Convegno annuale DISAL
Pesaro 17 novembre 2005
“Investire sulla Scuola
Autonomia, liberta’ e capitale
umano”
Angelo Paletta
Dipartimento di Scienze Aziendali
Facoltà di Economia
Alma Mater Studiorum Università di Bologna
1
Sommario
 Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in
che modo
 Il punto di vista della teoria del capitale umano
 Sistemi di Governance dell’istruzione
 Esperienze in campo internazionale
 Il caso italiano
 Posizionamento rispetto al contesto internazionale
 I limiti all’autonomia della scuola
 limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo
 gap tra modello normativo e modello reale
 I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano
2
Il punto di vista del Capitale umano
 “L’investimento in capitale umano e’ inteso come
l’incremento di capacita’ lavorative, acquisite
attraverso l’istruzione e la formazione,
misurabile dall’incremento del reddito percepito”
(Gary Becker, 1964)
 L’investimento in istruzione costituisce un fattore
determinante per la crescita di un paese:
 L’aumento di un anno della durata media del
processo di istruzione formale porterebbe, in 25 anni,
ad un incremento del reddito nazionale di quasi il
32%! (Vittadini, 2005)
3
Elementi del Capitale Umano
 Gli elementi comuni ai differenti approcci:
 Il concetto di competenza (skills) vista come prerequisito
essenziale anche se non esclusivo, di ogni efficace prestazione
professionale
 la centralità del soggetto nello sviluppo della competenza
 il ruolo cruciale dei contesti di apprendimento e dei contesti
d’uso per l’acquisizione, lo sviluppo ed il consolidamento delle
competenze
 la multidimensionalità del concetto: componenti cognitive,
generali, specifiche, relazionali, personali messe in campo
dall’individuo per realizzare una prestazione efficace
 la dinamicità delle competenze: mutabilita’ nel tempo, in funzione
del livello di apprendimento iniziale e dei processi di
apprendimento formali e non formali in cui è coinvolto nel corso
della sua esistenza
4
Il mix delle competenze
Competenze
cognitive specifiche
“tecnico/professionali”
Competenze cognitive
di base
“accademiche”
Competenze
“personali”
Competenze trasversali
“manageriali”
5
Attese di Capitale Umano
 La complessità e la velocità dei cambiamenti sociali,
produttivi e tecnologici, determinano:







specializzazione tecnica
rapida obsolescenza delle conoscenze
Innovazione continua
Flessibilità e propensione al cambiamento
“premio” al mix di competenze possedute
sapere metodologico e velocita’ dell’apprendimento
radicamento su conoscenze e competenze locali per
competere su scala globale
6
Implicazioni di governance
 La scuola ha la responsabilità di assumere precise scelte
sul tipo di capitale umano che intende contribuire a creare
e su questa proposta dovrebbe catalizzare le idee, i
consensi e le risorse dei vari interlocutori sociali
 anzitutto, dovrebbe essere in grado di plasmare un’idea coerente
di capitale umano degli studenti e del personale
 La scuola dovrebbe poter decidere il genere di capitale umano di
cui necessita per produrre altro capitale umano; attuare iniziative
di attrazione e selezione delle persone “giuste”; essere capace di
trattenere le persone impegnate nel proprio lavoro e motivate al
raggiungimento degli scopi organizzativi
7
Implicazioni di governance
 Nel definire la proposta di capitale umano, le famiglie, il
mondo del lavoro, la comunità territoriale, richiedono un
ruolo attivo nella governance della scuola
 Sono messi in discussione consolidati equilibri istituzionali:
 Il ruolo dell’amministrazione periferica dello Stato rispetto alla
centralizzazione
 Il ruolo della società civile rispetto allo Stato
 il ruolo del collegio dei docenti rispetto al consiglio di istituto
 Il ruolo del dirigente scolastico rispetto alle “parti sociali”
8
Le questioni
 Quale e’ il sistema di governance che meglio si
concilia con le attese di capitale umano che oggi
si rivolgono alla scuola?
 Dove si trova l’Italia?
 Nel quadro dei limiti strutturali esistenti, cosa puo’
fare la scuola per migliorare la qualità della
propria proposta di capitale umano?
9
Sommario
 Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in
che modo
 Il punto di vista della teoria del capitale umano
 Sistemi di Governance dell’istruzione
 Esperienze in campo internazionale
 Il caso italiano
 Posizionamento rispetto al contesto internazionale
 I limiti all’autonomia della scuola
 limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo
 gap tra modello normativo e modello reale
 I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano
10
Sistemi di governance della scuola
Sussidiarieta’
verticale
Monopolio
Statale
-
Sussidiarieta’
orizzontale
Quasi mercati
dell’istruzione
con regolazione
nazionale
-
+
Policentrismo
Quasi mercati
dell’istruzione
con regolazione
locale
Decentramento
amministrativo
+
11
Esperienze internazionali



