Rai – Piano Industriale 2010-12
Sintesi per le Organizzazioni Sindacali
Roma, 7 Giugno 2010
Agenda
• Quadro di riferimento
• Situazione attuale Rai e criticità dello
sviluppo inerziale
• Linee guida strategiche
2
Quadro di riferimento
Evoluzione del mercato televisivo
•
Il processo di digitalizzazione delle reti trasmissive, avviato in tutta Europa è attualmente a diversi stadi di
completamento ed ha attivato una profonda trasformazione del mercato di riferimento dei broadcaster televisivi
•
La trasformazione pervade tutti gli elementi del business model tradizionale:
- Piattaforme: ogni paese europeo ha intrapreso un percorso tecnologico di digitalizzazione delle reti trasmissive
nazionali diverso e fondamentalmente legato alla situazione tecnologico/trasmissiva storica; in Italia le piattaforme
digitali di riferimento sono il DTT ed il satellitare
- Offerta:
 La proliferazione di canali ha portato ad un profondo cambiamento dell’offerta televisiva che è passata
dall’essere quasi esclusivamente generalista a un’offerta di canali specializzati;
 Al crescere dell’offerta specializzata l’audience si parcellizza riducendo il potenziale dei canali generalisti a
favore dei canali specializzati: negli ultimi tre anni, gli ascolti dei canali specializzati (di rilevanza nazionale)
sono cresciuti passando dal 5% all’ 8%, valore che già nel 2012 potrà essere superiore al 20%
-
Modelli di business:
 la fonte di ricavo non è più soltanto quella pubblicitaria ma si sono oramai affermati i modelli pay: nel 2012 i
ricavi del settore passeranno dagli attuali €8,5Mld a €10,2Mld; circa il 37% (rispetto al 31% del 2008) sarà
costituita da abbonamenti pay e i ricavi pubblicitari incideranno per il 46% rispetto al 51% del 2008
- Modelli di fruizione:
 L’evoluzione digitale ha fatto emergere nuovi modelli di fruizione on-line di contenuti video e di
intrattenimento; tuttavia i contenuti fruiti online sono generalmente molto diversi da quelli tipici della
televisione, ragione per cui l’incremento dell’utilizzo di video online non ha significativi impatti negativi sul
tempo dedicato alla visione dei contenuti tradizionali sui canali televisivi
 Si va inoltre sviluppando l’esigenza di fruizione non lineare del contenuto televisivo tradizionale (e.g. video
on demand, canali time-shift, ...)
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Quadro di riferimento
Mercato pubblicitario e logiche d’investimento
•
Il mercato pubblicitario televisivo è diminuito del 4,9% medio annuo passando da €4,7Mld del 2007
a €4,3Mld nel 2009; tutti gli altri principali media hanno subito contrazioni più significative
(quotidiani -12%; periodici -17%)
•
I motivi di questa decrescita sono legati prevalentemente a fattori di natura sia ciclica sia strutturale
- gli investimenti pubblicitari sono correlati al PIL, di conseguenza la recente crisi economica ne ha
causato una contrazione significativa
- lo spostamento degli investimenti verso altri media che offrono una migliore “targettizzazione”
degli ascoltatori, in particolare Internet che è l’unico media che ha mostrato un trend estremamente
positivo crescendo del 32% medio annuo anche se i valori assoluti sono ancora modesti (~8% del
totale)
•
L’evoluzione del mercato pubblicitario televisivo per i prossimi anni è prevista dagli analisti in un range
compreso tra il +2% ed il +3,5% di crescita media annua; si ritiene, a seguito dei recenti rialzi delle stime
di crescita del PIL italiano, di posizionarsi nella fascia alta del range intorno al 3-3,5% di crescita media
annua, che porterebbe il mercato al 2012 a raggiungere valori vicini a quelli del 2008 (ca. €4,7Mld,
contro i €4,8Mld del 2008)
•
Sono inoltre presenti opportunità non considerate all’interno del mercato attuale: esistono investitori
pubblicitari oggi non attratti dal prodotto pubblicitario televisivo perché poco targettizzato e con un costo
