESSI DI OFFERTA
SULLA DOMANDA
PORTA A
SCOMPARSA DI MONOPOLI E
MERCATI DI NICCHIA: LA
CONCORRENZA È GLOBALE
PORTA A
DOMANDA STAGNANTE
COMMODITATION* ACCELERATA
GUERRA DEI PREZZI
RISTRETTI MARGINI DI PROFITTO
* Disponibilità di beni a basso costo
BLUE OCEAN | BUSINESS MODEL (1/2)

Sfida uno dei dogma della competition-based strategy  spezza il trade off tra
valore e costo e persegue contemporaneamente entrambi gli obiettivi
(differenziazione a basso costo), attraverso l’innovazione del valore
 COSTI
VALUE
INNOVATION
 VALORE PER IL CLIENTE
BLUE OCEAN | BUSINESS MODEL (2/2)

Per perseguire obiettivi di costo e differenziazione insieme e realizzare la Value Innovation è
necessario:
1.
Identificare i fattori rilevanti su cui si gioca la competizione, cioè la strategia del settore
2.
Individuare i fattori da eliminare, ridurre, aggiungere o potenziare
RIDURRE
Quali fattori andrebbero
portati al di sotto degli
standard di settore?
ELIMINARE
Quali fattori dati per
scontati dal settore
andrebbero eliminati?
NUOVA
CURVA DI
VALORE
POTENZIARE
Quali fattori andrebbero
potenziati al di sopra degli
standard di settore?
CREARE
Quali fattori che il settore
non ha mai offerto
andrebbero aggiunti?
BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS

Lo strumento migliore per rappresentare graficamente il valore delle offerte di
un settore (e quindi lo stato della concorrenza) è lo Strategy Canvas, un
framework che identifica:

i fattori su cui si gioca la competizione: attributi del prodotto ritenuti
rilevanti per il consumatore dalle imprese che operano nel settore

le curve di valore aggregate che spiegano cosa viene offerto ai
consumatori ed identificano il livello di investimento dell’impresa in
ciascun fattore rilevante
BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (1/2)

Sono presenti oltre 1.600 aziende ma riconducibili a due sole curve di valore
aggregate dello stesso tipo, una proiettata verso l’alto ed una verso il basso

Il profilo dei premium wines segue una classica strategia di differenziazione
mentre i budget wines puntano sui bassi costi/prezzi
BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (2/3)

Yellow Tail, azienda vinicola australiana, si accorge che la maggior parte delle
persone non percepisce grandi differenze tra vini diversi e decide di studiare il
comportamento di altri settori (soft drink, birra…) in cui il modo di bere è più
scanzonato e c’è meno attenzione alla qualità

Decide allora di proporre un prodotto nuovo nel settore vinicolo, focalizzandosi
su altri fattori:

Tag-line semplice e chiara: «a fun and simple wine to be enjoyed every day»

Prezzo medio

Immagine fuori dagli schemi: bottiglia nera con un canguro
Nel giro di due anni Yellow Tail è diventato
il vino più venduto in Australia
BLUE OCEAN | STRATEGY CANVAS DEL SETTORE VINICOLO (3/3)

La curva di valore di Yellow Tail è del tutto differente dalle altre perché
l’azienda ha identificato altri fattori, ritenendoli più importanti per il
consumatore, ed ha investito su di essi creando un vino «sociale» accessibile a
tutti, portando i non-bevitori di vino nel mercato vinicolo
BLUE OCEAN | CARATTERISTICHE DI UNA STRATEGIA VINCENTE
Secondo questo approccio per dar vita ad una strategia vincente il management
deve:
Focalizzarsi
su pochi, selezionati elementi di valore (che corrispondono ai
criteri di scelta del mercato) ed investire su quelli invece di diluire le risorse
Strutturare
una curva di valore divergente rispetto a quella che identifica il
profilo medio del settore
Sviluppare
una Tag-line irresistibile: la Value Proposition deve essere facile da
comunicare e ricordare
NIKE - Just do it
ADIDAS - Impossible is nothing
APPLE - Think different
ELECTRONIC ARTS - Challenge everything
BARILLA - Dove c'è Barilla c'è casa
McDONALD’s - I'm lovin' it
CANON - With canon you can
BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY
1. Ricostruire i confini di mercato

