2003 ”LA PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO E LA GESTIONE STRATEGICA DEL PERSONALE” R. Giovannetti UNIVERSITA’ C.CATTANEO CASTELLANZA (VA) 2003 PERCORSO • LE NUOVE REGOLE DEL LAVORO PUBBLICO – Inquadramento culturale della riforma – Inquadramento tecnico-giuridico della riforma – Approfondimento sui poteri datoriali – Approfondimento sui rapporti legge-contratto • NUOVI SISTEMI DI GESTIONE DEL LAVORO PUBBLICO 2003 PRIVATIZZAZIONE DEL RAPPORTO DI LAVORO STRUMENTI AVANZATI DI GESTIONE DEL PERSONALE e GESTIONE DELLE RELAZIONI SINDACALI 2003 INQUADRAMENTO CULTURALE DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO 2003 LA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO Accrescere l’efficienza Razionalizzare costo del personale e contenere la spesa entro i vincoli di finanza pubblica OBIETTIVI Realizzare la migliore utilizzazione delle risorse umane attraverso cura della formazione e applicazione di condizioni uniformi a quelle del lavoro privato 2003 FLESSIBILIZZAZIONE DELL’ORGANIZZAZIONE Riduzione del ruolo della legge e valorizzazione degli atti organizzativi, fino alla configurazione privatistica degli atti determinativi dell’organizzazione degli uffici 2003 PIU’ FLESSIBILITÀ NELL’UTILIZZO DEL FATTORE LAVORO E RAFFORZAMENTO ORIENTAMENTO AI RISULTATI La “privatizzazione” dei rapporti di lavoro Nell’ambito dei rapporti di lavoro la posizione della p.a. viene assimilata a quella del privato datore di lavoro P.A. = datore di lavoro privato 2003 IL PERNO DELLA RIFORMA: ATTIVARE CIRCUITI DI RESPONSABILITA’ La riforma punta molto sulla dirigenza, direttamente responsabilizzata nella sfera della gestione Si prevedono meccanismi per stimolare la dirigenza, imitando l’azione che il mercato svolge nei confronti delle imprese L’accento viene posto non più sul valore garantistico della legalità (che ovviamente permane), bensì sui principi aziendalistici di efficacia, efficienza, economicità LE CULTURE ECONOMICA ED ORGANIZZATIVA CHIEDONO SPAZIO A QUELLA GIURIDICA 2003 L’ATTUAZIONE DELLA RIFORMA I risultati della riforma dipendono in gran parte dalle azioni di riorganizzazione condotte dagli enti • Riduzione del ruolo della legge • Autonomia organizzativa • Configurazione privatistica dell’organizzazione degli uffici • Responsabilizzazione a tutti i livelli LIBERAZIONE DI ENERGIE E SPAZI DI AZIONE 2003 INQUADRAMENTO GIURIDICO DELLA RIFORMA DEL LAVORO PUBBLICO 2003 IL LAVORO PUBBLICO CONTRATTI LEGGE LAVORO PUBBLICO ATTI PUBBLICISTICI POTERE DATORIALE 2003 LA RIFORMA Traccia il confine tra “ambiente pubblicistico” e “ambiente privatistico” Definisce entro precisi confini le specificità del lavoro pubblico Introduce, definisce e disciplina la fonte contrattuale (collettiva e individuale) Introduce, definisce e disciplina il potere di organizzazione e gestione del datore di lavoro pubblico Supera la specialità del lavoro pubblico 2003 IL CONFINE TRA “AMBIENTE PUBBLICISTICO” E “AMBIENTE PRIVATISTICO ART. 2 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Le amministrazioni pubbliche definiscono, secondo principi generali fissati da disposizioni di legge e, sulla base dei medesimi, mediante atti organizzativi, secondo i rispettivi ordinamenti: - Linee fondamentali di organizzazione degli uffici - Uffici di maggiore rilevanza - Modi di conferimento degli incarichi - Dotazioni organiche complessive 2003 LE SPECIFICITA’ DEL LAVORO PUBBLICO ENTRO PRECISI CONFINI ART. 2 CO. 2 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro dei dipendenti delle amministrazioni pubbliche sono disciplinati dalle disp. del Capo I, Tit. II, del libro V del codice civile e dalle leggi sui rapporti di lavoro subordinato dell’impresa, fatte salve le diverse disposizioni contenute nel presente decreto 2003 INTRODUZIONE DELLA FONTE CONTRATTUALE ART. 2 CO. 3 D. LGS. 165/2001 I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente sia sul piano individuale sia collettivo 2003 INTRODUZIONE E DEFINIZIONE DEL POTERE DEL DATORE DI LAVORO ART. 5 CO. 2 D. LGS. 165/2001 Nell’ambito delle leggi e degli atti organizzativi pubblicistici le determinazioni per l’organizzazione degli uffici e le misure inerenti alla gestione dei rapporti di lavoro sono assunte dagli organi preposti alla gestione con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro 2003 SUPERAMENTO DELLA SPECIALITA’ DEL LAVORO PUBBLICO ART. 63 CO. 1 D. LGS. 165/2001 La competenza a decidere su tutte le controversie (tranne le procedure concorsuali per assunzioni) è devoluta al giudice ordinario. Il giudice ordinario decide anche sulle liti legate a comportamenti antisindacali o che riguardano la contrattazione collettiva ART. 69 CO. 1 D. LGS. 165/2001 Salvo che per materie sottoposte a riserva di legge, le norme di pubblico impiego cessano di essere applicabili a seguito della stipulazione dei contratti collettivi 2003 SITUAZIONI A CONFRONTO PRE-RIFORMA Rapporto di lavoro conglobato nel “pubblico” Rapporto di lavoro costituito e gestito con atti amministrativi Potere dell’amministrazione basato sulla legge per soddisfare un superiore interesse pubblico Posizione di supremazia speciale dell’amministrazione Per il dipendente, solo posizioni di interesse legittimo POST-RIFORMA Rapporto di lavoro regolato negozialmente Rapporto costituito con il contratto individuale e gestito con atti di diritto comune Potere dell’amministrazione esercitato dai dirigenti con la capacità e i poteri del privato datore di lavoro Posizioni nel rapporto di lavoro sullo stesso piano Per il dipendente, diritti ed obblighi 2003 DOPO LA RIFORMA Trovano applicazione tutte le norme dettate per il lavoro alle dipendenze dei privati salvo normative speciali (ad esempio, assunzioni, eccedenze di personale, incompatibilità..) I rapporti di lavoro sono regolati contrattualmente (viene quindi meno la regolazione unilaterale) La pubblica amministrazione, nell’ambito del rapporto di lavoro, è come il privato datore di lavoro C’è il passaggio della giurisdizione al giudice ordinario 2003 GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUGLI ATTI DI GESTIONE Non è più l’atto di nomina a costituire il rapporto, ma il contratto individuale Gli atti di gestione non sono più atti di diritto amministrativo, ma atti di diritto comune (muta il regime giuridico del rapporto) Quindi, gli atti di gestione: non devono essere motivati se non quando previsto (p.es. dal contratto collettivo) non vi è decadenza per farne valere l’illegittimità 2003 PRIMA E DOPO LA RIFORMA PRIMA DOPO DIRITTO AMMINISTRATIVO LEGALITA’ TIPICITA’ IMPARZIALITA’ FORMALITA’ DIRITTO DEL LAVORO COMPOSIZIONE DI INTERESSI REGOLAZIONE DEL CONFLITTO DIRITTI ED OBBLIGHI DELLE PARTI MANAGEMENT CONSEGUIMENTO OBIETTIVI QUALITA’ ECONOMICITA’ EQUITA’ 2003 GLI EFFETTI DELLA RIFORMA SUL FUNZIONAMENTO ORGANIZZATIVO C’è un datore di lavoro che si identifica nel dirigente Il dirigente-datore di lavoro, responsabilizzato sui risultati, è chiamato a: gestire al meglio la “risorsa umana” (motivare, promuovere lo sviluppo professionale…) gestire il conflitto (saper negoziare) Non basta più solo “amministrare”: è necessario soprattutto “gestire” L’organizzazione non è più “un dato esterno alla sua azione”, ma una “leva gestionale” (da un’organizzazione statica a un’organizzazione adattiva, flessibile, controllabile ed efficiente) L’organizzazione diventa funzionale agli obiettivi (organizzazione e gestione per obiettivi) 2003 NUOVO MODELLO ORGANIZZATIVO PER LE AMMINISTRAZIONI PUBBLICHE E’ imperniato su due aspetti centrali ORGANIZZAZIONE Processi di delega e snellimento delle strutture Passaggio da una forma burocratica (piramide) a una forma decentrata (ragnatela) GESTIONE Utilizzo di sistemi di gestione programmazione e verifica degli obiettivi gestione del personale tecnologie informatiche e della comunicazione 2003 FASE PRE-RIFORMA Attività di diritto pubblico P. A. ATTIVITÀ INTERNA ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE GESTIONE ORGANIZZAZIONE PERSONALE 2003 PRIMA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE Attività di diritto pubblico P. A. Attività di diritto privato ATTIVITÀ INTERNA ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE GESTIONE ORGANIZZAZIONE PERSONALE • individuale • collettivo 2003 SECONDA FASE DELLA PRIVATIZZAZIONE Attività di diritto pubblico P. A. Attività di diritto privato ATTIVITÀ INTERNA ATTIVITÀ ESTERNA GESTIONE GESTIONE ORGANIZZAZIONE PERSONALE • individuale • collettivo 2003 IL POTERE DIRETTIVO DEL DATORE DI LAVORO 2003 IL RAPPORTO PRIVATISTICO Potere direttivo Potere di vigilanza Potere disciplinare ESERCITA POTERI PRIVATISTICI Divieto di discriminare Rispetto dignità Tutela professionalità I POTERI SONO LIMITATI DAI DIRITTI DEL LAVORATORE Retribuire Tutelare la salute Tutela ass. e prev. HA DEGLI OBBLIGHI Mettere a disposizione il lavoro Diligenza, obbedienza, fedeltà HA DEGLI OBBLIGHI Diritti patrimoniali Diritti personali Diritti sindacali HA DEI DIRITTI DATORE DI LAVORO PUBBLICO PRESTATORE DI LAVORO 2003 Art. 2086 c.c. Direzione e gerarchia nell’impresa L’imprenditore è il capo dell’impresa e da lui dipendono gerarchicamente i suoi collaboratori • I regolamenti aziendali, o “interni” o “di fabbrica”, sono un complesso di regole predisposte unilateralmente dall’imprenditore in base al potere di organizzazione e di direzione della propria azienda, che gli compete in base agli artt. 2086 e 2104 del c.c. • il prestatore di lavoro deve osservare le disposizioni per l’esecuzione e la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore. 2003 Contenuti dei “regolamenti aziendali” Passaggi tra le aree Conferimento, revoca e valutazione incarichi di P.O. Completamento disciplina sul trattamento di trasferta Recesso consensuale dei dirigenti Attribuzione di diverso profilo professionale Part time (per esempio, attività incompatibili) 2003 ART. 2094 Prestatore di lavoro subordinato E’ prestatore di lavoro subordinato chi si obbliga mediante retribuzione a collaborare nell’impresa, prestando il proprio lavoro intellettuale o manuale alle dipendenze e sotto la direzione dell’imprenditore. • La natura contrattuale del rapporto di lavoro; tipico contratto di scambio che consiste nel sinallagma tra retribuzione e attività lavorativa subordinata. • La subordinazione consiste nella messa a disposizione delle proprie forze lavoro a favore dell’altra parte, che le indirizza secondo i suoi scopi e si esplica nell’assoggettamento della prestazione ai criteri direttivi del datore. • Le direttive non riguardano il merito della prestazione ma le modalità del relativo disimpegno in relazione alle esigenze dell’azienda. 