elevato; questi investitori rappresentano in Italia un mercato potenziale di circa €1Mld e che potrebbe
essere interessato ad una offerta di spazi commerciali sui canali specializzati
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Mercato pubblicitario
Evoluzione 2007-09
Evoluzione mercato pubblicitario
(€Mld - Italia)
CAGR
07-09
% TV su totale
8,8
0,6
9,0
1,3
1,2
1,8
1,7
0,8
7,8
Totale
-6%
0,8
Altro*
19%
0,9
Radio
-3%
1,4
Periodici
-17%
Quotidiani
-12%
TV
-6%
-5%
4,7
4,8
2007
2008
2009
54%
55%
56%
4,3
Il mercato pubblicitario televisivo ha evidenziato nel 2009 una
significativa contrazione
* Affissioni, Cinema, Internet; ** elaborazione Bain su dati Nielsen e PWC
Fonte: Stime Nielsen 2009
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Mercato pubblicitario
Evoluzione 2010-2012
Evoluzione Mercato Pubblicitario TV
(€Mln)
4.707
4.845
4.257
4.696
Worst case €4,5B
CAGR
+3,3%
CAGR
-4,9%
2007
4.516
4.342
2008
2009E
2010E
2011E
2012E
Crescita Annua % Base
2,9%
-12,1%
2,0%
4,0%
4,0%
Crescita Annua % Worst
2,9%
-12,1%
1,0%
2,0%
2,5%
Crescita PIL %
1,1%
-3,5%
1,2%
1,6%
1,4%
La crescita fra 2010 e 2012, stimata pari al 3,3% medio annuo, riporterebbe il
mercato a valori vicini a quelli precedenti alla crisi
Fonte: stima su analyst report (Goldman Sachs, Nielsen, PWC, JPM, Nielsen, E-media) e FMI
Verificato con Sipra
6
Quadro di riferimento: scenario competitivo
Attuale offerta
•
Analizzando lo scenario competitivo emerge che, prima di studiare le strategie dei singoli player, è necessario
riflettere sulla competizione fra il modello free e quello pay. Oggi esistono due blocchi contrapposti:
- Free: costituito da Rai, Mediaset, Telecom Italia Media e Sky (con il nuovo canale Cielo)
- Pay: costituito da Mediaset e Sky basata sulla disponibilità di contenuti premium (generalmente calcio e film) e
conseguentemente la capacità di forti investimenti per acquistarne i diritti
•
Si stima che il bacino di riferimento esclusivo dell’offerta free – ossia telespettatori non intenzionati né ora né
in futuro a sottoscrivere alcun abbonamento televisivo - è rappresentato da circa 12 milioni di famiglie (che
dunque non avranno mai accesso alle piattaforme pay); a questo valore si aggiungono – ovviamente - anche le
famiglie che avranno aderito ad una offerta pay ma che in ogni caso potranno usufruire dell’offerta free
•
Attualmente Mediaset è presente su entrambe le piattaforme con una strategia percepita che si articola su tre assi:
- rafforzamento dell’area core dei canali generalisti (avvenuta attraverso offerta time-shift delle tre reti
generaliste)
- focus sull’area pay finalizzata alla riduzione della propria dipendenza dal mercato pubblicitario, attraverso un
consistente spostamento degli investimenti in quest’area (nei primi nove mesi del 2009 Mediaset ha investito
circa €480Mln per l’acquisto di diritti pay)
- presidio “leggero” dell’offerta specializzata free in cui hanno per ora lanciato solo due canali
•
In questo contesto Rai ha l’opportunità di giocare un ruolo di leadership per ciò che riguarda l’offerta free in
particolare specializzata
•
È probabile che - nel periodo di Piano - Mediaset arricchirà la propria offerta specializzata free a protezione del
proprio business pubblicitario, ma sicuramente Rai ha una finestra temporale che le permetterà di consolidare la
propria posizione di leader; inoltre l’eventuale arricchimento della piattaforma free rafforzerà il valore percepito dei
telespettatori, aumentandone l’appeal relativo nei confronti delle piattaforme pay (siano esse DTT o satellitari)
•
L'offerta internet dei diversi operatori si concentra sui modelli free, com servizi sia di "Scheduled TV" (e.g. dirette
web o simulcast) sia di Video on Demand (e.g. Catchup TV, Archivio/Videoteca)
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Agenda
• Quadro di riferimento
• Situazione attuale Rai e criticità dello
sviluppo inerziale
• Linee guida strategiche
