PER UNA QUALITÀ DI... QUALITÀ
Autovalutare l’azienda
(risultati, processi, sistema organizzativo)
per raggiungere il successo durevole
1
GLI AUDIT
AUDIT = esame e controllo sistematico dei conti e delle registrazioni
contabili, con conseguente correzione e aggiustamento, al fine di
pervenire ad una attestazione di regolarità (Webster’s Dictionary)
Caratteristiche base:
-Riferimento ad uno standard di prestazioni: norme contabili, principi
contabili, …
-Utilizzo di criteri di valutazione e/o di misura definiti
-Conduzione da parte di soggetti diversi dai responsabili delle attività
oggetto di audit
-Utilizzo di criteri di campionamento statistico per attribuire alla
totalità le conclusioni tratte dall’audit parziale
-Scopo di dare adeguata confidenza (assicurare), al soggetto che ha
commissionato l’audit, che le attività oggetto di esame e controllo sono
conformi alle regole, procedure o standard di riferimento
2
GLI AUDIT DELLA QUALITÀ
Dai sistemi contabili gli audit si sono estesi ad altri campi: Sistemi di
Gestione per la Qualità, Sistemi di Gestione Ambientali …, con
riferimento a definiti standard di prestazioni: ISO 9000, ISO 14001 …
In seguito gli audit sono stati estesi a tutte le attività aziendali governate
da regole e procedure definite (Total Quality Management)
A seconda del soggetto che l’ha commissionato si distinguono:
-Audit di prima parte: il soggetto valuta se stesso
-Audit di seconda parte: il cliente valuta il fornitore
-Audit di terza parte: un soggetto indipendente valuta il fornitore per
tutti i clienti e le parti interessate.
A seconda degli scopi gli audit possono mirare a:
-Assicurazione (interna o esterna) di conformità ad uno standard
-Dimostrare l’eccellenza (premi EQA, EFQM, MBA, Deming)
-Pianificare il miglioramento (autodiagnosi organizzativa)
3
DAGLI AUDIT ALLA CERTIFICAZIONE DEI SISTEMI QUALITÀ
Inizialmente gli audit della Qualità riguardavano i processi diretti alla
realizzazione dei prodotti, e avevano come oggetto il ciclo di vita del
prodotto: commerciale, progettazione e sviluppo, approvvigionamenti,
realizzazione, manutenzione e assistenza.
Tali audit erano pertanto diretti a dare adeguata fiducia ai manager che i
processi del ciclo di vita del prodotto si svolgessero secondo le regole e
procedure pianificate (audit di prima parte)
In seguito gli audit sono stati estesi anche alle parti e componenti realizzate dai
fornitori, i quali dovevano pertanto accettare di essere periodicamente
ispezionati dai tecnici del cliente o di enti terzi, ma su incarico specifico del
cliente (audit di seconda parte).
Ciò ha però portato i fornitori a dover rispettare standard, procedure, requisiti e
specifiche diversi cliente per cliente, con ispezioni basate su criteri
differenziati: si è ben presto sentito l’esigenza di unificare e condividere gli
standard: nascono così le norme ISO 9000 e le verifiche ispettive condotte da
Enti terzi per la certificazione di conformità erga omnes (audit di terza parte)
4
SCOPO DELLA VALUTAZIONE:
L’ASSICURAZIONE QUALITÀ
1. Scopo:
Assicurazione interna
della Qualità
Audit interni
Standard
ISO 9000
Garanzia al
management
2. Scopo:
Assicurazione
esterna della Qualità
Audit esterni
Sistema Qualità
Fiducia al
cliente
Il fine (lo scopo di audit) determina il mezzo (cioè il tipo di audit).
Se lo scopo dell’audit è dare garanzia al management o fiducia al cliente del
rispetto di procedure e requisiti pianificati o concordati, la valutazione
(assicurazione interna o esterna) non può essere che una verifica di conformità
ad uno standard: l’oggetto saranno i processi e il sistema organizzativo
(Sistema Qualità) propri e/o dei fornitori.
5
SCOPO DELLA VALUTAZIONE: LA SODDISFAZIONE DEI CLIENTI
3. Scopo:
Soddisfazione
del cliente
Standard ISO
9000 +
Obiettivi
Soddisfaz. Cliente
Valutazione
interna
Soddisfazione
del cliente
Sistema Qualità
e processi
Risultati
Soddisfaz. Cliente
Se lo scopo dell’audit è la soddisfazione del cliente non ha senso escludere
dall’autovalutazione i risultati, valutati a fronte degli obiettivi pianificati di
customer satisfaction (capability), delle prestazioni proprie del passato (trend) e
delle prestazioni dei concorrenti (competitività).
