Public Financial Management
and Its Emerging Architecture
Marco Cangiano
Assistant Director
Fiscal Affairs Department - International Monetary Fund
Visiting Scholar
NYU Wagner Graduate School of Public Service
Scuola Superiore dell’Economia e delle Finanze
“Ezio Vanoni”
Roma - 29 Maggio 2013
2
Schema della presentazione
• Perche’ questo libro
• Alcune innovazioni nella gestione delle finanze
pubbliche:
– Quadri di bilancio a medio termine (medium-term
budgetary frameworks)
– Qualita’ dell’informazione fiscale
– Gestione dei rischi fiscali
• Cosa abbiamo imparato durante la recente crisi
• Considerazioni generali su come migliorare i sistemi
per la gestione delle finanze pubbliche
3
Il Libro
Perché questo libro e perché adesso
• Motivazione:
“Without strong public financial management systems, many fiscal policies are
bound to fail in their implementation, thus endangering macroeconomic
stability. ”
“Senza sistemi di gestione affidablili, molte politiche fiscali rischiano di
rimanere disattese nelle loro fasi di attuazione, contribuendo a rendere
instabile il quadro macroeconomico”
• Obbiettivi principali:
– Fare il punto sulle innovazioni sviluppate e adottate in un numero
crescente di paesi nel corso degli ultimi due decenni.
– Analizzare la gestione delle finanze pubbliche come un quadro integrato
in cui tutti gli elementi sono ugualmente importanti e coerenti tra essi
– Trarre alcune lezioni, in particolare alla luce della recente crisi
finanziaria, per migliorare ulteriormente detti sistemi
5
Perche’ questo titolo
• Architettura trasmette l’idea che tutti gli elementi
sono interconnessi e interdipendenti in un quadro
integrato
• Emergente sottolinea la dimensione temporale e la
natura aperta di detti sistemi di gestione
• Architettura emergente sottolinea come le
innovazioni analizzate sono in larga misure ancora
in via di definizione pur costituendo ormai pilastri di
un sistema di gestione moderno
6
La gestione delle finanze publiche
•
•
•
•
Tradizionalmente l’attenzione e’ stata sulle fasi canoniche di
formulazione, approvazione, ed esecuzione del bilancio
Ora si guarda tutti gli aspetti della gestione delle risorse
pubbliche, quindi ben al di la ’del bilancio dello stato
Si tratta di una definizione "ombrello", che copre un insieme di
sistemi volti a produrre informazioni, processi, e regole che
sostengono una politica di bilancio, oltre a fornire gli strumenti
per la sua attuazione.
Gli obiettivi chiave rimangono:
 Il mantenimento di una posizione di bilancio sostenibile
 Una effettiva allocazione di risorse scarse
 Una offerta efficiente di beni e servizi pubblici
7
Quali sono queste innovazioni
• Il numero di paesi con regole di bilancio è passato da 5 nel 1990
a 76 nel 2012
• Il numero di paesi con un quadro di bilancio a medio termine è
aumentato da 20 nel 1990 a circa 130 nel 2008
• Ora ci sono 25 agenzie indipendenti rispetto alle 6 del 1990
• 41 paesi presentano al FMI conti finanziari e patrimoniali, il
doppio rispetto al 2004
Dal 2007, l'80% per cento dei paesi OCSE genera informazioni
sulle prestazioni (performance) dei servizi, e nel 2011 circa 2/3
hanno un sistema di bilancio che incorpora detta informazione
• Dal 1999, 111 paesi hanno intrapreso rapporti e studi sulla
trasparenza fiscale, e fino al 2011 126 paesi avevano analizzato i
proprio sistema tramite diagnosi standardizzate (PEFA)
9
Quadro analitico
• Tre strumenti principali—informazione,
processi/procedure, e regole tese a influenzare il
comportamento dei politici e dei funzionari pubblici e a
ottenere i risultati desiderati.
• I tre strumenti formano una sequenza logica:
 L'informazione tempestiva e rilevante è il primo passo essenziale
 Processi forniscono incentivi per decisioni efficaci
 Regole prescrivono azioni da parte di politici e funzionari pubblici
• Ma ogni strumento ha i suoi limiti:
 Informazione può essere costosa, un fine di per sé, e sollevare situazioni
conflittuali
 Processi tendono ad essere dominati da routine e inerzia burocratica
 Le regole possono essere procedurale e / o restrittive.