2003 ART. 2104 Diligenza del prestatore di lavoro Il prestatore di lavoro deve usare la diligenza richiesta dalla natura della prestazione dovuta, dall’interesse dell’impresa Deve inoltre osservare le disposizioni per l’esecuzione e per la disciplina del lavoro impartite dall’imprenditore e dai collaboratori di questo dai quali gerarchicamente dipende • Il potere di organizzazione e di direzione spetta al datore di lavoro. • La prestazione lavorativa del dipendente deve rispondere agli obblighi di buona fede nell’adempimento delle obbligazioni. • Il merito delle disposizioni impartite dal datore di lavoro ai propri dipendenti non può essere sindacato né dal giudice né dal lavoratore, a meno che le stesse non siano di impossibile soluzione oppure illecite, perché contrastanti con norme poste a tutela dei lavoratori. 2003 Limiti generali al potere del datore di lavoro DIVIETO DI DISCRIMINAZIONE • Sono nulli tutti gli atti e i patti diretti a ledere in qualsiasi modo la posizione del lavoratore per motivi: sindacali, politici, religiosi, di sesso, etnici, di lingua, di razza. (Art. 15 Statuto lavoratori; art. 13, legge 903/1977; art. 4, comma 2, legge 125/1991 ) • Riguarda la maggior parte dei poteri aventi riflessi sul rapporto di lavoro: trasferimenti, assegnazione di mansioni, sanzioni disciplinari, incarichi, aumenti retributivi. • La normativa impone al datore di lavoro un esercizio non arbitrario e in sostanza imparziale dei propri poteri 2003 I poteri datoriali mirano a soddisfare, in via immediata, non un interesse esterno e generale, bensì un interesse interno ed egoistico (l’interesse organizzativo del soggetto datoriale) • Il potere organizzativo privatistico del datore di lavoro trova fondamento nel contratto di lavoro subordinato. • E’ con il contratto individuale che il lavoratore subordinato si assoggetta, in cambio della retribuzione, al potere organizzativo dell’imprenditore e agli atti direttivi unilaterali che ne sono espressione. • Il potere organizzativo privatistico si esprime attraverso atti di autonomia negoziale (atti di gestione). • Gli atti unilaterali di organizzazione sono espressione del potere direttivo e della supremazia di “diritto comune” conferiti al datore di lavoro dal diritto di credito della prestazione lavorativa, che nasce a sua volta dal contratto che ha costituito il rapporto di lavoro 2003 GLI ATTI DI GESTIONE come espressione del potere datoriale privato • Regolamenti interni • Contratti individuali di lavoro • Comunicazioni del competente dirigente • Gli atti di gestione NON devono assumere la forma e il contenuto di un atto amministrativo: deliberazione. determinazione, decreto, ordinanza • La motivazione non è un elemento necessario della decisione, se non quando è prescritta dalla legge o dal CCNL 2003 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato Nel regime privatistico gli atti di organizzazione e di gestione del personale, essendo manifestazione di autonomia negoziale, sono sindacabili solo con riferimento ai vizi tipici dell’attività di diritto privato e in particolare con riferimento all’eventuale violazione dei diritti risultanti da norme di legge e dalle disposizioni dei contratti collettivi e del contratto individuale di lavoro, nonché con riferimento alla correttezza e buona fede nella esecuzione del contratto di lavoro. 2003 Sindacabilità degli atti organizzativi e di gestione del personale adottati dal datore di lavoro privato • La tendenziale irrilevanza giuridica, nel diritto privato, dei motivi concreti degli atti negoziali, comporta la impossibilità, oltre i limiti detti, di un sindacato sui motivi degli atti organizzativi e di gestione del personale posti in essere dal datore di lavoro e la impossibilità di configurare, rispetto ad essi, vizi analoghi a quello dell’eccesso di potere. • I poteri del datore di lavoro sono assoggettati al controllo sindacale ma non a quello giudiziario 2003 Ruolo e responsabilità di risultato della dirigenza Riconoscimento delle “prerogative manageriali” cioè del potere, peculiare del management, di fissare unilateralmente regole e assetti dell’organizzazione • Potere di fatto: nel senso che il suo esercizio si riflette solo indirettamente sulla posizione di lavoro; si esprime quando il datore di lavoro, nel definire unilateralmente gli assetti organizzativi, decide di sopprimere strutture o servizi, con riflessi indiretti sui lavoratori che vi sono addetti • Il “buon andamento” non costituisce più un criterio di valutazione di ogni singolo atto della P.A., ma il risultato atteso dell’azione complessiva posta in essere dalla dirigenza anche attraverso l’esercizio dei poteri datoriali 2003 La dirigenza viene dotata di ampi autonomi poteri organizzativi e di gestione: Questo però ha un prezzo. Il prezzo è che l’operato della dirigenza non è più sottoposto ad un giudizio di regolarità formale dei singoli atti, ma ad un giudizio sul complessivo risultato della gestione. E poiché non soltanto le scelte, ma anche le “non scelte” dei dirigenti in tema di gestione del personale hanno un costo, l’immobilismo e l’acquiescenza alle tradizionali logiche burocratiche hanno un costo, non rappresenteranno più una garanzia, non “copriranno” più i dirigenti” (D’Orta, in comm. Carinci, 452) 2003 I RAPPORTI TRA LA LEGGE E IL CONTRATTO COLLETTIVO 2003 DEROGABILITA’ DELLE DISCIPLINE DI LEGGE, REGOLAMENTO O STATUTO ART. 2 D. LGS. 165/2001 Eventuali disposizioni di legge, regolamento o statuto, che introducano discipline dei rapporti di lavoro la cui applicabilità sia limitata ai dipendenti delle amministrazioni pubbliche, o a categorie di essi, possono essere derogate dai successivi contratti o accordi collettivi e, per la parte derogata, non sono ulteriormente applicabili, salvo che la legge disponga espressamente in senso contrario 2003 AUTOMATICA CADUCAZIONE DELLE DISCIPLINE DEL PUBBLICO IMPIEGO ART. 69 D. LGS. 165/2001 Cessazione delle disposizioni di legge generali o speciali del pubblici impiego dal momento della sottoscrizione dei contratti 1998/2001 2003 COMPETENZA ESCLUSIVA DEI CONTRATTI A DEFINIRE TRATTAMENTI ECONOMICI ART. 2 D. LGS. 165/2001 L’attribuzione di trattamenti economici può avvenire esclusivamente mediante contratti collettivi o, alle condizioni previste, mediante contratti individuali. Le disposizioni di legge, regolamenti o atti amministrativi che attribuiscono incrementi retributivi non previsti da contratti cessano di avere efficacia a far data dall’entrata in vigore dal relativo rinnovo contrattuale. I trattamenti economici più favorevoli in godimento sono riassorbiti con le modalità e nelle misure previste dai contratti collettivi e i risparmi di spesa che ne conseguono incrementano le risorse disponibili per la contrattazione collettiva 2003 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE 2003 La gestione del personale consiste nello sviluppo di un insieme di azioni di direzione, impulso, motivazione e controllo del personale, finalizzate al perseguimento di determinati obiettivi La politica del personale è l’insieme delle intenzioni, degli obiettivi e dei princìpi ispiratori espressi in materia di personale dalla “direzione generale” dell’organizzazione per definire il corso delle azioni relative 2003 La gestione delle risorse umane Una visione integrata supportata da un processo di comunicazione continua 2003 La gestione del personale si realizza nella modalità di organizzazione del lavoro, nelle relazioni che si attuano e nei sistemi di gestione messi in campo dall’organizzazione ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE RELAZIONI INTERPERSONALI 2003 ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO RUOLI / MANSIONI UFFICI / SERVIZI STRUTTURE ORGANIZZATIVE PROCEDURE/PROCESSI 2003 TENDENZE GENERALI DI RIORGANIZZAZIONE Il processo tende a ricomporsi ... la divisione verticale del lavoro si attenua... La tecnologia incorpora le attività meno qualificate .. Le persone e le conoscenze diventano