Progetto di Ricerca La Public Service Motivation nella PA Centrale Public Service Motivation: Lo Stato dell’Arte Coordinatore Scientifico: Giovanni Valotti Ricercatori: Marta Barbieri Nicola Bellé Paola Cantarelli Dicembre 2010 Sommario 1. INTRODUZIONE 3. DEFINIZIONI DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION 2. 4. 5. 6. METODOLOGIA 5 MISURAZIONE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 7 GENERALIZZABILITÀ DEL CONCETTO DI PUBLIC SERVICE MOTIVATION LEGAME ESISTENTE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI 6.1. GLI ANTECEDENTI DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 6.2. LE CONSEGUENZE DELLA PUBLIC SERVICE MOTIVATION 7. 8. 3 6.3. LA CORRELAZIONE TRA PUBLIC SERVICE MOTIVATION E ALTRE VARIABILI DALLA TEORIA ALLA PRATICA PROSPETTIVE DI RICERCA NEL CONTESTO ITALIANO BIBLIOGRAFIA APPENDICE A 5 9 12 12 14 14 16 19 20 26 1. Introduzione Le origini del concetto di public service motivation (PSM) risalgono all’articolo pubblicato da Rainey nel 1982 nel quale l’autore studia i middle manager di quattro organizzazioni pubbliche e quattro organizzazioni private per capire se ci siano delle differenze nelle preferenze espresse rispetto al tipo di incentivi ricevuti. I risultati dello studio mostrano che i manager pubblici sono statisticamente più sensibili alle questioni relative al servizio pubblico e alle attività di aiuto per il prossimo rispetto ai manager privati. Quindi, pur senza parlare esplicitamente di PSM, Rainey avanza l’idea che le leve motivazionali dei dipendenti pubblici e privati sono diverse. I primi, nello specifico, sono particolarmente attratti da motivazioni legate al prossimo. Questo non significa però che i dipendenti pubblici non abbiano a cuore il loro bene personale e che i dipendenti privati siano egoisti. Il rispultato cruciale dello studio è che il desiderio di aiutare gli altri e realizzare il bene comune sono leve motivazionali più forti nel settore pubblico rispetto al settore privato. Nel 1990, Perry e Wise pongono esplicitamente l’accento sulla necessità che i ricercatori intraprendano studi dedicati alla PSM. La loro richiesta ha origine in: dieci anni di fallimento dei sistemi di remunerazione legata alle performance nel settore pubblico statunitense, l’esistenza di un’etica del servizio pubblico ribadita da tempo da numerosi ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica sul tema. Così come è stata introdotta da Perry e Wise, la PSM rappresenta il contrappeso alle teorie razionali, secondo cui gli individui scelgono ai fini di massimizzare la propria utilità. Al contrario, la PSM ha a che fare con il desiderio di aiutare gli altri a migliorare le loro condizioni. Gli autori basano le loro argomentazioni sulla pubblicazione di Daniel Katz “The motivational basis of organizational behavior” del 1964. Katz (1964), esperto di psicologia, suggerisce l’idea che la motivazione dei dipendenti fa la differenza per le organizzazioni, dato che la motivazione influisce su tre variabili che determinano i comportamenti: senso di appartenenza (membership), senso del dovere (reliable role behavior) e risultati (performance). Dal 1982 ad oggi sono stati pubblicati molti studi relativi alla definizione, alla misurazione e alle implicazioni della PSM. Nonostante ciò, l’impianto teorico ha ancora bisogno di essere perfezionato e le conoscenze acquisite devono essere meglio sintetizzate in modo che le organizzazioni possano capitalizzare la PSM ed implementare con successo iniziative ad essa collegate. Esiste ancora una differenza tra quello che sappiamo e quello che sarebbe utile sapere. Ai fini di chiudere il gap esistente, questo lavoro presenta un’analisi della letteratura disponibile organizzandola per filoni tematici. La mancanza di un framework teorico generalmente accettato in cui la PSM possa essere inclusa è un chiaro segno della necessità di approfondire e continuare la ricerca. Questa necessità permane nonostante alcuni autori abbiano cercato di ampliare il concetto di PSM tenendo in considerazione gli spunti offerti da altre discipline (e.g. economia, psicologia e scienze politiche). Frey e Gee (1997) introducono la teoria dell’effetto spiazzamento (crowding theory), dopo aver verificato che è coerente con i principi delle teorie razionali e ha quindi senso integrarla nelle scienze economiche. Gli autori osservano che, dove lo spirito pubblico prevale, l’introduzione di incentivi monetari per la localizzazione di impianti desiderabili dal punto di vista sociale ma non voluti dalla popolazione interessata (ad esempio discarica di scorie nucleari) spiazza il senso civico. Di conseguenza, per convincere la cittadinanza locale deve essere distribuita una quantità di incentivi monetari maggiore di quella che i principi dell’economia standard suggeriscono. In generale, occorre valutare se sia il caso di introdurre 3 incentivi monetari in tutti gli ambiti in cui è empiricamente provata la preponderanza della motivazione intrinseca su quella estrinseca. Perry (2000) si basa sulla letteratura dei comportamenti pro-sociali e della teoria istituzionale per creare un nuovo paradigma sulla motivazione in cui i confini tra l’organizzazione e la società siano più sfumati e le ipotesi sul che cosa motiva i dipendenti siano più eterogenee. L’autore indica il bisogno di elaborare di una teoria sulla motivazione che includa la società e catturi le differenze tra lavoratori pubblici e privati in termini di leve motivazionali. Infine, l’autore suggerisce che contesto storico-sociale, grado di motivazione, caratteristiche individuali e comportamenti dovrebbero essere tutti parte della teoria sulla PSM. Frey e Jegen (2001) analizzano tutti gli studi pubblicati in letteratura che mostrano effetti di spiazzamento tramite evidenza circostanziale, esperimenti di laboratorio di psicologi ed economisti ed analisi econometriche sul campo. Gli autori supportano l’idea che gli incentivi economici aumentano la motivazione estrinseca e diminuiscono la motivazione intrinseca. In conclusione, quindi, l’efficacia degli incentivi monetari dipende dalla forza relativa degli affetti di aumento della motivazione estrinseca e di dimunizione della motivazione intrinseca. Wright (2007) reinterpreta la letteratura esistente sulla PSM all’interno del framework psicologico della goal theory. L’autore esplicita il processo tramite cui i valori influiscono sui comportamenti e verifica che la goal theory fornisce un framework teorico rilevante per comprendere gli effetti delle mansioni e della missione organizzativa sulla motivazione al lavoro e sui risultati. L’importanza della missione istituzionale aumenta la motivazione dei lavoratori del settore pubblico aumentando la rilevanza del loro lavoro. La conclusione rimane vera anche controllando per gli effetti derivanti dalla retribuzione di risultato. Vandenabeele (2007) considera simultaneamente la teoria istituzionale e il concetto di identità per elaborare una teoria in grado di spiegare sia le cause che le conseguenze della PSM. L’autore sottolinea che più un’istituzione risponde ai bisogni psicologici individuali di relazione con gli altri, competenza ed autonomia, più l’individuo internalizza autonomamente i valori organizzativi. Inoltre, più il processo di internalizzazione è autonomo, più i comportamenti individuali risultano coerenti con i valori istituzionali. Un'altra prova della necessità di meglio sintetizzare la letteratura esistente è che, negli stessi mesi in cui il presente studio è stao condotto, Perry, Hondeghem e Wise (2010) hanno pubblicato un articolo con domande di ricerca simili a quelle qui affrontate. Perry, Hondeghem e Wise (2010) puntano, da un lato, a sistematizzare le definizioni di PSM includendo anche quelle operative e, dall’altro, a riassumere gli insegnamenti chiave che emergono dalle ricerche svolte. In primo luogo gli autori richiamano le sinergie esistenti tra PSM, altruismo e motivazione pro-sociale. Successivamente, riassumono i quattro approcci che sono stati usati per misurare la PSM (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento). In seguito, osservano se le tre ipotesi originariamente proposte da Perry (1990) sono supportate o respinte in studi successivi. Le ipotesi esplicitate da Perry (1990) riguardano la correlazione tra PSM e le tre dimensioni di attrattività-selezioneconflitto, risultati individuali e sistema di incentivi organizzativi. Infine, Perry, Hondeghem e Wise (2010) evidenziano la necessità di creare maggiore integrazione del concetto di PSM con altre discipline, migliorare la scala di misurazione, usare nuove strategie e strumenti metodologici di ricerca (i. e. esperimenti e studi sul campo) e tradurre la conoscenza acquisita in pratiche organizzative di gestione del personale (HRM). 4 2. Metodologia Data la differenza tra quello che sappiamo e quello che dovremmo sapere sulla PSM, il presente studio analizza la letteratura e illustra i principali filoni di ricerca. Diversamente da Perry, Hondeghem e Wise (2010), questo lavoro presenta le definizioni di PSM aggiungendo i dettagli del contesto in cui le definizioni sono state proposte. Esplicitare i fattori contingenti permette di capire quali questioni ciascuna definizione si propone di discutere. Inoltre, la presente ricerca si focalizza su questioni metodologiche relative alla misurazione della PSM in maniera più dettagliata di quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010) presentando le scale di misurazione in base all’approccio utilizzato. In aggiunta, lo studio osserva il grado di generalizzabilità del concetto di PSM in molteplici settori e paesi oltre che negli Stati Uniti, dove il concetto era stato originariamente introdotto. A differenza di Perry, Hondeghem e Wise (2010), la presente analisi si propone anche di raggruppare gli articoli sulla PSM a seconda del tipo di relazione statistica ipotizzata con altre variabili. Infine, la ricerca richiama tutti i contributi che traducono le conoscenze acquisite in pratiche di gestione del capitale umano e danno raccomandazioni di policy. L’analisi della letteratura è stata condotta tramite la tecnica snowball e si è focalizzata sui lavori pubblicati e/o presentati negli ultimi trent’anni. Tutti gli articoli sono stati sistematizzati in base alle seguenti dimensioni: autore, anno, titolo, rivista, domanda(e) di ricerca, variabili, paese, campione, istituzione, livello governativo, settore, design della ricerca, metodologia, risultati rilevanti (Appendix A). La tabella è stata organizzata allo scopo di tenere traccia delle informazioni fondamentali per svolgere un’analisi della letteratura propedeutica ad identificare i filoni tematici e a suggerire le prospettive di ricerca nel contesto italiano. A partire dalla tabella, cinque filoni di ricerca riguardanti la PSM sono stati identificati: definizione, scala di misurazione, generalizzabilità, legame con altre variabili e traduzione dalla teoria alla pratica. 3. Definizioni del concetto di public service motivation La definizione di qualsiasi concetto è fondamentale per fornire un framework di riferimento solido per ogni successiva ricerca. Questo è il motivo per cui un filone della letteratura sulla PSM si è concentrato e continua ad essere rivolto al concetto stesso. Le definizioni oggi disponibili, pur trattando di diversi aspetti specifici della PSM, hanno tutte una caratteristica in comune: l’orientamento alla creazione di benefici per gli altri. Quando è stato introdotto, il cuore del concetto era meno ampio rispetto ad oggi. L’ultima definizione di PSM, invece, cerca di integrare i contributi di molteplici discipline. Strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori sul concetto di PSM. Perry, Hondeghem e Wise (2010) considerano gli stessi contributi presi in considerazione dal presente studio. La discussione che segue aggiunge i fattori di contesto ed il campione utilizzato per verificare la validità della definizione proposta. Perry e Wise (1990) danno la prima definizione di PSM: “an individual’s predisposition to respond to motives grounded primarily or uniquely in public institutions and organizations” (1990, 368). Perry e Wise 5 sono i primi autori ad indicare la necessità che i ricercatori si dedichino a studiare la PSM, considerato il fallimento di dieci anni di remunerazione legata ai risultati nel governo statunitense, l’esistenza di un’etica del servizio pubblico ribadita da tempo dai ricercatori e la mancanza di ricerca sistematica. Inoltre, nel 1990, due fattori contingenti predominano il dibattito sul Governo Federale Americano. Da un lato, la sfiducia nei confronti degli impiegati pubblici sta continuando a crescere. Dall’altro lato, invece, i politici hanno cominciato ad adottare iniziative per riconquistare la fiducia persa affidandosi all’ipotesi che i valori possano essere tradotti in comportamenti efficaci ed efficienti. Tuttavia, non c’è alcuna evidenza che l’ipotesi sia corretta. Dato il contesto di riferimento, Perry e Wise propongono la definizione di PSM sopra citata e specificano che la PSM include moventi basati sulla razionalità, sulle norme e sull’affettività. Questi moventi fanno riferimento rispettivamente alla massimizzazione dell’utilità personale, al desiderio di perseguire il bene comune e alla volontà di aiutare il prossimo. Partendo da queste considerazioni, Perry e Wise esplicitano tre ipotesi. Primo, maggiore è il livello di PSM individuale, maggiore è la probabilità che l’individuo ricerchi un impiego nel settore pubblico. Secondo, nelle organizzazioni pubbliche, la PSM è positivamente legata ai risultati individuali. Terzo, le organizzazioni pubbliche che attraggono personale con elevati livelli di PSM dipendono in misura minore dall’erogazione di incentivi monetari per gestire efficacemente il capitale umano. Con queste tre ipotesi, gli autori forniscono un’argomentazione contro l’idea che il settore pubblico ed il settore privato possano essere gestiti con gli stessi strumenti. Infatti, gli incentivi maggiormente efficaci nel motivare dipendenti pubblici e privati sono diversi. Brewer e Selden (1998) forniscono un’altra definizione di PSM: “strong motives to perform meaningful public, community, and social service” (1998, 254). Il punto di partenza delle loro riflessioni è la consapevolezza che trattare del concetto di PSM in teoria è difficile a causa del doppio significato attribuibile al termine “servizio pubblico”. Infatti esso può riferirsi all’atto del compiere un’azione di valore per la società o alla forza lavoro pubblica. Dopo aver elaborato la definizione, Brewer e Selden suggeriscono anche che la PSM è prevalente nel settore pubblico. Gli autori osservano i dipendenti pubblici federali statunitensi che denunciano comportamenti immorali (whistle blower) come campione per valutare il legame tra PSM e comportamenti pro-sociali. I risultati mostrano che i whistle blower agiscono coerentemente con il concetto di PSM (ad esempio sono motivati a denunciare comportamenti scorretti dalla preoccupazione per il bene comune) e assumono un numero maggiore di comportamenti collegati alla PSM rispetto a dipendenti inattivi. Rainey e Steinbauer (1999), invece, definiscono la PSM come “general altruistic motivation to serve the interests of a community of people, a state, a nation or humankind” (1999, 23). Quindi, sottolineano il legame tra PSM e altruismo nel contesto di servizio per lo stato. Inoltre, gli autori includono la PSM tra le caratteristiche che rendono un’organizzazione governativa efficace. Vandenabeele (2007) dà il contributo più recente a questo primo filone della letteratura. L’autore pone grande attenzione sui valori e la sua definizione è basata su studi condotti in Europa. Suggerisce che la PSM è “the beliefs, values and attitudes that go beyond self-interest and organizational interest, that concern the interest of a larger political entity and that motivate individuals to act accordingly whenever appropriate” (1999, 547). Secondo quanto riportato dall’autore stesso, la definizione proposta è: in grado di superare problemi di terminologia e contenuto in nazioni diverse, abbastanza ampia da includere molteplici tipologie di determinanti dei comportamenti derivanti da valori, abbastanza ampia da considerare interessi aggiuntivi rispetto a quelli dell’individuo e dell’organizzazione, di natura interattiva e con un riferimento alla struttura politica. 