12
Una proposta di legislazione integrata
Key Provisions
Main Sections
I. Roles &
Responsibilities
a.
b.
c.
d.
Minister of Finance, Line Ministers
Treasury Secretary, Accountant General & Accounting Officers
Parliament, Committees, and Fiscal Councils
Auditor General
II. Macro-Fiscal
Policy
a.
b.
c.
d.
Fiscal principles/rules
Content and presentation of fiscal strategy
Medium-term budget framework
Fiscal risk management
III. Budgeting
a.
b.
c.
d.
Budget documentation
Procedures for budget preparation & approval
Unit of appropriation, reallocation, & carryover rules
In year reporting, contingency reserve, supplementary & excess vote
IV. Treasury
Management
a.
b.
c.
d.
Banking & cash management arrangements
Collection, deposit, & retention of revenues
Authority to commit & spend public funds
Issuance of loans, guarantees & sale of assets
V. Accounting
& Audit
a.
b.
c.
d.
Coverage & standards for accounting
Timetable for preparation and submission of accounts
External audit, internal audit & follow-up
Sanctions
VI. Oversight
a.
b.
c.
d.
Local governments
State-owned enterprises
Extra-budgetary funds
Other bodies
13
Perche’ quanto discusso e’ importante
per l’Europa
• Molte delle innovazioni introdotte in maniera isolata,
con scarso successo
• Nuova sorveglianza di bilancio UE sottolinea
giustamente il concetto di "quadro", stabilisce i
requisiti minimi, incoraggia le pratiche "migliori",
attraverso meccanismi di pressione incrociate
• Ma corre simili rischi in quanto esistono tensioni tra un
approccio dirigista e la titolarità dei paesi membri
• Disegno del compact/six pack appropriato, soggetto ad
ulteriori miglioramenti, ma i rischi sono ancora alti nella
sua attuazione
14
Medium-Term Budgetary
Frameworks
15
Piani fiscali e bilancio dello stato
Objective
Instrument
Content
Fix permanent
fiscal objectives
Fiscal Rule or
Responsibility Law
Principles of fiscal management
Numerical fiscal rule
Disclosure requirements
State multi-year
fiscal targets
Medium-term Fiscal
Framework
(MTFF)
Set multi-year
spending plans
Medium-term Budget
Framework
(MTBF)
Authorize annual
expenditure
Report actual
expenditure
Multi-year macroeconomic forecast
Multi-year fiscal forecast
Fiscal risk analysis
Medium-term fiscal target
Multi-year expenditure ceiling
Multi-year spending allocations
Planning margin
Performance indicators/targets
Annual Budget
Detailed expenditure appropriations
Other budgetary controls
Reconciliation of changes from MTBF
Final Accounts
Detailed expenditure outturn
Reconciliation of change from Budget
Explanation of discrepancies
Prerequisiti
• Presupposti fondamentali per il successo di un
MTBF:
un bilancio annuale credibile e prevedibile;
proiezioni macroeconomiche e demografiche a medio e
lungo termine affidabili
un processo di bilancio top-down unificato
Fiscal drift
The inability to follow through with MT plans has led to fiscal drift
SGP Budget Balance Forecast Error 2000-2008
(Percent of GDP)
2
2
0
0
-2
-2
Budget forecast
T+1 Forecast
T+2 Forecast
-4
-4
-6
-6
Greece
Italy
Portugal
France
UK
Austria
Germany
Sweden
Belgium
Ireland
Spain
Netherlands
Denmark
Finland
18
La formulazione del bilancio
• Preparazione del bilancio deve seguire una sequenza
dall'alto verso il basso (top down) per aiutare a preservare
gli aggregati fiscali e mantenere disciplina mentre si
discutono le priorita’ di spesa
• In tal modo tutte le decisioni più importanti sono prese allo
stesso tempo
• Flessibilta’di bilancio: limitare pre-assegnazioni di gettito a
specifiche voci si spesa
Caratteristiche principali
• Limiti di spesa pluriennali: natura, livello e termini
di restrizioni per future decisioni di bilancio
• Meccanismi di priorità di spesa
• Controlli delle spese e flessibilità
• Trasparenza e responsabilità
Svezia: Tavole di raccordo
Discretionary Changes
Changes in Expenditure since
2007 Budget
Billions of kronor
Total expenditure
in Budget 2007
Discretionary increases
Discretionary cuts
2008
952.3
2009
970.2
2008
2009
2010
-356
-627
-987
Integrated emergency radio
147
206
211
Crisis preparedness
-74
-103
-105
-435
-723
-1,085
-60
-20
40
32
172
232
Safeguarding biodiversity
-50
-200
-200
Clean-up of polluted areas
-50
-4,579
-6,463
-6,853
Millions of kronor
2010
1,006.5
Defence and Security
Procurement & operational efficiencies
4.0
5.6
5.5
-8.6
-12.0
-12.4
Environment
Sustainable cities & climate investment
Recalculation of wages
and prices
Other macroeconomic
changes
0.0
1.0
2.1
Etc...
