Servizi Statistici
S
S
e
C
G
Controllo di Gestione
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La valutazione delle attività amministrative
delle Università: il Progetto Good Practices II Obiettivi e Risultati
Verso un
sistema di gestione
per la qualità
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VERSO UN SISTEMA DI GESTIONE
PER LA QUALITÀ
Il management del nostro Ateneo ha deciso di procedere attraverso i seguenti
step:
 Luglio 2003: costituzione di un primo gruppo di lavoro ristretto per lo sviluppo
di un “Sistema di Gestione per la Qualità dell’attività amministrativa d’Ateneo”.
 In corso di stipula: la formalizzazione dell’impegno dell’Amministrazione
all’interno di una Convenzione avente ad oggetto il progetto “Sistema Qualità
dell’attività amministrativa”.
 In un secondo momento: creazione sullo stesso tema di un gruppo di lavoro
allargato alle figure dirigenziali dell’Ateneo.
Quindi l’oggetto precipuo del progetto è l’attività amministrativa d’Ateneo, ossia
tutte quelle attività di supporto al funzionamento delle attività istituzionali, di cui
fruiscono utenti esterni (ad es. il front-office nelle segreterie), nonché utenti
interni nelle UADR, nel Rettorato.
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QUADRO NORMATIVO DI RIFERIMENTO
 L. 168/1989: Istituzione del MURST
Avvio al processo di autonomia delle Università (Autonomia Statutaria e Regolamentare).
 L. 241 del 1990: Norme in materia di procedimento amministrativo e di diritto
di accesso ai documenti amministrativi
Istituisce, fra le altre cose, il “responsabile del procedimento” e riprende l’istituto
dell’autocertificazione (risalente in realtà al 1968).
 D. Lgs 29/93: Razionalizzazione dell’organizzazione delle amministrazioni
pubbliche e revisione della disciplina in materia di pubblico impiego, a norma
dell’art. 2 della L. 421/92
Attua la c.d. “privatizzazione del pubblico impiego”.
 L. 537/93 - art. 5: Interventi correttivi di finanza pubblica collegato alla
finanziaria 1994
Introduce l’autonomia budgetaria nelle università e per la prima volta parla dei Nuclei di
Valutazione per le università ridefiniti compiutamente dalla successiva L. 370/99.
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 Le c.d. Leggi Bassanini: Leggi 59/97, 127/97, 80/98
Tornata normativa con cui si è attuata la seconda fase del processo sulla “privatizzazione del
pubblico impiego”.
 L. 59/97 (c.d. Bassanini 1)
Delega al Governo per il conferimento di funzioni e compiti alle regioni e agli enti locali, per la
riforma della Pubblica Amministrazione e per la semplificazione amministrativa.
• Prevede, fra l’altro, la Legge annuale di semplificazione amministrativa, e da una di
queste (Legge di semplificazione del 2000) è derivato il D. Lgs. 165/2001 che, come
noto, rappresenta un restyling della L. 29/93 che non innova, ma riordina le varie
disposizioni.
• D. Lgs. 286/99: Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di
monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati
dell’attività svolta dalle amministrazione pubbliche, a norma dell’art. 11 della
prima Legge Bassanini (L. 59/97)
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 L. 127/97 (c.d. Bassanini bis)
Ai sensi dell’art. 17 della quale è stato emanata la riforma didattica con il D. M. 509/99.
 L. 370/99: Disposizioni in materia di università e di ricerca scientifica e
tecnologica
Legge dedicata al sistema universitario che ha ridefinito il ruolo e le funzioni dei due
organismi istituzionali competenti in materia di valutazione in ambito universitario:
 il Comitato Nazionale per la Valutazione del Sistema Universitario
 i Nuclei di Valutazione Interna degli Atenei.