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Situazione attuale Rai: Ricavi
•
Nel periodo 2008-09, Rai presenta un graduale peggioramento della situazione economico/finanziaria
dovuto alla contrazione significativa dei ricavi non compensata da una corrispondente riduzione dei costi
RICAVI
•
L’andamento dei ricavi è influenzato da fattori sia strutturali/di mercato sia specifici di Rai, in particolare:
- Pubblicità: ha subito una profonda contrazione, tuttavia la perdita di Rai è stata maggiore del
mercato causando una contrazione della market share pubblicitaria (dal 29% del 2007 al 26% del
2009) ; le principali cause vanno ricercate sia nella diminuzione degli ascolti televisivi (-1,4% fra il 2007
e il 2009, contro il -0,9% di Mediaset), sia nel peggioramento della qualità del target (il segmento
commerciale – compreso fra i 24 e i 55 anni – è passato dal 34% del 2008 al 33% del 2009, e in ogni
caso è sensibilmente più basso di quello medio di Mediaset pari al 43%)
- Canone: presenta un andamento stabile legato sostanzialmente all’inflazione programmata (intorno al
2%); il livello di abusivismo è pari al 26,5% e negli ultimi anni è cresciuto di ca. il 3,7%. Sono
allo studio iniziative sia per fidelizzare l’abbonato Rai attraverso l’offerta di servizi esclusivi sia per
ridurre l’abusivismo
- Altri ricavi commerciali: mantengono costante la loro incidenza marginale
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Situazione attuale Rai: Costi e posizione finanziaria
COSTI
•
I costi presentano una crescita costante dal 2004 al 2007; fra il 2008-09 la crescita si è arrestata in
relazione a politiche di bilancio più rigorose necessarie sia in relazione alle condizioni di mercato non
favorevoli, sia alla situazione economico-finanziaria di Rai; tuttavia i costi di Rai appaiono superiori a quelli
dei diretti competitor
Costi esterni*:
- rappresentati principalmente dai costi di produzione, sia sopra che sotto la linea, mostrano dei tassi di
crescita medi annui pari al 2,5% fra il 2004 e il 2007; fra il 2007 e il 2009 il valore totale dei costi
esterni si è ridotto (crescita -2%) assestandosi intorno ai €1,4Mld
- costi esterni parzialmente obbligati per garantire qualità dell’offerta (sopra la linea)
Personale:
- organico Rai sostanzialmente stabile
- andamento del costo del lavoro in crescita dal 2004 al 2007 (+2,1% incremento medio annuo), e in
seguito stabilizzato per effetto dei piani di incentivazione all’esodo e alla stabilizzazione dei bacini dei
tempi determinati
- costo medio annuo aziendale pro capite pari a circa ottantamila euro e di circa sessantacinquemila euro
senza considerare dirigenti e giornalisti
- crescita prospettica ipotizzata almeno in linea con l’inflazione programmata
POSIZIONE FINANZIARIA
•
Si registra un graduale deterioramento della posizione finanziaria, che passa da un valore positivo di
€110Mln nel Gennaio 2008, ai -€260Mln della previsione di budget di Gennaio 2011
*A netto dei costi relativi a Grandi Eventi sportivi e contratto FIGC
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Criticità dello sviluppo inerziale: proiezioni 2012
•
Il calcolo puramente teorico di evoluzione inerziale del business ipotizza uno sviluppo dei ricavi in linea con
le performance storiche e con le stime di crescita del mercato ed una struttura di costo coerente con
l’attuale offerta, in particolare:
RICAVI
- Ricavi pubblicitari: evoluzione stimata sulla base della crescita attesa del mercato e di un trend dello share sulla
raccolta in linea con la decrescita degli ultimi anni
- Ricavi da canone: evoluzione in linea con l’inflazione programmata
- Altri ricavi commerciali: evoluzione stimata sulla base dell’analisi degli attuali contratti e delle performance
inserite nel budget 2010
COSTI
- Costi esterni: riduzione di ca.€50Mln a budget 2010 vs 2009 a seguito di iniziative mirate di “efficientamento”,
inserimento di una modulazione dei costi tra anni pari ed anni dispari legata al costo dei grandi eventi sportivi
