ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Vincere la sfida della
concorrenza estrema
VII Forum Internazionale di Prato delle
Piccole e Medie Imprese
Vittorio Terzi
Prato, 15 ottobre 2005
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Agenda
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
• La concorrenza estrema
• Sfide competitive per le imprese
• Consigli per mantenere la rotta
1
Agenda
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
• La concorrenza estrema
• Sfide competitive per le imprese
• Consigli per mantenere la rotta
2
Tre forze stanno cambiando la moderna
economia
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Info-tecnologia
• Maggiore accesso
a informazioni in
tempo reale o
“a richiesta”
• Minori costi di
comunicazione a
livello globale
Globalizzazione
• Integrazione di
sistemi economici
a larga scala e
bassi costi
nell’economia
mondiale
Liberalizzazione
• Deregolamentazione
• Privatizzazioni
• Più “mercato”,
meno “stato”
3
Prosperità ma anche sovrabbondanza di
risorse
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Risorse umane: Enormi serbatoi di forza lavoro a basso costo
PIL pro capite 1998
(USD a PPP)
35,000
U.S.
Giappone
Francia
NL
Germania
U.K.
Australia
Svezia
Corea
Argentina
Tailandia
Polonia
Brasile
30,000
25,000
20,000
15,000
10,000
Costo annuo di una linea affittata, US
‘000 USD
480
CAGR=
-17%
Russia
5,000
0
Infrastrutture: Elevata capacità di comunicazione
India
0
1,000
2,000
Popolazione (Milioni)
Cina
3,000
1985
4,000
5,000
EU
US
200
CAGR=4,6%
100
0
1984
CAGR=7,9%
1988
1992
1996
2000
1995
2003
Capitali: A basso costo
Numero complessivo di brevetti registrati
Migliaia
50
16
6,000
Idee: Forte aumento del numero di brevetti
150
20
2004
LIBOR a 3 mesi
Per cento
16,0
14,0
12,0
10,0
8,0
6,0
4,0
2,0
0,0
88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04
4
Evoluzione verso un’economia dell’offerta
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Ulteriore impatto
P
Offerta
Aggregazione
dei mercati
• Specializzazione
di filiera
Disponibilità
di manufatti a
basso costo
Equilibrio
ottimale
Domanda
Nuovo
equilibrio
Q
5
L’aggregazione dei mercati determina
concorrenza intersettoriale
Componenti auto
Radio
Navigatore
Piccoli
elettrodomestici
Climatizzattore
Telefonino
Apparecchi
di comuniSistema di cazione
controllo
integrato
BMW
i-drive
Servizi
finanziari
Aspirapolvere
Idropulitrice
Pulitrice
a secco/
umido
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PiattaCellulare forma di
gioco
Lettore
MP3
PDA Pager
Blackberry
Conto di investimento
Conto corrente
Carta di
credito Mutuo BancoLiquidità mat
Conto
CDMA
6
L’abbondanza di capacità produttiva
modifica le quote di mercato
Settore di attività
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Quota di
mercato
guadagnata
dal 1998 al
2003
Valore aggiunto
mondiale (2003) Quota di mercato della Cina (2003)
Per cento
Miliardi USD
Apparecchiature
elettroniche per l’ufficio
83
Elettrodomestici
44
Industria tessile
126
Dispositivi elettrici per
l’industria
148
5,3
Abbigliamento
87
5,2
Componenti elettrici
90
5,2
12,2
8,6
257
Componenti per veicoli a
motore
454
1,2
Apparecc. industriali
214
1,5
8,2
6,3
5,7
3,7
Apparecc. radiotelevisive e
per le telecomunicazioni
23,2
18,0
6,1
6,1
5,3
2,3
3,9
3,5
1,8
11,6
10,9
9,8
9,2
Crescita ’98-’03
Per cento
18,3
16,8
517
318
80
123
59
186
193
248
24
0,3
Apparecch. professionali
90
0,3
1,3
323
1,0
7
La disponibilità di fattori a basso costo
influenza scelte produttive e commerciali
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
2001
Manodopera qualificata
USD al mese
Cina
India
Polonia
Brasile
Malesia
Italia*
U.S.
Terreno industriale
USD/Metro quadro
~x11
~x7
360
n/a
690
707
1.345
2.564
Manodopera non qualificata
USD all’ora
Cina
0,41
0,65
India
1,58
Brasile
1,73
Malesia
2,10
Polonia
12,36
Italia*
U.S.
* Dati 2003
** Dati 2002
5.451
Cina
Malesia
Polonia
India
U.S.
Brasile
Italia**
39,70
37,44
~x2
38,00
43,04
48,48
78,00
86,00
Energia ad uso industriale
US cents/Kwh
~x30
21,33
Cina
U.S.