L’orizzonte dunque si allarga:
•obiettivo fondamentale è soddisfare i clienti (farsi scegliere dai clienti)
•dai risultati di soddisfazione dei clienti si risale ai processi che li determinano
•si instaura la cultura dell’orientamento al cliente
•si considerano anche elementi diversi dalla realizzazione del prodotto
•il fine diagnostico degli audit aumenta: si punta al miglioramento
6
SCOPO DELLA VALUTAZIONE: MIGLIORAMENTO DI TUTTI I RISULTATI
4. Scopo:
competitività
Modello di
riferimento
Obiettivi aziendali
prestazioni concorrenti
Autovalutazion
e
Miglioramento
risultati/obiettivi
Fattori sistemici e
processi
Risultati
Qui lo scopo dell’audit non è solo la soddisfazione del cliente ma è esteso a tutti i
risultati/obiettivi aziendali pianificati, confrontando le proprie prestazioni, attuali
e passate, e le prestazioni dei concorrenti.
Perciò la valutazione:
•misura il performance gap tra tutti gli obiettivi e i risultati di business (TQM)
•con il fine diagnostico di individuare le debolezze di capacità (capability) e le
relative cause nei processi e nei fattori sistemici
•per migliorare i risultati rispetto agli obiettivi pianificati
•costituisce pertanto un’autodiagnosi organizzativa del business aziendale
7
AUDIT DI AUTOVALUTAZIONE PER IL MIGLIORAMENTO
Ha queste caratteristiche fondamentali:
-è audit di prima parte, poiché condotto direttamente dall’Azienda su di sé
-l’Azienda non è solo l’oggetto della valutazione, ma ne è soprattutto il soggetto:
non può delegare ad altri un momento così importante per la propria
competitività; anche se, per le competenze necessarie, si avvarrà di consulenti ed
esperti sarà sempre il management a guidare l’autovalutazione
-richiede nel management un atteggiamento di ascolto verso:
1. la voce dei clienti e degli stakeholder
2. la voce dei processi e del sistema organizzativo
3. la voce del personale interno
-ha come scopo:
1. individuare le debolezze (e le forze) rispetto gli obiettivi che si pone
2. ricercarne le cause nei processi e nel sistema organizzativo
3. pianificare il miglioramento delle capability
4. integrare l’autovalutazione nella pianificazione strategica e operativa
-ha un preminente carattere diagnostico.
8
IL MODELLO: L’AZIENDA E LE SUE MISSIONI
Perché sia efficace l’autovalutazione richiede un modello, un quadro di
riferimento (framework) semplice, di immediata comprensione, facilmente
utilizzabile per il miglioramento. Qui si propone il modello di autodiagnosi
organizzativa di Tito Conti.
Pertanto il modello:
non può essere uno standard di riferimento, rispetto al quale valutare la sola
conformità dell’Azienda
non può essere un modello di eccellenza, come quello dei premi EQA, MBA,
Deming, … (ma deve guidare verso l’eccellenza chi eccellente non è!)
deve essere diagnostico per indentificare le debolezze e le loro cause, ai fini
della pianificazione del miglioramento
deve essere personalizzabile ovvero in grado di adattarsi alle specificità e e
caratteristiche proprie dell’Azienda che lo applica
deve basarsi sui risultati e sul gap di prestazioni rispetto agli obiettivi.
 il modello deve basarsi sugli scopi e obiettivi dell’Azienda, le sue missioni
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IL MODELLO: L’EVOLUZIONE DELLE MISSIONI AZIENDALI
Soddisfazione attese
degli azionisti
1. Azienda
Obiettivi di business
Soddisfazione attese
degli azionisti
2. Azienda
Obiettivi di business
Soddisfazione attese
dei clienti
10
1. Questa è la visione
paleoindustriale
dei
fini
dell’impresa: unico obiettivo è
garantire
l’equilibrio
economico, patrimoniale e
finanziario dell’Azienda e il
rendimento finanziario per gli
azionisti.
2. Recentemente si è presa
coscienza che nessun obiettivo
durevole può esser raggiunto
se si trascura la soddisfazione
e la fidelizzazione dei clienti,
patrimonio dell’Azienda faticosamente conquistato , premessa e condizione per ogni
altro traguardo
IL MODELLO: LA VISIONE MODERNA DELLE MISSIONI
Azionisti
Soddisfazione/contributo
degli stakeholder
3. Azienda
Obiettivi di business e
d’immagine dell’Azienda
Dipendenti
Business partner
Società
Soddisfazione attese dei
clienti
3. Nella visione moderna delle missioni aziendali, gli obiettivi strategici economicofinanziari si raggiungo solo considerando i contributi ricevuti e le attese da
soddisfare delle parti interessate (stakeholder): le decisioni del management devono
pertanto bilanciare sforzi, risorse impiegate e benefici ottenuti tra tutti i soggetti che
a vario titolo partecipano e sono coinvolti nell’attività aziendale, al fine di
ottimizzare i contributi e i risultati di ciascun attore.
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IL MODELLO COMPLETO
Azionisti
Attese e contributi
stakeholder
Architetture
Organizzative
Processi
Strategie e piani
Leadership
Risorse Umane
Business partner
Società
Obiettivi business
e immagine
Preferenze dei
clienti
Altre Risorse
Fattori sistemici
Dipendenti
Processi
Missioni
La parte destra rappresenta le missioni, da cui derivano gli obiettivi da raggiungere
(risultati): spostandoci verso la parte sinistra troviamo i modi con cui l’Azienda può
raggiungere gli obiettivi: ogni risultato si raggiunge mediante i processi; efficacia,
efficienza e flessibilità dei processi dipendono da una serie di fattori variamente correlati e
interagenti, i fattori sistemici, critici per la pianificazione, la gestione e il controllo dei
processi e per il raggiungimento dei risultati.