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L’ IMPORTANZA DEL D. LGS. 286/99
D. Lgs. 286/99: Riordino e potenziamento dei meccanismi e strumenti di
monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell’attività
svolta dalle amministrazione pubbliche
Definisce 4 tipi di controlli interni:
1. Controllo di regolarità amministrativo contabile
2. Controllo di gestione
3. Valutazione della dirigenza
4. Valutazione e controllo strategico
(Non si applica alla valutazione della didattica e della ricerca per la quale bisogna
attendere la L. 370/99).
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Quanto ciò premesso serve per spiegare in quale contesto il legislatore affronta
apertamente la tematica della qualità: infatti, l’art. 11 del Capo III di questo
decreto recita testualmente:
art. 11 - comma 1: <<I servizi pubblici … sono erogati con modalità che
promuovono il miglioramento della qualità e assicurano la tutela dei cittadini e
degli utenti e la loro partecipazione … alle inerenti procedure di valutazione e
definizione degli standard qualitativi>>
art. 11 – comma 2: <<Le modalità di definizione, adozione e pubblicizzazione
degli standard di qualità, i casi e le modalità di adozione delle carte dei servizi, i
criteri di misurazione della qualità dei servizi … sono stabilite con direttive … del
Presidente del Consiglio dei Ministri …>>
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EXCURSUS NORMATIVO
L. 59/97
D. Lgs.
29/93
L. 127/97
L. 80/98
L. 537/93
L. 370/99
L. 241/90
D. Lgs.
286/99
L. 168/89
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ESPERIENZE “DI QUALITÀ”
Menzioniamo due Atenei che si sono mossi concretamente in questa direzione:
 Il Centro Didattico di Ingegneria (CEDI) dell’Università degli Studi di Parma
che ha adottato la Carta dei Servizi disponibile sul portale dell’Università stessa
a questo indirizzo: www.cedi.unipr.it/sgq/carta2002.pdf
 L’Università di Camerino che ha ottenuto la certificazione ISO 9001:2000 per
i corsi di laurea triennali: http://web.unicam.it/sgq/slide%20Progetto.jpg
Per quest’ultima trattasi di un modello di controllo totale dell’Ateneo, dove oltre a
quella dei corsi di primo livello viene attestata anche la qualità di tutorato,
orientamento, stage e job placement.
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DEFINIZIONI
EFFICIENZA: intesa come rapporto tra servizi erogati e le risorse impegnate. Si
parla di efficienza-lavoro quando si considerano al denominatore le sole risorse
umane, e di efficienza globale quando si considerano tutte le risorse impiegate.
EFFICACIA: intesa come grado di soddisfazione dei bisogni e dei desideri del
cliente-utente.
QUALITÀ: intesa come l’insieme di efficienza ed efficacia. Infatti il concetto di
qualità integra il punto di vista esterno (la soddisfazione del cliente) e il punto di
vista interno (i costi).
Quindi l’efficacia libera risorse per incrementare l’efficienza. Per cui il concetto
di qualità è ridefinibile come il grado di soddisfazione delle attese (bisogni e
desideri) del cliente-utente al costo minimo.
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PROCESSO DI EROGAZIONE
DI UN SERVIZIO
Allocazione
risorse
Rilevazione
bisogni
Erogazione
servizi
QUALITÀ
Customersatisfaction
EFFICIENZA
EFFICACIA
QUALITÀ
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DEFINIZIONI DI QUALITÀ E
ASPETTI SALIENTI
• QUALITÀ (ISO 8402 ottobre 1995, sostituita da ISO 9000:2000):
 “La qualità è l’insieme delle proprietà e delle caratteristiche che
conferiscono ad un prodotto (ma anche ad un servizio, ad un processo, ad una
organizzazione) la capacità di soddisfare esigenze espresse o implicite”
 “l’adeguatezza all’uso”
 “la soddisfazione delle esigenze dei clienti”
• PRESTAZIONI QUALIFICANTI DI UN SERVIZIO:
Le caratteristiche che sono in grado di soddisfare le esigenze del cliente-utente.