Malesia
Brasile
Polonia
Italia**
India
~x2
4,67
4,98
5,63
6,07
7,20
8,90
9,28
8
Le imprese si concentrano sulle aree di
vantaggio competitivo
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Miliardi di USD
Spesa mondiale outsourcing
2001-08
CAGR
827
14%
367
16%
460
13%
321
Business
processes
128
IT
193
2001
Nei prossimi anni
circa 300-400
miliardi USD di
servizi saranno
esternalizzati
2008
9
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Il cambiamento in corso nell’economia è
inarrestabile
Crescita media annua
della produttività del
lavoro
Per cento
Espansione anni ‘70
(1976-79)
Espansione anni ‘80
(1983-90)
Espansione anni ‘90
(1992-2000)
2004
Crescita media
annua dell’inflazione
Per cento
1,6
8,6
“Gli Stati Uniti affrontano oggi un
cambiamento paragonabile ad una
1,9
4,0
Nuova Rivoluzione Industriale”
Alan Greenspan, 7/10/98
2,2
2,6
2,9
2,1
10
La vulnerabilità delle imprese aumenta per
effetto dell’intensità competitiva
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Probabilità di perdere la
leadership in 5 anni*
Per cento di aziende
1975
2000
9%
15%
* Probabilità che una società esca dal primo quintile di fatturato nel proprio settore di riferimento nell’arco di 5 anni.
Calcolato su 1.300 aziende appartenenti a 35 settori. Media mobile pesata a 5 anni
11
In Italia il problema è molto serio
Densità PMI
Numero di PMI per 100 abitanti
Valore aggiunto per addetto
‘000 euro
Italia
7,8
Spagna
Francia
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6,6
Addetti
1-9
26,5
34,1
10-19
42,7
20-49
4,2
48,4
50-249
UK
3,7
Germania
3,6
250+
57,0
Totale
37,3
Crescita ricavi – CAGR ’96-’02
Per cento
Presenza nei settori High-Tech
Per cento
Azienda
<50 Dipendenti
UK
14,4
Francia
14,2
4,7
Germania
Azienda
>50 Dipendenti
7,2
6,7
Italia
6,3
12
Agenda
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
• La concorrenza estrema
• Sfide competitive per le imprese
• Consigli per mantenere la rotta
13
Il tipo di concorrenza dipende da …
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Alto
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
Basso
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
14
Limitati rischi per le imprese in condizioni di
relativa stabilità competitiva
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Alto
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
Relativa stabilità
• Farmaceutico
• Energia
• Semiconduttori
Basso
ROIC medio:
15%
Rischio competitivo: 3%
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
15
Sfida per l’impresa: mantenere la posizione
di mercato sotto attacco
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Alto
Lotta di Judo
• Apparecchiature
medicali
• Software
• Beni di marca
ROIC medio:
13%
Rischio competitivo: 19%
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
Basso
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
16
Sfida per l’impresa: continuare a generare
valore economico
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Alto
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
Guerra di trincea
• Trasporto aereo
• Veicoli industriali
8%
ROIC medio:
Rischio competitivo: 3,5%
Basso
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
17
Sfida per l’impresa: respingere gli attacchi
salvaguardando la performance economica
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Boxe
Alto
•
•
•
•
Telecomunicazioni
Carta
Computer
Automobili
ROIC medio:
Rischio competitivo:
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
8%
15%
Basso
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
18
Boxe: elevata intensità competitiva
con sovracapacità
Concorrenti
Telefonia
Locale
Telefonia
nazionale/
internazionale
1 7-10
3  10+
Telefonia
mobile
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1995
2003
Entertainment TV
Internet/
banda larga
Compagnie
telefoniche
locali
Operatori di
lunga distanza
Fornitori di
servizi mobili
Fornitori di
servizi via cavo
Fornitori di
servizi VoIP
Fornitori di
software P2P
Numero di scelte
5-7
3
2
19
Risposte vincenti: leadership di costo o
differenziazione
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Leadership di costo
Iper differenziazione
Descrizione: Impresa con
struttura di costo snella che
offre un prodotto di qualità
media al prezzo di mercato
(o inferiore)
Descrizione: Offerta
concentrata su prodotti di
alta qualità spesso per clienti
di nicchia al fine di evitare
l’effetto “commodity”
Focus
• Chiarezza dell’offerta
• Piattaforma di prodotto/
servizio
• Ottimizzazione della filiera
• Condotta competitiva razionale
Focus
• Segmentazione per micromercati
• Qualità del prodotto e
cura del dettaglio
• Innovazione
Esempi
Chi resta
in mezzo
viene
schiacciato
Esempi
20
In sintesi
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Alto
Lotta di
Judo
Boxe
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
Rischio
competitivo
(probabilità di
perdere quota)
Basso
Basso
Alto
Rischio economico
(ROIC di settore ’92-02)
21
Agenda
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
• La concorrenza estrema
• Sfide competitive per le imprese
• Consigli per mantenere la rotta
22
Come reagire alla concorrenza estrema
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Non adagiarsi
• Leadership di mercato
• Esperienza e
tradizione
• Pedigree
Guardare al futuro
• Visione di minacce e
opportunità
• Abitudine
all’incertezza
• Dominio di eccesso
di informazioni
Osservare gli attaccanti
• Velocità
• Flessibilità
• Energia
• Apertura al
cambiamento
23
Cinque le strade per vincere la sfida della
concorrenza estrema
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
1. Reinventarsi
Lotta di
Judo
Boxe
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
24
1. Il caso SACMI
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Milioni di Euro
Da…
A…
• Azienda specializzata in
macchinari per l’industria della
ceramica
• Fortissima focalizzazione su
innovazione, ricerca e sviluppo
• Espansione su segmenti attigui.