centrali.. • Flessibilità del sistema operativo • innovazione e problem solving diffusi • velocità di risposta e prontezza intrinseca • Capacità di produrre qualità • riduzione costi di coordinamento e controllo • figure ad alta qualificazione • servizio al cliente 2003 Verso l’organizzazione flessibile il gruppo di lavoro diventa centrale rispetto al singolo lavoratore l’autoregolazione interna del gruppo di lavoro prevale rispetto alla regolazione esterna della gerarchia la ridondanza di skill è preferibile alle specializzazioni l’individuo controlla i processi e la tecnologia ed è responsabile dei risultati la discrezionalità subentra alla prescrittività varietà del lavoro e flessibilità dei ruoli 2003 L’organizzazione flessibile: attenuare i confini verticali decisioni solo al vertice decisioni distribuite informazione accentrata al vertice informazione diffusa e condivisa competenze generali e leaderhip al vertice, competenze tecniche alla base competenze diffuse ricompense basate sulla posizione ricompense basate sui risultati 2003 Il passaggio dalla leadership accentrata a quella distribuita Alta direzione che gestisce aspetti operativi Managers intermedi come guardiani delle politiche aziendali La trasformazione realizzata dalle aziende migliori Operatori di linea che eseguono le disposizioni senza curarsi delle misure di performance Alti dirigenti come strateghi e agenti del cambiamento Team leader che danno potere al gruppo per migliorare i processi Gruppi di lavoro che governano processi e misure di performance 2003 L’organizzazione flessibile: attenuare i confini orizzontali • Enfasi sul rapporto con i clienti • utilizzo esteso dei team • aggregazione e disaggregazione frequente di unità • riorientamento organi di staff • sviluppo capacità di apprendimento organizzativo 2003 Impiego esteso di team Team di lavoro team di integrazione management team team di miglioramento riducono le barriere orizzontali interne al nucleo operativo e alla linea manageriale intermedia 2003 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa • la responsabilità per le politiche e la gestione del personale è riportata alla dirigenza, in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’ente si è dato • i dirigenti non sono specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi delle strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro • la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio; essa è preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con la funzione di preparare e sostenere le scelte di indirizzo di pertinenza dell’organo di indirizzo politico ed anche il coordinamento attuato dagli organi di direzione generale 2003 La direzione del personale nel nuovo contesto della riforma del lavoro pubblico Si chiede alla dirigenza di assumere ed esercitare realmente i poteri che la legge concede, nel positivo e nel negativo: • selezionare • motivare • valutare, premiare e sanzionare • definire e gestire i processi di mobilità • gestire le relazioni sindacali momenti di verità della capacità di gestione delle risorse umane 2003 Linee di evoluzione per le funzioni del personale 2003 Direzione del personale: un sistema a responsabilità diffusa…... • la responsabilità per le politiche e la gestione del personale spetta all’alta dirigenza in base all’assetto organizzativo e di ruoli che l’azienda si è data • i dirigenti, peraltro, non sono, né devono, essere specializzati nelle materie inerenti la gestione del personale, ma come responsabili degli obiettivi affidati alle rispettive strutture intervengono nelle principali scelte di merito nelle quali si esprime il potere del datore di lavoro 2003 ……e clienti differenziati • in corrispondenza la struttura centrale del personale si orienta verso una logica di servizio, rivolta a una pluralità di “clienti” che esprimono esigenze differenziate • essa è però anche preposta all’impostazione e alla verifica della complessiva politica del personale, con una funzione quindi orientata a preparare e sostenere le scelte di indirizzo e il ruolo di coordinamento di pertinenza della direzione generale 2003 Complessità della direzione del personale: specializzazioni rilevanti • • • • • • • • • • • • giuristi e avvocati del lavoro psicologi esperti di stipendi e contributi analisti dei costi economisti del lavoro contrattualisti/negoziatori formatori analisti/progettisti di organizzazione medici del lavoro esperti di sicurezza esperti di sistemi informativi e software ……. 2003 Complessità della direzione del personale: tempi e ritmi di azione • Stipendi e contributi : le scadenze certe del quotidiano • formazione, sviluppo, cambiamento: traguardi di medio lungo periodo e non facile valutazione • relazioni sindacali: operare tra pause e accelerazioni • pianificazione, valutazioni: l’orizzonte annuale si sta imponendo • assunzioni, selezioni: verso una logica di progettocommessa ( i tempi sono negoziati insieme alle altre condizioni del rapporto fornitore-cliente) 2003 I processi di gestione del personale • Definizione, comunicazione e verifica delle politiche generali del personale • pianificazione • valutazione • fanno parte dell’attività di governo dell’azienda. Si tratta di stabilire regole e indirizzi, di comunicarli, di farli rispettare; hanno l’interlocutore e il destinatario principale nel vertice strategico dell’organizzazione e interessano poi particolarmente tutta la linea del management intermedio che deve divenirne il braccio realizzatore 2003 I processi di gestione del personale • Acquisizione e selezione del personale • hanno a che fare con il mercato del lavoro e con i soggetti attivi in questo ambito; in questo caso è forte la proiezione all’esterno dell’azienda, tanto che tra i destinatari principali dei servizi svolti si devono considerare tutti i possibili candidati all’assunzione e quindi la società esterna nel suo insieme. 2003 I processi di gestione del personale • Gestione ordinaria • formazione • destinazione e mobilità • disciplina • contenzioso • attività destinate al supporto della gestione corrente e degli organi aziendali che ne sono responsabili (alta dirigenza, managers intermedi, quadri), in relazione al normale espletamento del rapporto di lavoro ed anche a momenti critici che richiedono particolare sostegno 2003 I processi di gestione del personale • Gestione retribuzioni e previdenza • servizi ai dipendenti • Sono attività ricolte al personale anche come servizi che l’azienda mette a disposizione come una sorta di welfare aziendale, rivolto ai dipendenti e a volte esteso anche alle loro famiglie e protratto fin oltre il pensionamento 2003 I processi di gestione del personale • Relazioni sindacali • vedono il supporto agli organi aziendali combinarsi con il confronto con le rappresentanze sindacali interne ed esterne all’azienda e quindi l’esposizione a un ambiente più ampio, influenzato anche da soggetti politici e istituzionali e sotto l’attenzione particolare degli organi di informazione e della pubblica opinione. 2003 Funzioni del personale e soggetti di riferimento Organi Funzioni Pianificazione Selezioni/ assunzioni Destinazione/ Mobilità (…..) Organi specialistici interni Capi di linea Alta direzione Consulenti/ fornitori di servizi 2003 DIRIGENTI ALTRI RUOLI DI STAFF PROFESSIONISTI DEL PERSONALE FORNITORI DI SERVIZI •candidati alle selezioni •fornitori di servizi •avvocati •giudici del lavoro •sindacati territoriali •uffici del lavoro •agenzie di intermediazione •enti fiscali e previdenziali •istituti di formazione 2003 Soggetti esterni all’azienda DIREZIONE DEL PERSONALE Soggetti esterni e interni all’azienda che influenzano la direzione del personale Soggetti interni all’azienda consiglio di amministrazione vertice strategico alta e media dirigenza quadri intermedi altri dipendenti rappresentanze sindacali interne 2003 La direzione del personale: gli aspetti critici • gestire la complessità della funzione: per soggetti, specializzazioni, processi e fasi, ambiti organizzativi di riferimento • attivare un sistema a responsabilità diffusa… e clienti differenziati … • …in modo da definire ruoli multipli, ma chiaramente responsabilizzati • integrarsi con le altre funzioni che incidono sull’organizzazione (organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione...) • bilanciare i due mercati del lavoro: interno ed esterno • realizzare un sistema informativo come risorsa e condizione chiave di evoluzione delle funzioni del personale 2003 L’assetto organizzativo delle funzioni del personale Le funzioni di direzione del personale come organo di staff • criticità degli organi si staff; si possono avere tensioni con la linea, duplicazioni di funzioni e costi, contraddizione tra funzione di servizio e regolazione/coordinamento • si possono così individuare le seguenti funzioni: – funzioni di corporate – servizi professionali e consulenziali – servizi operativi direzione del personale apporti esterni automatizz.ne e servizi esterni 2003 L’assetto organizzativo delle funzioni del personale L’inserimento della funzione del personale nella macrostruttura • diretta collaborazione con il vertice dell’ente • evitare la collocazione al’interno di funzioni ampie L’assetto organizzativo interno della funzione • divisione diffusa per “materia”:gestione