• CONFORMITÀ:
Un servizio risponde ai termini della qualità se le sue caratteristiche sono tali da
rispettare i criteri scelti per lo stesso. La conformità di un servizio è,
ovviamente, solo una parziale verifica della “qualità” del servizio medesimo.
• TRASPARENZA:
Si definisce in maniera chiara ed espressa quali sono le caratteristiche o le
prestazioni di un servizio, ossia le specifiche che lo stesso deve rispettare e tali
da soddisfare il cliente.
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• AZIONI CORRETTIVE DELLE NON CONFORMITÀ (NC):
Attraverso un controllo dei processi di erogazione del servizio si procede
all’intercettazione delle NC, al fine di eliminarne le cause per prevenire il loro
ripetersi.
• Attenzione al fattore TEMPO come fattore della prestazione ai fini della
conformità.
Quando si parla di servizi da erogare secondo standard predefiniti, sulla cui
sostanza, in altri termini, non è possibile intervenire, il fattore tempo diventa un
parametro di efficacia e, quindi, un rilevatore di conformità qualitativa.
Adesso possiamo ulteriormente definire la
• QUALITÀ come sistema di gestione per ottenere prodotti e servizi conformi a
determinate specifiche.
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QUALITÀ TOTALE
QUALITÀ TOTALE: perseguire i concetti di Qualità Totale significa perseguire
la soddisfazione del cliente in ogni fase dell’attività produttiva, venendo quindi
incontro ad ogni aspetto con cui si esprime la domanda del mercato.
Pertanto, il passaggio dal concetto tradizionale di Qualità a quello di QT implica lo
spostamento dell’attenzione dalla conformità alle specifiche alla soddisfazione
del cliente.
Il vero salto concettuale è quello di non limitarsi a porre l’attenzione sulla
procedura, ma iniziare a curare il processo in tutte le sue fasi e in tutti i suoi
aspetti.
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 QUALITÀ COME OTTIMIZZAZIONE DEI PROCESSI DI GESTIONE
 In una piccola azienda in cui i processi rivestono carattere informale,
intraprendere un percorso di qualità può significare formalizzare,
standardizzare, inizialmente anche appesantire il fluire dei processi stessi.
 Ma in un contesto fortemente strutturato e burocratizzato come la
nostra Università, intraprendere un percorso di qualità significa sì
razionalizzare, ma sicuramente non appesantendo processi già molto formali,
quindi in definitiva snellendo.
 QUALITÀ ALL’INTERNO DELL’UNIVERSITÀ COME POSSIBILITÀ DI
UTILIZZARE STRUMENTI INNOVATIVI
 Document management: sistemi progettati per un’ottimizzazione nella
gestione dei documenti.
 Work-flow: gestione del fluire del processo (pratiche informatiche, non
necessariamente cartacee) dal desktop di un responsabile a quello successivo
nella catena del processo stesso.
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RISORSE UMANE
La Qualità Totale si riferisce all’intero processo di erogazione del servizio e fa
leva sull’intera organizzazione aziendale, gestendo le risorse umane come un
fattore di successo.
 Attenzione alle RISORSE UMANE attraverso:
 Interventi di formazione e aggiornamento, con la valutazione
dell’efficacia delle azioni intraprese.
 Meccanismi di valorizzazione del personale con la costruzione di
idonei percorsi di crescita.
 Ricerca di forme di coinvolgimento e incentivazione.
 Dimensionamento adeguato al compito da svolgere.
 Da un’ottica per funzione ad una per ruolo (skill congruo al compito da
svolgere).
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QUALITÀ DEI E NEI SERVIZI
 QUALITÀ DEI SERVIZI
 (Da UNI-EN-ISO 8402 sostituita da UNI-EN-ISO 9000:2000) “insieme
delle proprietà e delle caratteristiche di un’entità che conferiscono ad essa
la capacità di soddisfare esigenze espresse e implicite”.