6 Come già evidenziato in precedenza, strettamente legato al tema della definizione di PSM, è la questione relativa al ruolo delle percezioni e dei valori all’interno di un simile concetto. Brewer et al. (2000) cercano di capire come gli individui percepiscano i moventi legati al servizio pubblico analizzando 69 lavoratori e studenti americani. Gli autori concludono che esistono quattro tipi di moventi che spingono un inidviduo a lavorare nel settore pubblico. L’opportunità di aiutare il prossimo motiva i samaritan. Il senso civico motiva i communitarian. Questioni con una rilevanza maggiore rispetto al singolo individuo, come ad esempio il bene comune, motivano i patriot. Sentimenti di giustizia sociale motivano gli humanitarian. In generale, gli autori avanzano l’idea che seppure i moventi che spingono un individuo a prestare servizio pubblico sono molteplici, i tre tipi di moventi identificati da Perry (1990) (basati su razionalità, norme e affettività) sono sempre presenti. 4. Misurazione della public service motivation Il gruppo di articoli in questo filone dedicato all’elaborazione di una scala di misura per la PSM è incentrato su questioni metodologiche più che sul concetto di PSM. Quattro sotto-filoni separati ma interdipendenti sono prevalenti. Le sotto-domande di ricerca sono: • È rilevante misurare la PSM? • Quale scala misura correttamente la PSM? Come testare la validità interna della scala stessa? • Come includere l’etica nello strumento di misura? • Quali strategie bisogna adottare nel momento di misurazione empirica della PSM? All’interno del primo sotto-filone, Gabris e Simo (1995) si chiedono se la PSM abbia una rilevanza concreta date le difficoltà insite nella sua misurazione. Gli autori non mettono in dubbio l’esistenza della PSM, ma sottolineano che fino al momento in cui essa non è chiaramente identificata e misurata, tutte le riflessioni sui suoi potenziali effetti sono solamente speculazioni. Confrontando dipendenti di due organizzazioni pubbliche, due organizzazioni non-profit e due organizzazioni private, gli autori non osservano nessuna differenza nelle preferenze espresse rispetto al tipo di remunerazione ricevuta. Di conseguenza, nella loro opinione, la PSM non fa nessuna differenza reale. Gli autori, inoltre, aggiungono che per avere dipendenti pubblici motivati a svolgere il loro lavoro basterebbe creare posizioni organizzative sfidanti, attraenti dal punto di vista remunerativo, sicure, con responsabilità e con autonomia. Tuttavia, Gabris e Simo (1995) stessi riconoscono che il campione utilizzato potrebbe essere troppo piccolo e non sufficientemente rappresentativo dei rispettivi settori per trarre conclusioni generali. Per quanto riguarda il secondo sotto-filone – elaborazione di una scala e test di validità interna – la sezione che segue descrive i problemi sottolineati e le soluzioni proposte da ciascun ricercatore. L’approccio è dunque differente rispetto a quello adottato da Perry, Hondeghem e Wise (2010) i quali raggruppano gli articoli presi in considerazione in base alle quattro modalità (i. e. singole domande scelte dalla scala di Perry 1996, scale unidimensionali, scale multidimensionali e proxi di comportamento) utlizzate nel tempo per misurare la PSM. 7 Tutte le scale di misurazione della PSM oggi disponibili sono una modifica, più o meno sostanziale, del primo strumento introdotto da Perry nel 1996. Perry (1996) ipotizza che l’attrazione per il policy-making (APM – attraction to policy making), la dedizione per l’interesse pubblico (CPI – commitment to public interest), la giustizia sociale (social justice), il dovere civico (civic duty), la compassione (COM – compassion) e lo spirito di sacrificio (SS – self-sacrifice) siano le sei dimensioni che determinano il livello di PSM. Perché possamo misurare la PSM, le dimensioni sono declinate in 40 domande. I pretest empirici e i test su studenti e dipendenti pubblici evidenziano la necessità di eliminare le due dimensioni di giustizia sociale e dovere civico, dato che i rispondenti non percepiscono una differenza significativa tra queste due dimensioni e la CPI. Tutte e tre queste tre grandezze, infatti, fanno riferimento a moventi razionali. La versione finale della scala, con quattro dimensioni e ventiquattro domande, invece, mostra validità interna, validità discriminante tra le quattro dimensioni ed elevata affidabilità. Coursey e Pandey (2007) testano la validità di una scala con tre dimensioni, ottenuta eliminando il SS, e dieci domande scelte tra quelle proposte da Perry (1996). Utilizzando suddetta scala per misurare la PSM di dirigenti statunitensi, gli autori rilevano un buon livello di validità. In questo modo, seppur evidenziando che miglioramenti alla scala di misurazione sono possibili, Coursey e Pandey (2007) supportano i principi teorici introdotti da Perry (1996). Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) testano la scala di misurazione con quattro dimensioni e ventiquattro domande su un campione di individui che svolgono un lavoro importante di servizio per il prossimo ma che per la maggior parte della loro carriera lavorativa non sono stati dipendenti di organizzazioni pubbliche. I risultati mostrano un livello di validità significativo. Vandenabeele (2008) verifica la validità di un nuovo modello teorico attraverso un’analisi fattoriale confermativa su dipendenti pubblici del governo belga. L’autore confronta il suo modello con la scala ideata da Perry (1996) negli Stati Uniti. I risultati mostrano che, seppure la natura empirica delle dimensioni è differente nei due paesi, il substrato teorico della PSM suggerito da Perry può essere generalizzato al Belgio. Basandosi sui dati raccolti, Vandenabeele (2008) aggiunge che il governo democratico (democratic governance) è un’altra dimensione rilevante nel determinare la PSM in Belgio. Kim (2009) utilizza la scala con quattro dimensioni e ventiquattro domande per misurare la PSM in Corea ed osserva che lo strumento introdotto da Perry (1996) non è valido nel contesto coreano. Di conseguenza, Kim (2009) modifica la scala mantenendo le quattro dimensioni ma riducendo le domande a quattordici ed ottiene una validità maggiore. Tuttavia, lo strumento di misurazione con tre dimensioni, ottenuto eliminando la dimensione APM, è il più valido in Corea. Per spiegare questo risultato, l’autore avanza quattro ipotesi: APM non è una dimensione rilevante in Corea, APM non è una dimensione rilevante per la PSM in generale, le domande che dovrebbero misurare la APM non sono abbastanza accurate, le domande che misurano la APM formulate con il verbo negativo creano confusione nei rispondenti e quindi producono risposte inattendibili. In uno studio successivo, Kim (2009) focalizza l’attenzione sulla dimensione APM, modificando tutte le frasi con verbo in forma negativa in forma affermativa. Con questa modifica e togliendo altre due domande rispetto alla scala precedentemente usata che ne conteneva quattordici, l’autore supporta la validità esterna delle quattro dimensioni della PSM originariamente introdotte da Perry (1996). Wright e Christensen (2009) verificano la validità interna di quattro diversi strumenti di misurazione presentati in letteraturi e citati nella discussione precedente: Perry (1996); Coursey e Pandey (2007); Coursey, Brudney, Littlepage e Perry (2008) e Kim (2009). Nessuno di questi modelli mostra un livello di validità interna accettabile per tutti gli indici calcolati da Wright e Christensen (2009). La scala di 8 misurazione con la migliore validità interna è quella di Coursey e Pandey (2007) con tre dimensioni (senza SS) e dieci domande (selezionate tra quelle proposte da Perry nel 1996). Suddetto strumento raggiunge livelli accettabili di validità interna per cinque su sette degli indici considerati. Infine, Kim e Vandenabeele (2010) cercano di ampliare la composizione concettuale e migliorare le dimensioni operative dellla PSM per renderlo un costrutto applicabile in tutti i paesi e che genera conoscenza cumulativa. Per raggiungere il loro obiettivo, gli autori propongono di ridefinire le dimensioni della PSM come: attraction to public participation, commitment to public values, compassion, and selfsacrifice. Le dimensioni rappresentano rispettivamente: moventi strumentali, moventi basati sui valori, moventi affettivi, moventi altruistici e pro-sociali. Ciascuna dimensione, con le sue specifiche domande, fornisce un contributo unico alla PSM. All’interno del terzo sotto-filone, Brewer (2009) pone l’accento sul bisogno di introdurre una dimensione etica nel concetto di PSM. Secondo l’autore, infatti, sembra ragionevole aggiungere una dimensione etica alla PSM, elaborare una scala di motivazione dedicata e testarne la validità dato che ricercatori e professionisti concordano sulla rilevanza dell’etica nella pubblica amministrazione. Choi (2009), verifica la relazione tra sensibilità etica e le quattro dimensioni della PSM introdotte da Perry (1996) e conclude che esiste una relazione statisticamente significativa tra la sensibilità etica e le due dimensioni di COM e SS. Da ultimo, nel quarto sotto-filone, Wright e Grant (2010) argomentano che tecniche policy-capturing, studi longitudinali ed esperimenti sul campo presentano il potenziale di massimizzare la validità interna e il realismo del contesto. In questo modo, nell’opinione degli autori, sarà possibile evitare che le conclusioni raggiunte dipendano dalle modalità di ricerca utilizzate. 5. Generalizzabilità del concetto di public service motivation Tutti gli studi in questo filone si propongono di verificare se il concetto di PSM possa essere generalizzato al di fuori degli Stati Uniti. La generalizzabilità è stata testata in differenti paesi, settori e ruoli professionali. Alcune ricerche hanno incluso più di un tipo di generalizzabilità. In questo filone, a differenza del precedente, il focus è posto sul concetto stesso di PSM piuttosto che su questioni metodologiche. Gli studi che applicano la scala di misurazione elaborata da Perry (1996) a paesi diversi dagli Stati Uniti, in generale concludono che tale strumento ha validità esterna. D’altronde però, tutte le ricerche hanno osservato che esistono elementi aggiuntivi che sono rilevanti per definire la PSM nei paesi presi in considerazione di volta in volta. Vandenabeele (2004) confronta la PSM negli Stati Uniti, in Francia ed in Olanda. In aggiunta alle quattro dimensioni identificate da Perry (1996), anche la religione, i valori democratici e burocratici e le modalità di erogazione dei servizi pubblici sono fattori rilevanti nei casi francese e olandese. Successivamente, Vandenabeele et al. (2006) confrontano la PSM negli Stati Uniti, nel Regno Unito e in Germania. Ancora una volta, oltre a confermare la validità del modello introdotto da Perry (1996), altre variabili sono state identificate come rilevanti. Il processo di formazione delle politiche, 9 la definizione di bene comune e il livello gerarchico sono caratteristiche con peculiarità differenti nei paesi considerati. In più, l’uguaglianza, le modalità di erogazione dei servizi, le competenza richieste ai dipendenti pubblici e le tradizioni burocratiche sono fattori rilevanti che influenzano la PSM nel Regno Unito ed in Germania. Utilizzando un campione insolito ma comunque allo scopo di analizzare differenze e punti in comune tra la PSM in diversi paesi, Infeld et al. (2009) utilizzano dati raccolti tra gli studenti di due Master of Public Administration, uno in Cina e uno negli Stati Uniti, per capire se e in quale modo i valori siano differenti. Gli studenti statunitensi danno l’importanza maggiore a compiti interessanti, avvincenti, formativi e sfidanti (e dunque a motivazioni intrinseche). All’opposto, gli studenti cinesi danno a queste stesse variabili l’importanza minore. Gli studenti americani, inoltre, associano un’importanza elevata al loro lavoro futuro in termini di realizzazione personale, altruismo e benessere. Al contrario, gli studenti cinesi vorrebbero un lavoro con stipendio elevato, buone indennità, e concrete possibilità di promozioni (e dunque privilegiano motivazioni estrinseche). Infine, sia gli studenti statunitensi che cinesi associano poca importanza al ruolo dei leader nel massimizzare l’efficienza, l’imprenditorialità e la produttività. Gli studi interessati a capire se ci sia una differenza nei livelli di PSM tra i lavoratori dei settori pubblico, non-profit e privato, concordano che la PSM è fondata principalmente nelle organizzazioni pubbliche. In ogni caso, le motivazioni intrinseche ed estrinseche sono rintracciabili in tutti e tre i settori. Gli studi appartenenti a questo gruppo differiscono per focus e prospettiva adottati. Creswson (1997) osserva che la PSM dei dipendenti federali americani è positivamente associata al senso di dedizione per l’organizzazione. Dall’altro lato però, l’autore non osserva nessuna differenza tra i moventi che spingono ad interessarsi alle politiche pubbliche dei dipendenti pubblici e privati. Houston (2000) sostiene l’idea che la PSM esiste e che i dipendenti pubblici statunitensi sono più motivati da fattori intrinseci, mentre i dipendenti privati sono più motivati da fattori estrinseci. Frank e Lewis (2004) affermano che le differenze tra settori nelle autovalutazioni dei dipendenti sono per la maggior parte causate dal fatto che i governi, a differenza delle società private, offrono più opportunità e progetti per aiutare il prossimo e dalla maggiore età media riscontrabile tra i dipendenti pubblici. Houston (2005) verifica che è più probabile che i dipendenti pubblici svolgano attività di volontariato e siano donatori di sangue rispetto ai dipendenti privati e che i dipendenti non-profit siano maggiormente inclini a fare volontariato dei dipendenti privati. Al contrario, l’autore non trova nessuna differenza tra impiegati governativi e