Macchinari per:
– Ceramiche (settore tradizionale)
– Beverage & packaging
– Plastics
– Processing
1.062
862
829
524
582
1999
2000
2001
2002
2003
2004
14
38
24
29
28
45
498
431
428
1997
1998
55
23
Fatturato
Risultato
operativo
25
Cinque le strade per vincere la sfida della
concorrenza estrema
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
1. Reinventarsi
Lotta di
Judo
Boxe
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
2. Gestire le leve economiche
di transizione
26
2. Due leve per gestire la transizione
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Leva 1
Trade-off tra
margini e quote di
mercato
Preservare il conto
economico o la
base di clienti?
Leva 2
Flessibilità della
struttura di costo
Quale spazio per
riduzione di prezzi
e investimenti in
innovazione?
Leve
economiche
primarie
nell’economia
di transizione
27
2. Scelte produttive come l’offshoring
contribuiscono ad aumentare la flessibilità
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Offshoring in Est Europa
Numero di risorse
18.000
16.725
16.000
14.000
Servizi IT
CAGR
16,4%
12.000
10.000
9.125
7.235
8.000
5.260
6.000
4.000
Processing
(Finanza &
amministrazione)
4.370
2.745
2.745
3.345
2.000
Contact
center
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
E2008
28
Cinque le strade per vincere la sfida della
concorrenza estrema
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
1. Reinventarsi
Lotta di
Judo
Boxe
2. Gestire le leve economiche
di transizione
3. Specializzarsi e focalizzarsi
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
29
3. Specializzazione della filiera produttiva
dei PC
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Produzione di
DRAM
Integrazione
dei sistemi
Produzione di
mouse e tastiere
Fabbricazione
MPU
Produzione/
design di
semiconduttori
Assemblaggio
finale desktop
30
Cinque le strade per vincere la sfida della
concorrenza estrema
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
1. Reinventarsi
Lotta di
Judo
Boxe
2. Gestire le leve economiche
di transizione
3. Specializzarsi e focalizzarsi
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
4. Espandersi nei nuovi
mercati
31
4. Tendenze dei prossimi 10 anni, nuovi
mercati
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
Crescita
economica dei
paesi emergenti
Invecchiamento
della popolazione
nei paesi avanzati
Attenzione
crescente a
sicurezza e difesa
ESEMPI
Nuova domanda
Possibili settori coinvolti
• Espansione su larga
scala di ricchezza e
consumi delle
famiglie
• Sviluppo infrastrutture
• Materie prime
• Beni di consumo
durevoli
• Immobiliare
• Popolazione sopra i
60 anni (dal 12% nel
1950 al 20% nel 2000)
•
•
•
•
Salute e farmaceutico
Assistenza domiciliare
Servizi finanziari
Shopping “da casa”
• Crescita del bisogno
di protezione
personale e di
garanzia negli scambi
commerciali
•
•
•
•
Difesa
Software
Agenzie di vigilanza
Assicurazioni
32
Cinque le strade per vincere la sfida della
concorrenza estrema
ML 3.12.10/62 - 071102H - 37213/MGdf
1. Reinventarsi
Lotta di
Judo
Boxe
2. Gestire le leve economiche
di transizione
3. Specializzarsi e focalizzarsi
Relativa
stabilità
Guerra di
trincea
4. Espandersi nei nuovi
mercati
5. Monitorare il rischio
strategico
33
5. Tipologie di rischio strategico
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Rischio
Cause tipiche
Mercato
•
•
•
•
Prodotti simili o sostitutivi a minor costo
Obsolescenza
Cambiamento preferenze consumatori
Caduta di barriere all’entrata
Curva di costo
•
•
•
•
Rigidità produttiva
Minori costi fissi
Tecnologia
Deregolamentazione
Comportamenti
competitivi
distruttivi
• Guerra di prezzo
• Obiettivi non economici
• Contrazione della crescita
Ottimismo nelle
previsioni
• Incertezza
• Decisioni non ponderate
• Impegni finanziari eccessivi
34
Quindi, la competizione è globale
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“Tutto il mondo è un palcoscenico, dove
uomini e donne sono semplici attori”
– William Shakespeare, 1598
Come vi piace
Questa transizione
economica è reversibile
o arrestabile?
35