giuridica, economica, rel. Sindacali, .. • Suddivisione “per poli di competenza”; si aggiungono funzioni (formazione, sistema informativo..) con orientamento al servizio • Suddivisione per clienti finali (dirigenti, dipendenti..) • Unità decentrate • schema organizzativo per progetti 2003 Ruoli multipli nella direzione del personale Si tratta quindi di un’attività professionale organicamente inserita nell’organizzazione (a responsabilità diffusa) e rivolta a promuovere efficacia ed efficienza nell’utilizzo delle risorse umane • Gestore di servizi: assicura il funzionamento efficiente dei fondamentali sistemi operativi del personale • Promotore delle risorse umane: stimola contributi elevati di impegno e competenza • Partner strategico: allinea i meccanismi operativi del personale con le politiche generali • Agente di cambiamento: accompagna la trasformazione organizzativa 2003 FOCALIZZAZIONE SUL FUTURO, SULLE STRATEGIE PARTNER STRATEGICO AGENTE DEL CAMBIAMENTO PERSONE PROCESSI GESTORE DI SERVIZI PROMOZIONE DEL PERSONALE FOCALIZZAZIONE SUL QUOTIDIANO, SULL’OPERATIVITA’ 2003 Funzioni proprie del personale Funzioni proprie delle strutture specialistiche • standardizzazione (regole e programmi) • prestazione di servizi interni • gestione di relazioni esterne (ruoli di confine) Funzioni svolte in congiunzione con la linea Funzioni decentrate alla linea 2003 Linee di evoluzione dell’offerta di servizi (processi operativi di gestione del personale) E’ utile considerare distintamente i principali macro-processi: • • • • • • • • • • pianificazione, definizione dei fabbisogni acquisizione e selezione destinazione gestione ordinaria (del quotidiano) retribuzione e gestione previdenziale valutazione formazione e sviluppo servizi vari (accessori) contenzioso relazioni sindacali Per individuare le modalità di gestione più adeguate per ciascuna attività: • staff centrali • decentramento alla linea • centri di servizi • centri di expertise • fornitori esterni 2003 Dai processi operativi alle strategie e al cambiamento La reimpostazione (reengineering) dei servizi base del personale (processi operativi) è la condizione prima per poter affrontare gli aspetti ove è maggiore l’orientamento alle persone e alle strategie: • promozione delle risorse umane • partnership strategica • gestione del cambiamento 2003 Gestire il mercato interno del lavoro: il marketing del personale • • – – – – – • • • • • Sviluppo di marketing interno e comunicazione diretta segmentazione di politiche e interventi: dirigenti capi intermedi o quadri specialisti/ professionals categorie particolari altro personale attivazione canali differenziati (diretto, gerarchico, sindacale…) focalizzazione sulla gestione delle competenze gestione attiva dei processi di mobilità interna ed esterna attivazione di sistemi informativi (curriculum, professionale) comunicazione diffusa e dal basso (sondaggi d’opinione, ecc.) I “canali” del marketing interno 2003 DIREZIONE DEL PERSONALE SINDACATI RSU DIPENDENTI DIRIGENTI CAPI/QUADRI 2003 Bilanciare i due mercati del lavoro MERCATO INTERNO • attivazione canali • comunicazione diretta • profili professionali • progressione orizzontale e verticale • valutazioni • mobilità interna MERCATO ESTERNO • formule contrattuali atipiche • contratti ad personam • selezioni pubbliche • mobilità esterna • comunicazione esterna • rapporti con centri di formazione 2003 DIRETTORE GENERALE PERSONALE MERCATO INTERNO DEL LAVORO MERCATO ESTERNO DEL LAVORO 2003 Integrazione delle funzioni che orientano l’organizzazione Il problema si pone tra: • le diverse funzioni come organizzazione, sistemi informativi, controllo di gestione, personale • tra le stesse e i livelli di direzione complessiva dell’ente • tra le stesse e i responsabili a livello decentrato Si può affrontare: • diffondendo una base comune di competenze economiche, informatiche, organizzative • attivando processi di pianificazione congiunta • attivando sistemi operativi integrati, che facciano convergere gli sforzi in un unico ambito di attenzione • con rotazione di persone nei diversi ruoli e sentieri di carriera “trasversali” 2003 Sistema informativo del personale • Costituisce lo snodo cruciale per tutti i precedenti punti di evoluzione (condizione essenziale di fattibilità) • ha una pluralità di clienti/utilizzatori • è il legante di tutte le attività di direzione del personale • concezione unitaria e governo centrale del sistema • accesso e intervento decentrato: può essere selettivo per materia • si possono distinguere due principali sotto-sistemi. retribuzioni sviluppo risorse umane 2003 Le Funzioni Manageriali oggi • • • • • • Definire, chiarire, comunicare Obiettivi Pianificare (breve - medio/lungo) Organizzare (delegare-distribuire) Comunicare Motivare (delegare, riconoscere, ascoltare…..) Verificare, controllare, Valutare (BDG, Valutazione RU, Piani…) • Sviluppare (formazione, coaching, sperimentaz..) 2003 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE DEFINIZIONE DEI RUOLI VALUTAZIONE PROGRESSIONE DI CARRIERA RETRIBUZIONE E INCENTIVAZIONE SELEZIONE FORMAZIONE MOBILITA’ 2003 STRATEGIA/ STRUTTURA PROCESSI Qualità richieste o espresse nei comportamenti osservabili: abilità, conoscenze, abitudini di lavoro COMPETENZE: - conoscenze generali - conoscenze specifiche - qualità/capacità professionali - abitudini di lavoro Qualità personali: tratti caratteriali, motivazioni, concetto di sé, abilità cognitive che costituiscono le determinanti ultime dei comportamenti PROFILI E FAMIGLIE POSIZIONI ORGANIZ ZATIVE A ….. B ….. C …. D …. VALUTAZIONE POTENZIALE • RETRIBUZIONE • PROGRESSIONE • DI CARRIERA VALUTAZIONE PRESTAZIONI •SELEZIONE INIZIALE • FORMAZIONE • MOBILITA’ Fig. 20.8 - Modello di gestione del personale per competenze SISTEMI OPERATIVI DEL PERSONALE 2003 Modelli di cultura organizzativa Competenza C o m p i t i Azienda Tecnocratica Azienda Burocratica D e c i s i o n i Gerarchia Azienda Manageriale professionale responsabilità Azienda Imprenditoriale R i s u l t a t i 2003 Il processo di pianificazione del personale La programmazione del personale individua le modalità per assicurare la disponibilità quantitativa e qualitativa delle professionalità necessarie per il raggiungimento degli obiettivi dell’ente, assicurando anche il miglior utilizzo del personale già inserito. PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE 2003 Il Processo di Pianificazione • Individuazione delle strutture organizzative in sede di ordinamento degli uffici e dei servizi; • definizione delle strutture di massimo livello con delibera di giunta; • definizione assetti interni alle strutture di massimo livello con atto del dirigente; • identificazione dei ruoli/posizioni e delle relative attività, conoscenze, competenze; • individuazione dei profili professionali necessari; • definizione di un piano del personale, con relative politiche del personale. 2003 L’Autonomia Organizzativa Oggi gli enti hanno piena libertà di definire la propria struttura organizzativa. Le riserve sono stabilite: art.2 comma 1 d.l. 29/93 articolo 89 TU linee fondamentali dell’organizzazione degli uffici, individuazione uffici di maggiori dimensioni, dotazione organica complessiva, modi di conferimento della titolarità incarichi di direzione, definizione responsabilità giuridiche dei singoli operatori...sono atti degli organi di governo dell’ente 2003 Il Passaggio Logico Il problema degli organici è divenuto di natura prettamente gestionale, richiedendo quindi dei meccanismi di programmazione (art.6 165/2001-art.91 T.U.) . Tutto ciò ha sancito il passaggio da pianta organica a dotazione organica (quante persone per categorie e profili) sino al fabbisogno del personale che è in grado di garantire flessibilità gestionale, attraverso una programmazione triennale dei fabbisogni del personale, da revisionare annualmente. 2003 Il Passaggio Logico In questo modo la norma si è orientata a collegare in modo diretto la programmazione del personale alla programmazione di bilancio, spostando la logica dai posti ai costi creando così un legame tra programmazione finanziaria, gestione per obiettivi e programmazione del personale, spingendo inoltre all’utilizzo di forme flessibili di lavoro 2003 La Pianificazione della dotazione organica La programmazione non si ferma alla definizione delle assunzioni che si intendono fare nell’anno Bisogna definire gli sviluppi interni e l’utilizzo delle forme di lavoro flessibile Gli enti sono inoltre chiamati a redigere delle norme di carattere regolamentare che definiscano le modalità di programmazione 2003 Il processo di pianificazione del personale Il problema del dimensionamento degli organici deve essere analizzato con riferimento a: le logiche e l'orizzonte temporale della decisione; •i processi decisionali in tema di dotazione organica sono spesso attuati attraverso decisioni particolari secondo una logica tesa a soddisfare esigenze emergenti piuttosto che ad "ottimizzare" l'organico. In altri termini vi è spesso la tendenza a non adottare sistemi espliciti e formalizzati di programmazione della dotazione organica. •I fattori che inducono ovvero limitano la necessità alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: •· fattori esogeni, derivanti cioè dall'ambiente esterno •· fattori endogeni, derivanti