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QUANDO I RETAILER ASCOLTANO
(DAVVERO) LA VOCE DEL CLIENTE
Il tema della lettura delle “esigenze del cliente” si traduce
in forme spesso molto diversificate e non sempre adeguate.
Tuttavia gli esempi virtuosi non mancano, soprattutto
all’estero…
di GIOVANNI INDOLFI
www.retaildoctors.it
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L’espressione “adeguare le proposte alle esigenze del cliente” è una
delle frasi più pronunciate dai manager e
operatori del mondo dell’impresa un po’
ovunque: non c’è convegno o intervista
che non le faccia ascoltare. È una specie
di mantra che purtroppo non ha una misurazione oggettiva e, quindi, non sempre
si comprende quanto queste dichiarazioni
abbiano un riscontro nella realtà quotidiana poi vissuta dai clienti. A guardare
“dal di dentro” i comportamenti delle imprese, il tema della lettura delle “esigenze
del cliente” si traduce in forme spesso
molto diversificate e non sempre adeguate. Va comunque detto che l’approccio
empirico tipico delle aziende di cultura
manageriale anglosassone ha il merito di
aver promosso e diffuso l’adozione delle
ricerche sul consumatore.
I retailer hanno imparato dalle aziende produttrici: oggi le ricerche fanno
diffusamente parte del modus operandi
anche delle aziende che multinazionali
non sono, soprattutto nella fase di lancio
di nuove offerte di prodotti o servizi. Ma
ecco un primo punto critico: accade spesso che dal momento del lancio in poi “il
venduto” si imponga come un interprete
indiretto della voce del cliente; e così
diventa molto facile che i manager pretendano di conoscere loro per primi cosa
vuole il loro cliente. Peccato che le vendite siano un indicatore troppo complesso
per raccontare bene le esperienze vissute
dai clienti. Inoltre, quando i problemi
si manifestano nelle mancate vendite è
quasi sempre troppo tardi.
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Ecco quindi che ascoltare la voce del
cliente risulta essere vitale anche per
le aziende di distribuzione. Un ascolto
davvero utile, tuttavia, deve avere le
caratteristiche di sistematicità, continuità e pervasività. Sistematicità significa
rendere questo ascolto strutturato e
metodologicamente corretto; continuità
significa ripetere l’ascolto in modo da
avere la possibilità di effettuare confronti
nel tempo; pervasività significa renderlo
attivo in ogni ambito dell’organizzazione
di front-line e esteso a tutti i momenti
della verità della relazione.
Approccio accademico? No di certo,
quando si pensa che gli strumenti e le
prassi di base sono assolutamente “a
basso costo”: staccarsi dalle scrivanie e
ascoltare le conversazioni dei clienti in
coda alle casse o di fronte agli scaffali,
mettersi dietro al vetro durante un focus
group, ascoltare le telefonate dei clienti al
customer care, leggere le mail dei clienti.
È in primo luogo un fatto di cultura, non
di investimenti.
SUPERQUINN E L’ARTE DI “SALTARE
DALL’ALTRA PARTE DEL BANCO”
Lo dimostra la storia di Feargal Quinn
dei supermercati SuperQuinn, piccolo
gioiello della storia del retailing (anni
’90). Una piccola catena con una grande
visione: integrare il cliente nella gestione.
Alcuni esempi? I capireparto giravano tra
gli scaffali per conversare con i clienti e
rispondere alle loro domande; gruppi di
clienti che si prestavano gratuitamente
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venivano riuniti in appositi team work e
giudicavano apertamente il supermercato
partendo dal layout, la gestione dei reparti, i prodotti, soprattutto le store brand,
la comunicazione, i servizi; i dirigenti
dovevano fare la spesa per la famiglia nei
negozi. “In pratica bisogna essere in grado di diventare un cliente. Nel retailing
lo definiamo “saltare dall’altra parte del
banco”. Il mercato appare totalmente
diverso visto dalla parte del cliente”,
spiega Quinn. Addirittura da SuperQuinn
il cliente ogni volta che si lamentava
riceveva 200 punti fedeltà. E già perché
il feedback del cliente va incoraggiato.
Attenzione però, che non basta raccogliere i feedback: questi devono essere
intergrati nei processi interni e indirizzati
al cambiamento reale della gestione operativa. Addirittura per gestire il pricing o
gli assortimenti.