- Costi del personale: evoluzione dei costi del personale di 2,5% medio annuo
- Ammortamenti ed accantonamenti: in contrazione nell’arco di piano per i minori investimenti in Utilità ripetuta
effettuati rispetto al 2008-09
PROFITTABILITÀ
• Lo sviluppo inerziale, in assenza di iniziative straordinarie, comporta una evoluzione
economico-finanziaria non sostenibile portando ad una perdita teorica al 2012 di circa
€200Mln
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Scenario teorico inerziale
Utile d’esercizio
Evoluzione Utile/Perdita Scenario Teorico Inerziale
(€, Mln)
-62
-100
-118
-199
2011 Inerziale 2012 Inerziale
CAGR
2009-12
2009
2010 Budget
Ricavi €M
3.033
3.042
3.036
3.080
0,8%
Costi €M*
-3.095
-3.160
-3.136
-3.279
2,3%
Lo scenario teorico inerziale genererebbe quindi nel 2012 una perdita
teorica di circa €199Mln
Fonte: analisi Bain su dati Rai, Direzione Pianificazione Budget e Controllo (2010)
*Include anche accantonamenti, gestione finanziaria ed imposte
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Agenda
• Quadro di riferimento
• Situazione attuale Rai e criticità dello
sviluppo inerziale
• Linee guida strategiche
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Linee guida strategiche
Punti qualificanti dello scenario di riferimento
Mercato
televisivo
• Affermazione/dominio piattaforma DTT
• Proliferazione canali specializzati
• Migrazione ascolti da generalista a
specializzata
• Graduale affermazione modello pay
• Nuovi modelli di fruizione on line
Mercato
pubblicitario
• Mercato decrescente/stabile
• Profit pool principale resta TV generalista,
con crescita della specializzata
• Forte crescita del mercato pubblicitario sul
web
Quadro
competitivo
• Mediaset si focalizza su offerta free
generalista e pay specializzata
• Sky rimane focalizzata sull’offerta pay
• L’offerta free specializzata rimane poco
presidiata, con Rai principale player
Situazione Rai
• Share d’ascolto complessivo in riduzione,
bilanciato da un incremento nelle reti
specializzate
• Profilo utenti mediocre, con acquisizione di
fasce d’età più pregiate da parte di Rai 2
• Costi inerziali non sostenibili
Linee guida strategiche
Offerta
Rafforzare la posizione di leadership
sull’offerta free, proteggendo lo share dei
canali generalisti ed arricchendo bouquet
degli specializzati
Organizzazione:
Ridefinire la struttura organizzativa e agire
sull’evoluzione delle competenze in
relazione alla nuova offerta
Azioni di riequilibrio economico:
Efficientare/ristrutturare le attività al fine
di raggiungere l’equilibrio economico
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Linee guida strategiche
Offerta
•
Le linee guida strategiche – sulla base dalle analisi precedentemente descritte – possono essere declinate
come segue:
OFFERTA
- evoluzione dell’offerta generalista che rappresenta la fonte principale della raccolta pubblicitaria, e su
cui Rai rischia di perdere la sua tradizionale posizione di leadership (nel 2007 Rai raccoglieva il 42% di
audience, mentre Mediaset il 40%; nel 2009 questa differenza si è sostanzialmente annullata)
- sostenere l’offerta specializzata, dove Rai sta ottenendo risultati eccellenti in particolare nell’ultimo
periodo: nelle aree “All Digital” l’offerta specializzata di Rai raccoglie quasi il 7% di ascolti, contro
Mediaset ferma a circa il 2,5%
- migliorare il focus sul target commerciale (i.e. individui con età compresa fra i 24-55 anni), anche
sfruttando il fatto che il pubblico dei canali specializzati è più “pregiato” di quello medio Rai (i.e. più
giovane e con un reddito più elevato)
- valutare nel medio periodo la produzione di canali specializzati per la Pay TV, sulla base di un modello
di business che prevede:
 Canali specializzati a contenuto diverso rispetto all’offerta free
 Costruzione di un palinsesto di canali e brand Rai da commercializzare su piattaforme a