cioè dall'assetto organizzativo interno all'azienda. i criteri e le informazioni che vengono utilizzati per decidere 2003 Il processo di pianificazione del personale I fattori che inducono ovvero limitano la necessità e quindi la propensione di un'azienda alla programmazione formalizzata del personale sono sostanzialmente di due tipi: fattori esogeni : la loro presenza, in genere, aumenta il bisogno di programmazione stabilità del rapporto di lavoro controllo dei mercati del lavoro da parte del sindacato presenza di professioni difficilmente reperibili nel mercato del lavoro cambiamenti che mettono in discussione l’identità professionale di lavoratori e l’attivazione di processi di riqualificazione; vincoli legislativi 2003 Il processo di pianificazione del personale fattori endogeni: sistemi informativi cultura organizzativa esperienze di programmazione informazioni (produttività, costo, composizione) sul personale 2003 Il processo di pianificazione del personale Elementi che influiscono sul dimensionamento degli organici: volumi di attività da sviluppare la forza lavoro attuale (quantità e qualità) e livello di utilizzo informatizzazione, meccanizzazione dei processi volume di lavoro contrattualmente pattuito (orari, forme di lavoro flessibile) e tasso di assenteismo qualità dei risultati attesi pratiche organizzative dell’ente (disegno delle mansioni, procedure, lavoro di gruppo, ambiente fisico..) politiche di esternalizzazione e internazionalizzazione : modalità e criteri di definizione della dotazione organica 2003 economico tipo di parametro di riferimento di produttività di composizione dell'organico interaziendali confronti intraziendali intertemporali tra valori effettivi e valori standard direzione del processo di determinazione dell'organico top-down (si determina il personale complessivo che poi è distribuito tra le unità operative) bottom-up (personale complessivo come sommatoria delle rischieste delle unità operative) logica del processo decisionale incrementale base zero approccio analitico negoziale 2003 Il processo di pianificazione del personale le decisioni in termini di dimensionamento dell'organico fanno riferimento all'individuazione di un rapporto equilibrato tra i fattori di risultati che si intende ottenere e il numero di prestatori di lavoro ad essi relativo (espresso più precisamente in termini di tempo-uomo). •Ciò implica in primo luogo individuare: •l'insieme di prestatori di lavoro; •i parametri di misurazione dei risultati; •la scelta delle grandezze di equilibrio tra risultati e personale 2003 Il processo di pianificazione del personale i parametri di misurazione dei risultati parametri di produttività: rapporti tra output e organico parametri di costo: costo lavoro/n° persone; costo lavoro/h parametri di composizione dell’organico Bisogna poi conoscere il tasso di assenteismo ore assenza/ore lavorabili x 100 numero casi assenza/organico medio numero tot. Assenza/organico medio numero tot. Gg. Assenza/numero casi il tasso di turn-over entrati + usciti/organico medio di periodo inventario delle competenze 2003 Il processo di pianificazione del personale CONFRONTI: INTERAZIENDALI INTRAZIENDALI INTERTEMPORALI TRA VALORI EFFETTIVI E VALORI STANDARD (PARAMETRIZZAZIONE): lo std deve essere tarato sulla specifica realtà organizzativa Il processo decisionale deve essere inserito all’interno dei sistemi di programmazione del personale e dell’ente 2003 Il processo di pianificazione del personale Il processo decisionale: la direzione del processo la logica con cui si decide l’approccio con cui si perviene alla decisione 2003 Il processo di pianificazione del personale la logica con cui si decide incrementale: il processo decisionale si focalizza sull’incremento di personale che si può assegnare alle varie unità base zero: viene azzerata la situazione ogni anno e si tiene conto dell’output programmato del periodo oggi è necessario sviluppare una logica a base zero per guadagnare efficienza e definire nuove modalità organizzative di lavoro 2003 Il processo di pianificazione del personale I SISTEMI DI PIANIFICAZIONE DEL PERSONALE: sistemi quantitativi-sintetici dati storici - parametri sistemi razionali sistemi per obiettivi 2003 Dati sulla struttura org.va: posizioni di lavoro standard prestazioni itinerari professionali Decisioni strategiche struttura org.va e sistemi operativi Dati ambientali: mercato del lavoro mercato di sbocco sistema politico tecnologia Domanda prevista di personale Piano del personale Dati individuali e comportamentali: dati anagrafici e professionali retribuzioni e costi prestazioni e potenziale altri dati Sistema di controllo costi/produttività standard e obiettivi Politiche di: selezione formazione sviluppo valutazione ricompensa 2003 Obiettivi della programmazione del personale La programmazione del personale consiste più nella ricerca di flessibilità che nell’introduzione di percorsi decisionali rigidi bisogna così adottare: orizzonti temporali adeguati ai tempi di reattività delle risorse; frequenti aggiustamenti tempestivi monitoraggi linee di azione alternative “quando la programmazione non è fatta dalla line si da ad essa il bacio della morte”(S. Beer) 2003 Schema 1 Giunta Dotazione organica complessiva Giunta Piano assunzionale e delle Progressioni verticali Direzione generale Programmazioneplur iennale di mediolungo periodo Programmazione annuale e/o triennale di brevemedio periodo Definizione della Dotazione organica di dettaglio e del Piano di assegnazione del personale e delle risorse per il trattamento accessorio Programmazione annuale di breve periodo PEG 2003 La Selezione Con la selezione l’ente attua un’attività tesa a scegliere il soggetto che tra gli altri risulta maggiormente idoneo a ricoprire un determinato ruolo in virtù delle conoscenze, delle competenze e delle motivazioni che possiede. Due approcci: processo orientato al lavoro processo orientato alla persona evoluzione del concetto di lavoro nascita dei profili 2003 Selezione del personale PERSONA _____ coerenza______ ORGANIZZAZIONE PERSONA Modello delle competenze Profilo professionale/famiglia Obiettivi - Attività-relazioniconoscenze/competenzesviluppo ecc.. Modello organizzativo Competenze: Capacità Attitudini conoscenze/esperienze Interessi/motivazioni Sistemi di gestione del personale Orientamento strategico dell’ente 2003 Le tecniche di selezione del personale Test questionari dinamica di gruppo prove scritte intervista La Selezione come Atto Pubblico 2003 L’accesso alle PA è regolato dall’art. 36 d.l.29/93 e prevede il rispetto dei seguenti principi: • adeguata pubblicità per garantire imparzialità, economicità e celerità • adozione di meccanismi che garantiscano la trasparenza • rispetto delle pari opportunità • decentramento delle procedure di reclutamento • composizione commissioni con esperti L’art. 36 bis del d.l.29/93 (e il CCNL) prevede che sia l’ordinamento degli uffici e dei servizi a disciplinare le modalità di assunzione più autonomia da concorso pubblico a selezione pubblica dal garantire accesso ed equità a trovare la giusta professionalità La Selezione 2003 Le modalità di sviluppo: la posizione da ricoprire, la situazione del mercato interno ed esterno, le strutture che si occupano di selezione, vincoli di natura legislativa o sindacale La logica: più autonomia, più flessibilità, regolamento “ampio” che rimandi al bando La selezione: il profilo ideale sulla base delle tre “S” Le tecniche:i colloqui, i test, le prove tecniche, gli assesment centers La Selezione 2003 La valutazione della selezione: • indicatori di costo: costo per candidato esaminato/assunto • indicatori di tempo: dalla delibera all’assunzione • indicatori di efficacia: qualità del personale assunto 2003 definizione di mansioni/ruoli professionali • riguarda i contenuti di • è collegata alla gestione lavoro affidati alle del personale diverse posizioni di • ha effetti sulla lavoro operanti motivazione del all’interno delle unità personale, sulla organizzative flessibilità organizzativa e sulla produttività • completa l’assetto organizzativo (coerenza) 2003 arricchimento mansioni - linee guida Bisogna aumentare responsabilità e professionalità dei ruoli: • ogni lavoratore “vede” il risultato produttivo • feedback sulla qualità del risultato • aspetti sfidanti della mansione • La programmazione entra nella mansione • consapevolezza degli obiettivi e delle risorse disponibili 2003 Modalità di composizione delle mansioni Specializzazione sequenziale Rotazione Allargamento Arricchimento Gruppi di lavoro autonomi 2003 Progettazione micro-organizzativa specializzazione sequenziale: a ogni posizione una singola fase del processo operativo (one man / one job) vantaggi: specializzazione, apprendimento riduzione tempi svantaggi: bassa soddisfazione individuale, qualità prestazioni fattore critico: grado di complessità dei compiti 2003 Progettazione micro-organizzativa rotazione: attribuzione di compiti all’interno dello stesso processo sequenziali vantaggi: varietà compiti, flessibilità manodopera svantaggi: riduzione di specializzazione fattore critico: tempi di apprendimento 2003 Progettazione micro-organizzativa allargamento: attribuzione di compiti in sequenza di processo rispetto a quelli originari vantaggi: maggiore