New Public Management
Le prime evidenze empiriche: value for money in UK
La legge del 1988 ha cambiato in modo radicale il sistema di
istruzione statale:

liberalizzazione delle iscrizioni: “le scuole si mettono sul
mercato per essere scelte dai genitori”

delega all’ente di governo della scuola della gestione
finanziaria

curricolo nazionale, esami e valutazioni centralizzate

creazione del sistema ispettivo nazionale per la scuola
(Ofsted)

pubblicazione dei risultati delle ispezioni e degli
apprendimenti

Indebolimento delle Autorità Educative Locali (LEA)
12
Livelli di governance dell’istruzione
Esistono due livelli di governance che sono strettamente correlati
 Governance del sistema di
istruzione
 definisce i contorni
dell’autonomia delle scuole
 regola la struttura del
settore (quanti e quali
operatori)
 fissa le regole di “entrata e
di uscita”
 Indirizza e incentiva il
sistema verso gli obiettivi
prioritari (programmazione)
 finanziamento
 valutazione del sistema
 Governance della scuola
• chi utilizza l’autonomia
istituzionale, in che modo e per
quali fini?
• Rappresenta insegnanti, genitori,
autorita’ locale e comunita’
• Nomina il capo di istituto e il
personale
• Gestisce tutte le risorse
economiche
• Fissa gli obiettivi per il capo di
istituto
• Concorda il piano di
miglioramento della scuola
• Salvaguardia la ricchezza
finanziaria e la vitalità
accademica della scuola
• Garantisce l’accountability verso
l’esterno
13
Il funzionamento dei quasi mercati dell’istruzione
Competizione basata sulle
risorse: studenti, personale,
contributi ….
Managerialita’:
ridisegnare i
processi di direzione
per accompagnare il
cambiamento
strategico
Imprenditorialita’ civile:
liberta’ e parita’ della
societa’ civile
Valutazione istituzionale:
dei risultati di oggi e della
capacita’ di miglioramento
Differenziazione
istituzionale: mission,
carattere distintivo della
scuola ….
14
Mobilita’ delle
risorse: conoscenza
delle opportunita’ e
convenienza a
spostarsi
Sommario
 Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in
che modo
 Il punto di vista della teoria del capitale umano
 Sistemi di Governance dell’istruzione
 Esperienze in campo internazionale
 Il caso italiano
 Posizionamento rispetto al contesto internazionale
 I limiti all’autonomia della scuola
 limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo
 gap tra modello normativo e modello reale
 I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano
15
La situazione in Italia
 Il settore non statale, esclusa la scuola dell’infanzia,
comprende solo il 5% di utenti
 Il settore statale comprende oltre un milione e
centomila addetti tra docenti (825 mila) e altro
personale (273 mila amministrativi e bidelli)
 Il ministero ha 10 mila dipendenti amministrativi di cui
l’80% negli uffici periferici. Ispettori e “distaccati” sono
soltanto l’8,2%
 Devolution e Policentrismo sono in ritardo
 Il nostro e’ un monopolio statale che si e’
decentrato in termini amministrativi!
16
Chi decide sugli ambiti di governance
Personale
Risorse
Finanziarie
Curriculo
Organizzazione
17
Risorse
Materiali
I cinque circoli viziosi della gestione del personale
1. remunerazioni non competitive + scarse possibilità di carriera +
crescente complessità delle competenze richieste + ambiente di
lavoro poco stimolante = non attrazione di “talenti”
2. appiattimento retributivo + mancanza di valutazione = non
riconoscimento delle professionalità
3. salari uguali per tutti + limitata differenziazione del lavoro insegnante
+ assenza di concrete opportunità di carriera non necessariamente
amministrative (formatori, ricercatori)= assenza di prospettive di
carriera
4. carenze storiche su formazione specifica + formazione in servizio a
pioggia = scarse possibilità di sviluppo professionale + formazione
defocalizzata
5. assenteismo + supplenze + mobilità schizofrenica = mancanza di
continuità educativa (+ crescita dei costi)
 statalizzazione del sistema + centralizzazione della gestione =
uniformazione (la scuola non riesce a fare la differenza)
18
I vincoli effettivi alla gestione delle altre risorse
 Le spese del personale sono nel bilancio dello “Stato”
 Finanziamenti statali in costante diminuzione (tra il 2001 e il
2004 sono scesi a meno del 50%)
