DALL’AUTOVALUTAZIONE
AI PIANI DI MIGLIORAMENTO
Angela Orabona
Responsabile Polo Qualità di Napoli-USR per la Campania
“Senza cambiare
i nostri modelli concettuali
non saremo mai in grado
di risolvere i problemi
che abbiamo creato
con gli attuali modelli concettuali”
Albert Einstein
LE PRIORITÀ STRATEGICHE
DEL SISTEMA DI VALUTAZIONE NAZIONALE
dalla Direttiva n. 11 del 18 settembre 2014:
“La valutazione è finalizzata al miglioramento della qualità dell’offerta
formativa e degli apprendimenti e sarà particolarmente indirizzata:
•alla riduzione della dispersione scolastica e dell’insuccesso scolastico;
•alla riduzione delle differenze tra scuole e aree geografiche nei livelli di
apprendimento degli studenti;
•al rafforzamento delle competenze di base degli studenti rispetto alla
situazione di partenza;
•alla valorizzazione degli esiti a distanza degli studenti con attenzione
all’università e al lavoro”
STRATEGIE D’AZIONE
dalla SCUOLA
all’AULA
STRATEGIE D’AZIONE
dai RITUALI
Castoldi
ai PROGETTI
STRATEGIE D’AZIONE
dal “PARLARE INSIEME”
Castoldi
al “FARE INSIEME”
STRATEGIE D’AZIONE
dalla
UNIFORMITÀ
APPARENTE
Castoldi
alla
DIVERSITÀ
CONSAPEVOLE
PERCHE’ VALUTARE?

Per conoscere

Per confrontare

Per gestire (controllo)

Per governare (politica / priorità)

Per migliorare (riesame, intervento)
IL CONTESTO EUROPEO




Centralità della valutazione
Utilizzo di criteri standardizzati per la valutazione
delle scuole in quasi la metà dei paesi europei
Pubblicazione dei risultati della valutazione esterna delle
scuole in molti paesi europei
Valutazione esterna delle scuole incentrata sui dati
relativi al rendimento degli studenti
Eurydice – Dicembre 2012
IL CONTESTO EUROPEO
PRIORITA’: migliorare la qualità dei sistemi scolastici

competenze in alcune aree chiave del curricolo

processi didattici e di insegnamento

processi di gestione del sistema
in una accezione sempre più diffusa di
IL CONTESTO ITALIANO
REGOLAMENTO SNV

Miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli
apprendimenti

Priorità strategiche della valutazione individuate dal Ministro
con periodicità triennale
IL CONTESTO ITALIANO
PROCEDIMENTO DI VALUTAZIONE
SNV
Dirigente scolastico
Analisi e verifica servizio
Rapporto di autovalutazione e
piano miglioramento
Valutazione esterna
Azioni di miglioramento
Rendicontazione sociale
Direttore Generale
Obiettivi assegnati ai Dirigenti
12
QUADRO DI RIFERIMENTO COMUNE
dati e indicatori INVALSI-MIUR
Formazione
Strumenti
AUTOVALUTAZIONE
Supporto
USR
Scuole
Esperienze
in atto
• Riflessione
• Analisi funzionamento
• Priorità di sviluppo
• Progettazione del miglioramento
Le strutture nazionali
per la valutazione
 Inghilterra: OFSTED
 Francia: Direction de l'évaluation, de la
prospective et de la performance
 Svezia: National Board of Education
 Spagna:INECSE
 Italia: INVALSI
Esempio di politiche:
L’Education Reform Act
(Regno Unito 1988)
Il miglioramento della scuola viene perseguito attraverso attraverso:
 L’introduzione di test per quattro età “chiave” (7,11,14,16 anni)
 L’uso di misure sul valore aggiunto per compensare gli effetti
dell’appartenenza sociale
 L’organizzazione di ispezioni condotte da un’autorità indipendente (Ofsted)
 La divulgazione degli esiti scolastici e dei risultati delle ispezioni
 L’obbligo per le scuole in difficoltà di preparare un piano di miglioramento
 La facoltà per le famiglie di scegliere la scuola
Parola chiave: integrazione
 Tra valutazione di processo e valutazione di prodotto
 Tra analisi qualitativa ed analisi qualitativa
 Tra valutazione interna e valutazione esterna
 Tra valutazione e governo della scuola
Cosa significa valutare
 La valutazione è un processo di acquisizione delle
informazioni finalizzato alla decisione
 La valutazione è una fase del processo di gestione strategica
(ciclo della qualità)
 Due finalità:
Render conto dei risultati (funzione esterna)
 Migliorare la qualità del servizio (funzione interna)

Principi guida: miglioramento continuo (circolo della qualità),
qualità come concetto relativo, focalizzazione sugli obiettivi
Il ciclo della qualità
Progettazione
Sviluppo
Revisione
Valutazione
Le fasi della gestione strategica
 Progettazione: definire obiettivi chiari, appropriati e
misurabili coinvolgendo i portatori d’interesse
 Sviluppo: definire procedure e responsabilità per assicurare
il raggiungimento di mete ed obiettivi
 Valutazione: definire meccanismi per una valutazione
adeguata dei risultati attraverso la raccolta e l’analisi di dati
 Revisione: modificare ed innovare i processi sulla base dei
risultati della valutazione dopo la discussione ed asnalisi con
gli stakeholders
Cosa valutare
1. Valutare i prodotti/risultati (Quali prodotti?)
2. Valutare i processi attivati (Quali processi?)
3. Valutare le risorse utilizzate (umane, finanziarie
strutturali)
4. Valutare il contesto di provenienza (caratteristiche
sociali ed economiche del territorio e degli alunni)
MODELLO CIPP
Il ruolo degli indicatori
Punto di partenza necessario ma non sufficiente
di ogni analisi quantitativa e qualitativa
Descrizione
Confronto
Benchmarking
Definizione dell’obiettivo
Dare valore agli indicatori
L’indicatore è un numero che di per sé non ha un significato
particolare. E’ necessario valutare (=dare valore) il dato
raccolto rispondendo ad alcune domande:




La prestazione raggiunge i valori/soglia predeterminati dal
decisore politico?
La prestazione soddisfa lo standard di riferimento?
La prestazione è superiore o inferiore alla media o al termine di
paragone?
La prestazione è migliore o peggiore che in passato?