1.8
3.5
4.0
-13.7
-14.2
-14.9
Other
-4.6
-3.9
-4.5
Entitlement Volumes
Net drawdown of
carryovers
-2.4
-0.3
-0.4
(change since 2007 Budget)
2008
2009
2010
Number of asylum seekers
30,200
(3,200)
29,500
(-500)
27.700
(-2,300)
1,664,400
(10,000)
1,653,000
(11,000)
1,646,000
(14,000)
53.4
(-4.1)
53.2
(-4.3)
53.2
(-4.3)
46.1
(0.3)
47.1
(0.3)
23(0.3)
Total discretionary changes
Accounting adjustments
Volume changes in
entitlements
-0.8
-1.3
-1.8
Number of child allowances
Total change in
expenditure
Total expenditure
in Budget 2008
-24.3
928.0
-21.6
948.6
-22.3
984.1
Number of illness compensation days
Number of parental benefit days
Etc…
48.0
Valutazione di alcuni MTBFs
• I modelli vincolanti promuovono disciplina fiscale
piu’ degli altri
• La coerenza tra i piani e consuntivi—e la capacità di
spiegare eventuali divergenze—sono essenziali per
la credibilità
• C’e’ anche una certa evidenza empirica che gli MTBF
promuovere una più efficace pianificazione a medio
termine per comparti si spesa
24
Piu’ complessi di quanto appaiano
•
MTBF hanno obiettivi multipli e sono parte di un più ampio
quadro
•
Non esiste un unico modello, alcuni funzionano meglio di altri
(ma prendono atto del contesto)
MTBFs richiedono certi prerequisiti:
•
 bilancio annuale credibile
 previsioni macroeconomiche affidabili—e prudenti
 processo di bilancio top down
 Il loro design comporta più di semplici limiti di spesa:
 meccanismi per stabilire priorita’
 controlli ex ante
 trasparenza e responsabilità
Qualita’ dell’informazione fiscale
26
Progressi recenti
• Numero crescente di paesi che adottano contabilita’
economico/finanziaria (accruals)
• Più ampia copertura dei conti: pubblica
amministrazione, settore pubblico incluse istituzioni
finanziarie, WGA
Armonizzazione degli standards internazionali
(GFSM2001, SNA/ESA95 IPSAS, e ora EPSAS?)
• Maggiore tempestività
• Attenzione al lungo termine e sostenibilità delle
politiche fiscali
27
La copertura dei conti in alcuni paesi
Country
Principle
Legislature
State-Owned
Enterprises
Central Bank
Sub-national Government
Australia
Central government and entities it controls
Yes
Yes
Yes
No
Canada
Central government and financially dependent
controlled entities
Yes
Somea
No
No
Finland
The central government
Yes
No
No
No
France
The state
Yes
No
No
No
Central government and entities it controls
Yes
Yes
Yes
No
Sweden
Central government
Yes
No
No
No
Switzerland
Central government
Yes
No
No
No
Public sector bodies that exercise public functions
or are substantially funded from public money
No
Yes
Nob
Yes
Rescued financial
institutions
Central government
Yesc
Somed
No
No
Rescued financial
institutions
New Zealand
United Kingdom
United States
•Note: the selected governments are those in Table 1 from advanced economies.
a Largely self-financing state-owned enterprises such as Canada Post are not consolidated.
b The UK government has said it will consolidate the central bank in future accounts.
c The accounts provide only cash-based data on the finances of Congress.
d For instance, the post office is consolidated but Amtrak and many financial enterprises are not.
