Corso di Family Business
Introduzione all’impresa familiare
Prof. V. Maggioni
Facoltà di Economia
S.U.N.
Corso di Family Business
ORGANIZZAZIONE DEL CORSO
Data di inizio: 16 Settembre 2014
Termine previsto: 12 dicembre 2014
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
(10 CFU)
Obiettivi formativi: acquisire gli strumenti manageriali basilari per la
gestione e la soluzione dei problemi di governance delle Family Business
Metodi didattici: lezioni frontali, project work con sistema dei mini-punti esame,
case history, testimonianze aziendali, seminari
Orari: Martedì: 10.10-11.50 Aula A; Mercoledì: 10.10-11.50 Aula N; Venerdì: 10.1011.50- AULA A
Esame: La valutazione scaturisce dalla somma dei punteggi ottenuti nelle attività
intracorsuali e nella prova orale finale
Parte Generale:
Parte Speciale:
Comunicazioni:
V. MAGGIONI, M. DEL GIUDICE, Affari di famiglia, EGEA, 2011
ARTICOLI E MATERIALI SEGNALATI DAL DOCENTE
Ricevimento  In prossimità dell’orario di lezione
Sito web  consultare la pag. docente del sito di dipartimento
www.economia.unina2.it
E-mail  [email protected]
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
Regole del Corso
Per acquisire lo status di "Corsista" e sostenere l'esame finale e le prove
intercorso, lo studente deve:
- iscriversi al corso entro il 3 Ottobre inviando UNICAMENTE un’e-mail all’indirizzo
[email protected] indicando:
a) nell’oggetto dell’e-mail: “Iscrizione al Corso di Family Business”;
b) nel corpo dell’e-mail: NOME, COGNOME, NUMERO DI MATRICOLA.
- registrare la propria firma presso i docenti della Cattedra entro il 19 Ottobre;
-totalizzare almeno il 70% delle presenze in aula. Le presenze verranno rilevate mediante
apposizione della firma su appositi fogli di rilevazione;
- prendere parte ad almeno i 2/3 dei seminari di approfondimento, obbligatori ai fini della
prova intercorso o dell'esame finale;
- integrare lo studio dei libri di testo consigliati con il materiale didattico fornito dai docenti
riguardante i diversi argomenti trattati a lezione.
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
Innovazione & Interazione
Il Corso di Family Business è pensato per essere fortemente innovativo ed
interattivo. La valutazione degli studenti non scaturisce dalla sola
“performance” in sede di esame ma anche e soprattutto da una serie di
attività intracorsuali per le quali verranno assegnati bonus in mini-puntiesame da “spendere” all’esame o durante la prova intercorso. Ad esempio:
ATTIVITA’ DI WORKGROUP
TEMi “A SORPRESA”
Gli studenti vengono valutati “a sorpresa” nella redazione di un tema scritto
individuale vertente sugli argomenti del corso. Sono assegnati mini-punti
bonus o malus
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
Struttura del Corso
PASSAGGIO
GENERAZIONALE,
PATRIMONIO
DELL’IMPRENDITORE
INTRODUZIONE
ALL’IMPRESA
FAMILIARE
- L’impresa
familiare
-
Family business e
Office
- Family
-
Introduzione al
passaggio
generazionale
-
-
Settembre/Ottobre
Problematiche
connesse al
passaggio
generazionale
IMPRESA FAMILIARE E
KNOWLEDGE MANAGEMENT
BUSINESS GAME
-
-
Global outlook and
Critical Success and
Failure Factors
-
Project work di gruppo
Case histories
Seminari tematici,
testimonianze
Ottobre/Novembre
Impresa familiare e
knowledge management
Novembre/Dicembre
Esame Finale
Inizio Corso
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
Secondo il Firm Institute (FFI) apparterrebbero al capitalismo familiare
circa l’87% delle attività imprenditoriali del Nord America, l’82% di quelle
dell’Europa ed il 70% dell’Asia.
Asia
Nord America
Europa
…analisi di scenario
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In Europa, la presenza di Family Business riguarda per la Francia l’89% delle
imprese quotate; in Germania il 79%, in Spagna l’83%, in Italia l’83% ed in Svezia
il 79%.
90%
89%
88%
86%
84%
83%
83%
82%
80%
79%
79%
78%
76%
74%
Francia
Germania
Spagna
Italia
Svezia
Family Business
Aidaf, 2011
…analisi di scenario
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In Italia, secondo una ricerca condotta da Aidaf (2010), su un campione costituito dalle
prime 100 società per fatturato, 42 sarebbero “tramandate” di padre in figlio, distribuite
per il 60% nel Nord-Ovest, per il 13% nel Nord-Est, per il 17% al Centro e per il restante
10% al Sud.
…analisi di scenario
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1960 al 1980
Con lo sviluppo delle multinazionali, nella letteratura manageriale
l’impresa familiare fu considerata come un modello transitorio verso
la grande impresa. In questo periodo, nel 1978, viene introdotto il
primo corso di family business presso la Baylor University, a Waco
(Texas).
…un po’ di storia
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1980 al 1990
Gli studiosi concentrano i propri studi sulla dimensione dell’impresa familiare, sulle
caratteristiche che la distinguono da una non family, sui tassi di crescita aziendale
e sulla struttura proprietaria. In questo periodo nasce (1988) la prima rivista di
family business: la Family Business Review, interamente concentrata sulle
dinamiche manageriali e gestionali delle imprese familiari. Nel 1986 viene costituito
il Family Firm Institute, associazione internazionale di imprenditori familiari
destinato a diventare leader del settore in pochi anni.