La riprogettazione
e le strategie per il miglioramento
Le strategie di miglioramento devono indicare:
 Obiettivi
 Tempi
 Risorse
 Responsabilità
 Indicatori di successo
La gestione strategica (o ciclo della qualità) produce il
miglioramento continuo
Elementi di attenzione per il miglioramento
 Definire obiettivi molto concreti ed operativi, il cui raggiungimento possa essere
monitorato e misurato attraverso indicatori precisi
 Progettare azioni molto specifiche e realistiche, che possono essere attivate dalla
scuola stessa in tempi ragionevolmente brevi
 Indicare le risorse che occorre utilizzare
 Esplicitare gli eventuali vincoli da affrontare e le modalità per superarli
 Indicare i soggetti coinvolti e le loro responsabilità specifiche nel processo di
miglioramento
 Definire gli indicatori per monitorare lo stato d’avanzamento delle attività e lo
stato del problema da risolvere
 Definire i tempi dell’azione, compresi quelli per la verifica intermedia e finale dei
risultati dell’attività e del processo di successiva revisione.
 Definire le modalità di comunicazione dell’azione di miglioramento ai diversi
soggetti interessati
 Individuare chi si assume la responsabilità ultima dello sviluppo e del buon
andamento del processo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
Le 10 regole dell’autovalutazione
Integrare la valutazione nel processo decisionale della scuola.
Integrare la valutazione con gli altri adempimenti dell'autonomia scolastica.
Integrare la valutazione nell'organizzazione della scuola
Integrare la valutazione interna con la valutazione esterna.
Integrare il processo tecnico della valutazione con l'analisi svolta da tutti gli
operatori della scuola
Integrare l'analisi quantitativa con l'analisi qualitativa.
Integrare le diverse tecniche e modalità di raccolta dell'informazione ai fini
valutativi.
Integrare la raccolta dell'informazione e l'analisi del prodotto scolastico con
quella dei fattori che lo generano.
Integrare il sostegno al processo decisionale ed alla gestione strategica con
l'obiettivo della trasparenza e della rendicontazione.
Separare con chiarezza i ruoli di chi gestisce il processo di valutazione e di chi
gestisce la scuola.
Allulli
1) Integrare la valutazione nel processo decisionale della scuola
 La valutazione non è un fine ma uno strumento.
 La valutazione deve costituire una componente del processo
di gestione strategica della scuola, e rappresentare un punto
di riferimento sia per la definizione iniziale degli obiettivi da
raggiungere, sia per la verifica del loro raggiungimento.
 I protagonisti della gestione strategica sono tutti coloro che
operano nella scuola.
 Se manca un legame tra valutazione e processo decisionale
la prima è destinata a non produrre effetti.
2) Integrare la valutazione con gli altri adempimenti
dell'autonomia scolastica
 Il processo di valutazione non deve rappresentare un
ulteriore esercizio aggiuntivo alle incombenze della scuola,
ma uno strumento per rispondere in modo più adeguato agli
adempimenti istituzionali (Piano di offerta formativa, ecc.) e
per ricomporli in un quadro integrato.
 La valutazione è uno strumento per rispondere meglio agli
adempimenti istituzionali.
3) Integrare la valutazione nell'organizzazione
della scuola
 La valutazione non è un’attività episodica della scuola, ma
costituisce un'attività ricorrente
 Occorre predisporre un'organizzazione ed un'attrezzatura
permanente ad hoc (archivi, banche dati, nuclei di
valutazione, ecc.).
4) Integrare la valutazione interna con la
valutazione esterna
 La prima garantisce il coinvolgimento degli operatori della
scuola
 La seconda il rigore e oggettività del giudizio.
 Il punto di vista esterno può cogliere aspetti di criticità che
sfuggono a chi è immerso da anni nello stesso contesto.
5) Integrare il processo tecnico della valutazione
con la riflessione di tutti gli operatori
 L'autoanalisi della scuola non va considerata solamente
come un esercizio di "addetti ai lavori", ma deve
coinvolgere, nella riflessione sui risultati raggiunti e sui punti
di forza e sui punti di debolezza, tutti coloro che operano
nella scuola.
 Compito del Nucleo e del Referente, è “istruire” l’analisi
valutativa, ma tutto il personale va coinvolto nella riflessione
sui risultati raggiunti, sui punti di forza e gli aspetti critici
dell’attività scolastica.
6) Integrare l'analisi quantitativa con l'analisi
qualitativa



La valutazione non si esaurisce nella raccolta degli
indicatori; la raccolta dei dati è il primo passo per avviare
l'analisi qualitativa del funzionamento dell'unità scolastica
ma non è sufficiente.
Gli indicatori non raccontano tutta la storia: essi
forniscono solo dei segnali che vanno opportunamente
approfonditi ed interpretati
E’ necessario effettuare anche un’analisi qualitativa, che si
basi anche sull’osservazione diretta per interpretare
correttamente i dati quantitativi.
7) Integrare le diverse tecniche e modalità di raccolta
dell'informazione
 La valutazione non consiste solamente nella somministrazione
di test.
 L'autovalutazione di istituto richiede la costituzione di banche
dati statistiche, di questionari, di test, di griglie per
l'osservazione diretta, di griglie per l'analisi qualitativa, ecc. .
 I diversi strumenti vanno utilizzati all’interno di un modello
unitario di raccolta dell’informazione.
8) Integrare la valutazione del servizio con quella dei
suoi fattori
 La semplice valutazione del prodotto genera una fotografia
interessante, ma che non serve per intervenire e migliorare i
risultati raggiunti.
 Se si vuole ottenere il miglioramento è necessario essere
consapevoli della complessità dell’attività della scuola, e dunque
conoscere e valutare quello che sta a monte dei risultati, ovvero i
processi della scuola, le risorse utilizzate, il contesto in cui opera la
scuola.
 Le ricerche e le esperienze internazionali e nazionali mettono in
evidenza la necessità di prendere in considerazione in modo
integrato tutto il processo che lo genera.
9) Integrare il sostegno alla decisione con la
rendicontazione sociale
 I risultati dell'autoanalisi dovrebbero essere resi pubblici,
anche all'esterno della scuola, per rendere conto alle
famiglie ed alla comunità delle performance dell'istituto.
 L’autovalutazione non deve “nascondere la polvere sotto il
tappeto”.
 Va comunque salvaguardato il diritto alla privacy dei singoli
soggetti.
10) Separare i ruoli di valutazione e di gestione
della scuola
 Il Nucleo di valutazione è solamente un organismo tecnico,
che deve istruire l’attività di valutazione, ma non spetta al
Nucleo trarne le conseguenze politiche in termini di indirizzo
dell’attività.
 I soggetti incaricati di condurre il processo di valutazione non
devono cadere nell'errore di considerarsi essi stessi come
soggetti "decisori". Il loro compito è quello di organizzare
l'attività di valutazione, non di indirizzare l'unità scolastica.