 Spostamento di costi a carico delle scuole (vedi revisori)
 Scarsa diversificazione delle fonti di finanziamento (2,2%
rispetto a 5,6% dei fondi non pubblici a livello europeo)
 Finanziamenti concessi in ritardo (e bilanci approvati
sistematicamente in ritardo)
 Finanziamenti prevalentemente a destinazione vincolata o che
disattendono nella sostanza le previsioni normative
 La gestione degli immobili e in certi casi di attrezzature e
laboratori, e’ esterna alla scuola
 Difficolta’ di programmare in modo coordinato obiettivi, attivita’ e
risorse:
 attrezzature senza spazi, laboratori senza attrezzature; attività di
potenziamento e recupero senza ore docenti
 Gestione day to day e gestione per emergenze
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Sommario
 Perché investire sulla scuola, chi dovrebbe investire e in
che modo
 Il punto di vista della teoria del capitale umano
 Sistemi di Governance dell’istruzione
 Esperienze in campo internazionale
 Il caso italiano
 Posizionamento rispetto al contesto internazionale
 I limiti all’autonomia della scuola
 limiti intrinseci dell’attuale quadro normativo
 gap tra modello normativo e modello reale
 I limiti della scuola a cogliere la sfida del Capitale Umano
20
I limiti della scuola
 Limiti dei modelli organizzativi e degli stili di
leadership
 Carenze nei sistemi di Gestione strategica:
 Pianificazione strategica
 Responsabilizzazione organizzativa e
incentivazione
 Monitoraggio della performance
 Autovalutazione della qualita’
 Apprendimento organizzativo
21
Modelli organizzativi e stili di leadership
Management
per procedure
Management
collegiale
Anarchia
organizzata
Management
politico
Management
per obiettivi
Compiti
Lavoro di gruppo
Libertà individuale
Rappresentanza di
interessi contrapposti
Risultati della
gestione
Definiti
dall’esterno
Condivisi
internamente
Ambigui
Frutto del
compromesso
Top down
Stato
Docenti e Studenti
(comunità)
Docenti
Gruppi d’interesse
Mercato
Strutture formali,
leggi e
regolamenti
Task force, team
interfunzionali
Loosely coupled
Commissioni
rappresentative
Gerarchia
manageriale
Processi
decisionali
Svuotati di
rilevanza
Partecipazione
democratica
Non intenzionali
(Garbage can)
Arena politica:
risoluzione dei
conflitti
Formali,
Razionali
Sistemi di
controllo
Burocratico
Controllo di
gruppo
Autocontrollo
Controllo sociale
Scostamenti
dagli obiettivi e
dal budget
Ispettivo
Gestore di cultura
Leader “shadow”
Mediatore
Direttore
Generale
CRITERI
Focus
Obiettivi
Stakeholder
prevalenti
Integrazione
interna
Stile di
leadership
Conclusioni
“ Add your company slogan ”
L’autonomia
praticabile
LOGO
23
Il progetto Performance
Management Strategico
Fornire alla scuola strumenti di direzione strategica per
allineare i comportamenti organizzativi alle priorità
Gestire le variabili organizzative e di contesto che
incidono sugli apprendimenti degli studenti
Monitorare la multidimensionalità della performance
Collegare strategia, budgeting e performance
24
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Progettazio
ne del
modello di
Budgeting
Fase 6
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Mission e strategia
1. Analisi del contesto esterno e fattori di cambiamento: minacce
e opportunità
2. Analisi delle risorse e delle competenze organizzative: forze e
debolezze
3. Ridefinizione della missione istituzionale
4. Traduzione della mission in temi strategici (strategic issue)
25
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Fase 6
Progettazio
ne del
modello di
Budgeting
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Processi e attività
della scuola
•
Analisi delle attività e dei processi interni della scuola
•
Condivisione della mappa delle attività
•
Workshop cognitivi per la mappatura degli obiettivi strategici
•
Descrizione di sintesi dell’intero tema strategico
•
Definizione grafica del tema strategico
26
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Progettazio
ne del
modello di
Budgeting
Fase 6
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Indicatori di
performance
•
•
•
•
Individuazione di “Key Performance Indicators” per l’intero tema strategico
(outcome)
Analisi dei singoli obiettivi strategici e ricerca degli indicatori di output,