contribuzione ai complessivi, riduzione costi di interfaccia processi svantaggi: aumento tempi di set up fattore critico: elevate interdipendenze, bassi tempi di set up 2003 Progettazione micro-organizzativa arricchimento: assegnazione ai lavoratori di compiti aggiuntivi di complessità crescente vantaggi: maggiore autonomia, riduzione tempi di risposta alle anomalie svantaggi: perdita del potere di controllo fattore critico: adozione di un efficace sistema di controllo dei risultati 2003 MOTIVAZIONE SENSO DEL COMPITO VARIETA’ SIGNIFICATIVITA’ IDENTITA’ AUTONOMIA RESPONSABILITA’ RISCONTRO DIRETTO CONOSCENZA DEI RISULTATI MOTIVAZIONE 2003 dalla mansione al ruolo professionale da mansione insieme di attività da svolgere a ruolo professionale ciclo di prestazioni nella sua globalità e continuità processo da seguire e ottimizzare contributo qualitativo al problem solving in un contesto di relazioni con altri ruoli organizzativi 2003 Ruolo organizzativo • Interpretazione diversa da parte di ogni lavoratore (componente discrezionale) • interazione della dimensione oggettiva (compiti) con quella soggettiva (qualità del lavoratore) • modelli di comportamento stabili definiti anche dalle aspettative del gruppo o dei soggetti con cui si interagisce • possibilità di tensioni e conflitti 2003 Qualità di comportamento nel contesto • buone performances di contesto conseguono da una serie di abilità connesse a doti personali, quali si manifestano nell’attenzione, nell’impegno, nelle relazioni, nella visione, nella cura di ciò che è al contorno di una prestazione tecnica. • Tali qualità si concretano in comportamenti positivi per l’organizzazione e consentono la piena esplicazione delle conoscenze possedute. • La maggior parte di queste qualità di comportamento sono potenzialmente rilevanti per tutti i profili e le posizioni organizzative 2003 La qualità dei comportamenti organizzativi • L’evidenza è molto semplice : in ogni attività lavorativa emergono operatori che hanno competenza e svolgono bene i loro compiti; ve ne sono altri che esprimono competenze inadeguate 2003 Il paradosso della produttività proprio l’organizzazione imperniata sul collettivo, sui teams, sulla collaborazione è quella più sensibile ai differenziali di prestazione individuale Ciò può essere affrontato utilmente se si ragiona in termini di apporti specifici ed anche personali quindi valutabili e in certe condizioni anche misurabili, rispetto ad un fenomeno che resta organizzativo e collettivo nella sua essenza. 2003 componenti di ruolo e qualità di riferimento tecnica CONOSCENZE CAPACITA’ relazionale ATTEGGIAMENTI CAPACITA’ gestionale RISULTATI CAPACITA’ 2003 analisi dei ruoli professionali complessità relazionale complessità complessità gestionale tecnica 2003 Natura del sistema di classificazione • E’ un sistema misto che classifica in base al lavoro ed alle capacità necessarie per svolgerlo • Apre a sviluppi di carriera basati su competenze 2003 Utilizzo dei profili professionali * Classificazione del lavoro (rapporto job declaratoria) * Flessibilizzare i ruoli (riprogettazione micro) * Gestire il rapporto amministrativo (contratti individuali) * Gestire l’evoluzione professionale (progressione orizzontale) in base alle competenze * Base dati sistema informativo 2003 Il contratto individuale • Il profilo è determinante per evitare che vi sia un oggetto del contratto indeterminato che rende nullo il contratto medesimo • un profilo correttamente identificato e descritto previene problemi di inquadramento 2003 Passaggio da gestione per mansioni a gestione per competenze • per una corretta gestione del sistema di classificazione del personale vi è la necessità di passare da una logica basata sulla gestione per mansioni ad una basata sulla gestione per competenze 2003 Concetto di competenza professionale • È la base per rispondere alle richieste di ruolo che emergono da un contesto organizzativo complesso • rappresentano quindi per l’azienda un oggetto centrale di attenzione e investimento • per il quale occorre disporre di strumenti di definizione e misurazione 2003 Gestione per competenze Gestione per mansioni • Focus sulla organizzazione • il job è predefinito e relativamente rigido • la retribuzione dipende dal peso della posizione Gestione per competenze Focus sulla persona il “job” è evolutivo come nelle professioni La retribuzione dipende dalle competenze e dal valore generale dalla persona 2003 Gestire l'evoluzione professionale • Per gestire in modo non soggettivo ed estemporaneo l'evoluzione professionale è necessario predeterminare gli stadi della professionalità all’interno del ruolo/profilo • Ciò implica predefinire conoscenze e skill necessarie per fare un determinato lavoro • Il ragionamento vale sia per la progressione orizzontale che per quella verticale 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • La retribuzione costituisce una leva fondamentale per gestire il personale in quanto contribuisce in modo sostanziale ad attirare, trattenere e motivare il personale. • I contratti di lavoro hanno aperto, nonostante l’impossibilità formale di aumentare le retribuzioni oltre il tasso di inflazione programmato, significativi spazi di manovra 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • La politica retributiva può essere valutata sulla base di tre elementi: • il livello delle retribuzioni; • la struttura della retribuzione; • la dinamica. 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la struttura della retribuzione: •differenziazione verticale, vale a dire la differenziazione tra le diverse posizioni dirigenziali o dei quadri e la differenziazione tra le diverse categorie; •differenziazione orizzontale, vale a dire la differenziazione retributiva a parità di mansione in seguito ai diversi inquadramenti tra posizione economica all’interno delle categorie; •differenziazione rispetto a posizioni equivalenti all’esterno o all’interno dell’ente. Tale aspetto assume rilevanza in particolare in quanto contribuisce alla percezione d'equità e razionalità complessiva del sistema retributivo. 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la struttura della retribuzione: •Retribuzione Fissa: • retribuisce elementi permanenti della prestazione quindi le COMPETENZE detenute dalle persone •Retribuzione Variabile: • retribuisce risultati di medio/breve periodo e innesca circoli di motivazione e miglioramento della prestazione 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la dinamica : •variazione della retribuzione del tempo •collegamento con sviluppo e gestione per competenze •sistemi basati sulla anzianità •le scelte di dinamica effettuate a livello di contratti decentrati •le progressioni orizzontali e verticali e la gestione della dinamica retributiva 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la retribuzione variabile: • Con i sistemi di retribuzione variabile si collega parte della retribuzione ad uno specifico risultato. • Tale forma retributiva serve a rendere maggiormente flessibile una parte dei costi del personale e a condividere con il lavoratore parte dei rischi e dei successi dell'attività aziendale. • I sistemi di retribuzione variabile incentivante variano a seconda del tipo di figura professionale a cui è ancorato l'incentivo (esecutiva o di direzione) e del livello a cui sono riferiti i risultati (individuale, di gruppo, aziendale). 2003 • la retribuzione variabile: • Premio individuale: – si premia lo sforzo e quindi la produttività individuale • Incentivi di gruppo: – si sensibilizzano gli individui a collaborare tra loro per ottenere un determinato risultato; la decisione di aumentare la produttività non è più una decisione individuale ma collettiva, alla quale deve conformarsi l'impegno individuale. • Premio aziendale - gain sharing : – L’evoluzione massima della logica della condivisione degli obiettivi si realizza con l’introduzione di sistemi di gain sharing, dove i benefici derivanti dai risultati aziendali vengono distribuiti tra coloro che hanno contribuito a produrli. Si ha in questo caso un sistema di incentivi collegato alle performance complessive dell’azienda. 2003 LA VALUTAZIONE DEL PERSONALE • Il quadro contrattuale attuale in tema di valutazione • I sistemi di valutazione del personale • Collegamento tra valutazione e programmazione e controllo 2003 Il sistema di valutazione permanente • Metodologie permanenti per valutare prestazioni e risultati • Anche ai fini della progressione economica • Competenza ai dirigenti • Cadenza periodica • Comunicata tempestivamente al dipendente 2003 I CONTRATTI DI LAVORO NELLE PUBBLICHE AMMINISTRAZIONI In tutti i contratti di lavoro dei diversi comparti si introducono i sistemi di valutazione permanenti La dirigenza e il personale dipendente dovranno essere così sottoposti a valutazione periodica Tutti gli istituti di tipo economico dovranno essere gestiti attraverso i sistemi di valutazione (non esiste più l’anzianità) La dirigenza collega i propri livelli retributivi e la possibilità di mantenere gli incarichi sulla sua capacità di raggiungere i risultati 2003 IL CONTRATTO DELLA DIRIGENZA Es. Enti Locali ART. 14 Verifica dei risultati e valutazione dei dirigenti 1. Gli enti, con gli atti previsti dai rispettivi ordinamenti autonomamente assunti in relazione anche a quanto previsto dall'art.1, comma 2 e 3 del D.Lgs.n.286/1999, definiscono meccanismi e strumenti di monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dai dirigenti, in relazione ai programmi e obiettivi da perseguire correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili. 2. Le prestazioni, le competenze organizzative dei dirigenti e il livello di conseguimento degli obiettivi assegnati sono valutati con i sistemi, le procedure e le garanzie individuate in attuazione del comma 1 sulla base anche dei risultati del controllo di gestione... 