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LA VISIONE SINISTRA – DESTRA
Azionisti
Attese e contributi
stakeholder
Architetture
Organizzative
Processi
Strategie e piani
Leadership
Risorse Umane
Business partner
Società
Preferenze dei
clienti
Altre Risorse
Fattori sistemici
Obiettivi business
e immagine
Dipendenti
Processi
Missioni
I modelli normati attualmente in uso e finalizzati agli audit di conformità (ISO 9000) o
agli audit di eccellenza (i premi EQA, MBA, Deming, EFQM) sono impostati con un
percorso da sinistra verso destra: ne risulta un’analisi che parte dalle cause (fattori
sistemici e processi) per predeterminarne gli effetti (gli obiettivi e i risultati).
È un percorso illogico per l’autodiagnosi organizzativa finalizzata al miglioramento.
13
LA VISIONE DESTRA – SINISTRA
Attese e contributi
stakeholder
Processi
Strategie e piani
Leadership
Risorse Umane
Architetture
Organizzative
Obiettivi business
e immagine
Dipendenti
Business partner
Società
Preferenze dei
clienti
Altre Risorse
Fattori sistemici
Azionisti
Processi
Missioni
Per l’autodiagnosi organizzativa finalizzata al miglioramento è più logico e coerente
partire dagli effetti (i risultati confrontati con gli obiettivi) per poi risalire alle cause: prima
i processi, il luogo in cui si costruiscono i risultati, e successivamente se lì, nei processi,
non vi si trovano elementi causali, si indagano i fattori sistemici. Infatti …
… ci si rivolge al medico perché si avvertono i sintomi, il medico conduce l’analisi e
con la diagnosi definisce le cause, per predisporre la cura mediante la prognosi!!
14
IL CICLO PDCA NEI SISTEMI QUALITÀ
S
T
A
K
E
H
O
L
D
E
R
1. RESPONSABILITÀ
DELLA DIREZIONE
C
L
I
E
N
T
E
2. GESTIONE
RISORSE
P
A
D
4. MISURAZ. ANALISI
MIGLIORAMENTO
C
INPUT
3. REALIZZAZIONE
PRODOTTO/SERVIZIO
OUTPUT
Processo n
...
Processo 2
Processo 1
Modello di gestione per processi
15
S
T
A
K
E
H
O
L
D
E
R
C
L
I
E
N
T
E
IL MODELLO NELLA FASE DI PIANIFICAZIONE (PLAN)
Scenari Esterni
Capacità
Capacità
Attese
Risorse Umane
Strutture
Organizzative
Processi
Strategie e piani
Leadership
Attese e contributi
stakeholder
Obiettivi business
attese dei
manager
Altre Risorse
Attese dei clienti
Valutazioni
prestazioni
Misure
prestazioni
Risultati
Nella pianificazione le missioni si trasformano in obiettivi, strategie e piani per
raggiungerli, ricevendo gli input le attese, le capacità, i risultati e le prestazioni passate.
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IL MODELLO NELLA FASE DI ESECUZIONE (DO)
Fattori sistemici
Processi
Missioni
Risorse Umane
Strutture
Organizzative
Processi
Strategie e piani
Leadership
Attese e contributi
stakeholder
Obiettivi business
attese dei
manager
Altre Risorse
Attese dei clienti
Misure
Gestione, correzione
e miglioramento
Risultati
Nella fase di esecuzione giungono ai responsabili funzionali e ai process owner i dati degli
indicatori relativi alle misure di prestazioni correnti dei processi e ai risultati presso i
clienti, per permettere la gestione, la correzione o il miglioramento dei piani e delle risorse
necessarie per la loro attuazione.
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IL MODELLO NELLA FASE DI AUTOVALUTAZIONE (CHECK)
Fattori sistemici
Processi
Missioni
Risorse Umane
Processi
Strategie e piani
Leadership
Attese e contributi
stakeholder
Strutture
Organizzative
Obiettivi business
attese dei
manager
Altre Risorse
Attese dei clienti
1.
2.
3.
Raccolta e
analisi dei dati
Diagnosi
Aree di
miglioramento
Analisi, valutazioni
Interviste, questionari
Misure
e audit
Risultati e
sondaggi
Fattori sistemici
Processi
Missioni
Diagnosi trasversale, dai risultati, ai processi, ai fattori sistemici
Con l’analisi trasversale, destra-sinistra, si individuano le aree su cui pianificare, condurre
e verificare il necessario miglioramento.
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IL MODELLO NELLA FASE DI MIGLIORAMENTO (ACT)
Il modello presentato non è un modello della Qualità, né un modello TQM. Si sviluppa
sulla base della Qualità e dei suoi principi, e li estende all’intera organizzazione, al fine del
miglioramento: è un modello di business.
1.Si basa sulle missioni dell’Azienda, i risultati da raggiungere
2.evidenzia i processi che permettono di raggiungerli
3.Evidenzia i fattori sistemici che rendono possibili i processi e il raggiungimento delle
missioni (fattori critici di successo).