GAP E I “DEAL” FISSATI DAI CLIENTI
È quello che fa l’azienda di abbigliamento
GAP: ingaggia i clienti per cambiare la de-
C US TOME R CARE
terminazione del prezzo e l’impostazione
delle promozioni. Nel 2011 il retailer
USA ha lanciato una azione straordinaria
attraverso il sito gapmyprice.com, dove i
clienti decidono quanto pagherebbero per
un paio di pantaloni “chinos” e fanno una
offerta online. La catena fissa un prezzo
che i clienti possono accettare o rilanciare
con una loro offerta. Alla fine il cliente
che accetta il “deal” passa dal negozio a
ritirare i suoi pantaloni. Oggi le aziende
hanno, di fatto, la rivoluzionaria opportunità di avere in internet una piattaforma
di comunicazione con i clienti mai vista
prima.
ASDA E I PRODOTTI
“CHOOSEN BY YOU”
Asda, catena di supermercati inglese,
nel 2009 ha lanciato un assortimento
di prodotti ricettati “Choosen by you”
creati con il contributo di un panel di
18.000 consumatori; il retailer inglese ha
rilanciato recentemente la gamma con
500 nuove referenze facenti parte di un
programma di 100 milioni di sterline:
questa volta sono stati coinvolti 200 mila
clienti. Il cliente Asda è sempre “a bordo”:
attraverso “Your Asda” (il tuo Asda)
permetterà ai consumatori di seguire il
percorso produttivo dei prodotti a marchio Adsa attraverso una webcam; infine,
con Bright Ideas (idee illuminate) Asda
offrirà 100 sterline a qualsiasi cliente in
grado di suggerire un'idea che garantirà
all'azienda risparmi.
WALMART E IL CROWDSOURCING
Il colosso della distribuzione mondiale
Walmart fa leva sul crowdsourcing per
innovare i suoi assortimenti: i consumatori sono invitati a votare online all’interno
di un contest collocato in un portale web
dal nome “Get on the Shelf” (www.getontheshelf.com) quali prodotti vorrebbero
vedere sugli scaffali; l’azienda ne sele-
i clienti per poi condividerli. Il risultato?
Un incremento del 30% degli indici di
customer service in negozio.
PEOPLE’S SUPERMARKET
E IL “RETAIL ROVESCIATO”
zionerà tre ogni anno proponendoli con
grande visibilità sia sul sito sia nei negozi.
La risposta dei consumatori? Oltre un
milione di voti per la prima selezione.
Se poi ci si vuole spingere sulle frontiere
della partecipazione, si deve andare a fare
la spesa a Londra da People’s Supermarket, un esperimento innovativo di
retail “rovesciato” dove a capo ci sono i
clienti. People’s Supermarket è il network
alternativo per fare la spesa basato sul
coinvolgimento della comunità, per
offrire prodotti locali, a basso impatto
ambientale, biologici, sani e soprattutto
low cost. Si tratta di una cooperativa a cui
STARBUCKS E L’OPEN INNOVATION
Anche Starbucks, catena di coffee shop,
usa i social media per ingaggiare i clienti:
“My Starbucks Idea” è un luogo virtuale
dove i fan di Starbucks possono proporre
e vedere attuate le proprie idee e i propri
consigli nelle loro caffetterie preferite.
Anche questo contribuisce ad allargare
si può aderire versando una quota societaria di 25 sterline l’anno (circa 29 euro)
e 4 ore di lavoro settimanale, in cambio di
un ulteriore 10% di sconto sulla spesa, già
di per sé a basso costo.
l’“esperienza Starbucks” per i clienti (e il
vissuto del brand), mentre per l’azienda
è una occasione di tesaurizzare tutti i
benefici della open innovation.
BESTBUY E LA “VOCE DEL CLIENTE”
La catena dell’elettronica USA Bestbuy
organizza il proprio staff di negozio con
un programma chiamato “My Customer”
creato sulla filosofia V.O.C.E., ovvero raccogliere la “voce del cliente” attraverso gli
employee; il funzionamento è semplice:
su un tool portatile l’operatore di front
line inserisce commenti sulle istanze
poste dai clienti e in un attimo è in rete.
In sintesi, più di 100.000 “orecchi” pronti
a registrare gli esiti delle interazioni con
Come si vede gli strumenti di cooptazione del cliente non mancano: per lo
più accessibili, gestibili e molto spesso a
basso costo.
È, invece, molto più complicato e difficile gestire la ricaduta organizzativa
del feedback; spesso il cambiamento
richiesto dal cliente comporta attivazioni interfunzionali, richiede decisioni
rilevanti, necessita di riprogettazione
delle organizzazioni e dei processi (forse ci vuole davvero un Chief
Customer Officer!). Forse per questo
Richard Branson, fondatore di Virgin, si
siede periodicamente nei call center ad
accogliere personalmente le telefonate
dei clienti.
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