LA STRUTTURA DEL RAV
Disporre di uno strumento comune di autovalutazione
nazionale come il RAV consente:
•Fornire a tutte le scuole, anche quelle che non hanno avviato
pratiche di autovalutazione, uno strumento predisposto e
sperimentato (V.&M., VALES…)
•Lo strumento individua i processi chiave e un quadro di esiti su cui
fornisce i dati della scuola e i dati di benchmarking a livello nazionale,
regionale, provinciale e di contesto (ESCS)
•Le scuole hanno a disposizione dati propri già organizzati e dati di
confronto con scuole simili
•Lo strumento non esclude altri dati che la scuola possa considerare
per proprio conto
Gli indicatori per il RAV
1)Contesto
1. Popolazione scolastica
2. Territorio e capitale sociale
3. Risorse economiche e materiali
4. Risorse professionali
3) A Processi – Pratiche didattiche
1 . Curricolo , progettazione e valutazione
2 . Ambiente di apprendimento
3. Inclusione e differenziazione
4. Continuità e orientamento
2) Esiti
1. Risultati scolastici
2. Risultati nelle prove
standardizzate nazionali
3. Competenze chiave e di
cittadinanza
4. Risultati a distanza
3) B Processi - Pratiche gestionali e organizzative
1.Orientamento Strategico e organizzazione della scuola
2.Sviluppo e valorizzazione delle risorse umane
3.Integrazione con il territorio e rapporti con le famiglie
Presentazione schematica di un processo
SINTETIZZARE L’ANALISI
•Una
volta descritti vincoli e opportunità, punti di forza e
debolezza, si compilano le rubriche valutative a 7 livelli
cercando di collocare la scuola nel livello più adeguato e
descrivendo eventuali caratteristiche specifiche.
•Questa operazione va fatta per tutti gli indicatori .
•Viene richiesta una sintetica motivazione del giudizio
attribuito nella rubrica
RIFLESSIONE SUGLI INDICATORI ANALIZZATI
•Si individuano gli indicatori potenzialmente oggetto di
intervento, perché collocati in posizione più debole
•Tra questi, si individuano le priorità e gli obiettivi su cui
lavorare in base ai dati raccolti e rubricati
•Si definiscono i traguardi e gli obiettivi di processo su cui
avviare il piano di miglioramento
INDIVIDUAZIONE PRIORITÀ E OBIETTIVI
•Le priorità devono riguardare gli ESITI DEGLI
STUDENTI da migliorare
•Gli obiettivi devono essere concreti e misurabili
•Devono essere realisticamente perseguibili e non
marginali rispetto agli esiti
•Devono contenere la descrizione dei risultati
attesi, l’arco temporale e il valore di riferimento
CONTESTO-ESITI-PROCESSI
•I dati relativi al contesto rappresentano risultati da analizzare in vista
dell’azione sui processi
•I dati relativi agli ESITI, rappresentano il “core business” dell’azione
della scuola, quelli che più direttamente si riferiscono alle priorità del
S.N.V.
•Tra i descrittori di processo, la scuola potrà considerare dati in
proprio possesso per esprimere l’autovalutazione sull’andamento del
processo stesso e individuare le criticità e i punti di forza
•Il processo di autovalutazione consiste non solo nell’ esplicitare che
cosa si fa, ma anche come si fa, chi lo fa e in vista di quali risultati.
•L’esito del processo di miglioramento sarà oggetto di
rendicontazione sociale (2016-17)
Caratteristiche degli OBIETTIVI
la logica “SMART” 46
•Specifici (Specific)– precisi su quanto si vuole
realizzare
•Misurabili (Measurable)- ovvero quantificabili
•Raggiungibili (Achievable)
•Realistici (Realistic)- ovvero realizzabili con le risorse
disponibili
•Raggiungibili entro scadenze precise (Timed) – ovvero
con una programmazione temporale
Peter Drucker ., The Practice of Management (1954).
Esiti degli studenti
Descrizione delle priorità
Descrizione del
traguardo
Risultati scolastici
•Ridurre gli abbandoni nel primo
biennio
•Ridurre gli insucessi in lingua
straniera e matematica
Uguagliare il tasso di
abbandono delle classi con
uguale background
socioeconomico ESCS entro i
prossimi tre anni
Risultati delle prove
standardizzate
•Ridurre la varianza tra classi nei
risultati di matematica
•Incrementare i risultati di italiano
negli alunni stranieri di 2°generazione
Competenze chiave di
cittadinanza
•Ridurre le violazioni segnalate
per mezzo della rete
•Aumentare la partecipazione
degli studenti ad attività di peer
tutoring
Risultati a distanza
Incrementare i successi nei test di
ammissione
Area di processo
Descrizione dell’obiettivo di
processo
Curricolo, progettazione e valutazione
1) Elaborare un curricolo per competenze di istituto
2) Elaborare prove comuni di lingua, lingua
straniera e matematica entro i prossimi tre anni
Ambiente di apprendimento
Organizzare attività di cooperative learning e
laboratoriali e percorsi di apprendimento in
situazione
Inclusione e differenziazione
Organizzare sportelli di studio assistito per il
prossimo biennio
Continuità ed orientamento
Rivedere le pratiche di continuità e orientamento
con la scuola del primo grado
Orientamento strategico e organizzazione
della scuola
----------------------------------------
I 5 punti per una analisi qualitativa
I cinque punti descritti da Bodgan e Biklen per una analisi qualitativa sono:
1.
I dati devono essere raccolti nella situazione reale (il natural setting), e lo
strumento chiave è la capacità di intuizione del ricercatore;
2.
La ricerca deve essere descrittiva ed estensiva, tutto ha la potenzialità di
costituire un indizio che potrebbe dischiudere una più approfondita
comprensione di ciò che è in studio;
3.
L’analisi deve focalizzarsi su come un certo risultato è stato ottenuto e non sul
risultato stesso raggiunto;
4.
L’analisi dei dati deve essere di tipo induttivo. Non si deve cercare di dimostrare
una teoria ma la teoria deve emergere dallo studio dei dati;
5.
L’analisi deve infine tenere conto delle diverse prospettive singole delle
persone.
 scegliere i PROBLEMI
 risalire alle CAUSE
 isolare le cause MODIFICABILI
 identificare gli interventi NECESSARI
 identificare gli interventi POSSIBILI
1. PROGETTARE il miglioramento
2. REALIZZARE
3. VALUTARE i risultati
4. STANDARDIZZARE/RIPROGETTARE
Obiettivi
Modalità
Individuare strategie alternative
Ricercare soluzioni già
sperimentate
Selezionare la strategia
di soluzione
Riflettere su risorse e impatto
Ottimizzare il percorso
Individuare fasi principali
•Obiettivi Risultati Prodotti
•Fasi
Operazioni
•Operatori
•Tempi
•Controllo
Modalità
OBIETTIVI
PROGETTAZIONE
DI MASSIMA
RISULTATI
PRODOTTI
RISORSE
ANALISI DI
FATTIBILITA’
MODALITA’ DI CONTROLLO
FASI DI
LAVORO
PROGRAMMAZIONE
OPERATIVA
CONTROLLO DELLA
REALIZZAZIONE
MODIFICHE E
RIPROGETTAZIONE
OPERAZIONI DELLA
SINGOLA FASE
OPERAZIONI DELLA
SINGOLA FASE
PRODOTTI
SCADENZE
OPERATORI
SCADENZE
STRUMENTI
ANALISI DI EFFICACIA
Gli obiettivi sono chiari, significativi e raggiungibili?