delle imprese private per quanto riguarda il livello di filantropia individuale. Quindi, secondo le analisi svolte da Houston (2005), la PSM è maggiormente presente nei servizi pubblici, specialmente nel governo, piuttosto che nel settore privato. Buelens e Van Den Broeck (2007) confrontano impiegati dei settori pubblico e privato del Belgio, raggiungendo la conclusione che i primi sono motivati da fattori estrinseci in misura minore rispetto ai secondi. Gli autori osservano anche che la posizione gerarchica occupata e il contenuto del lavoro sono fattori più importanti rispetto al settore nel determinare la motivazione. Andersen (2007) osserva dentisti e medici danesi per capire come i codici deontologici, gli incentivi monetari e il settore d’impiego influenzino i comportamenti. L’autore nota che gli incentivi monetari sono irrilevanti sia per i professionisti pubblici che privati in ogni caso in cui esistono codici deontologici di comportamento. All’opposto, in assenza di tali codici deontologici, gli incentivi monetari influenzavano i comportamenti. Mantenendo costante il livello di incentivi economici erogati, il settore di impiego non sembra influenzare i comportamenti in modo sostanziale. Riassumendo, i codici deontologici e gli incentivi monetari sono più importanti rispetto al settore di appartenenza per capire e prevedere il comportamento dei professionisti sanitari. Andersen et al. (2009) confrontano i livelli di PSM dei fisioterapisti pubblici e privati in Danimarca. Gli autori hanno raggiunto le seguenti conclusioni: il livello di PSM è il medesimo tra fisioterapisti pubblici e privati; in confronto ai fisioterapisti pubblici, i fisioterapisti privati hanno un maggiore orientamento 10 verso i pazienti e una minor propensione verso l’interesse pubblico; età e genere influenzano la PSM. Un altro studio sui fisioterapisti del settore privato danese, condotto da Andersen e Serritzlew (2009), mostra che a differenza della dimensione COM, le dimensioni di APM e CPI influenzano i comportamenti. Di conseguenza, almeno alcuni dei principi insiti nella PSM sono presenti e hanno un impatto tangibile anche nel settore privato. Moulton e Feeney (2010) analizzano i motivi per cui una società di prestito privata propone ai suoi clienti programmi di prestito pubblici, che raramente producono benefici finanziari per i privati che concedono credito e potrebbero aumentare il carico di lavoro. Gli autori concludono che il grado di partecipazione dei finanziatori privati in programmi pubblici è significativamente legato al livello di affinità con il bene pubblico, alle relazioni sociali con la comunità di appartenenza e ai valori pubblici espressi dai privati. I dipendenti che lavorano allo sportello a diretto contatto con gli utilizzatori finali influiscono sul successo dei programmi di finanziamento pubblici e sul raggiungimento del bene pubblico più per la loro motivazione intrinseca che per l’interiorizzazione dei valori dell’organizzazione di cui fanno parte. La motivazione è incoraggiata dalle percezioni nei confronti del governo e dai programmi pubblici stessi. Infatti, gli autori evidenziano che se da un lato la partecipazione ai programmi pubblici dipende dalle percezioni, dall’altro lato la comunanza di valori tra istituzione ed individuo aumenta significativamente il grado di coinvolgimento in suddetti programmi. Park e Word (2009) cercano di capire se esistano delle differenze tra la motivazione di manager del settore pubblico e del settore non-profit. Gli autori osservano che entrambi i gruppi sono significativamente motivati da fattori intrinseci, come dedizione, reputazione e riduzione delle procedure burocratiche. Ad un secondo livello, i dirigenti del settore non-profit sono motivati da uno stile di vita bilanciato tra lavoro e famiglia, mentre i dirigenti pubblici da promozioni, stipendio e sicurezza del posto di lavoro. Lo studio condotto da Johnson (2009) misura il livello di PSM in una figura professionale, osservando se i city planner possiedano un’etica del servizio pubblico. L’autore sottolinea che i city planner statunitensi ricoprono tre ruoli: tecnico, facilitatore e politico. La PSM è collegata solamente ai primi due. Inoltre, il genere (femminile), l’età, la professionalità, l’imprenditorialità, gli orientamenti individuali e il livello di attivismo all’interno della comunità sono rilevanti per determinare il livello di PSM. Le tre ricerche descritte di seguito realizzano un confronto tra i livelli di PSM sia per paesi che per settori. Primo, Vandenabeele e Van De Walle (2007), analizzando 38 nazioni, concludono che la PSM e le sue relative dimensioni sono universali solo in parte. Gli autori osservano elevati livelli di PSM nei paesi americani e dell’Europa Mediterranea e bassi livelli di PSM in Europa Orientale e Centrale. All’interno dei paesi considerati, gli autori notano che seppure la PSM in generale sia una caratteristica spiccatamente presente nel settore pubblico piuttosto che nel settore privato, non tutte le sue dimensioni rivelano una natura eminentemente pubblica. Le dimensioni di APM e CPI mostrano una natura chiaramente pubblica, al contrario delle dimensioni di COM e SS. Secondo, Houston (2009) studia le attitudini verso le motivazioni intrinseche ed estrinseche dei dirigenti pubblici e privati in Nord America ed Europa Occidentale. È più probabile che i dirigenti amricani apprezzino le motivazioni intrinseche e disprezzino le motivazioni estrinseche rispetto ai dirigenti europei. Inaspettatamente, sia i dipendenti pubblici che privati indicano la sicurezza del posto di lavoro come fattore estrinseco rilevante. Inoltre, l’autore cerca di capire se suddette attitudini siano influenzate dalle politiche di welfare presenti nei paesi analizzati. Di fatto, il contesto istituzionale influisce sul livello di motivazione intrinseca ed estrinseca dei dipendenti pubblici. Terzo, Chow et al. (2009) confrontano la disponibilità a lavorare con impegno piuttosto che licenziarsi dei vigili del fuoco di Hong Kong rispetto agli ufficiali di polizia degli Stati Uniti. In entrambi i 11 campioni, i lavoratori con spiccate preferenze per le loro mansioni e per la solidarietà sono disponibili a lavorare con impegno. La volontà di essere solidali è un fattore maggiormente determinante per la decisione di lavorare con impegno per i vigili del fuoco di Hong Kong piuttosto che per gli ufficiali di polizia americani. Inoltre, l’interazione con il superiore nella gerarchia e l’esistenza di punizioni certe sono significativamente legati alla decisione di lavorare con impegno tra i vigili del fuoco di Hong Kong. 6. Legame esistente tra public service motivation e altre variabili Gli studi di questo filone sono raggruppati sulla base della metodologia di analisi statistica utilizzata. Alcune ricerche hanno investigato relazioni di causalità, definendo dunque le variabili antecedenti e conseguenti della PSM; altri studi hanno invece misurato la correlazione tra PSM ed altre variabili organizzative e individuali. Diverse ricerche hanno prodotto risultati contrastanti. Questa review prende in considerazione un numero di variabili superiore rispetto a quanto fatto da Perry, Hondeghem e Wise (2010). Inoltre, la loro review utilizza quale criterio di aggregazione degli studi sulla PSM le tre proposizioni originariamente formulate da Perry e Wise (1990). Le tre proposizioni suggeriscono l’esistenza di una relazione tra PSM e le tre dimensione seguenti: attrazione-selezione, performance individuale e sistema di incentivi organizzativi (Perry, 1990). L’aspetto più critico di questo filone di letteratura è che la maggioranza degli studi sono osservazionali, spesso di tipo cross-sectional. Per comprendere più a fondo i legami di causalità tra la PSM e le variabili ad essa collegate è senz’altro necessario condurre un maggior numero di studi quasi-sperimentali su dati panel e, soprattutto, studi di tipo sperimentale. 6.1. Gli antecedenti della public service motivation Diversi studi cercano di identificare le caratteristiche individuali e organizzative che determinano il livello di PSM. Le variabili individuali includono: istruzione, esperienze infantili ed educative, preferenze per differenti tipologie di gratificazioni, percezioni, orgoglio, religiosità, modelli familiari, ideologie politiche ed età. Le variabili organizzative includono: livello occupato nella gerarchia dell’istituzione, caratteristiche organizzative, burocrazia, durata dell’appartenenza all’organizzazione, influenza delle istituzioni e della politica nazionale e caratteristiche del lavoro svolto. Anche il genere è spesso indicato quale determinante della PSM; tuttavia, le evidenze circa il segno e l’intensità di quest’ultima relazione non sono concordanti. Perry (1993) indica la necessità di studiare più a fondo i fattori che potrebbero influenzare le dimensioni della PSM: “expanding the variables investigated will help to explain larger parts of the variance of PSM and should help to identify interventions to change it” (1997, 193). In particolare, enfatizza il bisogno di investigare l’effetto delle influenze educative ed organizzative sulla PSM. Nello stesso studio, Perry conclude che le esperienze infantili e professionali, così come l’esposizione alla religione, influenzano la PSM degli individui attraverso un processo complesso. Wright (2004) rileva che poco più della metà della varianza della motivazione nel lavoro può essere spiegata dalla specificità e difficoltà degli obiettivi, nonché dalla sicurezza nelle proprie capacità. Lo stesso studio mostra che le variabili del contesto lavorativo (vincoli procedurali, specificità e coerenza degli obiettivi organizzativi) sono rilevanti per capire la motivazione lavorativa. 12 Bright (2005) conclude che la PSM è fortemente collegata al genere, al livello di istruzione, al livello gerarchico e alle preferenze individuali circa gli incentivi monetari. Lo studio registra livelli di PSM più elevati per le donne, i manager, i soggetti più scolarizzati e con minore sensibilità agli incentivi economici. Da uno studio sui funzionari pubblici maltesi, Camilleri (2006) conclude che la percezione che i dipendenti hanno della propria organizzazione influenza il loro commitment affettivo ed il loro commitment normativo; questi, a loro volta, hanno un effetto diretto sulla PSM. Inoltre, lo stadio del ciclo di vita familiare influenza la maggior parte delle dimensioni della PSM, ma non il commitment organizzativo. In uno studio successivo, Camilleri (2007) conferma che il contesto organizzativo (caratteristiche del lavoro, relazioni tra impiegati e dirigenti, percezioni che i dipendenti hanno della propria organizzazione) è il più rilevante fattore predittivo dei livelli di PSM degli impiegati pubblici maltesi. Camilleri (2009) rileva anche che, esclusa l’età, le caratteristiche personali non hanno un impatto significativo sullo sviluppo della PSM tra gli impiegati pubblici maltesi. Piuttosto, la PSM è influenzata dalle percezioni dei dipendenti circa le politiche retributive e di promozione in uso nella propria organizzazione. Moynihan e Pandey (2007) confermano l’idea che il contesto sociale e storico plasma la PSM. In particolare, i due autori si concentrano sul livello di istruzione e sull’appartenenza professionale. Inoltre, a livello organizzativo, la burocrazia e la durata dell’appartenenza sembrano produrre un effetto negativo sulla PSM, mentre l’autorità gerarchica e gli sforzi di innovazione hanno un impatto positivo. Attraverso un quasi-esperimento con studenti impegnati in un’attività di fundraising retribuita, Grant (2008) conclude che la PSM dei dipendenti di un’organizzazione può essere rafforzata mostrando loro i benefici che producono per gli utenti: “A group of fundraising callers serving a public university met a fellowship student who benefited from the funds raised by the organization. A full month later, these callers increased significantly in the number of pledges and the amount of donation money that they obtained, whereas callers in a control group did not change on these measures” (2008, 48). Boardman e Sundquist (2009) cercano di chiudere il gap tra performance organizzativa e motivazione individuale. I due ricercatori propongono di introdurre una nuova variabile esplicativa – l’efficacia percepita del servizio pubblico – per quantificare la percezione dei dipendenti pubblici circa i benefici prodotti per gli utenti. Lo studio mostra che valori elevati di efficacia percepita del servizio pubblico sono associati ad una riduzione nell’ambiguità di ruolo e ad un incremento nella soddisfazione lavorativa e nel commitment organizzativo. Jung e Rainey (2009) osservano che ruoli specifici, una chiara missione organizzativa, un elevato commitment verso gli obiettivi e un’elevata rilevanza percepita di tali obiettivi aumentano la probabilità che i dipendenti pubblici statunitensi si dichiarino motivati dai propri compiti. Da uno studio condotto in enti locali statunitensi, Paine (2009) conclude che la religiosità, i modelli familiari, l’identificazione professionale, l’ideologia politica e l’età sono i principali predittori della PSM. Pertanto, queste variabili sono rilevanti indicatori della direzione, dell’intensità e della durata dello sforzo lavorativo. Giauque et al. (2010) rilevano che le variabili socio-relazionali sono buoni predittori della motivazione lavorativa e ipotizzano che potrebbero esserlo non solo nella pubblica amministrazione ma anche in altri settori. Georgellis e Tabvuma (2010) analizzano il livello di PSM dichiarato da un campione individui in procinto di cambiare lavoro all’interno dello stesso settore o tra settori diversi. Lo studio conclude che i lavoratori che 13 accettano impieghi nel settore pubblico dichiarano un maggior incremento nel livello di soddisfazione lavorativa, variabile utilizzata nella ricerca quale proxy della PSM. Perry (1997) registra per gli uomini punteggi più elevati nelle dimensioni del CPI e del SS; dal suo studio non emergono differenze di genere per quanto riguarda il livello di APM. DeHart-Davis, Marlowe e Pandey (2006) osservano punteggi più elevati per le donne nelle dimensioni APM e COM, mentre non rilevano differenze di genere in termini di CPI. I risultati circa la relazione tra genere e PSM non sono dunque univoci. 