processo, input
Selezione e scelta del set di indicatori di monitoraggio dei temi strategici
Costruzione della scheda anagrafica degli indicatori: significato, polarità,
frequenza, fonte di provenienza, responsabile del dato, modalità di calcolo,
qualità del dato …
27
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Progettazio
ne del
modello di
Budgeting
Fase 6
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Sperimentazioni
school-based
• Raccolta di dati sugli indicatori di performance della scuola
• Messa a punto del sistema organizzativo di rilevazione delle informazioni (fonti di
informazioni, basi documentali, referenti, ecc.)
• Analisi storica di trend della performance
• Definizione della soglia di accettabilità
• Discussione sul livello dei target strategici per i prossimi 3-5 anni
• Condivisione e comunicazione dei target strategici
28
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Fase 6
Progettazion
e del modello
di Budgeting
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Modello di
budgeting
• Elaborazione dei piani d’azione per il raggiungimento dei target strategici:
programmi di attività, progetti, assegnazione dei compiti, ecc.
• Programmazione del costo dei programmi di attività e dei progetti (costi
finanziari e oneri figurativi)
• Quantificazione dell’effettivo fabbisogno di finanziamento (costi a bilancio)
• Analisi delle fonti di copertura del fabbisogno finanziario
•Documentazione del budget economico e del programma annuale
29
Fasi operative
Fase 1
Fase 2
Identificazione dei
temi strategici
della scuola
Fase 3
Fase 4
Definizione
Costruzion
degli
e della
indicatori
Testing
mappa
di
performanc
strategica
e
Fase 5
Progettazion
e del modello
di Budgeting
Fase 6
Definizione
del sistema
di
Reporting
gestionale
Sistema di
Reporting
gestionale
• Elaborazione del reporting bilanciato per chiavi di lettura (prospettive della gestione)
• Prospettiva degli apprendimenti degli studenti (Key Performance Indicators)
• Prospettiva dell’efficacia del processo didattico
• Prospettiva della partecipazione e del soddisfacimento di studenti, famiglie e stakeholder
• Prospettiva dello sviluppo delle risorse umane
• Prospettiva dello sviluppo dei sistemi organizzativi
• Prospettiva economica di sostenibilità della mission (proventi, costi, patrimonio)
30
Strumenti di supporto
Fase 1.
Temi strategici
Metodologie di
svolgimento
Strumenti di supporto
Modalità operative
Workshop di
presentazione
Focus group
Questionario di analisi
strategica
in sede
Raccolta e analisi
documenti
a distanza
Fase 2.
Mappe strategiche
Workshop mappe
cognitive
EduMan Technology
in sede
Fase 3.
Indicatori di
performance
Focus group
EduMan Technology
in sede
Fase 4.
Testing
Focus group
Fase 5.
Budgeting
workshop
raccolta materiale
EduMan Technology
Fase 6.
Reporting
Raccolta materiale
Workshop finale
EduMan Technology
raccolta materiale
a distanza
EduMan Technology
raccolta materiale
in sede
a distanza
in sede
a distanza
in sede
a distanza
31
Documenti del Performance
Management Strategico
A) Analisi strategica
B) Formulazione della strategia
C) Mappa grafica del tema
D) Schede anagrafiche degli indicatori
E) Schede di reporting
32
Tema strategico: “prevenzione e recupero
della dispersione scolastica”
• Direzione Didattica 3° Circolo - Ravenna
• Direzione Didattica 9° Circolo - Ravenna
33
A) Analisi strategica
PREVENZIONE E RECUPERO DELLA DISPERSIONE SCOLASTICA
In tutte le scuole è fortemente presente il problema del disagio che interessa diversi alunni sul piano
comportamentale e/o degli apprendimenti. Il fenomeno negli ultimi anni ha assunto una dimensione sempre
piú ampia, diversificata e complessa, a causa di trasformazioni sociali e di movimenti migratori sopraggiunti
nel nostro territorio.
In questo contesto la scuola si trova di
fronte alla necessità
di ricercare e sperimentare strategie di
intervento per far fronte alla complessità del fenomeno. Per questa ragione, anche al fine di procedere in
modo più mirato con interventi che producano risultati tangibili, negli ultimi due anni scolastici , da appositi
gruppi di lavoro costituiti nelle nostre scuole sul tema della dispersione, sono state
individuate alcune
tipologie che connotano il fenomeno stesso:




Disturbi
della
sfera
affettivo-relazionale
(iperattività,
deficit
dell’attenzione,
atteggiamenti
oppositivo provocatori, carenze dell’autonomia, ecc);
Situazioni di disagio familiare e scolastico anche di alunni provenienti da famiglie benestanti;
Casi di affido in strutture e in famiglia;
Mancata certificazione, per volere delle famiglie, ai sensi della L.104/92 anche in presenza di forti
deficit negli apprendimenti e soprattutto per gravi disturbi a livello emotivo, affettivo e relazionale.
Per una prima forma di monitoraggio quantitativo, nelle nostre
di rilevazione, che fornisce dati relativi ai seguenti indicatori:
-
n.
n.
n.
n.
n.
alunni
alunni
alunni
alunni
alunni
con
con
con
con
con
scuole è stata elaborata
un’apposita scheda
difficoltà in ambito linguistico.
difficoltà in ambito logico-matematico.
difficoltà in ambito linguistico e logico matematico.
problemi comportamentali e/o affettivo relazionali.
frequenza irregolare che si ripercuote sugli apprendimenti.
Relativamente all’anno scolastico 2005/06, alla data di settembre 05, sono emersi nelle nostre scuole i
seguenti dati:
Dati del 9° Circolo
alunni in
difficoltà
di cui
Ambito
linguistico
Ambito logico
matematico
Ambito
linguistico e
logico
matematico
Problematiche
relazionali e/o
comportamentali
Frequenza
Irregolare
131
17
9
60
34
11