…un po’ di storia
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare – Evoluzione degli studi
Dal 1990 al 2011
Il focus degli studi verte sulla descrizione e sul censimento delle differenti tipologie
di imprese familiari. Nasce in questi anni l’International Family Enterprise Research
Academy, associazione di studiosi internazionali di imprese familiari, uniti e
motivati dal desiderio di realizzare una piattaforma globale per la comparabilità
internazionale dei risultati e delle ricerche .
…un po’ di storia
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare - Definizione
L’impresa familiare, agli albori delle ricerche sulla tematica, è stata inquadrata
partendo dal presupposto che, per essere definita tale, “i portatori di capitale di
rischio ed i prestatori di lavoro dovessero appartenere ad un’unica
famiglia o a poche famiglie collegate tra loro da vincoli di parentela o
affinità” (Dell’Amore, 1962).
Family business è il luogo in cui “si istituiscono relazioni di reciproco
condizionamento tra l’azienda di produzione e l’azienda di consumo di
una o poche famiglie legate da vincoli di parentela o affinità, che
detengono la proprietà del capitale conferito con il vincolo di pieno
rischio” (Ferrero, 1989).
…una definizione
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare - Definizione
“L’azienda di famiglia viene considerata come un’impresa costituita da
una o poche famiglie, collegate da vincoli di parentela, di affinità o da
solide alleanze, che detengono una quota di capitale di rischio sufficiente
ad assicurare il controllo dell’impresa” (Dematté & Corbetta, 1993).
In definitiva, si definisce family business sia l’impresa che,
indipendentemente dalle sue dimensioni o dalla sua rilevanza nazionale
o internazionale, rientri sotto la proprietà o il controllo di una o più
famiglie, sia l’azienda in cui la gestione sia amministrata da un
imprenditore-proprietario ed, eventualmente, da collaboratori suoi
familiari (Mastroberardino, 1997).
…una definizione
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare - Classificazioni
In base al grado di separazione tra famiglia ed impresa, si può distinguere tra family
business:
di lavoro, in cui un cospicuo numero di familiari lavora all’interno dell’impresa al fine di
garantirne la sopravvivenza;
di direzione, in cui la famiglia auspica di permanere unita nella proprietà dell’azienda,
ma tende a distribuire i ruoli direzionali anche a manager non family;
di investimento, in cui la famiglia si limita ad assumere le decisioni di investimento ed a
controllare il buon andamento degli investimenti realizzati dall’impresa;
congiunturale, in cui i vertici proprietari familiari sono generalmente precari e mutevoli
nel breve periodo.
QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base alla proprietà del capitale, si può distinguere tra:
 impresa con proprietà “chiusa”, quando il capitale è posseduto da un solo proprietario; è
tipica delle delle imprese nelle prime fasi di vita , soprattutto se è unico il socio fondatore;
 impresa con proprietà “chiusa-stretta”, quando il capitale è posseduto da un esiguo
numero di persone, tipico nelle imprese familiari di prima generazione (se esse risultano fondate
da più soci), oppure di seconda generazione (se discendenti da un unico ramo);
 impresa con proprietà “chiusa-allargata”, quando il capitale è posseduto da un più
allargato numero di soci; il modello è diffuso nelle imprese familiari a partire dalla seconda
generazione (nel caso di imprese pluriceppo) ovvero dalla terza generazione in poi (per le
imprese discendenti da un unico ceppo);
 impresa con proprietà “aperta”, quando il capitale è posseduto sia da soci direttamente
legati al fondatore che da altri soci.
QUESTIONS: Formulare alcuni esempi delle varie tipologie richiamate
…una classificazione (segue)
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base alle relazioni di governance della famiglia, l’impresa familiare può
essere caratterizzata da:
 organi decisionali costituiti da membri della famiglia (es. Porsche AG);
 valori aziendali coincidenti con quelli familiari (es. La Doria);
 vicende familiari che influenzano, in modo più o meno consistente, quelle
dell’azienda (es. Fendi);
 familiari interessati ad essere membri attivi nella struttura operativa dell’impresa
(es. Marzotto & Figli);
 relazioni familiari quale elemento rilevante nel passaggio generazionale (es.
Fiat).
…questioni di governance
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base alla proprietà del capitale, la governance dell’impresa familiare può
essere caratterizzata da:
 una o poche famiglie che amministrano l’impresa pur non possedendo la
maggioranza del capitale (es. L’Oreal SpA);
 membri della famiglia non presenti o non costituenti la maggioranza negli organi
di governo (es. Samsung SpA);
 nessun familiare coinvolto nella gestione dell’impresa (es. Rothschild SpA) ;
 due o tre famiglie controllano l’impresa essendo legate da forti alleanze ma non
da vincoli di parentela (es. Michelin SpA).
…proprietà e governance (segue)
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base al legame tra i soci, la governance del’impresa familiare può essere
caratterizzata da:
 un controlling owner, “azionista dominante”: tale figura coincide con quella