6.2. Le conseguenze della public service motivation Diversi studi indagano l’effetto della PSM su alcune dimensioni organizzative quali la performance, il turnover e i processi di valutazione. Da uno studio condotto sui dipendenti pubblici coreani appartenenti a tutti i livelli di governo, Kim (2005) conclude che i seguenti fattori individuali hanno una capacità decrescente di predire i livelli di performance organizzativa: la soddisfazione lavorativa, la cittadinanza organizzativa, il commitment organizzativo di tipo affettivo e la PSM. Camilleri (2009) analizza anche la relazione tra fattori individuali (tratti personali, percezione delle politiche organizzative, PSM) e performance individuale in un campione di dipendenti pubblici maltesi. Al contrario di Kim, Camilleri riscontra un impatto piuttosto ridotto della PSM sulla performance. Langbein (2009) conclude che la passione per il proprio lavoro è più importante dei premi monetari per trattenere i dipendenti del governo federale americano. Inoltre, rileva che le caratteristiche che rendono un impiego attrattivo includono autonomia, obiettivi individuali chiari, un ambiente di lavoro cooperativo e un allineamento tra mansioni individuali e missione dell’organizzazione. Uno studio di Bright (2009) che utilizza come variabili di controllo il livello gerarchico, l’etnia, la tenure, l’età, il genere e il livello di scolarizzazione conclude che la “PSM is a significant predictor of public employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over and above the effects of several confounding variables assessed” (2009, 30). Christensen e Whiting (2009) rilevano che la PSM influenza in misura significativa il processo di valutazione della performance: “raters with higher levels of PSM placed greater weight on helping behaviors in making their appraisal decisions” (2009, 13). Paine (2009), in una ricerca sui dipendenti pubblici degli enti locali statunitensi, raggiunge due conclusioni principali. Da un lato, la PSM è il più potente predittore della direzione in cui i lavoratori indirizzano i propri sforzi. Dall’altro, tuttavia, i fattori collegati al lavoro e i fattori individuali hanno una capacità esplicativa più elevata rispetto alla motivazione nel predire l’intensità e la durata dello sforzo lavorativo. 6.3. La correlazione tra public service motivation e altre variabili Gli studi in questo filone studiano la correlazione tra PMS e altre variabili, sia tangibili sia intangibili. Le variabili tangibili includono: la performance, il turnover, gli stili di leadership, i comportamenti extra-ruolo, la partecipazione dei cittadini, la creazione di network, il livello di sforzo, le politiche di nomina fiduciaria e 14 i contenuti impartiti nei corsi di Master of Public Administration (MPA). Le variabili intangibili comprendono: il livello di attivismo, il capitale sociale, il fit tra persona e organizzazione, il livello di soddisfazione, la fiducia, il lavoro emotivo e la cultura. Brewer (2003) asserisce che i dipendenti pubblici sono molto più attivi nella vita pubblica e desiderosi di costruire capitale sociale rispetto ad ogni altro gruppo. Uno studio preliminare di Cerase (2006) indica che i dipendenti dell’Agenzia delle Entrate italiana mostrano livelli di PSM elevati e collegati alla motivazione lavorativa, alla soddisfazione lavorativa e al commitment organizzativo. Uno studio di Bright (2007) su tre organizzazioni pubbliche negli Stati Uniti non rileva alcun effetto diretto significativo della PSM sulla performance. Invece, la ricerca indica un effetto indiretto mediato dal fit tra persona e organizzazione. Stazyk (2009) raggiunge la medesima conclusione e aggiunge che le aspettative dei dipendenti circa i premi non influenzano in misura rilevante il fit tra persona e organizzazione, mentre hanno un impatto diretto sulle intenzioni di lasciare l’organizzazione. Brudney, Coursey, Littlepage e Perry (2008) concludono che la PSM è significativamente collegata alla socializzazione familiare, alle attività religiose e alle esperienze di volontariato. Gabris e Davis (2009) analizzano la relazione tra il livello di PSM degli studenti di quattro diversi MPA negli Stati Uniti e i modelli manageriali insegnati nei diversi programmi: gli studenti dei programmi nei quali si insegnano modelli manageriali collaborativi tendono a far registrare punteggi più elevati di PSM rispetto ai colleghi esposti a modelli basati sulla teoria dell’agenzia. Tale relazione, se pure significativa, è peraltro piuttosto debole. Secondo gli autori, ciò potrebbe essere imputabile al dilemma che gli studenti si trovano ad affrontare: “[they] want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs” (2009, 2). Secondo Moynihan et al. (2009), “transformational leadership is associated with higher PSM (…) [and] has both a direct effect on mission valence as well as important indirect effects through its influence on clarifying organizational goals and fostering PSM” (2009, 1). In ogni caso, la PSM è una delle leve, e nemmeno la più potente, che i leader possono utilizzare per ottenere risultati collegati al valore della missione. Park e Rainey (2008), in uno studio delle agenzie federali statunitensi, concludono che la leadership trasformativa e la motivazione orientata al servizio pubblico hanno una forte correlazione positiva con la soddisfazione lavorativa, la performance e la qualità del lavoro e una correlazione negativa con l’intento di turnover. Gli autori precisano che i leader trasformativi stimolano la motivazione orientata dal servizio pubblico attraverso l’empowerment. Taylor (2008), comparando il settore pubblico e privato australiani, osserva una forte correlazione tra PSM e due outcome lavorativi: la soddisfazione lavorativa e il commitment organizzativo. Inoltre, rileva che i premi intrinseci ed estrinseci e le relazioni lavorative con superiori e colleghi, nonostante l’impatto significativo sui due outcome lavorativi, non influenzano la relazione tra PSM e i due outcome. Hsieh e Jang (2009) indagano la relazione tra PSM e tipologia di lavoro emotivo. Rilevano che la dimensione APM è positivamente correlata con il surface acting, la dimensione COM è correlata negativamente con il surface acting e positivamente con il deep acting. Lo studio non evidenzia alcun collegamento tra lavoro emotivo e CPI. 15 Kolpakov (2009) tenta di collegare dimensioni culturali alle componenti della PSM identificate da Perry (1996). Propone cinque proposizioni da testare in studi futuri: (i) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (ii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali in culture propense al rischio piuttosto che in culture avverse al rischio; (iii) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori normativi (CPI e fedeltà d’ufficio) nelle culture collettivistiche rispetto alle culture individualistiche; (iv) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori razionali (equità sociale) nelle culture femminili rispetto alle culture maschili; (v) gli impiegati pubblici tendono ad ottenere punteggi più elevati nelle scale che misurano la sensibilità ai motivatori affettivi nelle culture affettive rispetto alle culture neutrali. Battaglio (2010), utilizzando un campione di direttori del personale a livello statale negli Stati Uniti, osserva che le politiche di nomina fiduciaria sono fortemente correlate in modo negativo alla motivazione lavorativa. Questa relazione è ancora più forte per le minoranze. Paarlberg e Lavigna (2010), sulla base di una review della letteratura, propongono un nuovo framework che lega leadership trasformativa, fit tra persona e organizzazione, socializzazione, ambiente lavorativo, teoria del goal-setting e self-determination theory alla PSM. Gli autori suggeriscono ai leader di utilizzare le crescenti evidenze scientifiche sulle relazioni tra queste variabili per definire le politiche del personale. Weibel (2010) osserva che “pay for performance has a strong, positive effect on performance in the case of non-interesting tasks” (2010, 404). Il contrario avviene nel caso di compiti interessanti. Lo stesso studio conclude che la motivazione intrinseca aumenta l’impegno sul lavoro molto più che la motivazione estrinseca. In definitiva, “Pay for performance strengthens extrinsic motivation and weakens intrinsic motivation: depending on the relative strengths, pay for performance either hurts or promotes personal efforts. Moreover, hidden costs arise even if the price effect is stronger than the crowding-out effect as the loss of intrinsically motivated behavior has always to be compensated by external rewards” (2010, 404). 7. Dalla teoria alla pratica Fin dalle origini della letteratura sulla PSM, alcuni autori hanno formulato raccomandazioni per migliorare le politiche del personale sulla base dei risultati della ricerca. Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) hanno prodotto il più rilevante ed esaustivo contributo in questo senso. Gli autori muovono dalla convinzione che “although individual may enter public service with a predisposition to value certain public ideals, values are also influenced by environmental forces (…) [therefore] public service values can be managed in ways that strengthen the relationship between motives and behavior by integrating public service values into the organization’s management systems” (2008, 268). A partire da questo assunto, Paarlberg, Perry e Hondeghem (2008) identificano cinque livelli ai quali un’organizzazione dovrebbe intervenire per orientare il comportamento dei dipendenti: individuo, lavoro, ambiente di lavoro, organizzazione e società. Come illustrato nella Figura 1, gli autori propongono specifiche strategie e tattiche per manipolare la PSM ai cinque livelli di analisi lungo l’intero ciclo di 16 gestione del personale, dal reclutamento al licenziamento. Le tattiche proposte producono effetti di rinforzo e nessuna da sola è in grado di migliorare la performance. Figura 1. Strategie e tattiche per applicare la PSM Unità di Analisi Strategia Tattiche Selezionare sulla base della PSM. Individuo Lavoro Integrare la PSM nei processi di gestione delle risorse umane. Creare e veicolare significatività del lavoro. Familiarizzare gli individui con aspettative di comportamenti che riflettano la PSM. Includere nei sistemi di valutazione l’osservazione di comportamenti che riflettano la PSM. Veicolare la significatività sociale del lavoro. Stabilire obiettivi chiari e allineati con la PSM esistente. Creare un sistema di lavoro che incoraggi l’autoregolazione. Ambiente di lavoro Creare un ambiente di lavoro che incoraggi la PSM. Incoraggiare interazioni cooperative sul posto di lavoro. Creare e mantenere incentivi in grado di allineare la missione organizzativa e la PSM dei dipendenti. Definire sistemi di ricompensa che enfatizzino l’attrattività di lungo periodo e non spiazzino la motivazione intrinseca. Organizzazione Società Integrare la PSM nella missione e nella strategia dell’organizzazione. Creare legittimazione sociale per il pubblico impiego. Articolare la visione organizzativa e le azioni in modo che riflettano un commitment alla PSM. Promuovere una leadership valoriale. Collaborare con le istituzioni della società per incorporare i valori del pubblico impiego nei programmi formativi. Appoggiare e fornire opportunità di esperienze prelavorative all’interno del settore pubblico. Utilizzare i media per portare il pubblico impiego all’attenzione della società. Fonte: Paarlberg, E. Laurie, James L. Perry, and Annie Hondeghem. 2008. From Theory to Practice: Strategies for Applying Public Service Motivation in Motivation in Public Management. The Call of Public Service, edited by James L. Perry and Annie Hondeghem. (2008, 286). 17 Altri articoli tentano di tradurre la ricerca teorica sulla PSM in indicazioni gestionali e organizzative. Perry, Mesch e Paarlberg (2006) sintetizzano i contributi delle scienze sociali e comportamentali in tema di motivazione nei tre settori: pubblico, privato e noprofit. Essi concludono che i sistemi di performancerelated pay (PRP) individuali, i quali possono migliorare la performance in misura da moderata a significativa nel settore privato, risultano poco efficaci in ambito pubblico. Gli incentivi di gruppo, invece, sono generalmente risultati efficaci anche in organizzazioni pubbliche; tuttavia, essi non sono ancora stati sperimentati a sufficienza nel settore pubblico. Gli stessi autori concludono che il job design ha un impatto significativo sulla performance. Sulla base di una review di 57 articoli pubblicati tra il 1977 e il 2008, Perry, Engbers e Jun (2009) identificano i fattori che incidono sull’efficacia dei sistemi PRP. Il contesto (in particolare il tipo di attività), il livello organizzativo e il settore (pubblico o privato) sembrano influenzare l’efficacia degli incentivi monetari. Gli autori mettono in guardia da un’adozione dei sistemi PRP motivata dalla pura adesione ad una moda manageriale; le teorie della PSM e dell’auto-determinazione sono in grado di fornire indicazioni più efficaci per migliorare la performance. Parlberg e Lavigna (2009) formulano alcune raccomandazioni per sfruttare le ricadute positive che la PSM può avere sulla performance individuale e organizzativa: utilizzare strumenti idonei a valutare il livello di PSM durante il colloquio di selezione; dare ai neo-assunti la possibilità di comprendere gli obiettivi e le aspettative dell’organizzazione e sottolineare come i comportamenti individuali possano fare la differenza per l’organizzazione e la società; fissare obiettivi chiari e sfidanti; accrescere lo spazio di autodeterminazione attraverso la partecipazione e stili di leadership condivisa; infine, stimolare e valorizzare la creazione di una leadership trasformativa. Taylor e Taylor (2009) analizzano un campione di quindici paesi e concludono che in tutti – ad eccezione di Stati Uniti, Danimarca, Francia, Bulgaria e Russia – i dipendenti pubblici ricevono retribuzioni leggermente superiori a quelle efficienti. Lo studio suggerisce che fare leva sulla PSM dei dipendenti pubblici è la modalità più economica per stimolare il loro impegno. Steen e Rutgers (2009) suggeriscono di utilizzare la PSM e il giuramento, che gli autori interpretano quale esplicitazione della prima, per ciò che sono: valori piuttosto che strumenti di gestione del personale. Una delle ragioni è che sia la PSM sia il giuramento possono avere degli effetti negativi, oltre a quelli positivi. In più, tali controindicazioni possono non essere di secondaria importanza. Le Grand (2010) analizza gli assunti circa il profilo motivazionale dei dipendenti pubblici che sono sottesi a quattro modelli di servizio pubblico: Trust, Mistrust, Voice e Choice. L’autore sottolinea l’importanza di esplicitare tali assunti motivazionali, che spesso non sono testati, per evitare incoerenze. Nel modello Trust, lo stato si occupa esclusivamente di raccogliere risorse pubbliche attraverso la tassazione e di allocarle ai diversi ambiti di intervento; i funzionari pubblici hanno piena autonomia circa le modalità di impiego e non sono sottoposti ad alcun controllo sui risultati. Secondo Le Grand (2010) questo modello funziona solo se i dipendenti pubblici sono altruisti e mossi dallo spirito di servizio. Il modello Mistrust, al contrario, si basa sulla misurazione della performance dei dipendenti pubblici attraverso indicatori e target collegati a sistemi di premi e punizioni. Se questi sono percepiti come strumenti di controllo, il modello Mistrust è adatto ad individui perfettamente razionali ed egoisti. Il modello Mistrust può essere adatto a individui mossi dallo spirito di servizio solo se premi e punizioni sono percepiti come rinforzi. Il modello Voice è particolarmente indicato se i dipendenti pubblici sono animati da spirito di servizio e non sono paternalisti. Nel caso di individui razionali ed egoisti, i meccanismi Voice possono essere efficaci solo 18 se abbinati ad un modello Mistrust o Choice. Il modello Choice, infine, è indicato per dipendenti pubblici egoisti o non paternalisti. Delfgaauw e Dur (2010) sostengono che in situazioni di concorrenza perfetta, nella quale i lavoratori potenziali differiscano per abilità e livelli di PSM, il costo di un’unità di output è inferiore nel settore pubblico rispetto al settore privato. Ciò a causa della disponibilità dei dipendenti pubblici di accettare salari minori in cambio di attività significative. Secondo lo studio, gli individui più brillanti tendono a scegliere di lavorare per organizzazioni private. “This allocation anyway, is efficient: it is the least costly way of producing a given amount of public sector output and it results in maximum social welfare as well. When PSM is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people. The benefits of improving the quality of public managers by increasing remuneration to private sectors levels are bound to be smaller than the cost” (2010, 658). 