I risultati sono misurabili e visibili?
ANALISI DI EFFICIENZA
Il percorso progettato è il più economico per il raggiungimento
degli obiettivi?
ANALISI DI FATTIBILITA’
Ci sono le risorse per garantire il completamento di ciascuna
fase progettata?
Sono stati considerati i vincoli e gli ostacoli?
E’ stato valutato l’impatto degli interventi progettati sull’ambiente
scolastico ed extrascolastico?
Se in fase di attuazione ci sono scostamenti:
•
Individuare le cause
•
Riadattare il percorso
•
Controllare che le modifiche siano
compatibili con lo sviluppo successivo
•
Ridefinire i risultati previsti
I risultati ottenuti sono diversi
da quelli attesi?
• Risultati
• Prodotti
• Ricaduta
• .............
Se la valutazione è positiva il progetto è validato
e può essere standardizzato
Se la valutazione è negativa bisogna riprogettare
“Ruota di Deming”
Definisce le fasi attraverso le quali si attuano e
si controllano i processi.
P – PLAN
D – DO
C – CHECK
A – ACT
= pianificare, preparare, attivare una progettualità
= eseguire, fare, sperimentare
= verificare, testare, controllare
= agire, standardizzare
Il processo di
miglioramento:
dall’analisi dell’istituto
alla individuazione
dei problemi
Check up
Efficacia ed efficienza
Soddisfazione
Principali problemi
Comunicazione
dei risultati
Classificazione dei problemi/
Identificazione delle cause
Agli organi decisionali per le
politiche di miglioramento
Stendere l’elenco delle criticità individuate
per ciascuna fase
Rileggere sia in verticale sia in orizzontale
l’elenco di tutte le criticità per identificare eventuali tipologie di
problemi ricorrenti
Compilare una scheda problemi per ciascuna fase assegnando a
problemi simili un identico simbolo
(#, *, $, &)
Individuare i nodi critici
Obiettivo
Modalità
Collocare
il problema
nel contesto
Individuare
le relazioni
con altri problemi
Classificare
i problemi
Scomporre
il problema
Consente d’individuare i problemi più critici
perché causa di altri
I problemi effetto di altri sono secondari
Costruzione di un diagramma delle relazioni:
• Scrivere i problemi in un’unica scheda
• Collegare i problemi, quando possibile,
con delle frecce
La freccia in uscita da un problema (P
problemi.
) indica che esso è causa di altri
La freccia in entrata indica che il problema è effetto di altri problemi (
P): problemi effetto di altri sono secondari
Numerare i problemi
I
N
D
I
V
I
D
U
A
L
E
Scegliere 6 problemi e ordinarli per importanza
Attribuire un punteggio ad ogni problema (1 ÷ 6)
Riportare tutti i problemi selezionati su una scheda comune
Visualizzare i 9 problemi con il punteggio più alto
Il processo di
miglioramento:
dall’analisi delle cause alla
individuazione
delle soluzioni
Individuare i nodi critici
Risalire alle cause
Misurare la loro significatività
Isolare le cause modificabili con le risorse disponibili
Scegliere la soluzione
Predisporre un progetto di massima
Risalire alle cause:
qual è il livello di possibile intervento?
Obiettivo
Modalità
Riflettere sulle relazioni tra un effetto e le sue
potenziali cause
Classificare le cause per categorie, scomporre
dal Macro al Micro
Isolare le cause rilevanti
Pesare l’incidenza di ciascuna causa
sull’effetto totale
Individuare le
cause modificabili
Analizzare il contesto e
le risorse disponibili
 Individuare il problema da analizzare
 Individuare l’ambito di appartenenza delle cause:
persone;
organizzazione;
metodi;
mezzi.
Organizzazione
Persone
Causa
Effetto:
Mezzi
Metodi
Cos’è un diagramma a lisca di pesce?
• Cos’è l’analisi del diagramma causa-effetto?
• Quando utilizzarlo
• Quando non utilizzarlo
• Perché usarlo?
• Come realizzarlo
Analisi del diagramma
causa-effetto
Un’analisi causa-effetto serve a generare alcune
ipotesi sulle possibili cause di un problema o
del manifestarsi di un certo fenomeno.
Si costruisce chiedendo ai partecipanti al gruppo
di lavoro di elencare gli effetti riscontrati e
quelle che, secondo loro, possono essere le
cause possibili.
QUANDO UTILIZZARLO
Quando non va bene?
• Per i problemi semplici
• Quando il gruppo di lavoro è composto da poche
persone
• Quando ci sono problemi di comunicazione tra i
membri del gruppo
• Quando il gruppo è composto da persone già
esperte
Perché il diagramma
di Ishikawa?
Il diagramma a lisca di pesce viene solitamente
utilizzato quando si devono analizzare i processi ad
un livello approfondito per una loro riprogettazione.
Non ci aiuterà ad individuare la causa principale che
genera il nostro effetto ma restringerà il campo
d’azione originando un insieme di possibili cause. È
molto utile quando le cause possono essere molte,
come nel caso di un problema complesso.
Perché il diagramma di Ishikawa?
Un altro vantaggio che deriva dall’utilizzo di
questo strumento è una conoscenza più
approfondita del processo che si sta
prendendo in esame, comprese le cause della
sua varianza.
Ciò che alla fine del lavoro si realizza è un grafico
facile da leggere per tutti.
Il lavoro di gruppo, in ultimo, viene incoraggiato.
COME REALIZZARLO
• Costruite una linea centrale (la lisca del vostro pesce)
vicino al centro del foglio. Al termine della linea
segnate l’effetto di cui volete conoscere le cause.
• Raccogliete informazioni dalle persone del gruppo di
lavoro e cercate di capire quali possono essere le cause
primarie e secondarie dell’effetto.
• Per individuare meglio le cause ricordate che possono
far capo a 4 gruppi: macchine, manodopera, metodi
e materiali
Costruire il diagramma di Ishikawa
• Andate in profondità nella ricerca delle cause possibili,
chiedendovi sempre il perché delle cose.
• Trascrivete queste cause alla fine di brevi linee che si
dipartono dalla lisca centrale (saranno le altre lische
del pesce).