Selected Other
Exclusions
La contabilità per competenza
economica (accruals): alcune (false)
obiezioni
•
•
•
•
•
Perdita di controllo sulla cassa
Controindicazioni con stanziamenti di cass
Unico indicatore di bilancio il patrimonio netto
Maggior complessita’
Difficile allineamento tra controllo parlamentare e
stanziamenti di competenze e/o cassa e contabilita’
economico patrimoniale
• Costi
• Perdita di trasparenza
29
Problematiche piu’ recenti
• Comparabilità delle informazioni ex ante e ex post
• Indipendenza degli standard setters
• Agevolazioni fiscali (tax expenditures)
30
Gestione dei rischi fiscali
31
Cosa sono questi rischi fiscali?
• Deviazioni di breve-medio termine di variabili fiscali (flussi e
stock) rispetto a quanto stabilito nel bilancio.
Rischi economici generali (la crescita economica più bassa)
Rischi specifici (catastrofi naturali), comprese le passività potenziali
o contingenti (garanzie governative)
• Debolezze strutturali o istituzionali possono aumentare il
rischio fiscale e limitare una sua corretta gestione
poche fonti di gettito, più volatilità
alto debito, minore flessibilità in risposta agli shock
32
Problemi
• Sistemi di contabilita’ di cassa e/o competenza
giuridica inadeguati
 Competenza economico patrimoniali ha chiari vantaggi
 Ma gli standard internazionali non ancora adeguati in
certe aspetti (parternariati, garanzie)
• Informazioni sulle esposizioni al rischio fiscale deve
essere centralizzata per tenere conto di possibili
interazioni e effetti di portafoglio
33
Alcune proposte
• Gestione dei rischi fiscali piu’ strutturata
• Rapporti o capitoli dedicati a rischi fiscali (circa una
dozzina di paesi), sia come documenti di bilancio
separati
• Identificare strategie atte a minimizzare e gestire i
rischi
• Linee guida emanate del FMI (2009)
34
Establishing the context
Identify and
analyze risk
Risk assessment
Communication
and
consultation
Incorporate in
budget
Monitoring and
review
Disclosing risk
Mitigating risk
35
Islanda: Gestione del rischio fiscale
36
Cosa abbiamo imparato
dalla recente crisi
Nuovi (vecchi) problemi
• Molte riforme non ben radicate e introdotte in
modo frammentario
• Sistemi troppo rigidi, con tendenza a “rompersi”
• Enfasi sulla preparazione del bilancio e macro
regole e scarse attenzione a trasparenza fiscale e
l'esecuzione del bilancio e i controlli sulla spesa
• Informazioni insufficiente qualità, copertura,
tempestività
• Importanza delle istituzioni
38
La crescita dei debiti pubblici
Sources of Unexpected Increase in General Government Debt
(percent of GDP, 2007-2010)
DEU
NLD
ESP
PRT
GBR
USA
GRC
IRL
1.7
3.2
-2.4
1.8
11.3
3.7
8.1
16.3
1.3
10.9
6.0
1.7
1.8
-0.9
-0.1
0.1
1.5
7.1
2.5
1.6
4.0
4.7
-0.7
1.4
-0.2
0.6
9.4
1.9
0.9
11.2
-0.1
2.5
1.1
SoEs & PPPs
0.7
0.0
-1.3
1.3
1.7
0.3
0.0
2.6
-0.2
4.5
0.2
Arrears
8.4
12.8
14.2
15.4
8.1
17.0
6.3
40.0
60.2
39.5
9.8
Macroeconomic shocks
8.3
4.7
5.2
13.0
4.4
8.9
3.8
38.4
35.7
-3.3
6.0
Financial sector interventions
0.0
8.1
9.0
2.5
3.6
8.1
2.5
1.6
24.5
42.8
3.8
Contingent
Liabilities
Policy changes
2.3
3.8
1.9
4.9
4.7
1.1
6.4
-8.0
-9.9
-4.3
4.7
Stimulus /
Consolidation
Other factors
2.1
-0.3
6.5
1.9
3.7
6.2
8.3
-6.7
7.5
21.6
5.9
14.4
19.5
20.2
24.0
27.8
28.0
29.1
41.7
59.1
67.7
26.4
Underlying fiscal position
Revisions to 2007 deficit & debt
Changes to government boundary
Cash-accrual adjustments
Exogenous shocks
Total Unforecast Increase in Debt
* GDP-weighted average
ISL AVE*
Issues Revealed by
the Crisis
FRA
Unreported
Deficits
Macroeconomic
Risks
39
Grecia: La tempestivita’ del dato
contabile-statistico
Revisions to General Government Deficit
(2005-10)
15
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2007
2008
% of GDP
12
9
6
3
0
2002
2003
2004
2005
2006
2009
40
La copertura istituzional dei conti
pubblici
Debt of Government Related Enterprises
55
30
55
51.5
45
46.7
45
25
20
15
10
5
2012
2008
AUS
DNK
ESP
FRA
PRT