8. Prospettive di ricerca nel contesto italiano L’analisi di trent’anni di letteratura sulla PSM consente di formulare una serie di domande di ricerca per il futuro: Qual è la relazione tra PMS e performance, a livello individuale e a livello organizzativo? Qual è la relazione tra PMS e leadership nelle organizzazioni pubbliche? In che modo la progettazione degli strumenti di gestione del personale di un’organizzazione dovrebbe tener conto dei livelli di PSM dei suoi dipendenti? Rispondere a queste rilevanti domande è un compito particolarmente sfidante nel contesto italiano a causa della limitata disponibilità di dati e della totale assenza di studi empirici pregressi. Per colmare questa lacuna, la ricerca “La Public Service Motivation nella PA Centrale”, frutto della collaborazione tra Scuola Superiore della Pubblica Amministrazione (SSPA) e SDA Bocconi School of Management, si propone di raccogliere dati primari che consentano di chiarire il ruolo della PSM nell’attrazione e motivazione dei dipendenti pubblici del XXI secolo. 19 Bibliografia Anderfuhren-Biget, Simon, Frédéric Varone, David Giauque, and Adrian Ritz. 2010. Motivating Employees of the Public Sector: Does Public Service Motivation Matter? International Public Management Journal 13(3): 213-46. Andersen, Lotte Bøgh. 2007. Professional Norms, Public Service Motivation, and Economic Incentives. What Motivates Public Employees? Paper presented at Study Group III, EGPA. 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IV=socio-relational elemnts; DV=PSM Switzerland 3,754 civil servants in 279 municipalities Government International PSM Conference, Indiana University Bloomington Is industry a better explanation of the variation in PSM than sector? International PSM Conference, Indiana University Bloomington How does PSM affects the behavior of private Danish physiotherapists? Denmark 186 dentists and physicians Health organizations Denmark 4,985 physiotherapists Denmark 556 physioterapists No Yes Yes Only private Observational Observational Observational Observational CFA, SEM PSM is a strong predictor of work motivation in the public sector and has an explanatory added value in comparison with competing factors. Alongside PSM, socio-relational factors are good predictors of work motivation, but they might not be specific feature of public work. Material incentives are poor predictors of work motivation in the public sector. Nvivo 7, OLS When strong professional norms existed, economic incentives were unimportant for both public and private employees. In contrast, when no firm professional norm applied, economic incentives affected behavior. Controlling for different economic incentives, sector does not seem to affect the behavior much. OLS There are sistematic sector differences in the PSM dimensions of public interest, user orientation and compassion. There is no difference between professionals general level of PSM in the public and private sector when occupation and job content are taken into account. There is no difference in the level of PSM between the public and private employees when the tasks performed are taken into account. OLS Public interest and attraction to policy making affect individual behavior. PSM positively affects the share of services to disabled patients. These services are less lucrative, but the disabled are seen as more needy, increasing the perceived contribution to the public interest. Still, compassion does not affect the measured behavior. PSM can be found and have consequences in the private sector as well. VARIABLES COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS 2007 Professional norms, public service motivation and economic incentives: what motivates public employees? European Group for Public Administration Annual Conference How do professional norms, economic incentives and sector affect behavior? Municipal 27 AUTHOR DATE TITLE Battaglio 2010 Public service reform and motivation: evidence from an employment at-will environment Boardman, Sundquist 2009 Toward understanding work motivation. Work attitudes and the perception of effective public service Brewer 2003 Building social capital: civic attitudes and behavior of public servants Brewer 2009 The possibility of an ethical dimension of public service motivation JOURNAL Review of Public Personnel Aministration The American Review of Public Administration Journal of Public Administration Research and Theory RESEARCH QUESTION What is the impact of the employment at will environment on public employee motivation? What role do perceived public service efficacy have in closing the gap between organizational performance and individual PSM? Comparing public servants and other citizens with regard to several important civic attitudes and behaviors that are closely related to social capital International PSM Conference, Indiana University Bloomington Does it make sense to formulate and develop an ethical dimension of the PSM construct? VARIABLES Policies of employment-at-will, motivation Activism, willingess to build social capital COUNTRY SAMPLE US 274 HR professional of 88 agencies Government IV perceived public service efficacy; DV=role ambiguity, job satisfaction, organizational commitment US 274 managers INSTITUTION TYPE GOVERNMENTA L LEVEL PUBLICPRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS US 339 public servants and 1,375 other citizens Governemnt State Health and human services agencies State No No No No Observational Observational Observational Literature review Ordered logistic regression Employment-at-will policies have a significant negative impact on motivation. The loss of job security has a significant impact on HR professionals’ perceptions toward the potential for employment-at-will to motivate employee performance. OLS, Cronbach's alphas Moultivariate regression A perceived public service efficacy rise (i.e. public servants more strongly perceive their agencies as benefiting the public) causes a decrease in role ambiguity, wehereas job satisfaction and organizational commitment responses increase. Federal, state, local Public employment is a substantively important and highly significant predictor of civic participation. Public servants are far more active in civic affairs than are other citizens, and they appear to be catalysts for the building of social capital in society at large. Ethics is very important in public administration. It thus seems reasonable to assume that PSM has an ethical dimension. The obvious next step is to formulate measurement items, administer surveys, and attempt empirical verification of the proposed ethical dimension of PSM. 28 AUTHOR Brewer, Selden DATE TITLE 1998 Whistle blowers in the Federal Civil Service. New evidence of the public service ethic JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory What is the link between PSM and prosocial behaviors? RESEARCH QUESTION Brewer, Selden, Facer 2000 Individual conceptions of public service motivation Bright Bright 2005 Public employees with high levels of public service motivation. Who are they, where are they, and what do they want? Public Administration Review Review of Public Personnel Administration 2007 Does personorganization fit mediate the relationship between public service motivation and the job performance of public employees? Review of Public Personnel Administration How do individuals view the motives associated with public service What is the link between PSM and personal characteristics, management level, monetary preferences? VARIABLES IV=gender, education, managemnt level, monetary preferences; DV=PSM US 349 public employees Do Person– Organization Fit mediate the relation between PSM and the self-reported performance? PSM, personorganization fit, performance COUNTRY SAMPLE US 2,188 employees INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY Government US 69 employees and students Government Federal Federal, state, local State No No No No Observational Observational Observational Observational Maximum likelyhood logistic regression Federal whistle blowers act in ways that are consistent with the theory of PSM. They are: motivated by concern for the public interest, high perfomers, and reporting high levels of achievement, job committment, and job satisfaction. Whislte blowers have more PSM related attitudes than inactive observers. CFA Hierarchical analysis SEM Four distinct conceptions of PSM exist Individuals holding them are: samaritans, communitarians, patriots, and humanitarian. Rational, normbased, and affective bases of motivation intorduced by Perry (1990), are all important to the four groups. PSM is significantly related to gender, education level, management level, and monetary preferences. Employees with high levels of PSM were significantly more likely to be female, managers, and have greater levels of education than employees with lower levels of PSM. Public employees with high levels of PSM desired monetary incentives significantly less than those with lower levels of PSM. PSM was found to have no statistically significant direct influence on the job performance of public employees when compared to Person– Organization Fit. However, PSM is an important contributor to Person– Organization Fit in public organizations and subsequently an important indirect contributor to the performance of employees. RELEVANT RESULTS Government US 205 public emoployees Public organizations 29 AUTHOR Bright DATE TITLE 2009 Why do public employees desire intrinsic non-monetary opportunities? JOURNAL Public Personnel Mangement RESEARCH QUESTION What is the relationship between PSM and intrinsic nonmonetary preferences, controlling for several confounding explanations IV=PSM; DV=personal recognition, task meaningfulness, professional growth VARIABLES COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Brudney, Coursey, Littlepage, Perry 2008 What drives morally committed citizens? A study of the antecedents of public service motivation Public Administration Review What is the link between PSM and antecedents (volunteer experience, religious activities and parental socialization)? PSM, family socialization, religiuos activities, volunteer experiences US 525 awards winners Buelens, VanDenBroeck 2007 An analysis of differences in work motivation between public and private sector organizations Public Administration Review Is motivation different in the public and private sectors? What are the moderators? 2006 Towards developing an organisational commitment - public service motivation model for the Maltese Public Service Employees Public Policy and Administration What is the link between antecedents (personal attributes, role states, job characteristics, employeeleader relations, employee perception of the organisation) and commitment and PSM? IV=perceptions about the organization; DV=PSM Government Malta 3,400 public officers Government Local Central 359 employees Belgium 3,314 private and 409 public workers Camilleri No No Yes No Observational Observational Observational Observational Bivariate correlation; hierarchical regression PSM is a significant predictor of public employees' desire for personal recognition, task meaningfulness, and professional growth, over the effects of confounding variables. Management level, salary level, and gender predicted public employees' desire for leadership responsibility. Public sector tenure and minority status predicted public employees' desire for career advancement. CFA with LISREL Regression analysis SEM PSM theory holds even a sample of morally committed individuals who do important services for others but are not professional public administrator. PSM is significantly related to family socialization, religious activities and volunteer experiences. Organizational commitment strengthens PSM. Affective commitment has a direct effect on PSM. Employee perception of organisation predicted affective and normative organisational commitment. Alternative job opportunity is a better predictor for continuance organisational commitment. Family life cycle status has a direct relationship with PSM but not with organisational commitment. Differences in hierarchical level are more important determinants of work motivation than sectoral differences. Most observed differences can be wholly or partially explained by differences in job content, not by the sector itself. Motivational differences can be explained by a positive choice of work-life balance. 