2003 La legge 286 del 30 luglio 1999 sul riordino e potenziamento degli strumenti di monitoraggio predispone un sistema di controlli. Si articolano in: 1) controllo di regolarità amministrativa contabile 2) controllo di gestione 3) valutazione della dirigenza: di competenza del Nucleo di Valutazione 4) valutazione del controllo strategico. 2003 Sistemi di valutazione • Prestazione • Posizione • Potenziale P P P 2003 Il ciclo delle Risorse Umane Ricompensa Reclutamento Selezione Prestazione Sviluppo/ Formazione Valutazione 2003 La valutazione del personale 2003 Valutazione del personale: formalizzata e non A. FORMALIZZATA • METODOLOGIA E STRUMENTAZION E – Periodicità e continuità – Omogeneità – Minori distorsioni – Inserimento in un sistema di utilizzo razionale A. NON FORMALIZZATA • MODALITA' SOGGETTIVE – – – – Saltuarietà e casualità Disomogeneità Maggiori distorsioni Impossibilità di sistematizzazione dei risultati 2003 LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE migliorare le prestazioni orientandole verso una sempre migliore partecipazione dei singoli al raggiungimento degli obiettivi dell’ente; censire il potenziale umano e le competenze detenute in funzione delle attività e servizi erogati; rendere esplicito, trasparente e analitico il processo di valutazione informale presente in ogni organizzazione superando i difetti di genericità e ambiguità dei sistemi informali di valutazione; 2003 LE FINALITA’ DELLA VALUTAZIONE orientare i comportamenti organizzativi verso obiettivi prevalenti o modalità nuove di lavoro; definire occasioni formalizzate di scambio di informazioni e valutazioni sulle condizioni di lavoro e su tutti gli aspetti di micro-organizzazione relative all’unità; Responsabilizzare; Innescare il processo di cambiamento: 2003 Finalità della valutazione • Riorientamento ruoli e cultura consolidata • Crescita professionale • Responsabilizzazione • Promozione del processo di cambiamento 2003 La valutazione riguarda... • Le prestazioni • dei singoli • nello svolgimento dei compiti/funzioni connessi al loro ruolo 2003 Gli oggetti di valutazione • Risultati a fronte di obiettivi o piani di lavoro • Crescita professionale, acquisizione di nuove competenze, esperienze • Qualità, impegno, coinvolgimento e più in generale comportamenti sul lavoro 2003 2003 Risultati • Assegnazione di obiettivi concordati a inizio periodo • adeguatamente specificati nelle dimensioni di risultato • individuali o di gruppo • sfidanti e orientati alla soluzione di problemi 2003 Risultati Caratteristiche degli obiettivi: • specifici e realistici • coerenti con la delega • tendenzialmente non conflittuali • formulati in maniera non equivocabile • misurabili • significativi • novità e innovazione • raggiungibili 2003 Risultati Gli indicatori di performance: gli indicatori di prestazione vengono formulati definendo, per ciascun obiettivo, livelli diversi di conseguimento ai quali vengono collegati differenti livelli di valutazione della prestazione. Descrizione degli obiettivi Introdurre e rendere operativo un nuovo software Parametri di misura Indicatori di misura Scadenza temporare:es 6 O) – 10% del tempo mesi dall’avvio S) – 5% del tempo A) 0 M) + 10% Ponderazione % 50% 2003 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la Direzione per obiettivi DPO: – Sempre a livello individuale una modalità d'incentivazione basata sui risultati è data dalla direzione per obiettivi. – Questo sistema di incentivazione prevede l’erogazione a fine periodo di un bonus, nel caso di raggiungimento di determinati obiettivi definiti, in modo negoziale tra capo e subordinato, all’inizio del periodo di riferimento. – Le metodologie di direzione per obiettivi (detto anche MBO management by objective) sono evidentemente adeguate, come incentivi individuali solo relativamente alle posizioni di lavoro di elevato livello (dirigenti e quadri) e sono metodologie che richiedono complesse condizioni organizzative e manageriali per essere applicate in modo corretto. 2003 Le politiche retributive e l’incentivazione • la Direzione per obiettivi DPO: – CONDIZIONI PER LA DIREZIONE PER OBIETTIVI – consolidati sistemi di programmazione e controllo – modelli organizzativi che favoriscano la responsabilizzazione, vale a dire una definizione delle posizioni dirigenziale e di quadri che sia struttura in modo tale da minimizzare elementi di sovrapposizione di responsabilità e interdipendenza funzionale; una cultura aziendale capace di favorire l’orientamento ai risultati, piuttosto che ai compiti o all’adempimento; una precedente esperienza di utilizzo di sistemi di valutazione delle performance 2003 Definizione di competenze Comportamenti organizzativi osservabili correlati causalmente a prestazioni di tipo superiore Combinazione di conoscenze, capacità e comportamenti importanti per il successo dell’organizzazione, la performance personale e il miglioramento del contributo individuale. 2003 Le componenti delle competenze Conoscenze Esperienze Attitudini / Capacità osservabili attraverso: Comportamenti Motivazioni Concetto di sè 2003 Le componenti delle competenze Attitudini / Capacità: Area dei rapporti con la variabilità (apprendimento, cambiamento …) Area intellettuale (risoluzione problemi, analisi e sintesi, flessibilità di pensiero e innovazione) Area gestionale (persone e risorse, organizzazione e realizzazione, programmazione..) area relazionale area del controllo emotivo (controllo emotivo, gestione dello stress ..) 2003 Sviluppo competenze • Partecipazione a momenti formativi • Disponibilità/interesse ad impegnarsi in nuove attività • Tensione/interesse all’apprendimento • Partecipazione a processi di cambiamento 2003 Comportamenti • Comportamenti che si vogliono incentivare, favorire e diffondere • Comportamenti rilevabili con una certa precisione • Discussi e comunicati a inizio periodo 2003 Alcuni esempi di comportamenti da incentivare • • • • • • • • Capacità di gestione del personale Capacità di programmazione e gestione Capacità di trovare soluzioni in autonomia Coinvolgimento e impegno Stabilire buone relazioni (non entrare in conflitto) Collaborare Essere leader autorevoli e riconosciuti Essere propensi all’innovazione 2003 Valutare e misurare Valutare Misurare Attività di più ampia portata che consiste nel prendere in considerazione, con attenzione ed eventualmente avvalendosi di metodi di osservazione ed analisi, gli effetti di un fenomeno oppure i pro ed i contro di un'azione, ai fini di un giudizio impegnativo Rimanda all'idea di una valutazione precisa dell'entità e della dimensione di un fenomeno, di uno stato o di un oggetto, il cui manifestarsi viene associato a quantità rilevate attraverso strumenti di misura 2003 Tecniche di valutazione • Scale di valutazione (confronto del comportamento con scale predeterminate di fattori) • Metodo del confronto • Distribuzione forzata • Liste di controllo • Metodo dell’incidente critico (lista di eventi critici; si valuta sulla base della lista) • Valutazione per obiettivi 2003 La metodologia di valutazione • Definire con precisione gli oggetti di valutazione • Individuare fattori generali e fattori specifici • Descrivere il significato di ciascun fattore • Ponderare i fattori in funzione dei ruoli • Valutare: Comportamenti organizzativi Obiettivi Competenze 2003 2003 Nella valutazione bisogna sviluppare le tecniche ma soprattutto il processo La valutazione del personale SISTEMI DI VALUTAZIONE VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE IL PROCESSO DI VALUTAZIONE ATTORI COINVOLTI FASI DEL PROCESSO 2003 Le fasi del processo di valutazione •Definizione da parte della Direzione Generale delle politiche di sviluppo e gestione del personale e delle relative finalità del sistema di valutazione •Definizione dei ruoli organizzativi •Progettazione del sistema di valutazione •Il processo di valutazione 2003 Le fasi del processo di valutazione •Introduzione del sistema di valutazione; definizione dei tempi e delle fasi operative; ovvero quando vengono definiti gli obiettivi, in quale periodo effettuare il colloquio preliminare e la valutazione finale. La definizione delle regole per il colloquio di valutazione; la definizione delle modalità di comunicazione della valutazione; la definizione delle modalità di valutazione dei risultati del sistema; la definizione del legame tra valutazione e sistemi di ricompensa e sviluppo. 2003 Le fasi del processo di valutazione •l’individuazione di meccanismi e regole di garanzia e tutela della correttezza della valutazione •valutazione vera e propria: processo a cascata •colloquio preliminare: a inizio periodo •verifiche in itinere dell’andamento delle prestazioni •analisi e valutazione dei risultati e alla loro comunicazione e discussione della valutazione. 