Tra questi tre elementi esistono delle relazioni e interazioni di causa – effetto:
relazioni dirette, tra risultati e processi
Relazioni indirette e mediate dai processi, tra risultati e fattori sistemici.
Processo 1
Processo 2
Fattori sistemici
Processo 3
Missione 1
Missione 2
Missione 3
Con il miglioramento si pianificano le decisioni e azioni necessarie per raggiungere i
propri obiettivi, agendo sui fattori sistemici e sui processi.
19
IL CRUSCOTTO
Fattori sistemici
Processi
Risultati
Misure correnti su indicatori
Misure correnti su risultati
Valutazioni: approccio
estensione, efficacia
Audit su stato di controllo
dei processi
Sondaggi, questionari,
interviste
Δ ± risultati/obiettivi
Aree di debolezza dei fattori
Trend di miglioramento
Δ ± risultati/obiettivi
Allineamento con i risultati
Trend di miglioramento
Δ ± risultati/obiettivi
Benchmarking best-in-class
Trend di miglioramento
Cause nei fattori sistemici
Cause nei processi
20
Risultati
Consuntivi
misure
correnti
Risultati di
autovalutazione
Elaborazioni
Diagnosi
trasversale
IL COLLEGAMENTO CON LA PIANIFICAZIONE AZIENDALE
Plan
Do
Anno n
Check
Act
Piano di
miglioramento
Autovalutazione
Plan
Do
Check
Act
Anno n + 1
L’autovalutazione è la fase di check del ciclo PDCA che inizia con la pianificazione (Plan)
strategica e operativa, si svolge durante l’anno con la sua esecuzione (Do) e termina con il
piano di azioni conseguenti all’autovalutazione (Act).
Nell’anno n + 1 la fase di pianificazione integrerà anche il piano di miglioramento
dell’anno n precedente e la fase di autovalutazione (Check) prenderà in considerazione
non solo il piano dell’anno n + 1, ma anche i risultati dell’autovalutazione e il piano di
miglioramento dell’anno n + 1.
In questo modo l’autovalutazione entra nel processo di pianificazione aziendale.
21
68
Risorse Umane 52
Strategie e piani
Architetture
Organizzative 70
65
Attese e contributi
stakeholder
Obiettivi business
e immagine 65
Dipendenti 55
Business part. 60
Società 60
Preferenze dei
clienti 56
Altre Risorse 70
Fattori sistemici
Azionisti 70
Processi
50
Leadership
PUNTEGGI
Processi
Risultati
Il modello è finalizzato a individuare le aree di debolezza, e potrebbe fare a meno dei
punteggi, che però possono essere utili per giudizi sintetici e per confronti.
Se si vuole dare un punteggio, occorre stabilire una scala specifica, da 0 a 100, per
ciascuna categoria di ciascuna delle tre aree (risultati, processi, fattori sistemici),
predefinendo comportamenti e situazioni che determinano i punteggi min, max e intermedi
(0; 25; 50; 75; 100).
22
0,20
Ris. Umane 0,25
Strategie e piani
Architetture
Organizzative
0,20
1
Attese e contributi
stakeholder
Obiettivi business
e immagine 0,20
Dipendenti 0,20
Busin. part. 0,10
Società 0,10
Preferenze dei
clienti 0,25
Altre Risorse 0,10
Fattori sistemici
(totale pesi = 1)
Azionisti 0,15
Processi
0,25
Leadership
PESI
Processi
(totale pesi = 1)
Risultati
(totale pesi = 1)
Per l’area risultati i pesi in frazioni di unità esprimono le priorità date dal management
alle attese da soddisfare in funzione del contributo di ogni portatore di interesse (somma =
1)
Per l’area processi si assume pari a 1 la somma dei pesi, la cui ripartizione dipende dagli
specifici processi dell’Azienda.
Anche per l’area fattori sistemici i pesi in frazioni di unità esprimono l’importanza data
dal management alle diverse categorie, in funzione dell’ambiente competitivo (somma =
23
1)
13,6
Risorse Umane 13
Strategie e piani
Architetture
Organizzative 14
65
Attese e contributi
stakeholder
Obiettivi business
e immagine 13
Dipendenti 11
Busin. part. 6
Società 6
Preferenze dei
clienti 14
Altre Risorse 7
Fattori sistemici
(punteggio = 60,1)
Azionisti 10,5
Processi
12,5
Leadership
PUNTEGGI PESATI
Processi
(punteggio = 65)
Risultati
(punteggio = 60,5)
Il punteggio pesato = punteggio X peso di ogni categoria esprime così il contributo che
ciascuna di esse dà al punteggio dell’area di riferimento = somma dei punteggi pesati
delle categorie ad essa appartenenti
In questo modo, con soli tre numeri (tra 0 e 100) si esprime una valutazione dello stato
dell’organizzazione ai fini del miglioramento e si individuano le aree e le categorie su cui
occorre intervenire con maggiore decisione.
