Camara Nacional de Comercio y Servicios del Uruguay
Unioncamere
Il modello italiano di sviluppo
delle Piccole e Medie Imprese e il ruolo
delle Camere di Commercio
Giorgio Gandellini
Montevideo, 5 Novembre 2002
quale modello?
Unioncamere
• non esiste un unico modello di sviluppo delle
PMI italiane
• vi sono invece vari modelli, che dipendono da
una serie di variabili:
–
–
–
–
–
–
–
settore di attività
dimensione delle aziende
età delle aziende
tipo di proprietà
evoluzione storica
ubicazione geografica
ecc...
Montevideo - 4.11.02 - Giorgio Gandellini
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Unioncamere
quale possibilità di trasferimento dei
possibili modelli?
• …ma, anche se potessimo identificare
modelli specifici, questi non potrebbero
essere trasferiti “tout court” all’estero, al di
fuori del loro contesto socioeconomicogeografico-politico-istituzionale...
• …e tutti sanno benissimo che il contesto
non è trasferibile...
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Unioncamere
…e perché un modello italiano?
• non siamo così sicuri che lo stato di
“sviluppo” delle PMI italiane rappresenti un
buon “benchmark” nell’era della
globalizzazione e della net economy….
• …né siamo sicuri che quanto è stato finora
fatto per supportare il loro sviluppo possa
suggerire linee guida appropriate per il
futuro...
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il ruolo delle Camere
Unioncamere
• ….sappiamo, tuttavia, che in molti Paesi, inclusi
quelli del Sud America, le Camere possono
giocare un ruolo importante nello scenario
attuale…
• ….purché facciano lo sforzo di:
– valutare correttamente il profilo effettivo dei propri
“clienti” e concorrenti nei rispettivi contesti nazionali
– identificare chiaramente ragionevoli e raggiungibili
obiettivi di sviluppo in una prospettiva a medio-lungo
termine
– definire con chiarezza strategie di “servizio” coerenti
con gli obiettivi, con le risorse disponibili e i vincoli
ambientali (inclusi quelli di carattere politico)
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Unioncamere
….consideriamo alcuni dati
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in un contesto come questo:
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$70.000
(e-commerce revenues, in
millions of US$)
$60.000
$50.000
$40.000
$30.000
$20.000
$10.000
$0
1998
Germany
1999
UK
France
2000
Nordic
2001
Rest of Europe
(adattato da Forrester Research)
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Unioncamere
la media è bassa
virtual
10
1
8
7
2
average
6
4
2
6
3
worst
best
0
5
Scale from 0 (worst possible) to 10 (best possible)
…ecco i profili manageriali di alcune fra le
migliori PMI italiane..
4
Meaning of axes: 1: formal planning activities 2: competitive performance 3: market
knowledge 4: IT support to information management tasks 5: information system’s
performance 6: managers’ familiarity with IT tools 7: networks usage and e-commerce
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..e il profilo dei bisogni espressi dalle PMI in
alcuni Paesi europei..
i servizi utili per lo sviluppo delle capacità competitive
sono fra quelli meno richiesti:
Unioncamere
40
Sweden
Italy
Ireland
Greece
Germany
35
30
25
20
15
10
5
0
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…nonché il ruolo dei fornitori di servizi in
questi Paesi..
grosse diversità, ma prevalenza dell’iniziativa privata
Unioncamere
suppliers
services
information
Germany
public
private
Greece
public
Ireland
Italy
private
public
private
public
marginal
visible
relevant
critical
private
Sweden
public
private
financial resources
and markets
market &
partnering opport.
consultants &
service suppliers
fiscal, financial
consulting
managerial
information
technologies
technological,
industrial
management education
operational
support
facilities &
equipment
promotions,
missions
financing
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10
…e il loro profilo
Unioncamere
enormi diversità (in Paesi fra loro molto vicini)
systematic pricing policies
7
visibility of services
6
5
4
interest for EU quality standards
3
2
1
price competitiveness of services
suppliers' ability to stay within the budget
consistency between expected/supplied
service
GERMANY
GREECE
IRELAND
ITALY
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SWEDEN
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…ma torniamo al caso italiano..
….e a uno dei modelli di maggiore successo:
quello dei distretti
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i problemi di trasferibilità
• i distretti sono il risultato di decenni di
sviluppo in gran parte naturale e non
“pilotato”
• è impensabile che tale processo possa
essere riprodotto in tempi
ragionevolmente brevi e su iniziativa di
singole aziende
è possibile che organismi sovra-aziendali, quali
le Camere, possano stimolare il processo (e
non soltanto quello di formazione dei distretti)?
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Unioncamere
quali sono, più in generale,
gli obiettivi importanti?
• migliorare la competitività del sistema nel
contesto dell’economia globale
• rafforzare e sviluppare il ruolo delle Camere..
• ..anche attraverso lo sviluppo di sinergie con
i partner europei
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e quali sono i vincoli?
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• elevata numerosità di clienti potenziali, con
bisogni diversificati e complessi, ma senza
una sufficiente consapevolezza di tali bisogni
• elevata numerosità dei servizi potenzialmente
erogabili, caratterizzati da profili economici e
livelli di efficacia molto diversi
• necessità di “massa critica”, per poter
ottenere risultati “visibili” e concreti
• risorse inevitabilmente limitate
• necessità di ottenere i risultati in tempi
ragionevolmente brevi
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…e quali sono le ovvie linee-guida
strategiche?
Unioncamere
• selettività:
– nell’identificazione dei settori di attività più promettenti
– nell’erogazione dei servizi più efficaci
– nella promozione di maggiore consapevolezza dei
bisogni da parte dei clienti
•
•
•
•
focalizzazione, massa critica, sistematicità
standardizzazione
minimizzazione di ridondanze e sovrapposizioni
utilizzo ottimale delle tecnologie
dell’informazione disponibili
• partnership e alleanze
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…e i relativi prerequisiti metodologici?
• classificazione e segmentazione dei servizi
e dei mercati
• ricerche di mercato e raccolta sistematica
delle informazioni necessarie
• pianificazione strategica, secondo un
approccio formale e rigoroso
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Unioncamere
…queste sono le sfide che attendono
tutti noi, non soltanto in Uruguay, ma
anche in Europa, e sicuramente in
Italia
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