• Fissate le priorità: prendete in considerazione le cause
più probabili e date loro un punteggio. Iniziate ad
esaminare la causa col punteggio più alto (la più
probabile)
Per riassumere, in tre facili step, come realizzare
un diagramma a lisca di pesce bisogna:
• definire il problema
• fare una sessione di brainstorming per
raccogliere le idee
• identificare le possibili cause
Organizzazione
Persone
Difetto:
Difficoltà delle F.S.
ad interagire con
gli altri colleghi
Difficoltà
ad interagire con
i colleghi
Mancanza di un
modello
organizzativo
basato sulla
cooperazione
Concentrazione
degli impegni negli
stessi giorni
Intervento
necessario
opportuno
possibile
raggiungibile con maggiore
facilità
visibile
con la maggiore ricaduta
sulla scuola
TRA I MIGLIORAMENTI
"POSSIBILI" E "NECESSARI":
quali sono i più
facilmente raggiungibili?
quali sono i più visibili?
quali hanno una ricaduta
maggiore sulla scuola?
Obiettivo
Modalità
Individuare strategie alternative
Ricerca di soluzioni già
sperimentate
Selezionare la strategia di
soluzione
Riflettere con realismo su risorse
disponibili, impatto
Ottimizzare il percorso
Individuare e visualizzare le
principali fasi
Soluzioni prospettate
S1 – Coinvolgimento tramite rapporti interpersonali
S2 – Interventi sulla motivazione (competenze
spendibili, riconoscimento economico, strategie
comunicative, ….)
S3 – Valorizzazione risorse disponibili ai fini del coinvolgimento e della
partecipazione di tutti i docenti
S4 – Costituzione gruppi di lavoro su tematiche
condivise
Gli strumenti per il
miglioramento continuo
Gli strumenti per il miglioramento
Strumenti base
Tutti devono conoscerli ed applicarli
Strumenti intermedi
I responsabili devono conoscerli ed essere in grado di
applicarli
Strumenti avanzati
Un gruppo ristretto di personale opportunamente
formato li conosce e guida i programmi di
miglioramento
Gli strumenti base
STRUMENTI PER DATI NON NUMERICI
1-foglio raccolta dati
2-diagramma di affinità
3-controllo con i riferimenti di mercato (benchmarking)
4-generazione di idee (brainstorming)
5-diagramma causa-effetto
6-diagramma di flusso
7-diagramma ad albero
STRUMENTI PER DATI NUMERICI
8-istogramma
9-diagramma di correlazione
10-diagramma di Pareto
Gli strumenti base: foglio raccolta dati
Supporto attraverso il quale vengono registrati i dati relativi
al processo oggetto di controllo.
Deve avere una struttura chiara in modo da facilitare:
la consultazione dei dati
l’analisi delle informazioni.
Contenuti di un foglio di raccolta dati:
tipo di informazione da raccogliere
data ed ora
operatore che effettua la raccolta
note necessarie ad una più agevole lettura ed
delle informazioni
interpretazione
Gli strumenti base: foglio raccolta dati
Modalità operative:
• Identificare i dati da raccogliere
• Stabilire un periodo di tempo significativo per la raccolta
• Considerare strumenti adeguati per l'analisi dei dati
• Pianificare una raccolta organizzata e sistematica,
indicando dove, quando, come e chi raccoglie i dati
• Predisporre e sperimentare il modulo di raccolta
Gli strumenti base: foglio raccolta dati
CARATTERIZZAZIONE INIZIALE
SIGLA DELLA PROVA :.................................... OPERATORE :....................................................
DATA :................................................................. ORA :....................................................................
CORRENTE :...................................................... TEMPERATURA :..............................................
N° Campione
...
...
...
...
...
...
COMMENTI :
R
(ohm)
...
...
...
...
...
...
RISULTATI PROVA
N° Campione
R
N° Campione
(ohm)
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
...
R
(ohm)
...
...
...
...
...
...
N° Campione
...
...
...
...
...
...
R
(ohm)
...
...
...
...
...
...
Gli strumenti base: foglio raccolta dati
ore
9.30
10.00
10.30
11.00
11.30
12.00
Data
ore
9.30
10.00
10.30
11.00
11.30
12.00
Data
numero di persone in fila in segreteria
/////
////
///// ///
///// ///// /
///
///// ///
Firma Note
numero di persone in fila in segreteria
/////
///// //
/////
///// ///
///// /////
///// /////
Firma Note
Gli strumenti base: diagramma di affinità
Si utilizza per organizzare in classi un elevato numero di idee,
opinioni e fatti su di un determinato argomento.
Attività:
definire l'argomento da studiare
registrare il maggior numero di idee individuali, opinioni e fatti
raggruppare i concetti in classi omogenee
Gli strumenti base: diagramma di affinità
Diagramma di affinità-requisiti per una segreteria telefonica
Ora e data
del messaggio
Non conta eventuali
riagganci
Codice di accesso
segreto
Istruzioni
chiare
Facilità d'uso
Indicazione
numero messaggi
Presa per
auricolare
Cancellazione
messaggi selezionati
Può operare da
apparecchio remoto
Guida di consultazione
rapida
Facilità di
cancellazione
Gli strumenti base: diagramma di affinità
Diagramma di affinità-requisiti per una segreteria telefonica
Ora e data del messaggio
Non conta eventuali riagganci
Indicazione numero messaggi
Codice di accesso segreto
Presa per auricolare
Istruzioni chiare
Guida di consultazione rapida
Facilità d’uso
Può operare da un apparecchio remoto
Facilità di cancellazione
Cancellazione messaggi selezionati
Messaggi in arrivo
Aspetti privati
Istruzioni
Controlli
Cancellazione
Gli strumenti base: benchmarking
Questa tecnica consiste nel confrontare i propri processi, prodotti o
servizi con quelli dei concorrenti migliori, in modo da individuare le
possibilità di miglioramento della qualità
Il confronto non viene effettuato prevalentemente con le scuole...
concorrenti, ma con qualsiasi altra scuola che presenti processi
analoghi
Gli strumenti base: benchmarking
Procedura per il benchmarking:
 individuare gli elementi da sottoporre a confronto con altri
 individuare i casi migliori relativi all'elemento di interesse,
con i quali effettuare il confronto
 raccogliere dati sulle prestazioni del processo e/o sulle
esigenze dei clienti, mediante contatti diretti, indagini
indirette, riviste tecniche, etc…
 organizzare ed analizzare i dati
 identificare le opportunità di miglioramento, sulla base
delle esigenze dei portatori di interesse e delle prestazioni
dei concorrenti
Gli strumenti base: brainstorming
E’ un lavoro di gruppo nel quale si cerca di stimolare la creatività
individuale, al fine di sviluppare nuove idee riguardo ad un
particolare argomento.