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I CRITERI PER LA VALUTAZIONE DEI RISULTATI
L’area dei risultati, parte iniziale dell’autovalutazione, fa riferimento agli obiettivi
•definiti dal management nel Piano strategico
•definiti dal management nel Piano di miglioramento corrente
•risultanti dall’Autovalutazione precedente
•risultanti come feed-back dall’autovalutazione in corso
Dei risultati occorrerà valutare:
Δ ± rispetto agli obiettivi pianificati
Δ ± rispetto alle attese dei destinatari di tali risultati (clienti, azionisti, …)
Δ ± rispetto ai migliori concorrenti
trend di miglioramento (confronto con le prestazioni passate) rispetto agli obiettivi
pianificati, alle attese dei loro destinatari, ai migliori concorrenti
I punteggi da attribuire alle categorie dell’area risultati seguono questo principio:
stabilire una scala specifica, da 0 a 100, per ciascuna categoria dell’area predefinendo
comportamenti e situazioni che determinano i punteggi min, max e intermedi (0 ; 25 ; 50 ;
75 ; 100).
Il punteggio potrà derivare da dati oggettivi (ROI, ROE, quota di mercato …) o da
rilevazione soggettive sondaggi, interviste, questionari (soddisfazione dei clienti, clima
organizzativo e soddisfazione dei dipendenti, soddisfazione dell’ambiente sociale, …).
25
VALUTAZIONE DEI RISULTATI: CUSTOMER SATISFACTION
La valutazione della customer satisfaction deve verificare la misura in cui la Qualità dei
prodotti e servizi dell’Azienda, la sua immagine e la sua capacità di comunicazione sono
in grado di acquisire nuovi clienti e conservare i clienti: la soddisfazione dei clienti può
costituire motivo per essere considerati dai clienti, non necessariamente per essere scelti
dai medesimi.
Le voci da ascoltare sono:
•front end (tutti coloro che a vario titolo entrano in comunicazione con i clienti)
•le segnalazioni positive e/o negative dei clienti (ringraziamenti, reclami)
•dati di difettosità: ritiri o richiami, interventi d’assistenza, ritorni dai clienti, …
•tasso d’interventi in assistenza in garanzia
•sconti che si deve concedere per ottenere la vendita
•rapporto vendite/tentativi di vendita
•rotazione clienti: clienti acquisiti, clienti persi, …incidente critico
•interviste/questionari a clienti propri e della concorrenza, …
•sondaggi per l’insoddisfazione o di immagine su non-clienti
Scala: da 0 a 100 (50 = media dei concorrenti; 100 = best in class)
Pesi: in frazione d’unità (somma = 1)
Attenzione: non bisogna trascurare i clienti interni, le cui attese e soddisfazione possono
essere fondamentali; tuttavia il punteggio di soddisfazione del sondaggi su clienti interni
non va considerato per il punteggio dell’area customer satisfaction.
26
VALUTAZIONE DEI RISULTATI : IL BUSINESS
Gli obiettivi possono essere di due tipi:
•Generali: sono possibili confronti con la concorrenza, il settore (redditività, produttività,
ritorno degli investimenti, quota di mercato, …)
•Specifici dell’Azienda: i confronti possono esser più difficili con l’esterno (costo di
prodotto, costo di processi, …)
Si possono individuare tre gruppi:
1.Obiettivi puntuali, che devono essere raggiunti con il minimo scostamento possibile: si
ritiene raggiunto un obiettivo il cui risultato sta in un intervallo tra il valore target e un +
5% (rischio: previsioni cautelative per beneficiare di varianti positive)
2.Obiettivi di miglioramento, per i quali è stabilito un margine di miglioramento, ma
come target di minima, auspicando anche risultati migliori: occorre considerare non solo il
raggiungimento dell’obiettivo ma anche il modo in cui è stato raggiunto (rischio: i sistemi
premianti portino ad azioni dirette a conseguire l’obiettivo ma che compromettono altri
obiettivi)
3.Obiettivi di lungo periodo, senza un target specifico: occorre definire un indicatore che
permetta di valutare se e in quale misura si è sulla giusta strada.
Il punteggio si basa sul grado di raggiungimento dei target.
27
VALUTAZIONE DEI RISULTATI: GLI STAKEHOLDER
• Azionisti: mediante interviste agli azionisti di controllo (o equivalenti), condotti dai
consulenti, si valuta il grado di soddisfazione delle loro attese (redditività
dell’investimento e politica dei dividendi, aumento di valore delle quote, rapporto con
il management, disponibilità a fornire altro capitale, …)
• dipendenti: medianti analisi di clima organizzativo (questionario) si valuta la
soddisfazione, motivazione, committment, …, mentre si cerca conferma dei dati
rilevati mediante indicatori indiretti (assenteismo, turn over, …
• business partner: occorre valutare, mediante questionari incrociati e incontri
personali, la mutua soddisfazione, in merito ai prodotti/servizi scambiati, ai prezzi
praticati e ai rapporti interaziendali
• società e ambiente: mediante interviste con gli amministratori locali e/o persone di
enti e associazioni di rilievo si cerca di capire il grado di impatto negativo (da
minimizzare) e di impatto positivo (da massimizzare) sulla comunità di riferimento,
evidenziando le reciproche attese e disponibilità alla collaborazione reciproca.