30 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION Camilleri 2007 Antecedents affecting public service motivation Camilleri 2009 The Relationships between personal attributes, organization politics, public service motivation and public employee performance Personnel Review International PSM Conference, Indiana University Bloomington What is the effect of What is the antecedents (personal relationships between attributes, role states, individual-level job characteristics, factors (personal employee-leader attributes, perception relations, and of organizational employee perception of politics and PSM) the organisation) on and individual PSM? performance? Cerase, Farinella 2006 Explorations in public service motivation. The case of the Italian Revenue Agency Choi 2009 Ethical sensitivity and public service motivation European Group for Public Administration Annual Conference How much spread is PSM among the Revenue Agency employees? Are employees who exhibit higher PSM more committed to the Revenue Agency and more motivated and satisfied with the job they do? Can PSM be learnt? PSM, work motivation, job satisfaction, organizational commitment Italy 1258 respondents International PSM Conference, Indiana University Bloomington Developing a measurement tool to test ethical sensitivity in the area of public administration and identifing the relationship between ethical sensitivity and PSM VARIABLES Job characteristics, employee-leader relations, perception of the organization, PSM IV=age, personal attributes, perception of organizational politics; DV=PSM COUNTRY SAMPLE Malta 3,400 public officers Malta 2160 public officers of 61 departments INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Government Government Government Central Central Central No No No No Observational Observational Observational Observational SEM with ANOVA PSM of public employees is mainly the result of the organisational environment surrounding them. The motivational context variables, particularly those related to the organisational setting, are the most dominant predictors of the PSM dimensions. SEM Personal attributes do not have a major impact on PSM except for age. Perception of organizational politics is a positive antecedent of PSM. The perception of an unfair organization negatively influences PSM and viceversa. The impact of PSM on performance is low. CFA Agency’s employees have a rather high level of PSM and in many respects their PSM is positively related to work motivation, job satisfaction and organisational commitment. CFA Correlation between ethical sensitivity and PSM is very weak. Only the self-sacrifice and compassion in public service motivation turned out to be statistically significant. Korea 100 university students and 130 public servants 31 AUTHOR Chow, Ho, Lau, Li, Shen, Burns Christensen, Whiting Coursey, Pandey Crewson DATE TITLE 2009 Explaining the behavior of civil servants: the case of Hong Kong firemen 2007 Public service motivation measurement. Testing an abridged version of Perry's proposed scale 1997 Public-service motivation: building empirical evidence of incidence and effect JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington RESEARCH QUESTION How propense are firemen in Hong Kong to work or shirk? Is the importance of functional and solidarity preferences confirmed? 2009 The role of task performance and organizational citizenship behavior on performance appraisal across sectors: exploring the role of public service motivation International PSM Conference, Indiana University Bloomington Do level of PSM actually make a difference in the way managers behave and complete there work? VARIABLES COUNTRY SAMPLE Hong Kong 102 firemen INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Fire services No Observational Administration and Journal of Public Society Administration Research and Theory Testing a threedimension instrument for public service motivation based on Perry’s (1996) exploratory 24item scale IV=PSM; DV= performance appraisal US US 181 managers (66% 274 managers private, 18% public, 16% non profit) Health and HR agencies State Yes Experiment (Vignette) ANOVA ANOVA Like in the US, Hong Kong The importance of civil servants with strong PSM is as much in functional and solidarity its consequences as preferences are less likely to in its existence. shirk. Contrary to the US, PSM is a significant solidarity preferences in moderator in the Hong Kong are more performance important for preventing appraisal process. shirking. Contact with the Raters with higher supervisor and a belief that levels of PSM punishment would follow placed greater infractions were wheight in helping significantly related to the behaviors in making decision not to shirk. their appraisal Selecting the ‘right’ people decisions. is perhaps more important than devising elaborate systems of accountability and control. What is the incidence over time of publicservice reward motivations? What is their impact on organizational performance? US Data from preexisting surveys No No Observational Observational CFA Good support for the shortened scale (no self-sacrifice, and 10 items) compared to Perry’s original work. Findings corroborate Perry’s theorized dimensions and items in the exploratory instrument. Possible improvements in items but no undermine to the overall. CFA There are generalizable and stable differences in the reward motivations of public and private employees. PSM in the federal sector is positively related to organizational commitment. In contrast, there is no evidence that publicpolicy attitudes vary between those who are and those who are not public service oriented. 32 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION VARIABLES COUNTRY SAMPLE DeHart-Davis, Marlowe, Pandey 2006 Gender Dimensions of Public Service Motivation Delfgaauw, Dur 2010 Managerial talent, motivation and self-selection into the public management Public Administration Journal of Public Review Economics Is compassion a How does selffemenine dimension? selection into Are attraction to mangerial policy making and positions in the commitment to public public and interests masculine private sector dimensions? work? IV=gender; DV=attraction to policy making, commitmento to public interest, compassion US 274 managers from the 50 states and Washington D.C. Health and human service agencies INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE No COMPARISON RESEARCH Observational DESIGN METHODOLOGY Ordered logit regression RELEVANT Women score higher RESULTS on Perry's compassion subscale but also on attraction to policy making. No statistically significant gender differences were found on committment to public interest. Frank, Lewis Frey, Gee 2004 Government employees: working hard or hardly working? 1997 The cost of price incentives: an empirical analysis of motivation crowding out American Revirw of Public Administration Do government and business offer different extrinsic and intrinsic rewards? Do public and private workers seek different rewards? Do public and private workers differ in personal characteristics that predict work effort? The American Economic Review Consider possible detrimental effect of price incentives and build a crowding theory US 1,196 private, 222 government, 61 public workers Switzerland 305 citizens Ability, motivation, sector choice Government Municipalities Yes Yes No New economic model Observational Observational Logit analysis Binary logit analysis Government employees reported slightly higher work effort than private employees. Public and private workers differ in the value they place on extrinsic and intrinsic motivators, in the rewards their jobs offer, and in some personal characteristics. Government offering interesting work to help others, the greater age of public employees, explain most of the sectoral differences in selfreported work effort. Crowding theory is consistent with rational choice and hence can be integrated into economics. Where public spirits prevails, price incentives come at higher prices than suggested by economics because the incentives tend to crowd out civic duty. The use of price incentives need to be reconsidered in all areas where intrinsic motivation can empirically be shown to be important. When public service motivation is sufficiently prevalent in the public sector, agencies should not aim to recruit and retain the best and brightest at all cost, but rather aim at less productive, but better motivated people. 33 AUTHOR DATE TITLE Frey, Jegen 2001 Motivation crowding theory JOURNAL Journal of Economics Surveys Discuss the crowding-out effect and its correlate, the crowding-in effect, especially with regard to empirical validity RESEARCH QUESTION VARIABLES PSM, preference for team management model or business agency model taught at MPA programs US 150 MPA students in 4 programs COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Gabris, Davis 2009 Measuring public service motivation in MPA students: does the construct influence student perceptions toward the application of management techniques and role behavior in the public sector? International PSM Conference, Indiana University Bloomington Does a respondent’s PSM score associate with distinct and separate models of management being taught in MPA programs? Gabris, Simo 1995 Public sector motivation as an independent variable affecting career decisions Georgellis, Tabvuma 2010 Does public service motivation adapt? Public Personnel Management International Review for Social Sciences Do public sector employees elicit different motives regarding their work expectations than private sector workers? Does any possible boost in satisfaction dissipate with the tenure in the new job? US 105 individuals from 6 organizations IV=job tenure; DV=satisfaction with the work itself (proxy for PSM) UK 45,397 full timeworker men and 32,727 full timeworker women MPA Municipalities, nonprofit, and private organizations No No Yes No Literature review Observational Observational Observational OLS PSM is positively associated with the team management model and negatively correlated with the business agency model. While statistically significant, these relationships are not strong. It would appear that MPA students want more team management and want to be involved in meaningful problem solving, but they also believe that the private sector ideology is expected as a skill set they need to develop in their MPA programs. ANOVA Until we can identify and measure PSM, one can only speculate about its potential effect. If public sector jobs are made more challenging, monetarily appealing, secur, loaded with responsibility, full of autonomy, and well supervised, then they will draw good recruits and produce public servants dedicated to their tasks. Meta analysis Both men and women accepting public sector employment enjoy a boost in their satsfaction with work itself (used as proxy for PSM) for up to 5 years after transition, as weel as increased overall job satisfaction. The persistance of intinsic motivation suggest that PSM does not adapt. In economics the external interventions via monetary incentives or punishments crowding out intrinsic motivation has generally been accepted at the theoretical level. Strong empirical evidence exists for crowding out and crowding in. 34 AUTHOR DATE TITLE Grant 2008 Employees without a cause: the motivational effects of prosocial impact in public service JOURNAL International Public Journal of Public Management Journal Administration Research and Theory RESEARCH QUESTION Can motivation of be Is there PSM? enhanced by connecting employees to their prosocial impact? VARIABLES IV=knowledge of the benfits on other people's life; DV=amount of donations US US COUNTRY SAMPLE 45 paid fundraising undergraduate students callers Houston 2000 PSM: a multivariate test 101 public employees and 1,356 private sector employees INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE No Yes COMPARISON RESEARCH Quasi-experiment Observational DESIGN METHODOLOGY ANOVA, MANOVA Bivariate tests and logistic regression RELEVANT RESULTS Houston 2005 ‘Walking the Walk’’ of public service motivation: public employees and charitable gifts of time, blood, and money Journal of Public Administration Research and Theory Are public service employees more likely than others to engage in public service activities? Houston 2009 The importance of intrinsic and extrinsic motivators: examining attitudes of government workers in North America and Western Europe US North America and Western Europe 7,000 full-time public managers 1,301 for the bivariate and 1,142 re spindents for the multivariate analysis International PSM Conference, Indiana University Bloomington Does the type of welfare state moderate the attitudes that public servants have towards intrinsic and extrinsic motivators? Government Yes No Observational Observational Bivariate and multivariate logistic regression A group of Public employees are Government fundraising callers more likely to place a employees are more serving a public higher value on the likely to volunteer university met a intrinsic reward of for charity and to fellowship student work that is important donate blood than who benefited from and provides a feeling for-profit the funds raised by of accomplishment. employees. the organization. A Private sector workers Nonprofit workers month later, these are more likely to are more likely than callers increased place a higher value for-profit workers significantly in the on extrinsic reward to volunteer. No number of pledges such as high income difference exist and the amount of and short work among public and donation money that hours.PSM do exist. private employees they obtained, callers on individual in a control group philanthropy. did not. Binary correlation The public locus of an occupation and its focus are correlated with valuing intrinsic motivators and devaluing extrinsic motivators. While the focus of an occupation has similar effects on attitudes across welfare regime types, being a government worker means something different across different welfare regime types in regards to valuing extrinsic work motives. 35 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION Hsieh, Yang 2009 Linking public service motivation with emotional labor in government: an empirical assessment International PSM Conference, Indiana University Bloomington How does emotional labour relates to PSM? VARIABLES Emotional labor, PSM COUNTRY SAMPLE US 243 public service workers INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE No COMPARISON RESEARCH Observational DESIGN METHODOLOGY OLS RELEVANT RESULTS Attraction to public policy is positively associated with surface acting, while compassion is negatively associated with surface acting and positively associated with deep acting. No relationship is found between commitment to public interest and emotional labor. Infeld et al. 2009 Work values and career choices of public administration and public policy students in the US and China Johnson 2009 City planners, professional culture, and public service motivation Jung, Rainey 2009 Organizational goal characteristics and public duty motivation in US federal agencies International PSM Conference, International Indiana University Bloomington PSM Conference, Indiana University Bloomington International PSM Conference, Indiana University Bloomington Do American and Chinese students share common work values? Are values related to intended work sector? Do planners even have a public service ethic? US, China 149 US + 135 Chinese students US 256 city planners MPA Government What is the link between goal characteristics and motivation? IV=goal specificity, mission clarity, commitment,goal relevance; DV=PSM US 36,926 federal employees Government Local Federal No No No Observational Observational Observational Factor analysis: principal components method US students, as opposed to Chinese students, put a high priority on intrinsic goals. The students in D.C. set high standards for their future jobs in terms of self-actualization, altruism and affluence. While the Americans overwhelmingly wanted a career with challenges and “thrills”, far fewer Chinese were so demanding. The top cluster of goals for Chinese was a job that paid well, offered good benefits, and had opportunities for advancement. In common with the American students, the Chinese made altruism a relatively high goal and evidenced the least interest overall in the NPM’s emphasis on leadership to maximize efficiency, entrepreneurship, and productivity. Multiple linear regression City planners play the technical, political, and facilitator roles. Different aspects of PSM were associated with the facilitator and technician roles but not the political