E' particolarmente utile nella:
 fase di identificazione dei problemi
 ricerca delle cause
 definizione della soluzione
Favorisce:
• la creatività di gruppo
• la coesione del gruppo
• il coinvolgimento attivo di tutti i partecipanti
Gli strumenti base: brainstorming
BS "strutturato"
ciascuno deve esprimere
la propria idea a turno
Ognuno è spinto a partecipare
• Può portare contributi forzati
e non spontanei
BS "non strutturato"
ciascuno esprime la propria idea
senza rispettare turni
• L'atmosfera è più rilassata
• I meno estroversi possono
rimanere un bloccati
Gli strumenti base: brainstorming
Fase di preparazione:
• creare un'atmosfera distesa e coinvolgente
• scegliere un conduttore (non deve essere il capo
gerarchico)
• rendere disponibili gli strumenti adeguati (lavagna a fogli
mobili,materiale per scrivere)
• definire chiaramente il tema oggetto della riunione
• definire con precisione le regole di partecipazione e
portarle a conoscenza degli interessati
Gli strumenti base: brainstorming
Regole del brainstorming:
• non avere pregiudizi
• non criticare le idee altrui
• esprimere tutte le idee che vengono in mente, senza
ragionarci sopra
• "saccheggiare" liberamente le idee altrui
Gli strumenti base: istogramma
Rappresentazione grafica di un insieme di dati (grafico
delle frequenze) in cui è possibile identificare facilmente 3
proprietà:
• la forma
• la posizione o la tendenza centrale
• la dispersione
Gli strumenti base: istogramma
Costruzione di un istogramma:
• Raccogliere le informazioni in un foglio di raccolta dati
• Determinare la massima escursione dei dati, sottraendo il
valore minore a quello maggiore
• Definire il numero di intervalli nell’istogramma, tipicamente
da 6 a 12, e calcolare la larghezza di ciascuno di essi,
dividendo l’escursione dei dati per il numero di intervalli
• Calcolare il numero di valori che cadono all’interno di ciascun
intervallo
• Disegnare l’istogramma riportando i valori trovati
Gli strumenti base: istogramma
• Raccogliere le informazioni in un foglio di raccolta dati
n°
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
ohm
8,707
8,231
8,259
8,450
8,291
8,360
8,407
8,670
8,140
8,138
n°
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
ohm
8,264
8,513
8,326
8,381
8,707
8,471
8,311
8,250
8,576
8,532
n°
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
ohm
8,287
8,279
8,493
8,143
8,323
8,502
8,272
8,261
8,487
8,566
n°
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
ohm
8,249
8,465
8,247
8,571
8,228
8,498
8,554
8,253
8,624
8,435
n°
41
42
43
44
45
46
47
48
49
ohm
8,508
8,760
8,390
8,203
8,190
8,316
8,285
8,421
8,186
Gli strumenti base: istogramma
•Determinare la massima escursione dei dati, sottraendo il valore
minore a quello maggiore
ESCURSIONE DATI = 8,760 - 8,138 = 0,622
• Definire il numero di intervalli nell’istogramma, tipicamente
da 6 a 12, e calcolare la larghezza di ciascuno di essi,
dividendo l’escursione dei dati per il numero di intervalli
SE CONSIDERIAMO 10 INTERVALLI:
LARGHEZZA INTERVALLO = 0,622 / 10 = 0,0622
1
2
3
4
5
8,138-8,200
8,200-8,262
8,262-8,324
8,324-8,386
8,386-8,449
6
7
8
9
10
8,449-8,511
8,511-8,573
8,573-8,635
8,635-8,697
8,697-8,760
Gli strumenti base: istogramma
•Calcolare il numero di valori che cadono all’interno di ciascun intervallo
n°
INTERVALLO
n° VALORI
1
8,138-8,200
5
2
8,200-8,262
9
3
8,262-8,324
9
4
8,324-8,386
3
5
8,386-8,449
4
6
8,449-8,511
8
7
8,511-8,573
5
8
8,573-8,635
2
9
8,635-8,697
1
10
8,697-8,760
2
IIIII
IIIIIIIII
IIIIIIIII
III
IIII
IIIIIIII
IIIII
II
I
II
Gli strumenti base: istogramma
9
8
7
6
5
4
3
Campioni A, B, C, D
16
2
1
14
12
8.138
10
8
6
4
2
8.138
8.262
8.200
8.262
8.386
8.511
Resistenza (ohm)
8.635
8.76
8.386
8.324
8.511
8.635
8.76
8.573
8.697
8.449
Resistenza (ohm)
UNIMODALE
TRONCATO
Gli strumenti base: istogramma
BIMODALE
Gli strumenti base: stratificazione
Questo strumento prevede di organizzare i dati disponibili
in classi omogenee in modo da renderne più agevole l’analisi
e la comprensione.
Tipici fattori di stratificazione:
-tempo (When) - (ora del giorno, giorno della settimana, fase del
processo, ...)
-operatore (Who) - (persona-esperienza, anzianità, turno/gruppo,
dipartimento, organizzazione coinvolta, ...)
-macchine e/o attrezzature (What) - (macchine, attrezzature, prodotti,
servizi, fornitori, ...)
-locazione (Where) - locazione fisica del difetto
-processo e/o metodo (condizioni operative, procedure di lavoro,
metodo di controllo
Gli strumenti base: diagramma di correlazione
Si utilizza per valutare se esistono correlazioni tra due gruppi di
dati.
I dati vengono rappresentati su di un piano cartesiano come
una “nuvola” di punti dalla forma della quale può essere ricavata
l’eventuale correlazione esistente.
Costruzione di un diagramma di correlazione (grafico a
dispersione):
• Raccogliere da 50 a 100 coppie di dati (x,y)
• Definire la scala degli assi (x,y)
• Rappresentare queste coppie di dati come punti sul sistema
di assi x,y
• Esaminare la forma della nuvola
-determinare se esiste correlazione
-studiare il tipo di correlazione
Gli strumenti base: diagramma di correlazione
ASSENZA DI
CORRELAZIONE
y
CORRELAZIONE
POSITIVA
y
x
x
y
CORRELAZIONE
NEGATIVA
y
x
CORRELAZIONE
CURVILINEA
x
Gli strumenti base: diagramma di correlazione
y
CORRELAZIONE
POSITIVA
La correlazione non
necessariamente
implica CAUSALITA’
x
Entrambe le variabili infatti potrebbero essere legate ad una
terza variabile dalla quale dipendono.
Il grafico è utile per individuare potenziali relazioni, mentre
solo una corretta progettazione degli esperimenti permette di
verificare la causalità degli effetti.