Punteggio per ogni elemento = 0; 25; 50; 75; 100, in base a una valutazione soggettiva
del grado di raggiungimento dei target, fondata sui interviste, questionari e sondaggi.
Punteggio totale della categoria = media dei punteggi pesati degli elementi.
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VALUTAZIONE DEI PROCESSI
• Scelta dei processi prioritari: occorre individuare i processi chiave o critici per il
raggiungimento dei risultati/obiettivi; sarà il management a indicare una prima lista dei
processi assolutamente prioritari in tale senso.
• Altri processi: inoltre è necessario valutare anche altri processi importanti per i
risultati/obiettivi (alto peso) ma deboli verso i concorrenti (alto gap di prestazioni);
• Misure: i dati per misurare i processi sono:
1. Misure correnti degli indicatori di processo
2. Audit di processo (tipo ISO 9000)
3. Customer satisfaction dei clienti del processo (interni o esterni)
4. Allineamento indici di customer satisfaction con indicatori interni
5. Trend di miglioramento
6. Benchmarking con analoghi processi o processi di concorrenti
• Scala: da 0 a 100 per ogni indicatore
• Punteggio per ogni processo = media dei punteggi
• Punteggio totale della categoria = media dei punteggi pesati (ordine di priorità) dei
processi posto in valutazione
.
29
I CRITERI PER LA VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI
L’area dei fattori sistemici comprende le seguenti categorie:
 Leadership
 Strategie e piani
 Risorse Umane
 Strutture Organizzative
 Altre risorse
Ogni categoria comprende diversi fattori:
Es. nella categoria Risorse Umane sono individuabili, tra gli altri, questi fattori:
• Pianificazione Risorse Umane
• Gestione e sviluppo Risorse Umane
• Coinvolgimento ed Empowerment
• Prestazioni
Ogni fattore può comprendere diversi elementi:
Es. il fattore Coinvolgimento ed Empowerment può comprendere il coinvolgimento nei valori,
il coinvolgimento nei fini, la delega ed empowerment, …
L’elenco dei fattori e degli elementi deve essere predefinito!
Ad ogni fattore si attribuisce un peso in frazione di unità (somma = 1); ad ogni elemento e ad
ogni fattore si attribuisce un punteggio da 0 a 100 sulla base di tre criteri: approccio, estensione,
efficacia [NB = si può partire direttamente dai fattori, trascurando il livello degli elementi]
Partendo dagli elementi, il punteggio del fattore è la media dei punteggi dei suoi elementi. Se si
parte dai fattori, il punteggio del fattore è diretto. Il punteggio della categoria è la media dei
punteggi pesati dei fattori.
30
LA VALUTAZIONE DEI SINGOLI ELEMENTI
Ogni singolo elemento di un fattore è valutato secondo tre criteri:
Approccio
(scala da 0 a 100)
Estensione
(scala da 0 a 1)
Efficacia
(scala da 0 a 100)
Approccio = è il giudizio espresso dal valutatore sul “come” l’Azienda ha realizzato il “cosa
espresso dall’elemento (o insieme di elementi che costituiscono il fattore). Il giudizio, basato
sull’efficacia potenziale, la sistematicità e il feed back/controllo dell’approccio, è espresso sulla
base di interviste, questionari, colloqui, focus group.
Per il punteggio del fattore contano solo gli elementi che superano 25 punti (soglia minima)
Es. se l’elemento in valutazione è l’ascolto del personale, si giudicherà come l’Azienda cerca di
assicurare tale ascolto (punteggio: 75)
Estensione = è la stima espressa dal valutatore di quanto l’ approccio significativo (cioè > 25
punti) sia diffuso nell’Azienda, oppure la porzione dell’Azienda in cui l’approccio supera la
soglia minima.
Es. L’ approccio > 25 punti è diffuso in una porzione pari allo 0,6 dell’Azienda.
Efficacia = è la misura di quanto l’approccio significativo (cioè > 25 punti) abbia avuto l’effetto
atteso, secondo il giudizio espresso da un campione significativo del personale aziendale, cioè
di coloro che sono i suoi utenti , coinvolti mediante questionario.
Es. L’approccio > 25 punti è efficace al 75%.
Punteggio totale dell’elemento: (P.ti approccio X P.ti estensione + P.ti efficacia) : 2
(75 X 0,60 + 75) : 2 = 60
31
VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI: LEADERSHIP
I criteri di valutazione dei fattori sistemici sono indicati alle precedenti pag. 30 e 31;
elenchiamo ora gli elementi da valutare per quei criteri, categoria per categoria.
•Importanza della leadership: è l’intangibile più importante e difficile da valutare, per
cui conviene ricorrere a due fonti
1. Interviste da parte di consulenti esperti in risorse umane al management
2. Questionario ad un campione significativo del personale aziendale
•Aspetti da valutare:
1. Leadership interpersonale: capacità di guidare le persone agli obiettivi
2. Leadership dei valori: capacità di diffondere in Azienda i valori fondamentali
per il successo
3. Leadership imprenditoriale: capacità di perseguire il successo competitivo
dell’Azienda.