pagamento come bouquet di “scelta” dell’utente
 Sistema di revenue sharing sui bouquet acquistati
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Linee guida strategiche
Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico
Sulla base delle Linee guida strategiche sono stati avviati i seguenti cantieri di lavoro:
1. Revisione
modello
organizzativo
2. Ristrutturazione
Produzione
1a. Riorganizzazione strategica
“canali-generi-fasce”
6. Canone di abbonamento
1b. Razionalizzazione area News
7. Rai Internazionale
1c. Riduzione costo del lavoro
8. Radiofonia
2a. Razionalizzazione del
perimetro Make/Buy
9. Azioni su Uffici di Corrispondenza
2b.Razionalizzazione Riprese
Esterne e Costumi e Trucco
3. Valorizzazione delle torri
4. Outsourcing aree no core
5. Revisione assetti societari
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Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico
2) Razionalizzazione
produzione
1) Revisione del modello
organizzativo
Dettaglio cantieri di lavoro (1/2)
1a. Riorganizzazione
strategica “canaligeneri-fasce”
1b. Razionalizzazione area News
1c. Riduzione costo
del lavoro
2a. Razionalizzazione del perimetro
Make/Buy
2b.Razionalizzazione
Riprese Esterne e
Costumi e Trucco
3. Valorizzazione delle
torri
• Ridefinizione dell’attuale modello organizzativo attraverso la ridefinizione di ruoli e responsabilità
fra generi e canali, in funzione della nuova offerta Rai
• Applicazione del modello “Agenzia News” interna, che consente la produzione centralizzata dei
servizi con contenuti “non caratteristici” (mantenendo inalterata l’attuale autonomia delle singole
Testate) e rimodulazione dell’offerta informativa concentrandola sulle edizioni principali
• La componente variabile della retribuzione rappresenta circa il 20% del totale del costo del
personale; miglioramento della struttura di costo attraverso la proposta di revisione degli istituti
contrattuali Rai che prevedono un trattamento per i lavoratori non solo migliorativo rispetto a
quello previsto dalla legge ma significativamente più alto rispetto ai valori della concorrenza
• Ridefinizione del perimetro delle commesse Make e Buy, con generazione di efficienze che
permettano di massimizzare la saturazione del personale a T.I. e quindi ridurre l’utilizzo dei T.D.
• Identificazione dei servizi il cui prezzo di mercato è significativamente più basso rispetto al costo
della produzione interna
• Cessione ad un operatore di mercato degli asset e della gestione delle componenti passive delle
torri di trasmissione, con saving sul perimetro di costi ceduto
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Organizzazione ed Azioni di riequilibrio economico
Dettaglio cantieri di lavoro (2/2)
4. Outsourcing aree no
core
5. Revisione assetti
societari
• Outsourcing di aree non core (Servizi Generali, ICT, Amministrazione, Abbonamenti, Paghe
e Contributi), da affidare ad un operatore di mercato specializzato, che permettono di
ridurre e variabilizzare i costi
• Revisione degli assetti societari attraverso l’internalizzazione di Rai Sat e la valutazione della
collocazione di Rai Net e Trade;
• Dismissione della struttura di Produzione di Rai Corporation e omogeneizzazione del modello
operativo sulla base di quello degli altri principali Uffici di Corrispondenza
6. Canone di abbonamento
• Identificazione di azioni finalizzate al contenimento del fenomeno dell’evasione del canone di
abbonamento
7. Rai Internazionale
• Riorganizzazione delle attività inerenti l’offerta internazionale della Rai e accorpamento delle
relative responsabilità all’interno di un unico presidio (Rai Estero o Rai International)
8. Radiofonia
9. Azioni su Uffici di
Corrispondenza
• Definizione di un Piano Industriale della Radiofonia, da sviluppare alla luce degli esiti del
progetto di rilancio
• Chiusura o ridimensionamento di alcuni Uffici di Corrispondenza
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