del fondatore (o del suo consorte), in grado di esercitare una sorta di controllo
pressoché assoluto;
 una sibling partnership, che si realizza attraverso una gestione congiunta di
fratelli e sorelle;
 un cousin consortium, in cui la gestione dell’impresa è affidata ad un gruppo
di cugini.
…legami tra i soci e governance (segue)
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base al grado di parentela tra i soci, la governance di un’impresa familiare
può distinguersi in:
impresa a proprietà chiusa “assoluta”, legata ad unico domus: il fondatore o un
suo erede (es. Marinella);
impresa a proprietà chiusa “stretta”, caratterizza le realtà monofamiliari o monoceppo e quelle plurifamiliari. Sono soci i soli familiari diretti, legati da rapporti di
parentela stretti, in cui tutti, o quasi, i membri rivestono ruoli determinanti (es.
Rubinacci).
impresa a proprietà chiusa “allargata”, distinta in monofamiliari (dalla
seconda/terza generazione in poi) e pluriceppo (tipicamente originanti da una
seconda generazione) (es. Missoni SpA). Si distingue tra soci “operativi” e “non
operativi”.
…questione di governance
Prof. V. Maggioni
(segue)
Corso di Family Business
L’impresa familiare
In base alla presenza di membri familiari negli organi di governo, la governance
può prevedere:
 organi di direzione e consiglio di amministrazione composti esclusivamente da
membri della famiglia proprietaria del capitale azionario;
 CdA composto da familiari, mentre gli organi di direzione risultano composti
sia da membri della famiglia che da non familiari;
 CdA ed organi di direzione in cui sono impegnati sia familiari che non
familiari.
…famiglia e governance (segue)
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
Dall’incrocio tra i modelli di impresa familiare e le relazioni di governance derivano i
seguenti idealtipi di family business:
 l’impresa familiare domestica: modello proprietario di tipo assoluto o
stretto; in genere correlata a dimensioni aziendali piccole, in cui sia il CdA che gli
organi di direzione risultano composti da familiari;
l’impresa familiare tradizionale: modello proprietario di tipo assoluto o
stretto; mutano le dimensioni generalmente medie o grandi. Il CdA è composto
solo da familiari, mentre gli organi di direzione possono essere composti da
familiari e non;
l’impresa familiare allargata: modello proprietario allargato, dimensioni sia
medie che grandi; sia il CdA che gli organi di direzione possono essere composti
sia da familiari che da non familiari;
l’impresa familiare aperta: i soggetti non discendenti dal fondatore sono
proprietari di quote del capitale. La dimensione aziendale può variare da media a
grande; composizione variegata sia del CdA che degli organi di direzione, in cui
compaiono sia familiari che non.
… modelli d’impresa e relazioni di governance
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
Punti di Forza
• gestione caratterizzata da elevate capacità di adattamento, che rendono l’azienda più flessibile;
• predisposizione alla creazione di un “humus fertile” per la nascita e lo sviluppo di rapporti interpersonali
di processi di cross fertilization delle competenze;
• buona capacità di conservare l’efficienza gestionale attraverso criteri di assegnazione di ruoli secondo il
merito e non solo considerando il legame di parentela;
• spiccato orientamento ad attrarre risorse fondamentali (sia umane che materiali), acquisendo
personalità creative e talenti, che sono attratti dai family business perché desiderosi di protezione e
sicurezza.
Punti di Debolezza
• insufficiente autofinanziamento e limitata possibilità di raccolta del capitale di rischio (in particolar modo
nei settori a repentino tasso di crescita);
• coincidenza tra conflitti familiari e dinamiche aziendali con elevate probabilità di ripercussione
sull’azienda e deterioramento della stessa sopravvivenza aziendale nel lungo periodo;
• eccessiva dipendenza ed attaccamento alla figura del fondatore, laddove l’improvvisa morte del titolare
o di altri membri di sostanziale rilievo può segnare l’inizio di una crisi irreversibile per l’azienda;
• rapporto con i manager non family: è elevato il rischio di una possibile demotivazione di questi ultimi a
causa della potenziale chiusura verso un’ascesa di carriera o allorquando le posizioni di governance
vengano ricoperte, anche indipendentemente dal merito, da familiari dell’imprenditore;
• pericolo del “vivere all’ombra”: il peso minoritario di alcuni componenti della famiglia a causa di una
politica di governance estremamente accentratrice da parte dell’imprenditore “padre-padrone”;
• scarsa capacità di adattamento delle nuove leve qualora manchino in famiglia talenti ambiziosi o
sufficientemente propensi all’attività imprenditoriale.
…riepilogando
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
Si caratterizza per l’interazione esistente tra:
 Azienda: tipologia, caratteristiche, posizionamento dell’impresa …..
 Famiglia: familiari diretti, soci cofondatori, dipendenti fedelissimi,
professionisti di famiglia/azienda, ….
 Patrimonio: azienda, immobili, altra ricchezza, ….
Famiglia
Azienda
Patrimonio
…famiglia, azienda, patrimonio
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
Dimensioni
Obiettivi
Norme della famiglia