•Punteggio per la leadership = seguire quanto indicato a pag. 30 e 31 o valutazione
soggettiva (è un’intangibile) da parte dell’esperto (0, 25; 50; 75; 100), ponderata o
valutata in base al punteggio medio del questionario
32
VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI: STRATEGIE E PIANI
I criteri di valutazione dei fattori sistemici sono indicati alle precedenti pag. 30 e 31;
elenchiamo ora gli elementi da valutare per quei criteri, categoria per categoria.
•Importanza delle strategie: questa categoria esprime come l’Azienda sviluppa la
propria visione e missione e in coerenza con esse formule strategie e piani competitivi e li
diffonde nell’organizzazione (deployment)
•Aspetti da valutare:
1. Sviluppo degli obiettivi: capacità di formulare obiettivi per l’Azienda, i
clienti e tutte gli stakeholder (azionisti, dipendenti, business partner, società),
dando a ciascuno un peso (= priorità) adeguata alla situazione concreta
2. Formulazione delle strategie: capacità di formulare le strategie in base agli
input necessari (voce del mercato, voce dei processi, voce del personale)
3. Deployment: capacità di diffondere ai pertinenti livelli dell’organizzazione gli
obiettivi, le strategie, i piani, e di motivare al loro raggiungimento.
•Punteggio per le strategie = seguire quanto indicato a pag. 30 e 31 o valutazione
soggettiva (è un’intangibile) da parte dell’esperto (0, 25; 50; 75; 100), in funzione del
grado di maturità dei tre punti indicati
33
VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI: RISORSE UMANE
I criteri di valutazione dei fattori sistemici sono indicati alle precedenti pag. 30 e 31;
elenchiamo ora gli elementi da valutare per quei criteri, categoria per categoria.
•Importanza delle risorse umane: questo intangibile esprime come l’Azienda riesce a
dotarsi di personale adeguato, svilupparne le capacità, soddisfarne le legittime esigenze e
impiegarne al max le potenzialità per raggiungere i risultati pianificati. Gli strumenti:
1. Interviste da parte di consulenti esperti in risorse umane al management
2. Questionario ad un campione significativo del personale aziendale
•Aspetti da valutare:
1. Pianificazione delle risorse umane: reclutamento, sviluppo, impiego,
premiazione e crescita del personale, in modo integrato con la pianificazione
generale
2. Gestione reale del piano delle risorse umane: effettività delle azioni sul
personale previste nel piano
3. Deployment: capacità di diffondere ai pertinenti livelli dell’organizzazione gli
obiettivi, le strategie, i piani, e di motivare al loro raggiungimento
4. Crescita della cultura del miglioramento continuo: capacità di coinvolgere
realmente le persone nel controllo e miglioramento dei processi
•Punteggio per le Ris. Umane = seguire quanto indicato a pag. 30 e 31 o valutazione
soggettiva (è un’intangibile) da parte dell’esperto (0, 25; 50; 75; 100), ponderata in base al
punteggio medio del questionario
34
VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI: ALTRE RISORSE
I criteri di valutazione dei fattori sistemici sono indicati alle precedenti pag. 30 e 31;
elenchiamo ora gli elementi da valutare per quei criteri, categoria per categoria.
•Importanza delle altre risorse: sono gli strumenti che l’Azienda impiega per perseguire
i propri obiettivi.
•Aspetti da valutare:
1. Risorse finanziarie: sono coerenti con obiettivi, strategie e piani?
2. Risorsa “Informazione”: esiste una strategia di informazione, il Sistema
Informativo è coerente con strategie e piani? È gestito ad un adeguato livello
informatico?
3. Risorse materiali: è l’area “acquisti”; è coerente con strategie e piani, si
pratica la valutazione dei fornitori, si ottimizzano costi e tempi, si sviluppa la
partnership?
4. Risorse tecnologiche: innovazione tecnologica, non solo di prodotto ma
anche di processo
•Punteggio per le altre risorse = seguire quanto indicato a pag. 30 e 31 o valutazione
soggettiva da parte dell’esperto (0, 25; 50; 75; 100)
35
VALUTAZIONE DEI FATTORI SISTEMICI: ORGANIZZAZIONE
I criteri di valutazione dei fattori sistemici sono indicati alle precedenti pag. 30 e 31;
elenchiamo ora gli elementi da valutare per quei criteri, categoria per categoria.
•Importanza dell’Organizzazione: rappresenta i modi con cui l’Azienda organizza,
coordina e gestisce le risorse umane e le altre risorse
1. Interviste da parte di consulenti esperti in risorse umane al management
2. Questionario ad un campione significativo del personale aziendale
•Aspetti da valutare:
1. Assetto organizzativo: è ancora burocratico-funzionale o è evoluto verso una
struttura snella, per processi?
2. Orientamento alle missioni: l’organizzazione è customer centric? È un
learning organization, attenta ai cambiamenti, flessibile?
3. Orientamento ai processi: come sono presidiati i processi aziendali? Esiste
ed è attivo il Sistema di Gestione per la Qualità ai fini dell’assicurazione
Qualità dei prodotti e servizi erogati?