SWE
JPN
NOR
CAN
CHE
NLD
DEU
AUT
0
USA
Percent of GDP
/\/\/\/\/\/\/\/\/
/\/\/\/\/\/\/\/\/\
41
Portogallo: La copertura dei conti pubblici
Problemi generati nel corso degli ultimi 2 decenni al di fuori della
pubblica amministrazione sono ora al suo interno
Gross General Government Debt
(Percent of GDP)
120
120
Arrears
General Government Gross Debt
100
100
SOE & PPP reclassifications
SOE & PPP debt outside the General Government
sector*
80
Non-SOE & PPP General Government debt
60
80
60
40
40
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
*Only includes Central Government SOE debt pre 2007
42
Grecia: Slittamenti nell’eseguire il bilancio
Average percentage overspend 2005-2009
16
14
12
9.7
10
8
15.1
6
4
3.2
2
2.2
0
Fiscal
Planning
Budget
Preparation
Budget
Execution
Total
Overspend
43
Arretrati di spesa
___________________________________
In entrambi i paesi, gli arretrati sono emersi dall'esterno del
perimetro del bilancio
Greece
Arrears ≈ 4.3% of GDP
91% from outside the CG budget
Portugal
Arrears ≈ 3% of GDP
95% from outside the CG budget
Budgetary Central Govt
Budgetary Central Govt
Local
Govt
Social
Security
Others
Hospitals
Local Govt
Hospitals
Regional Govt
Others
44
Considerazioni finali
• Un insieme di processi sempre più complessi, regole
e sistemi, intrinsecamente legato l'uno all'altro.
• Informazione affidabile, tempestiva, completa è
essenziale, ma si può portare eccedere
• L’ enfasi si è spostata verso la sostenibilità fiscale nei
confronti di efficienza ed efficacia.
• Importanza del contesto, ma sindrome di "unicità".
• L’architettura proposta individua elementi costitutivi
• Al di là di queste considerazioni, non esiste nessuna
formula magica
46
Perche’ molte riforme nel settore
pubblico vengono meno alle
aspettative …o della frammentazione
Riforme del settore pubblico:
cosa, perché, come
• Obiettivo: migliorare la governance pubblica
complessiva in modo che l'interesse pubblico può
essere perseguito nel modo più efficiente ed efficace
possibile.
• Di solito realizzato attraverso la riforma della pubblica
amministrazione e di gestione (PAM), compresa la
gestione delle finanze pubbliche (PFM).
• Abbastanza semplice, ma ciascuno dei concetti sopra
indicati raramente forniscono indicazioni operative.
48
Governance e interesse pubblico
• Molte definizioni: esercizio generale di autorità
Più recente da IFAC / CIPFA:
le modalità messe in atto per garantire che i risultati attesi per le
parti interessate siano definiti e raggiunti
• L'interesse del pubblico condivide la stessa ambiguità
interpretativa di "governance"
Fondamentalmente concetti contestuali che richiedono
• Si richiede, per esempio, un giudizio di valore esplicito sulla
redistribuzione del reddito, e le dimensioni dell’intervento
pubblico
49
Amministrazione pubblica o
gestione finanziaria
• Un unicum sino a 30 anni fa, poi evoluzione parallela
Amministrazione
istituzioni
l'insieme di leggi, di procedure, regole e convenzioni che influenzano
la politica fiscale e i suoi processi decisionali e di gestione
• La gestione finanziaria è alla base di qualsiasi riforma di governance
e/o della pubblica amministrazione.
• Si basa in sostanza su strumenti atti a generare informazione
tempestive, corretta, completa, e affidabile su eventi fiscali.
• Soprattutto per determinare i costi reali dell’offrire beni e servizi
pubblici e privati
Ma l'informazione non è un fine in sé, ma un mezzo per migliorare le
prestazioni.
50
Amministrazione pubblica e
gestione finanziaria
• Gestione delle risorse finanziarie è centrale per
tutte le riforme della amminstrazione pubblica....
• ... Ma sembra essere stata trascurata in una serie di
riforme incentrate sulla governance” Perché?
• La gestione finanziaria è spesso percepita "... come
razionale, tecnocratica e arcana.“
• Ma non c'è nulla di tecnico in questa materia; ogni
riforma ha conseguenze di policy se non politiche.