role. Also of importance to PSM were being female, age, professionalism, entrepreneurial personal orientations of their organizations, and the level of community activism. Multinomial logistic regression Clear organizational goals make it more likely that organizational members will report their duty as a motivator for them. Where organizational members report higher levels of specificity of the goals of their jobs and the missions of their agencies, and where they report higher commitment to the job goals and higher importance of them, they express more agreement that their duty as a public employee motivates them. 36 AUTHOR DATE TITLE Kim 2005 Individual-level factors and organizational performance in government organizations JOURNAL Journal of Public Administration Research and Theory RESEARCH QUESTION What is the effects of individual-level factors (job satisfaction, affective commitment, PSM, organizational citizenship behavior) on organizational performance? VARIABLES IV=job satisfaction, organizational citizenship behavior, affective commitment, PSM; DV=organizational performance Korea 1,739 public employee COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Kim 2009 Revising Perry's measurement scale of public service motivation Journal of Public Administration Research and Theory Revising the items of attraction to policy making into positive and relevant ones and test if the dimension is valid Items within the attraction to policy making dimension, attraction to policy making Kim 2009 Testing the structure of public service motivation in Korea: a research note Kim, Vandenabeele 2010 A strategy for building public service motivation research internationally Journal of Public Administration Research and Theory Public Administration Review Can the structure of PSM observed in the US by Perry be generalized to Korea? Improving the conceptual compositions, operational dimensions and measurement model of PSM to develop a globally used concept Government Korea 690 and 498 f civil servants Government Korea 294 and 290 civil servants Government Central, provincial, local No Central and local No Central and local No No Observational Observational Observational Literature review CFA CFA using Amos 7.0 Like in the US, the The study Korean public reduces the employees perceived PSM scale to lower levels of internal 12 items. The fairness and efficiency positively than of external worded and dimensions of more relevant performance. Public items for the employees reporting dimension of higher levels of attraction to satisfaction and policy making organizational confirms that citizenship behavior, the 4-factor report higher levels of structure (with performance. the 12 items) of Individual-level factors PSM can be predict organizational generalized. performance. PSM, 4 dimensions CFA using Amos 5.0 The 24-items scale was not a good fit with Korea. The 14-items scale was. The three dimensions model, without attraction to policy making, is a more appropriate measure of PSM in Korea. Possible explanations are: rational motives are not relevant in Korea or are not relevant for PSM all; scale items for attraction to policy making are not appropriate or, when negatively worded, are not appropriate. PSM is based on self sacrifice and fall into three categories: instumental (related to behavior), value-based (related to values and ethics), and identification motives (related to attitudes). The four construct of PSM should be redefined as: attraction to public participation, Commitment to public values, compassion, self-sacrifice. PSM is a formative construct. 37 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION VARIABLES Kolpakov 2009 Developing crosscultural framework for public service motivation Langbein 2009 The Impact of love and money on quitting in the federal government: implications for pay for performance International PSM International PSM Conference, Indiana Conference, Indiana University Bloomington University Bloomington What is the link Can the use of pay for between cultural performance reduce dimensions and rational, turnover in the public norm-based and sector, especially affective among the most motives of PSM? qualified? PSM, cultural dimensions COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE No COMPARISON RESEARCH Literature review DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS Le Grand 2010 Knights and knaves return: motivation and the delivery of public service Moulton, Feeney 2010 Public service in the private sector: private loan originator participation in a public mortgage program International Public Management Journal Bringing together motivational assumptions and the delivery of public services Journal of Public Administration Research and Theory IV=motivation by love or money; DV=intention to quit Why individuals working in private, forprofit loan originating organizations might seek out and participate in government programs? Cultural cognitive influences, degree of loan originator participation in the public programmes US US 17,000 employees Government UK Federal Central No No Only private Observational New model Observational Governemnt Private mortgage companies OLS Multinomial logit regression analysis Civil servants: 1) in Liking the job is more Any model of In addition to geographic collectivistic cultures important than more public service and institutional will score higher in pay in retaining delivery has characteristics, rational motives than in federal employees. assumption on individual characteristics individualistic cultures; The correlates of a employees' of private loan officers 2) in weak uncertainty good job include motivation. are significantly related avoidance cultures will discretion, a clear idea TRUST models to their degree of score higher in rational of what you are works with public- participation in the motives than in supposed to do, a spirited public programs. The uncertainty avoidance cooperative work professionals. individual discretion of cultures; 3) in group, and a clear link MISTRUST model frontline private sector collectivistic cultures between the works with selemployees may shape will score higher in individual‘s work and interested. VOICE the outcomes of public norm-based motives the agency‘s mission, model works with programs. than in individualistic but with an open non-paternalistic cultures; 4) in feminine performance public-spirited cultures will score assessment professionals. higher in norm-based contract, allowing CHOICE model motives than in employees to works with selfmasculine cultures 5) in determine how to get interested and nonaffective cultures will the job done. paternalistic score higher in affective public-sprited based motives than in professionals neutral cultures. 38 AUTHOR Moynihan, Pandey 2007 The role of organizations in fostering public service motivation Moynihan, Pandey, Bradley, Wright 2009 Pulling the levers: leadership, public service motivation and mission valence Paarlberg, Lavigna Paine 2010 Transformational leadership and public service motivation: driving individual and organizational performance JOURNAL Public Administration Review Public Administration Review RESEARCH QUESTION What role do organizational factors play in shaping PSM? International PSM Conference, Indiana University Bloomington What is the link between transformational leadership and mission valence? PSM, transformational leadership US 1,538 managers Government 2009 Motivation to serve the public: testing the measures and exploring the antecedents in local government International PSM Conference, Indiana University Bloomington What is the link between PSM, material selfinterest, task motivation? IV=closeness to God, parental modeling, professional identification, political ideology, age; DV=PSM US 508 officials Government Local Local DATE TITLE VARIABLES IV=education, membership in professional organizations, red tape, length of membership; DV=PSM COUNTRY US SAMPLE 274 managers INSTITUTION Health and HR TYPE agencies GOVERNMENTAL State LEVEL PUBLIC-PRIVATE No COMPARISON RESEARCH Observational DESIGN METHODOLOGY Regression RELEVANT RESULTS How can PSM research translate into more effective managemnt practices? Transformational leadership, person-organization fit, socialization, job setting, PSM No No No Observational Literature review Observational CFA with LISREL 8.71 PSM is strongly Transformational and positively leadership is related to the associated with level of higher PSM and has education and both a direct effect membership in on mission valence professional as well as important organizations. indirect effects on Red tape and clarifying lenght of organizational goals organizational and fostering PSM. membership are PSM is just one of negatively many possible related to PSM, levers that managers whereas can utilize, and our hierarchial results suggest not authority and as strong as others reform efforts for the mission have a positive valence outcome. effect. Multiple linear regression Transformational leadership Of the four encourage PSM. As the significant congruence between employees’ predictors in values and their organization’s Perry's 1997 values increases, they perform (closeness to God, better. The relationship PSM-job parental modeling, satisfaction is mediated by church individual-organizational values involvement, consistency. Socialization tells education), only newcomers the critical values. the first two were Positive relationships exist significant in the between customer orientation and current public employees’ job model.Three other satisfaction, motivation, and predictors (not support for change. Public significant in the employees are more motivated to 1997 study) were perform well when they significant in the understand tasks. Autonomy in current study the workplace enhances PSM. (professional Transformational leadership identification, fosters PSM by empowering political ideology, employees. age). 39 AUTHOR DATE TITLE Paine 2009 Relating public service motivation to behavioral outcomes among local elected administrators Park, Rainey 2008 Leadership and public service motivation in US federal agencies Park, Word 2009 Motivated to serve: constructs and consequences of work motivation for public and nonprofit managers JOURNAL International PSM International Public International PSM Conference, Indiana Management Journal Conference, Indiana University University Bloomington Bloomington RESEARCH Is motivation a factor Do leadership, What are the QUESTION contributing to actual motivation and motivational types work-related contingent factors for managers in the behavior? relate to job public and satsfaction, nonprofit sectors? perfomrmace, What are the longquality of work and term and short-term turnover intentions? consequences of motivation? VARIABLES IV=behavior; DV=six PSM, measures of transformational behavioral outcomes leadership, job that satisfaction, can be affected by performance, work motivation quality, intent to turnover COUNTRY US US US SAMPLE 507 township officials 6,900 federal 802 public and 375 employees non-profit managers INSTITUTION Government Government Government and TYPE non-profit GOVERNMENTAL Local Federal LEVEL PUBLIC-PRIVATE No No No COMPARISON RESEARCH Observational Observational Observational DESIGN METHODOLOGY Multiple linear OLS, CFA, SEM CFA with LISREL regression RELEVANT Motivation may have Transformation Both public and RESULTS a significant role in oriented leaders and nonprofit managers determining the public service are significantly direction of effort. The oriented motivation motivated by impact of motivation have strong positive intrinsic factors on intensity and relations to job (organizational duration of effort in satisfaction, reputation, service, most cases is not as performance and reduction of red important in work quality, and tape). Nonprofit predicting behavioral negative relations to managers are also outcomes as jobintent to turnover. motivated by related and individual Transformation workplaces that factors. oriented leaders allow work family foster public service balance. Public oriented motivation managers are more via empowerment. motivated by advancement, salary and security. Parlberg, Lavigna 2009 Using research on altruism, prosocial behavior and public service behavior to change how me manage in public organizations International PSM Conference, Indiana University Bloomington How we harness the positive effects of public service motivations to enhance employee and organizational performance? No Literature review Recognizing PSM during interviews, providing opportunities to learn about organizational values and expected behavior, clarifying the “line of sight” between job tasks and mission, assigning clear and challenging expectations, developing work structures that enhance self-determination, encouraging and rewarding transformational leaders are all positively associated with employee performance. 40 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION Perry 1996 Measuring public service motivation: an assessment of construct reliability and validity Journal of Public Administration Research and Theory Presenting a scale to measure public service motivation of American government employees Perry 1997 Antecedents of public service motivation Perry 2000 Bringing society in: toward a theory of public service motivation Perry, Engbers, Jun 2009 Back to the future? Performance related pay, empirical research, and the perils of persistence Journal of Public Administration Research and Theory Developing a theory of motivation that brings society in to the motivation equation and reflects variations across institutions in the motivation process Public Administration Review US 376 respondents Journal of Public Administration Research and Theory What is the link between PSM and parental and religious socialization, professional identification, political ideology, and demographic characteristics? IV experiences in childhood, professional life, gender; DV=PSM US 295 cases No No No No Observational Observational Literature review Literature review CFA The PSM scale presented here has good overall face and construct validity, discriminant validity among four component dimensions, and high reliability. OLS Research using the PSM construct can be fruitful for understanding motivation. Expanding the antecedents investigated will help explain larger parts of PSM variance and identify interventions to change it. What role do educational experiences play in developing PSM? What is the the influence organizations on PSM? Greater attention to prosocial behavior and more institution conscious motivation theory may lead to a new paradigm of motivation with fuzzier lines between organizations and society and more heterogenous assumptions about human behavior. This is of importance for identyfing those who are most capable and suitable for public sector work. PRP failed to trigger expected changes. A variety of contextual factors moderate the effectiveness of PRP. Institutional differences between the public and the private sectors may be additional source of implementation breakdowns of PRP. PSM theory and self determination theory may be more applicable levers for improving performance in public agencies than approaches applying expectancy and reinforcement theory. The research agenda includes a focus on the relationship between performance and base pay, group incentives, and well designed successful programs. VARIABLES COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS What do we know today about the effectiveness of performance related pay in government? 