con una percentuale sul totale di 907 alunni, pari a circa il 14%
dati del 3° Circolo
alunni in
difficoltà
di cui
Ambito
linguistico
Ambito logico
matematico
Ambito
linguistico e
logico
matematico
Problematiche
relazionali e/o
comportamentali
Frequenza
Irregolare
76
4
7
30
31
4

con una percentuale sul totale di 674 alunni, pari a circa l’11%.
34
B) Formulazione della strategia
ATTIVITÀ DIDATTICA ORDINARIA
Nell’ambito dell’attività didattica ordinaria nella classe di riferimento, per gli alunni che presentano
difficoltà d’apprendimento, si procede a:

Ridurre in modo selettivo gli obiettivi e i contenuti delle discipline
per gli alunni che
presentano carenze minime (percorso facilitato). Andrà prestata particolare attenzione
all’individuazione dei contenuti essenziali all’acquisizione delle competenze disciplinari.
Questo permetterà comunque all’alunno di seguire la programmazione di classe e di
raggiungere, potenzialmente, la sufficienza assoluta

Organizzare attività di tutoraggio agli alunni svantaggiati da parte dei compagni più dotati,
supportando i medesimi con strumenti che individuino contenuti, compiti, strategie del
supporto.

Attivare metodologie e modalità di lavoro, anche attraverso l’uso di materiale strutturato,
che veicolino i contenuti e facilitino gli apprendimenti. Le strategie di facilitazione saranno
usate per tutta la classe. Un possibile esempio sono i giochi fonologici in prima elementare che
di fatto servono ai bambini che non possiedono ancora un linguaggio pre-convenzionale, ma
che rinforzano tale competenza anche in chi lo possiede.
INTERVENTI EDUCATIVO-DIDATTICI INTEGRATIVI
Rientrano in questa attività, iniziative aggiuntive rispetto all’attività ordinaria. Esse si qualificano
Per tipologia: laboratori

attività organizzate in aule strutturate, quali ad es. i laboratori di informatica, manipolativi,
musicali ecc., che mirano ad un apprendimento di tipo disciplinare spesso mediato da
strumenti, anche multimediali.

attività laboratoriali di potenziamento e recupero delle abilità di base. Ad es laboratori
linguistici, metacognitivi, motori, nei quali attraverso metodologie, giochi, materiali idonei e
software specifico, si mira al recupero di competenze cognitive e trasversali.