2003 Le fasi del processo di valutazione Verifica dei risultati finali In questa fase verranno elaborate le valutazioni complessive dell’ente al fine di verificarne la omogeneità e rispondenza a criteri standards; la Direzione Generale potrà così richiedere il riesame di valutazioni effettuate e correggere eventuali distorsioni; infine verranno validate le valutazioni e comunicate ai singoli dipendenti. 2003 2003 Gli errori di valutazione «universali» più comuni • • • • • • • INDULGENZA SEVERITA‘ APPIATTIMENTO ALONE MEMORIA PREGIUDIZIO E STEREOTIPO PROIEZIONE 2003 Il processo di valutazione delle prestazioni 2003 COMPORTAMENTI VALUTATIVI Prestazione positiva Riconoscere Punti Forti e RISULTATI Come sviluppare? Accusare sui comportamenti Ripristinare autorità Colloquio e valutazione negativa Valutazione Punitiva Valutazione di sviluppo Valutazione di critica Valutazione collusiva Ricercare cause e problemi Cosa fare per migliorare? Prestazione negativa Colloquio e valutazione positiva Nascondere i problemi, salvare il rapporto 2003 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.1 •Tenere distinte tecniche e metodologie valutative e contrattazione sindacale •Attribuire la valutazione a soggetti esterni •Limitare la valutazione al colloquio di fine periodo •Limitare la valutazione all’erogazione di premi e “punizioni” •Rinunciare alla valutazione degli obiettivi se non sono operativi sofisticati sistemi di programmazione e controllo •Introdurre il processo di valutazione senza formazione del personale coinvolto •Dare peso eccessivo a fattori oggettivi (es.anzianità) tra i fattori di valutazione 2003 ERRORI DA NON COMMETTERE NELLA VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI.2 •Introdurre schede indifferenziate rispetto ai profili ed ai ruoli organizzativi •Prevedere fattori di valutazione generici e non adeguatamente specificati •Utilizzare sistemi di valutazione importati dall’esterno e non adeguati agli enti •Valutare il raggiungimento dei risultati senza che questi siano stati comunicati ed esplicitati ad inizio periodo •Non collegare la valutazione alle reali attività del servizio e agli obiettivi di lavoro da realizzare 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO E’ importante costruire un sistema di valutazione collegato al sistema di direzione per obiettivi e al Peg Ogni dirigente dovrà essere valutato sulla base degli obiettivi di gestione raggiunti, il suo sforzo personale, la sua professionalità ed eventuali obiettivi specifici 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO Si dovranno così seguire le seguenti fasi: •Costruzione del sistema di programmazione •Costruire un sistema di valutazione che inglobi gli obiettivi di gestione; Domande: usiamo tutti gli obiettivi di Peg per valutare? Sicuramente dobbiamo selezionare gli obiettivi più significativi individuiamo i più importanti e per gli altri facciamo una valutazione di sintesi? Si possono anche selezionarne solo alcuni 2003 COLLEGAMENTO TRA VALUTAZIONE E PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO segue: Ponderiamo i diversi obiettivi? Può essere utile per individuare le priorità •Rilevare a fine periodo quanti obiettivi abbiamo raggiunto in termini assoluti e/o percentuali •Definire così la valutazione del dirigente •Costruire un sistema per fasce o punteggi che mi dica che risultato ha ottenuto il dirigente (es. ha raggiunto 60 punti su 100 o ha raggiunto la terza fascia su cinque possibili) 2003 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale: - Obiettivi del Peg riportati direttamente nella scheda di valutazione del personale; questa modalità sarà applicabile per coloro che direttamente sono responsabili degli obiettivi suddetti, quindi responsabili di servizi cui sono attribuiti gli obiettivi di Peg; - Parti di obiettivi di Peg o obiettivi individuali direttamente derivati dai primi; per una buona gestione è corretto attribuire specifiche parti di obiettivi complessivi a chi effettivamente vi opera; si potrà così dare specifiche parti o far discendere obiettivi a livelli più semplici per i collaboratori; 2003 Così potremo avere alcuni tipi di collegamento tra obiettivi di Peg e valutazione del personale: - Obiettivi del servizio non compresi nel Peg; si potrà prevedere anche 1 o + obiettivi di servizio, ritenuti particolarmente strategici, da attribuire al responsabile del servizio e/o a suoi collaboratori. Si ricorrerà a questa scelta quando gli il Peg è parziale e contiene obiettivi "scadenti" o quando vi sono aree di intervento non previste dalla programmazione generale; - Obiettivi individuali: si può prevedere anche l'attribuzione di obiettivi individuali (di singole persone o piccoli gruppi) che sono legati al miglioramento e al lavoro di singoli e che si ritiene utile, per il miglioramento della gestione, inserire. 2003 Collegamento tra fasce di risultati e percentuali di raggiungimento degli obiettivi Fascia Insufficiente 0% 1: Fascia 2: non Fascia 3 Fascia 4: adeguato adeguato sopra l’obiettivo Fino a 50% Dal 50% al 70% Dal 70% al 100% Non raggiunto Raggiunto raggiunto superato parzialmente Fascia 5: eccezionale Oltre 100% Superato abbondantemente 2003 SCHEDA DI VALUTAZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI DELLA DIRIGENZA Obiettivo Ponderazione Raggiunto/ % di Punteggio Non raggiungimento raggiunto o Fascia Ob. 1 da Peg 20% SI Pb. 2 da Peg 15% No Altri Ob. PEG 15% SI 80% 12 Ob. individuale Ob. Di servizio Totale 20% SI 100% 20 30% SI 80% 24 100% 60% 12 0 68 Motivazioni 2003 La Formazione La formazione rappresenta un incontro tra potenzialità e bisogni dell’individuo e bisogni dell’ente. L’obiettivo della formazione è il sapere, e il trasferimento del sapere nell’organizzazione. Perché formare? • per favorire i processi di cambiamento culturale • per soddisfare il fabbisogno di nuovo professioni • per affrontare l’evoluzione dei processi e dei contenuti lavorativi Le organizzazioni apprendono se gli individui apprendono. 2003 La Formazione L’analisi dei fabbisogni: il contesto organizzativo (organizzazione), il contenuto dei mestieri (job), le competenze e le attitudini (individuo) I contenuti del piano: • linee generali dell’intervento formativo: • destinatari: livello, profilo, contesto, la fase del ciclo prof., debito form. • metodi didattici: lezione, metodo dei casi, role playing, action learning, formazione/intervento • aspetti organizzativi La valutazione della formazione: • qualità del contesto operativo dell’intervento (efficacia interna) • gradimento e percezione dei partecipanti (qualità percepita) • efficacia del processo del procedimento (efficacia esterna) 2003 Il processo della formazione PROGETTAZIONE ANALISI DEI BISOGNI PROCESSO VALUTAZIONE DEI RISULTATI INTERVENTI FORMATIVI 2003 C 0 N T R A T T A Z I O N E Strumenti di gestione del personale Incentivazione economica Carriere Politica retributiva Valutazione del personale Formazione Organizzazione del lavoro O R G A N I Z Z A Z I O N E 2003 Le politiche del personale tra contrattazione e gestione • Le scelte di gestione del personale si muovo sempre tra esercizio del potere di gestione e relazioni sindacali • Bisogna salvaguardare la gestione del datore di lavoro 2003 La gestione del personale non è, in ultima istanza, un problema di tecniche e metodologie specialistiche, è, invece, un problema di volontà di dirigere, di capacità decisionale, di leadership, di energia psicologica e motivazionale. Le tecniche, le metodologie specifiche vengono dopo, hanno un ruolo importante nell’accompagnare e facilitare i processi di cambiamento organizzativo, servono a dare ordine, ad indirizzare meglio l’energia di trasformazione” G. Rebora 2003 È il manager la chiave di volta della direzione del personale Le analisi Gallup sulla produttività in aziende diverse hanno mostrato che • non lo stipendio • né i benefit • né il prestigio dell’azienda • ma il comportamento quotidiano del manager di riferimento sono la principale determinante dei risultati raggiunti dal personale 2003 Alle radici della produttività • Dal test Q12 Gallup esce una forte correlazione tra alti punteggi e performance produttiva del lavoratore • Ne esce un profilo di lavoratore impegnato che si contrappone al non impegnato e al “attivamente disimpegnato” 2003 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro • Credibilità – comunicazione aperta e accessibile – competenza nel coordinare le risorse umane e tecniche – integrità e coerenza nella leadership • Rispetto – sostegno dello sviluppo professionale – collaborazione con gli operatori nelle decisioni importanti – cura degli operatori come persone con proprie esigenze • Correttezza – equità - bilanciamento nella gestione delle ricompense – imparzialità - assenza di fvoritismi in assunzioni e promozioni – giustizia - assenza di discriminazioni e procedure di appello 2003 Caratteristiche delle migliori situazioni di lavoro (rilevazione great places to work) • Orgoglio – per il compito personale e i contributi individuali – nel lavoro prodotto dal proprio team o gruppo di lavoro – per i prodotti dell’organizzazione e la posizione nella comunità • Socialità – capacità di essere se stessi – atmosfera amichevole e accogliente – spirito di squadra o di famiglia