Insegnamento di
Gestione e Organizzazione
dei Progetti
A.A. 2008/9
Lezione 12:
Metodologie: controllo qualità
P.M. – Fase 3-4: tracking di progetto, introduzione
Prof.ssa R. Folgieri
email: [email protected]
[email protected]
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
1
Metodologie di controllo
(e misura) della qualità
• Principalmente due:
– definire specifici QPI (Quality Performance Indicators).
– CMMi (Capability Maturity Model integration, evoluzione di CMM).
• La prima metodologia è più complessa. Presuppone esperienza.
Lascia spazio a definizioni e interpretazioni personali.
• La seconda è più “semplice” da seguire (diciamo più organizzata, in
quanto è definita da specifiche linee guida).
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
2
1
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
QPI: Quality performance Indicators
• Gli indicatori di performance sono misure di prestazione o di
progresso verso gli obiettivi di un’organizzazione o di una unità.
• Se collegate ad una strategia e ad obiettivi ben definiti, queste
misure possono mettere in condizione sia persone
dell’organizzazione, sia stakeholders esterni (clienti, finanziatori,
fornitori…) a comprendere i propri obiettivi e come raggiungerli.
• Gli indicatori chiave di performance (Key Performance
Indicators-KPIs) sono misure della performance globale di una
organizzazione.
• Gli indicatori di performance devono fornire una vista bilanciata, non
ambigua, della performance nel breve e nel lungo termine.
• Gli indicatori tradizionali sono solitamente finanziari, tracciati in
report che dichiarano traguardi di budget annuali (o triennali…)
• Oggi si tende a misurare anche altre attività, per valutare anche
progressi intangibili (in senso economico diretto).
• Gli indicatori di performance sono affiancati da target (obiettivi)
prestabiliti che quantificano chiaramente il livello di performance
desiderato e necessario per il successo dell’organizzazione.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
3
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
QPI: Buoni indicatori
• Buoni Indicatori di Performance devono avere queste
caratteristiche:
• sono espressi in modo chiaro
• sono consistenti con gli intenti strategici e devono riflettere lo
scopo del progetto
• riportano le necessità dell’organizzazione per raggiungere il
successo
• rappresentano il compito reale che le persone devono svolgere
• misurano ciò che realmente conta, non semplicemente quel
che può essere misurato
• sono determinati in base alle aspettative attuali ma tengono conto
anche di quelle future del cliente/committente
• sono comunicati in modo chiaro a tutti
• devono essere qualitativi e quantitativi al tempo stesso
• saranno oggetto di revisione per approvazione (validazione)
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
4
2
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
QPI: la Balanced Scorecard
•
•
È un framework di obiettivi e di indicatori di performance che
un’organizzazione può utilizzare per pianificare, misurare e monitorare le
proprie performance (non solo la parte finanziaria). Mira a ‘incrociare’
misure esterne (soddisfazione del cliente e rendimento finanziario) con
obiettivi di miglioramento (processi interni, apprendimento, crescita).
Ogni organizzazione deve definire misure che si adattano alle specifiche
esigenze ma che siano al tempo stesso generali e facili da comprendere (e
confrontare).
Alcuni esempi:
Clienti: Grado di soddisfazione, caratteristiche del servizio/prodotto (qualità, funzionalità,
prezzo, tempi di risposta), relazioni con la clientela, management.
Finanza: Crescita del reddito, incremento di produttività (costi, miglioramento utilizzo,
gestione delle risorse), risk management.
Processo: Qualità, tempo di risposta, accuratezza, costi, nuovi prodotti e servizi,
miglioramento della gestione dei progetti, parternariati con i fornitori, gestione dei
processi e dei sistemi.
Apprendimento/crescita: Soddisfazione degli impiegati, competenza strategica,
disponibilità dei sistemi informativi, sistemi di misurazione delle performance di
management.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
5
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
QPI: conclusioni
• Determinare gli indicatori di performance è una vera e propria sfida.
• Occorre effettuare la scelta attentamente, poiché misure sbagliate
possono fornire una visione distorta e dare indicazioni
fuorvianti.
• Come disse Einstein: ‘Non tutto ciò che conta può essere
contato e non tutto ciò che può essere contato conta’.
• Quando misure dirette non sono disponibili, possono essere
utilizzate anche misure indirette.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
6
3
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
Il CMMi
(Capability Maturity Model integration)
•
Evoluzione di CMM.