 SERVIZI NELLA PUBBLICA AMMINISTRAZIONE
 “processi che presentano un valore economico non correlato alla
produzione di beni materiali”
 “fondati sul principio di equità piuttosto che sull’eccellenza delle
prestazioni”
 “da cui ci si aspetta comunque uno standard minimo della qualità del
servizio, seppur in ambito non concorrenziale”.
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CONCETTO DI EFFICACIA
ED EFFICIENZA NELL’UNIVERSITÀ
 EFFICACIA: livelli minimi di qualità dei servizi, misurabili e controllabili
dagli utenti (“Carte dei servizi”)
 EFFICIENZA: ancora in secondo piano nei fatti (“leggi Bassanini”)
UNIVERSITÀ:
 non è esattamente un servizio pubblico
 agisce in regime di concorrenza (sempre più reale data l’autonomia degli
Atenei e la presenza di soggetti privati)
 non è banale individuare il cliente/utente
 è più corretto passare attraverso il concetto di portatori di interessi
(Stake-holders)
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I PORTATORI DI INTERESSI
 CLIENTI ESTERNI
 Studenti
 Enti con rapporti di convenzione/ricerca
 Ministero ed enti di ricerca
 PORTATORI DI INTERESSI ESTERNI
 Società (professionisti, associazioni di categoria, imprese)
 Fornitori
 Azionisti (fondazioni)
 PORTATORI DI INTERESSI INTERNI O CLIENTI INTERNI
 Docenti
 Personale tecnico-amministrativo
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ESEMPLIFICAZIONI DI DUE
PROCESSI AMMINISTRATIVI
1. PROCESSO DI GESTIONE DELLO STUDENTE COME CLIENTE/UTENTE
IN UN TIPICO SERVIZIO DI FRONT OFFICE: LA SEGRETERIA STUDENTI
(a prescindere quindi dagli aspetti inerenti la didattica).
CLIENTE ESTERNO
STUDENTE
2. PROCESSO RELATIVO AL FINANZIAMENTO DI PROGETTI DI
RICERCA: a partire dal momento della richiesta, passando attraverso la gestione
dei fondi, per concludere con la rendicontazione.
CLIENTE INTERNO
DOCENTE
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LA QUALITÀ NELL’APPROCCIO
VISION 2000: UN ACCENNO
Ogni organizzazione è costituita da una struttura funzionale, da un’insieme di
processi, dalle relazioni fra i processi e tra i processi e l’ambiente esterno
all’organizzazione stessa.
Ambiente
Struttura funzionale
P
P
P
P
P
P
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ORGANIZZAZIONE PER PROCESSI
Appare pertanto indispensabile, per configurare i rapporti fra la
P.A. e la sua utenza sotto questa diversa ottica, diffondere al suo
interno
la cultura dell’organizzazione per processi
come del resto raccomandato dal modello ISO 9000 ed ancor più
dalla sua revisione Vision 2000.
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APPROCCIO PER PROCESSI
La Vision 2000 promuove l’adozione dell’approccio per processi, laddove:
 PROCESSO: l’insieme di risorse e attività che trasformano, aggiungendo
valore, gli elementi in ingresso in quelli in uscita.
 APPROCCIO PER PROCESSI: l’applicazione di un
• sistema di processi nell’organizzazione, unitamente alla
• identificazione e alle
• interazioni di questi processi e della loro gestione.
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ALTRI PUNTI FONDAMENTALI
DELLA NORMATIVA VISION 2000
 CUSTOMER SATISFACTION
Tutti i processi prendono sempre come riferimento il cliente e la sua
soddisfazione, la quale deve essere in qualche maniera misurata.
L’apprezzamento di un eventuale D si pone come uno degli obiettivi della
Qualità. Deve essere perseguita la coerenza fra le priorità espresse (o
implicite) dal cliente e il profilo di qualità del servizio (customer focused
organization).
 MIGLIORAMENTO CONTINUO
Il processo di miglioramento continuo serve per garantire che il sistema
aumenti la propria efficienza attraverso azioni correttive e preventive
(processi di supporto), al fine di intervenire, laddove necessario, sui
processi.
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FINE
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