Gli strumenti base: analisi di Pareto
Riporta l’istogramma
di dati qualitativi ordinati per categoria
Permette di individuare facilmente:
•le cause più frequenti di un malfunzionamento
•i difetti più frequenti
•i difetti più costosi
Gli strumenti base: analisi di Pareto
Costruzione di un diagramma di Pareto:
• Selezionare il problema da studiare e quindi gli elementi che
si intendono analizzare
• Scegliere l’unità di misura per l’analisi (es. il numero di difetti)
• Selezionare un periodo durante il quale vengono raccolti i dati
• Costruire il diagramma:
-elencando sull’asse orizzontale, da sinistra a destra, gli
elementi in ordine decrescente dell’unità di misura;
-disegnando sopra ciascun elemento un rettangolo di altezza
pari al valore associato all’elemento in questione;
-costruendo una curva, detta della frequenza cumulativa,
sommando il valore associato a ciascun elemento da sinistra a
destra
Gli strumenti base: analisi di Pareto
NON CONFORMITA’ NUMERO
(RECLAMI CLIENTE) DIFETTI
%
SISTEMA ELETTRICO
198
47.6
SISTEMA IDRAULICO
72
17.3
MECCANICA
103
24.7
ALTRO
43
10.3
TOTALE
416
100
200
198
150
103
100
72
50
43
Gli strumenti base: diagramma causa-effetto
OBIETTIVO:
ricavare le cause che potrebbero determinare un certo risultato, in modo
da individuare le aree di intervento e pianificare un’azione di
miglioramento
Il diagramma causa-effetto è una rappresentazione grafica per
evidenziare questi legami
METODI DI COSTRUZIONE
•CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE
•PER FASI DEL PROCESSO
•ELENCAZIONE DELLE CAUSE
CLASSIFICAZIONE DELLE CAUSE
•DEFINIRE L’EFFETTO
•DEFINIRE LE CATEGORIE DI CAUSE (4 M)
•ELENCARE, PER OGNI CAUSA, TUTTI I POSSIBILI
FATTORI
•STRUTTURARE E RAPPRESENTARE I FATTORI
•VERIFICARE LA COMPLETEZZA DEL DIAGRAMMA
Metodi
Materiali
EFFETTO
Manodopera
Macchina
Gli strumenti base: diagramma causa-effetto
PER FASI DEL PROCESSO
•IDENTIFICARE FASI SEQUENZIALI DEL PROCESSO
•INDIVIDUARE LE CAUSE RELATIVAMENTE AD OGNI FASE
(dalle categorie principali alle cause dettagliate)
FASE 1
FASE 2
FASE 3
EFFETTO
VANTAGGI: adatto quando l’effetto dipende da un processo di tipo sequenziale con
delle fasi ben identificabili. Le cause sono ben strutturate per fasi.
SVANTAGGI: la stessa causa può comparire in più fasi. Le combinazioni di più cause
sono difficili da rappresentare
Gli strumenti base: diagramma causa-effetto
Gli strumenti base: diagramma causa-effetto
ELENCAZIONE DELLE CAUSE
•ELENCARE TUTTE LE POSSIBILI CAUSE
(BRAINSTORMING)
•STRUTTURARE LE CAUSE EVIDENZIANDO LE
RELAZIONI TRA DI ESSE E CON L’EFFETTO FINALE
VANTAGGI: processo di elencazione “a ruota libera”
SVANTAGGI: costruzione logica delle relazioni reciproche e
costruzione del relativo diagramma
Gli strumenti intermedi
STRUMENTI PER DATI NON NUMERICI
1-SIPOC
2-CTQ
2-QFD
STRUMENTI PER DATI NUMERICI
1-carta di controllo
Gli strumenti intermedi: SIPOC
SIPOC
(Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
Col termine SIPOC si indica uno strumento di mappatura di un
processo che permette di descriverlo in modo chiaro e completo.
Attività:
•Individuare il processo
•Definire l'inizio e la fine del processo
•Fare un elenco dei principali outputs e dei loro clienti
•Fare un elenco dei principali inputs e dei loro fornitori
•Identificare le fasi principali del processo
Gli strumenti intermedi: SIPOC
SIPOC (Suppliers, Inputs, Process, Outputs, Customers)
Perché il processo esiste?
Col termine SIPOC si indica uno strumento di mappatura di un
processo che permette di descriverlo in modo chiaro e completo.
Attività:
Quali prodotti/servizi realizza?
Chi li usa?
•Identificare il processo ed il suo obiettivo
•Definire l'inizio e la fine del processo
•Fare un elenco dei principali outputs e dei loro clienti
•Fare un elenco dei principali inputs e dei loro fornitori
•Identificare
le fasi principali del processo
Che materiali/informazioni
utilizza?
Chi li fornisce?
Cosa accade a ciascun input?
Gli strumenti intermedi: SIPOC
SUPPLIERS
INPUTS
Produttore
Fotocopiatrice
Carta
Toner
Tu
Originale
Posizionare
l'originale
OUTPUTS
CUSTOMERS
Copie
Tu
FARE
UNA
FOTOCOPIA
Fornitore
materiale a
consumo
Azienda
elettrica
PROCESS
Archivio
Altri
FASI DEL PROCESSO
Corrente
Chiudere
lo sportello
Effettuare le
regolazioni
Schiacciare
start
Rimuovere
l'originale
e le copie
Gli strumenti intermedi: CTQ
Albero CTQ (Critical To Quality Tree)
CTQ -Critical To Quality
Sono le caratteristiche chiave misurabili di un prodotto/servizio o
processo le specifiche delle quali devono essere raggiunte per
soddisfare le aspettative delle parti interessate
L'albero CTQ è uno strumento che si utilizza per trasferire il linguaggio del
cliente in requisiti quantificati per il prodotto/servizio. Lo strumento permette
di passare da indicazioni generali a specifiche dettagliate, assicurando che
tutti gli aspetti importanti vengano identificati.