Guardare oltre il settore a gruppi strategici appartenenti ad altri settori

Guardare non solo al comportamento degli utilizzatori finali, ma anche
degli acquirenti del prodotto e dei soggetti influenzatori

Guardare a prodotti e servizi complementari per sviluppare un’offerta
trasversale

Comprendere quali sono i criteri di scelta dal punto di vista funzionale ed
emotivo del consumatore

Guardare ai trend futuri ed ai possibili cambiamenti ed al loro impatto sui
gusti del consumatore e sul business model
BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY
2. Focalizzarsi sul quadro generale e visualizzare il proprio
Strategy Canvas

Non perdere troppo tempo in analisi numeriche complesse*

Far tracciare ai manager la curva del valore della propria impresa, come
un «risveglio forzato» allo scopo di mettere alla prova la strategia attuale

Valutare a tutto tondo e in brainstorming (tra manager, clienti
dell’azienda, clienti dei competitor e non-clienti) le possibili curve del
valore alternative per riformulare la strategia

Comunicare la strategia a chiunque sia coinvolto nella sua realizzazione**
*J. Welch predica lo stesso principio: se hai una buona idea, definita «big a-ha!» non perdere troppo tempo in analisi
complesse e dispendiose ma implementa «Ponder less, do more!»
** Aristotele: «l’anima non pensa mai senza un’immagine»
BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY
3. Andare oltre la domanda esistente


Guardare oltre i clienti esistenti: studiare i non-clienti dà informazioni più
utili per lo sviluppo di una BO Strategy. In particolare ne esistono 3 tipi:

1° livello: clienti insoddisfatti del prodotto

2° livello: clienti che potrebbero avere utilità dall’uso del prodotto ma non lo
utilizzano anche se potenzialmente interessati perché, ad esempio, lo
ritengono inadeguato

3° livello: clienti che non hanno mai utilizzato il prodotto per scarso interesse
Evitare l’ipersegmentazione
BLUE OCEAN | PRINCIPI PER LA FORMULAZIONE DI UNA BO STRATEGY
4. Adoperare la giusta sequenza strategica

Individuare un’offerta che abbia valore, utilità per il cliente

Stabilire un prezzo accessibile/appetibile per il cliente

Individuare una strategia di costo che consenta all’impresa di raggiungere
i margini di profitto desiderati*

Individuare le eventuali barriere all’attuazione della business idea
*Tradizionalmente è il prezzo ad essere determinato sulla base dei costi sostenuti e non il contrario. In questo caso il
punto di partenza è il consumatore, i suoi bisogni e le sue possibilità
BLUE OCEAN | NETJETS (1/2)

Settore dei Jet per dipendenti di aziende (B2B)
BLUE OCEAN | NETJETS (2/2)
Offerta di NetJets:
Proprietà frazionata
degli aerei: ogni aereo ha 50 proprietari per 50 ore l’anno l’uno
(suddivisione costi di gestione e mantenimento)
Aerei
più piccoli ed utilizzo di aeroporti secondari (= minori costi rispetto al jet privato)
Tempi
ridotti, aereo pronto a partire con il materiale utile per lavorare già a bordo
(maggior flessibilità rispetto al jet commerciale)
CRITICHE AL BLUE OCEAN APPROACH

Bisogna distinguere tra creazione di una nuova domanda e innovazione di
mercato: dipende da che punto di vista si guarda il mercato
Es: la prima compagnia che ha venduto un cellulare ha creato il settore della «telefonia mobile» ed aveva il 100% della market share, ma
se si fa invece riferimento al settore della «comunicazione privata», la stessa compagnia è un player innovativo con una grande (ma
parziale) quota di mercato

Non vengono considerate le possibili sinergie tra business e i vantaggi
derivanti

Non vengono definite tecniche di misurazione quantitative omogenee per i
criteri di scelta del cliente: ciò che non può essere misurato non può essere
gestito

Viene negata l’utilità delle ricerche di mercato perché si suppone che il
consumatore non sappia identificare i propri bisogni latenti (cui mira la BOS),
ma è comunque utile per accertare l’apertura del mercato all’innovazione