4. Comunicazioni interne: sono gestite in modo efficace e con strumenti ICT
•Punteggio per l’organizzazione = seguire quanto indicato a pag. 30 e 31 o valutazione
soggettiva (è un’intangibile) da parte dell’esperto (0, 25; 50; 75; 100), ponderata in base al
punteggio medio del questionario
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DIAGNOSI TRASVERSALE E MIGLIORAMENTO
Tra questi fattori sistemici, processi e missioni esistono interazioni di causa – effetto:
relazioni dirette, tra risultati e processi
Relazioni indirette e mediate dai processi, tra risultati e fattori sistemici.
Processo 1
Processo 2
Fattori sistemici
Missione 1
Missione 2
Processo 3
Missione 3
Con il miglioramento si pianificano le decisioni e azioni necessarie per raggiungere i
propri obiettivi, agendo sui fattori sistemici e sui processi.
Individuare le cause (i processi e i fattori sistemici) degli effetti (risultati a fronte delle
missioni/obiettivi), legate da un percorso sinistra – destra, richiede un’analisi trasversale,
di tipo destra – sinistra.
Fattori sistemici
Processi
Missioni
Diagnosi trasversale, dai risultati, ai processi, ai fattori sistemici
37
IL MIGLIORAMENTO E I SUOI STRUMENTI
Il miglioramento è l ’ insieme delle azioni intraprese per accrescere
l’efficacia e l’efficienza delle attività e dei processi a vantaggio sia
dell’Azienda, dei suoi Clienti e degli altri Stakeholder
Perché sia efficace il miglioramento deve essere:
pianificato, messo in atto, misurato, riesaminato
Metodologia del miglioramento: coinvolgimento delle risorse, promozione
dei progetti di miglioramento, ricerca delle possibili cause, definizione
delle relazioni causa-effetto, attuazione delle azioni correttive e preventive,
conferma dei miglioramenti, mantenimento del miglioramento conseguito,
continuità del miglioramento
In pratica: applicare il ciclo PDCA (plan, do, check, act) e consolidare il
miglioramento ottenuto con il ciclo SDCA (standardize, do, check, act)
Tra gli strumenti di miglioramento vi sono: il diagramma di Pareto e il
diagramma di Ishikawa
TUTTI I PROBLEMI DELL’AZIENDA STANNO IN UNA … MANO
…basta ricordare la propria…MANO
Infatti, comincia per M e ha 5 dita, in modo da
ricordare i 5 fattori il cui nome inglese inizia per M
1. Men = persone
2. Methods = Metodi, procedure, istruzioni
3. Means = Mezzi, attrezzature, apparecchiature
4. Materials = Materiali, materiali di consumo
5. Measures = Misure, parametri, valori, calcoli
Sono le cause tipiche di ogni effetto o problema
39
IL DIAGRAMMA DI PARETO
Classifica le cause di un effetto, da quella più frequente a quella minore, e si
basa sul principio di Pareto: solo poche cause sono responsabili della
maggioranza degli effetti. Individuando le cause principali e agendo su
queste, è possibile ottenere il massimo miglioramento con il minimo sforzo.
•selezionare gli elementi da analizzare e scegliere l’unità di misura
•selezionare il periodo di tempo in cui analizzare i dati
•elencare gli elementi da sinistra a destra su un asse orizzontale, in ordine
decrescente nell’unità di misura; le categorie contenenti gli elementi minori si
possono raggruppare nella categoria “altre” posizionata all’estrema destra
•costruire due assi verticali, all’estremità dell’asse orizzontale: l’asse di
sinistra è nell’unità di misura scelta e la sua altezza deve essere uguale alla
somma dei valori degli elementi, l’asse di destra ha la stessa altezza con scala
da 0 a 100%
•sopra ciascun elemento disegnare un rettangolo la cui altezza rappresenti il
valore dell’unità di misura per quell’elemento
•costruire la linea della frequenza cumulativa sommando il valore di ciascun
elemento, da sinistra a destra
Diagramma di Pareto per i problemi relativi a un telefono
100
500
98%
400
88%
80
72%
300
60
48%
200
40
100
20
0
Linea
disturbata
Linea aperta
Allarme
Non risponde
Non suona
IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
(o “di Ishikawa” o “a lisca di pesce”)
Si utilizza per:
– analizzare relazioni di causa-effetto
– comunicare graficamente relazioni causa-effetto
– facilitare la soluzione di problemi dal sintomo, alla causa, alla
risoluzione
– rappresentare le componenti delle diverse fasi di un processo
È un metodo grafico ricorsivo che collega l’effetto alle causa di 1°, 2°, 3°,
… livello, a seconda della profondità richiesta
Le cause così individuate possono essere successivamente analizzate, a partire
da quelle che hanno il peso maggiore
Può essere preceduto da una sessione di brainstorming, le cui idee vengono poi
razionalizzate attraverso il diagramma di causa-effetto.
IL DIAGRAMMA CAUSA-EFFETTO
(o “di Ishikawa” o “a lisca di pesce”)
Causa 1.
Causa 2.
Causa 3.
effetto
Causa 4.
Causa 5.