Attività:
•Definire l'aspettativa del cliente
•Individuare i requisiti generali che soddisfano l'aspettativa
•Andare a maggiore livello di dettaglio fino ad avere dei requisiti
quantificabili
Risposte corrette
Personale
preparato
Buon
Servizio
Personale
gentile
Attesa
breve
Gli strumenti intermedi: CTQ
Risposte immediate
Risposta veloce, se
necessario ricercare
l'informazione
Cliente non interrotto
Cliente chiamato per
nome
Breve tempo in coda
Immediato trasferimento
del cliente alla persona
che può aiutarlo
Albero CTQ (Critical To Quality Tree)-Un buon servizio clienti
IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Il QFD permette di correlare le aspettative dei clienti con i
processi dell'organizzazione e le relative specifiche
Si utilizza per la pianificazione di prodotti e servizi
Dal punto di vista operativo il QFD si avvale di una serie di
tabelle che mettono in relazione tra di loro le variabili che
concorrono alla definizione del progetto
IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Procedura per lo sviluppo della "casa della qualità":
• individuare le aspettative del cliente (cosa)
sono tipicamente espresse in forma qualitativa del tipo
"bello", "facile da usare", "che duri a lungo", etc…
• convertire tali aspettative in specifiche di prodotto
(come)
sono tipicamente le caratteristiche tecniche del
prodotto
• costruire la matrice delle relazioni
RELAZIONE
TRA ASPETTATIVE DEL CLIENTE E CARATTERISTICHE TECNICHE
Relazione forte
Relazione media
Relazione debole
CORRELAZIONE
TRA CARATTERISTICHE TECNICHE
Correlazione fortemente positiva
Correlazione mediamente positiva
Correlazione mediamente negativa
Correlazione fortemente negativa
IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Buona tazza di caffè
Calda
Mantiene svegli
Ricca di sapore
Di buon aroma
Di basso prezzo
In quantità adeguata
Calda dopo un certo tempo
Contenitore
Volume
Prezzo di vendita
Componenti
dell’aroma
Intensità del gusto
Componenti del gusto
Quantità di caffeina
Temperatura alla
quale viene servita
QFD - esempio
IL QUALITY FUNCTION DEPLOYMENT
Procedura per lo sviluppo della "casa della qualità":
• valutare la capacità con la quale ogni caratteristica può essere
raggiunta (obiettivo)
• sviluppare il confronto tra le caratteristiche del prodotto ed i
migliori riferimenti di mercato
• effettuare la correlazione tra le caratteristiche
Due sono i focus di attenzione che il Regolamento
pone nella valutazione delle scuole:
- l’obiettivo che è il miglioramento della qualità dell’offerta formativa e
degli apprendimenti
- il processo che è inteso come procedimento articolato e continuo che
impegna le scuole (e in primis i loro Dirigenti dato che comprende
anche la loro valutazione) e soggetti esterni
L’obiettivo mette in evidenza la specificità della scuola, ne orienta tutto il
processo di autovalutazione e dunque anche i criteri di buon
funzionamento ed efficace organizzazione. Nella valutazione della scuola
non si può più prescindere dai risultati di apprendimento e dagli esiti
formativi.
Il regolamento prevede i seguenti snodi del processo:
1. Autovalutazione che comprende
- l’ analisi di dati e di rilevazioni che provengono dal sistema informativo
del Miur, dall’Invalsi sugli esiti delle prove e il valore aggiunto e dalla
scuola stessa circa aspetti che ritiene significativi; ,
- elaborazione di un rapporto di autovalutazione secondo un quadro di
riferimento predisposto dall’Invalsi e la formulazione di un piano di
miglioramento
2. Valutazione Esterna
Nuclei di valutatori esterni visitano le scuole, individuate sulla base di indicatori
di efficienza ed efficacia definiti dall’Invalsi, e operano secondo un programma
e protocolli di valutazione predefiniti; in riferimento agli esiti dell’analisi
effettuata dai nuclei di valutazione esterna viene ridefinito il piano di
miglioramento
3. Azioni di Miglioramento
Le scuole definiscono e attuano gli interventi per il
miglioramento con possibilità di supporto di Indire o
con la collaborazione di altri soggetti
4. Rendicontazione Sociale
Consiste nella pubblicazione e diffusione dei risultati
raggiunti attraverso indicatori e dati comparabili sia in
una dimensione di trasparenza sia in una dimensione
di condivisione e promozione del miglioramento del
servizio con la comunità di appartenenza.
Vi sono però dei punti fondamentali che non sono
messi in discussione e che non possono essere
ignorati o sottovalutati dalle scuole
- la centralità degli apprendimenti
- la definizione di obiettivi per il miglioramento
- la rendicontazione sociale
- la rilevanza di un sistema di raccolta dati affidabile
come base per l’autovalutazione e la rendicontazione
che connette la valutazione della singola scuola alla
valutazione dell’insieme del servizio scolastico
territoriale e nazionale.
Quale cultura della valutazione emerge dal DPR 80?
A nostro avviso dal Regolamento emergono forme di alleanze che
costituiscono il senso dell’autovalutazione stessa, ne sono la condizione
perché rappresentano la cultura di autovalutazione su cui ci si basa e
che si intende realizzare.
a) Stabilisce un sistema di alleanze tra Ministero - Invalsi - Indire da
un lato e la singola istituzione scolastica per uno scopo comune, il
miglioramento della qualità dell’offerta formativa e degli apprendimenti:
- un servizio di informazione per consentire alla singola istituzione
scolastica di svolgere autovalutazione sulla base di dati comparati
- un impianto prefigurato di redazione del report che la guida nell’analisi
- un servizio di supporto per il piano di miglioramento
b) Implica e incrementa un sistema di alleanza nella scuola e
specialmente tra i docenti e il Dirigente scolastico per
- il processo di analisi e interpretazione dei dati, l’individuazione degli
obiettivi di miglioramento e la messa in campo delle relative azioni
- la pubblicazione e diffusione dei risultati raggiunti previste dalla
rendicontazione sociale con lo scopo di implementare il rapporto di fiducia
e partecipazione con l’esterno
c) La comunicazione dei piani di miglioramento e degli esiti al Direttore
dell’USR per la definizione degli obiettivi da assegnare al Dirigente
scolastico comporta un clima di collaborazione per la convergenza delle
analisi e delle priorità tra Direttore dell’USR e Dirigenti scolastici
Riportiamo qui infine alcune domande che possano essere utili alla
comprensione del regolamento e al processo di integrazione delle culture di
autovalutazione presenti nelle scuole con il quadro di riferimento nazionale:
Quale “cultura della valutazione” è presente a scuola:
• quali forme di autovalutazione sono in atto, quale incidenza di miglioramento
hanno prodotto e come si possono integrare nel nuovo sistema nazionale ?
• quali livelli di analisi e utilizzo delle prove e degli esiti Invalsi sono praticati e
come vengono utilizzati per il miglioramento dell’insegnamento ?
• quali supporti o modelli vengono utilizzati per l’autovalutazione e chi ne viene
coinvolto ?
• quali forme organizzative sono adottate per l’autovalutazione e il miglioramento
e come sono inserite nell’organigramma, nel piano di attività del collegio docenti,
nel quadro dei lavori e temi del consiglio di istituto?
• c’e’ disponibilità alla presa in carico delle criticità per evolvere nella cultura
organizzativa e migliorare la formazione ?
• quali informazioni vengono date all’esterno, e in che modalità, sul funzionamento
della scuola e gli apprendimenti, con quale ricaduta sulle relazioni ?
"Non è importante quello che scoprite,
è importante cosa fate
relativamente a quello che avete scoperto"
Crosby Philip B. (guru della qualità)