Struttura organizzativa


Gestione risorse umane


Gestione relazioni esterne


preservare il controllo;
mantenere lo status politicosociale nella comunità;
perpetuare cultura e
tradizione.
tendenza a non formalizzare
in modo esaustivo;
articolazione delle posizioni in
funzione delle aspirazioni e
delle preferenze individuali
con alta probabilità di
duplicazioni.
criteri particolaristici e spesso
connotati affettivamente;
valutazione di bisogni ed
aspirazioni individuali.
comportamenti altruistici;
uniformità a norme e sanzioni.
Norme dell’impresa



profitto;
crescita;
modernizzazione.

formalizzazione esaustiva
della struttura organizzativa;
articolazioni delle posizioni in
funzione delle strategie
aziendali.





criteri universalistici,
affettivamente neutrali;
meritocrazia e misurazione
delle performance.
selezione dei fornitori in base
al criterio di economicità;
transazioni puramente di
mercato.
…sovrapposizioni istituzionali
Prof. V. Maggioni
Corso di Family Business
L’impresa familiare
AREE DI POTENZIALE
CONFLITTO
Selezione
NORME FAMILIARI
NORME AZIENDALI
Assumere gli appartenenti al Assumere solo coloro che
gruppo familiare
sono professionalmente
validi
Formazione
Fornire opportunità di
apprendimento volte a
soddisfare i bisogni di
sviluppo individuali
Fornire opportunità di
apprendimento volte a
soddisfare i bisogni
organizzativi
Valutazione
Evitare diversità tra i
familiari e concepire
l’individuo più come “fine”
che come “mezzo”
Differenziare i
collaboratori, identificare
prestazioni diverse,
concepire l’individuo più
come “mezzo” che come
“fine”
Retribuzione
Erogare compensi in
funzione dei bisogni di
sviluppo individuali
Distribuire compensi e
benefit in funzione del
mercato del lavoro, delle
esperienze e dei risultati
…sovrapposizioni e conflitti
Prof. V. Maggioni