51
Caratteristiche e insidie ​delle riforme
del settore pubblico
• Obiettivi?
Cambiamenti fondamentali nei comportamenti
Cambiamento nella distribuzione di costi (diffusi) e benefici
(generalmente concentrati)
Migliorare prestazioni e legittimità (esterna)
• Come?
Regolamentazione
Normativo
Trasformativo
restrittiva / coercitiva
incentivi positivi
culturale-cognitivo
52
Istituzionalizzare le riforme
• Le riforme non si fermano mai .....
• ..... ma pochi paesi hanno una "cultura della riforma" a
causa di ....
 tirannia dello status quo / interessi
 incentivi perversi (personale)
• Preparazione inadeguata, e tuttavia .....
 sovra-determinazione del problema
 scarse analisi delle fasi di attuazione (troppo ottimiste)
 prevalenza di riforme di facciata
 Dettate da consulenti esterni senza valorizzare la struttura—
coloro che attueranno le riforme
 Poca valutazione ex post
53
Riforme del settore pubblico in pratica I
• Triage tipico: diagnosi rapida tesa a fermare
l'emorragia; verifiche piu’ approfondite solo in un
secondo momento
• Ruolo dei consulenti esterni (OCSE, UE, IFIs)
• Reazioni tipiche:
Difesa dello status quo (cioè, la negazione); dominanza della
routine
Riconoscimento di potenziali problemi (accettazione
riluttante)
Il pieno riconoscimento e lo sviluppo della visione
(appropriazione)
54
Riforme del settore pubblico in pratica II
• Focus reale su inputs, ma il messaggio e’ sugli effetti ultimi
delle riforme; cio’ crea confusione
• Credibilita’ esterna facilmenet raggiungibile adottando “best
practices”, ma l’impatto e’ di breve durata
• Riforme de jure piuttosto che de facto riforme conducono a
discrepanze nella fase di attuazione
• Pericolo di frammentazione
• Considerazioni strategiche e tattiche
• Accountability verticale e orizzontale
• Chi sono i “campioni” della riforme?
• Chi coordina cosa?
• Tempi e sequenze logiche
55
Continuità o sostenibilità delle riforme
• Molte riforme sono state progettate in assenza di una
chiara visione del ruolo e delle funzioni dello Stato
• Riforme coordinate da consulenti di natura politica
Posizioni di vertice nella amministrazione pubblica
anche soggette a spoil system
• Accountability verticale—frammenatzione e silos
• Alcune riforme, come ad esempio la proliferazione di
istituzioni autonome corpi, aziende di Stato, e di PPP,
un tentativo di by-passare la disciplina di bilancio
56
Riforme formali o sostanziali
• Spesso dettate dall’alto, influenzate da “best practices”
internazionali e/o direttive europea
• Dettate da conformita’ (compliance) piuttosto che da
motivi sostanziali
• Comunicate poco e male
• Preparate scarsamente nella nella loro fase di gestazione,
con poca attenzione alla fase di attuazione
• Raramente "possedute" da parte dei responsabili della loro
attuazione
57
Riassumendo
• Il contesto e’ essenziale—ma c’e il rischio di unicita’
• Si sa poco poco circa gli esiti finali o impatti delle riforme
sulla società nel suo complesso
• Difficile definire i criteri per valutare il successo
• Spesso modifiche in fase di attuazione
• Poca attenzione alla valutazione ex post
• Rischio di riforme importate—schiavitu’ dei ranking e indici
internazionali
58
Più facile a dirsi che a farsi?
•
•
•
•
•
•
•
•
Gli errori più comuni
Prescrizione prima della
diagnosi
Riforme importate
Coalizione insufficiente
Scarsa capacità di attuazione.
Fretta e mancanza di continuita’
Eccessivo affidamento su
consulenti esterni
Ignoranza del contesto
Danni collaterali
Suggerimenti
• Diagnosi dettagliata dei problemi
reali.
• Le riforme non sono mai “tecniche”
ma sempre politiche
• Adeguate alle capacita’ esistenti
• Tempo—preparazione, esecuzione,
valutazione
• Valorizzare risorse interne con
supporto esterno mirato
• Attenzione al contesto ma anche alla
particolare “cultura” istituzionale
delle organizzazioni /procedure da
riformare
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• Minimizzare danni collaterali
Grazie per l’attenzione
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