Laboratori presenti sul territorio, organizzati da altri Enti e di solito tematici, estremamente
utili perché massificano e concretizzano conoscenze astratte.
I laboratori si rivelano particolarmente utili in tutti i casi di svantaggio determinato da
deprivazione socio-culturale, in quanto decondizionano modalità di pensiero povere e poco
strutturate con un’incidenza positiva sul loro potenziamento.
Per modalità organizzative: gruppi di lavoro degli alunni
Il lavoro di gruppo, non deve essere considerato semplice accorpamento di alunni, ma deve essere
supportato da tecniche e strategie che

migliorino le relazioni e i comportamenti individuali,

offrano all’alunno la possibilità di sperimentare di persona i concetti/conoscenze,

costituiscano una risorsa educativa e didattica in cui è possibile costruire con gli altri la
propria mappa cognitiva e la propria personalità.
Il lavoro di gruppo, se ben organizzato, oltre a creare benessere relazionale e responsabilità negli alunni,
offre anche il vantaggio di poter gestire meglio le situazioni di disagio, di demotivazione o di disturbo
dell’apprendimento.
I gruppi saranno costituiti in base a differenti criteri prescelti dai docenti in relazione a fattori situazionali. In
generale, si potranno costituire i seguenti gruppi:

gruppi di livello: alunni con la stessa tipologia di difficoltà
35
1.
TEMA STRATEGICO - PREVENZIONE DISPERSIONE SCOLASTICA
ATTIVITA' DIDATTICA
ORDINARIA
Percorso facilitato con riduzione obiettivi/contenuti didattici
Tutoring alunni
Utilizzo di materiale estrategie di facilitazione
INTERVENTI EDUCATIVI/DIDATTICI
INTEGRATIVI
Attività laboratoriali
Gruppi di lavoro degli alunni
MESSA A PUNTO DI
STRUMENTI DIAGNOSTICI E PROGETTUALI
Mirati su tipologia difficoltà di apprendimento
Condivisi
REALIZZAZIONE PERCORSI
INDIVIDUALIZZATI (PDI)
Conformita' del PDI alla scheda
Definzione di obiettivi realmente perseguibili
TEAM DI PROGETTO
Supporto tecnico ai docenti di classe nell'utilizzo degli strumenti diagnoistici e
nella definizione dei PDI
Monitoraggio e valutazione sugli esiti degli
strumenti diagnostici e progettuali
Sensibilizzazione culturale rivolta ai docenti per la diffusione degli strumenti
diagnoistici e del PDI
GESTIONE ORARIO LEZIONI
Messa a punto di criteri funzionali
GESTIONE SPAZI DIDATTICI
Acquisizione di nuovi spazi
Razionalizzazione del lay out
Messa a punto di criteri funzionali
FORMAZIONE
Strategie per il recupero degli apprendimenti
Terapia Breve Strategica
acquisizione di fondi e razionalizzazione delle politiche di destinazione
FAMIGLIE
Coinvolgimento nella progettazione dei PDI
RACCORDO CON SCUOLE MEDIE E DELL'INFANZIA
A.S.L./ SERVIZI SOCIALI/ ASSOCIAZIONI
assistenti sociali
Psicologo
Educatori
operatori delle associazioni
ENTI LOCALI
Attività di pianificazione
e coordinamento interistituzionale
(spazi, lay out, ecc.)
Promozione di un sistema integrato per
interventi sinergici sulla dispersione
Communicazione PDI alle scuole medie
Gruppi di lavoro congiunti
LEADERSHIP E SVILUPPO ORGANIZZATIVO
Sportello Ascolto per famiglie
Potenziamento della delega alle funzioni strumentali
Promozione di alleanze strategiche con scuole di pari grado
36
SCHEDA ANAGRAFICA INDICATORE
Tema strategico
Prospettiva
Attività
Descrizione obiettivi attività
Indicatori di Performance
Tipologia di unità di misura:
Polarità:
Frequenza della rilevazione:
Fonte dell’informazione
Chi raccoglie i dati:
Formula matematica:
Qualità dei dati:
Performance storica
Soglia di accettabilità
Target:
Spiegazione dei target
Progetti
Programma annuale in euro
37
SCHEDA ANAGRAFICA INDICATORE
Tema strategico: prevenzione e recupero dispersione scolastica
Descrizione obiettivi:
Prospettiva: Key performance indicators
raggiungimento della sufficienza relativa o assoluta degli apprendimenti in modo autonomo
Indicatori di Performance:
Bambini a Rischio / Bambini Totali
N. Bambini a Rischio con PDI / Bambini a Rischio
N. Bambini a Rischio Sufficienza relativa/ Bambini Rischio
N. Bambini a Rischio Sufficienza assoluta/ Bambini Rischio
Tipologia di unità di misura: in %
Polarità: % alte sono positive
Modalità di calcolo: rapporto percentuale
Frequenza della rilevazione: annuale
Fonte dell’informazione: docenti
Chi raccoglie i dati: responsabile di progetto
Qualità dei dati: affidabile
Performance storica: 14%
Soglia di accettabilità:
Raggiungere il 75% dei bambini a rischio con SR dopo 5 anni
Raggiungere il 20% dei bambini a rischio con SA dopo 5 anni
Raggiungere il 50% dei bambini a rischio con PDI
Target: Ottenere una crescita annua del 15%
Spiegazione dei target: Immaginare un aumento del 100% della soglia di accettabilità è impossibile con le risorse e gli scenari futuri
Budget annuale
Costo differenziale: € 129.676
Costo pieno:
38
E) Scheda di Reporting (esempio)
Obiettivi
Partecipazione e soddisfazione degli utenti e stakeholder
L’ambiente
scolastico è
sicuro e
stimolante.
Misure di performance
Frequenza - % di studenti
assenti 15 giorni o meno
Scuola elementari
Scuole medie
Scuole superiori
Frequenza – giorni medi in
ritardo (solo elementare)
Rating da parte degli studenti
del Clima scolastico
Partecipazione in attività extracurriculari – scuole superiori
Riconoscimenti ottenuti in
programmi statali e nazionali
Percezione di sicurezza
Genitori
Studenti
I genitori
sono
coinvolti e
soddisfatti
Percezione di qualità,
responsabilità e comunicazione
La
comunità è
coinvolta
ed ha una
percezione
positiva
Ore di volontari
Donazioni
Numero di organizzazioni della
comunità coinvolte
Unità di misura
1999-00
Corrente
2000-01 2001-02
2002-03
2003-04
Target
2004-05
2005-06
Δ
Δ
+
+
89%
88%
76%
6
89%
89%
80%
6
91%
91%
82%
5,5
90%
88%
81%
5,6
92%
90%
83%
5,25
93%
92%
84%
5,1
94%
93%
85%
5
-
--
59%
59%
57%
60%
61%
63%
+
37%
54%
61%
60%
64%
66%
70%
n. riconoscimenti da
parte del board
% di coloro che
concordano con la
domanda che la scuola
e’ un posto sicuro
% di genitori che
assegnano una
valutazione pari o
superiore a 7 su una
scala di 10
*
--
55
82
94
100
105
110
+
Δ
---
88%
75%
90%
77%
91%
77%
92%
78%
93%
79%
94%
80%
+
--
80%
82%
83%
84%
85%
86%
Ore totali
$ ammontare
Numero totale di
partner
*
--
720
-572
752
baseline
600
800
--
610
-513
786
*
508
$919256
517
625
650
% di studenti
Media dei giorni di
ritardo per studente
% di studenti che
assegnano una
valutazione pari o
superiore a 7 su una
scala di 10
% di studenti
LEGENDA: * trend in crescita e incontra il target 02-03; + trend in crescita – non incontra il target 02-03; Δ = superiore al 99-00 ma crescita piccola o stazionaria;
- decrescita dal 1999-2002; ! = risultati finali molto bassi.
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