57 studies (1977-2008) 41 AUTHOR Perry, Hondeghem, Wise 2010 Revisiting the motivational bases of public service: twenty years of research and an agenda for the future Perry, Mesch, Paarlberg Perry, Wise 2006 Motivating employees in a new governance era: the performance paradigm revisited 1990 The motivational bases of public service JOURNAL Public Administration Review Public Administration Review RESEARCH QUESTION What have we learnt What do social and behavioral science about PSM? What research tells us about motivating do we still need to human performance? learn? DATE TITLE VARIABLES COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTA L LEVEL PUBLICNo PRIVATE COMPARISON RESEARCH Agenda for future DESIGN research METHODOLOGY RELEVANT RESULTS The concept of PSM have attracted attention in several disciplines question on its global applicability have been raised. Attention must be paid to linguistic, contextual and cultural factors. Future questions: what is the relative importance of PSM compared to other factors in attractioselection-attrition? What is the link between PSM and organizational performance and organizational incentives? Rainey 1982 Reward preferences among public and private managers: in search of the service ethic Public American Administration Review of Review Public Administration What typology Do people in of motives are different associated with organizations public service? show different patterns of reward preferences? US Government US 235 managers Government and business State No No Yes Literature review New construct Observational 62 articles Meta analysis Individual financial incentives are ineffective in public sector. Group incentive systems are not well tested in public sector. Job design is an effective strategy that enhance performance. Job design interventions influence affective outcomes more strongly than behavioral outcomes. Moderators and implementations are important influences on the efficacy of job design. Participation has a strong positive impact on emloyees' affective reactions to the organization. Participation has a small positive impact on employee performance. The promise of participation may lie in improved decision making. Challenging and specific goals improve performance. Setting learning goals may be most effective when tasks are complex. The goal-performance relationship is strongest when employees are committed and receive incentives, input and feedback. Stepwise regressions A variety of rational, normbased, and affective motives appear to be primarly or exclusively associated with public service. The popular notion that management in government is not different from private business or industry runs counter to the development and advancement of a theory of PSM. Public managers are higher, to a statistically significant degree, on the items concerning public service and work that is helpful to others 42 AUTHOR DATE TITLE JOURNAL RESEARCH QUESTION Rainey, Steinbauer 1999 Galloping elephants. Stazyk Steen, Rutgers Taylor 2009 There are always two sides to the coin: the upshot of an instrumental approach towards public service motivation and the oath of office International PSM Conference, Indiana University Bloomington 2008 Organizational influences, public service motivation and work outcomes: an australian sutdy Critically discuss PSM and the oath of office - the latter being sketched as an explicit demand and portrayal of public service motivation What is the influence of organizational factors on the relationship PSM-work outcomes (job satisfaction and organizational commitment)? PSM, organizational rewards, work relations, employee characteristics, job satisfaction and organizational commitment Australia 2,200 employees in No No Yes Observational Literature review Observational 2009 Striking a balance: the role of person-organization fit in shaping employee job satisfaction and turnover intentions in local government employees Journal of International PSM Public Conference, Indiana Administratio University Bloomington n research and Theory Selecting and What factor influence the developing relationship between PSM conceptual and person-organization fit? elements of a theory to explain its validity VARIABLES PSM, person-organization fit, performance, job satisfaction, turnover intentions COUNTRY SAMPLE US 1,538 city managers and department heads Government INSTITUTION TYPE GOVERNMENTA L LEVEL PUBLICNo PRIVATE COMPARISON RESEARCH Literature DESIGN review METHODOLOGY RELEVANT RESULTS International Public Management Journal Local Maximum likelihood estimator PSM PSM cannot guarantee fit definition: a between individuals and general organizations, job altruistic satisfaction, or turnover motivation to intentions. The effects of serve the human capital investments interests of a and goal and role ambiguity community of have much stronger people, a associations with personstate, a nation organization fit than PSM. or Employee reward humankind. expectations do not significantly influence person-organization fit or employee job satisfaction, but directly affect employee turnover intentions. Hierarchical regression Motivation of public servants and the oath of office should be seen as values-as such, rather than as management instruments. PSM may hold negative consequences. Incentive systems threatens to crowd-out PSM. Employees may sense their intrinsic motivation to be promoted not as a value-as such, but as an instrument to achieve external goals. Direct and significant association betweensatisfaction/co mmittment and PSM exist. Despite their significant and direct effects on the work outcomes, the organizational factors did not show any significant moderating effects on the relationships between PSM-fit and satisfaction/commitme nt. 43 AUTHOR Taylor, Taylor Vandenabeele Vandenabeele DATE TITLE 2009 Do governments pay efficiency wages? Evidence from a selection of countries 2007 Toward a public administration theory of public service motivation JOURNAL International PSM Conference, Indiana University Bloomington Public Mangement Review RESEARCH QUESTION What is the association between PSM and effort? Merging the institutional theory and the concept of identity VARIABLES 1: effort, wages. 2: elasticity of effort, PSM, wages inside the organization, wages outside the organization COUNTRY US, Canada, Great Britain, Denmark, France, Germany, Spain, Bulgaria, Slovenia, Russia, Israel, Japan, Taiwan, Australia, New Zealand 9,742 workers 2008 Development of a PSM scale: corroborating and extending Perry's instrument International Public Management Journal Evaluating a measurement instrument developed outside the US Politics, public interest, compassion, self sacrifice, equality, governance, customer orientation, PSM Belgium SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTA L LEVEL PUBLICNo PRIVATE COMPARISON RESEARCH Observational DESIGN METHODOLOGY Principal component, varimax rotation RELEVANT Except for USA, Denmark, RESULTS France, Bulgaria, Russia, governments payed above the market wages. The more cost-effective way to raise government employees’ effort is through PSM. When PSM is considered, government employers require a smaller increase in wages to bring about a rise in effort. Vandenabeele, Hondeghem, Maesschalck, Depré 2004 Values and motivation in public administration: PSM in an international comparative perspective European Group for Public Administration Annual Conference What is the nature of PSM in France and The Netherlands? France, The Netherlands 3,506 workers Government Central No No No Literature review Observational Observational CFA As far as institutions respond to individual psychological needs (relatedness, competence, autonomy) institutionalized public service values will be internalized more autonomousl. As far as public service identity autonomous, it results in consistent and intense public service behavior. Altough the empirical nature of the factors differs, the theoretical content of the original dimensions by Perry remains. Democratic governance is an additional dimension found to be relevant. PSM is a universal concept. All of Perry's dimensions exist in the French and Dutch cases, even if several differences emerged. Other dimensions of public service motivation are relevant in France and The Netherlands: religion; democratic and bureucratic values; the service tradition of a civil service. 44 AUTHOR Vandenabeele, Scheepers, Hondeghem 2006 Public service motivation in an international comparative perspective: the UK and Germany Vandenabeele, Van de Walle 2007 International differences in public service motivation: comparing regions across the world JOURNAL Public Policy and Administration RESEARCH QUESTION Comparing and contrasting PSM in Germany and United Kingdom Chapter 11 in "Motivation in Public Management: The Call of Public Service" (Perry, Hondeghem) What are regional patterns of PSM? DATE TITLE VARIABLES COUNTRY SAMPLE UK, Germany INSTITUTION Government TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE No COMPARISON RESEARCH Literature review DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS PSM is a universal concept. However, the policy process, the basis of public interest and the reference level are different between the US and Europe. America is focused on unspecified community, UK on government, German on provinces and local governemnt. In Europe welfare is a governmental duty. In America government is only expected to alleviate vital needs and act in a residual role. In UK, self sacrifice is a cornerstone of civile service, in Germany it's not highlighted as a value. In Germany and UK, equality, service delivery tradition, competencies demanded from public servants, bureaucratic traditions are relevant. 38 countries 52,550 respondents Weibel, Rost, Osterloh (1) 2009 Pay for performance in the public sector - Benefit and (hidden) costs Weibel, Rost, Osterloh (2) 2009 Pay for performance in the public sector - Benefit and (hidden) costs Journal of Journal of Public Public Administration Administration Research and Research and Theory Theory Under which Why PRP conditions PRP sometimes has a positive or negatively negative effect affects personal on efforts? performance? Task type, PRP, Motivation, performance PRP, performance US 46 empirical 186 part-time studies MBA students No No No Observational Literature review Meta analyses Experimentvignette Multilevel linear regression Pay for performance in general raises the intention of the participants to make additional commitments to work. Intrinsic motivation strongly increases additional work efforts, whreas extrinsic motivation raises performance only slightly. Mean, variation, t-test PSM is only to a certain extent universal. Scores are high in Southern Europe and America and low in Central and Eastern Europe. There is also considerable variation in the dimensions that make up PSM. For most regions the average composite PSM score was higher for public employees compared to private sector employees. However, not all the constituting dimensions were equally public in character. The dimension ‘politics and policies’ was clearly public; ‘compassion’ and ‘self-sacrifice’ were not significantly related to public sector employment. The task type moderates the effect of pay for performance on performance: pay for performance has a strong and positive effect on performance in the case of noninteresting tasks, pay for performance has a negative effect on on performance in the case of interesting tasks. 45 AUTHOR DATE TITLE Wright 2004 The role of work context in work motivation: a public sector application of goal and social cognitive theories Journal of Public Administration Research and Theory Wright 2007 Public service motivation: does mission matter? Wright, Christensen 2009 Public service motivation: testing measures, antecedents and consequences Wright, Grant 2010 Unanswered questions about PSM: designing research to address key issues of emergence and effects Public Administration Review Public Administration Review RESEARCH QUESTION Do work context have a detrimental effect on motivation through the influence on antecedents of work motivation? What about public service motivation within the psychological framework of goal theory? International PSM Conference, Indiana University Bloomington What are the psychometric properties of the PSM scale? What is the influence of demographic and socio-historical factors on PSM? VARIABLES IV=goal specificity and difficulty, selfefficacy, procedural constraints, goal conflict; DV=PSM US 267 state employees Government Organizational mission, employee work motivation State State No No No No Observational Observational Observational Literature review Bivariate and univariate statistics Over half of the variance in work motivation can be explained by goal specificity, goal difficulty and selfefficacy. Also, work context variables such as procedural constraints, organizational goal specificity and organizational goal conflict are relevant when trying to understand work motivation. CFA with LISREL 8.30 Public employees are more motivated to perform their work when they have clearly understood and challenging tasks that they feel are important and achievable. The intrinsic rewards provided by the nature or function of the organization may be more important to public sector employees than performance-related extrinsic rewards. Managers can inspire their employees to work harder by clearly communicating how their work benefit society. CFA with LISREL JOURNAL COUNTRY SAMPLE INSTITUTION TYPE GOVERNMENTAL LEVEL PUBLIC-PRIVATE COMPARISON RESEARCH DESIGN METHODOLOGY RELEVANT RESULTS US 807 employees Government How can we advance our understanding of PSM and our ability to directly apply this knowledge to public sector practice? US 210 law students University A four factor model was a better fit than a three factor model that combined self sacrifice and commitment to public interest. PSM was higher among law students reporting that thier career was more influenced by an interest in social services and helping others than by financial opportunities. Overall, the article claims for continuing to develop an appropriate measure of PSM. The use of policy capturing and longitudinal research designs are required to build a better understanding of the relative importance of PSM. The use of other field experiments and quasi-experiments can help on PSM’s role in enhancing employee performance while suggesting some specific management strategies that might help cultivate PSM values. 46