•
Non semplice per neofiti, ma con molta documentazione di
supporto e siti specializzati che aiutano ad interpretarne le linee
guida.
•
Sviluppato dal Software Engeneering Institute della Carnegie
Mellon University (http://www.sei.cmu.edu/cmmi/)
•
È uno standard di requisiti di processo aziendali.
•
Contiene linee guida che integrano tutti i modelli di CMM (cioè
quelli sviluppati per vari settori aziendali)
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
7
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
CMMi: il MOI
•
Nel CMMI si distingue il MOI: modello che comprende:
–
22 aree (Process Area) aziendali, ognuna strutturata su 5 livelli
e con propri obiettivi generici (Generic Goal) e specifici
(Specific Goal).
•
Per raggiungere gli obiettivi generici e specifici occorre seguire una
sequenza temporale di task generici (Generic practice) e specifici
(specific practice), che determinano tipologie di risultato (output)
fissate (tipical work product).
•
In alcuni casi, i task sono suddivisi in un secondo livello di attività
generiche (generic sub-practice) e specifiche (specific sub-practice).
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
8
4
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
CMMi: come aderire allo standard
Per aderire allo standard di qualità CMMI un’azienda deve
1. classificare i propri processi secondo quanto indicato nel CMMI
2. condurre una “gap analysis” fra la situazione attuale e il "to-be" indicato.
3. adeguare i propri standard.
• Il SEI ha rilasciato la certificazione CMMI di processo a pochissime
aziende (IT) in tutto il mondo, tra cui la IBM, che ne è particolarmente
orgogliosa e che include l’addestramento a tale metodologia come
necessaria per il proprio management (anche PM).
• Visto che non esistono, al momento, aziende indipendenti che certifichino
i processi in tal senso, sono le stesse aziende certificate che forniscono
supporto a chi desidera aderire al CMMi (da qui l’interesse dell’IBM).
• La valutazione di qualità è condotta direttamente dal SEI.
• E’ una certificazione molto ambita.
• Non esiste ancora una traduzione in italiano del Capability Maturity
Model.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
9
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
CMMi: link al SEI
•
Software Engeneering Institute della Carnegie Mellon University
(http://www.sei.cmu.edu/cmmi/)
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
10
5
CMMi: le process area
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
•
•
L'elenco completo delle Process Area è il seguente:
CAR - Causal Analysis and Resolution
CM - Configuration Management
DAR - Decision Analysis and Resolution
IPM - Integrated Project Management +IPPD
MA - Measurement and Analysis
OID - Organizational Innovation and Deployment
OPD - Organizational Process Definition +IPPD
OPF - Organizational Process Focus
OPP - Organizational Process Performance
OT - Organizational Training
PI - Product Integration
PMC - Project Monitoring and Control
PP - Project Planning
PPQA - Process and Product Quality Assurance
QPM - Quantitative Project Management
RD - Requirements Development
REQM - Requirements Management
RSKM - Risk Management
SAM - Supplier Agreement Management
TS - Technical Solution
VAL – Validation
VER - Verification
CMMI 1.2 Browser Portale per navigare entro la specifica dello standard
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
11
METODOLOGIE: CONTROLLO DI QUALITA’
Il CMMi: Browser 1.2
•
CMMI 1.2 Browser Portale per navigare entro la specifica dello
standard CMMI 1.2
(http://www.cmmi.de/cmmi_v1.2/browser.html?lang=en#hs:null)
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
12
6
FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE
Dove siamo arrivati?
• Siamo ora nella fase di attuazione. Il progetto è avviato.
• A parte altre considerazioni di carattere generale e indicazioni di aiuto
(riportate nello schema e che vedremo), in questa fase è importante
controllare lo stato di avanzamento del progetto, costantemente (!).
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
13
FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE
Controllo dello stato di progetto
• MS Project rappresenta un valido aiuto per il controllo dello stato di
avanzamento del progetto.
• Controllare lo stato di avanzamento di progetto significa valutare le
implicazioni temporali e quindi di costo o/e di risorse sul piano
preventivato.
• Ricordate che le tre variabili di cui sopra sono interdipendenti! A
fronte di accadimenti che coinvolgono una o più variabili, si possono
avere significative variazioni nel piano!
• Supporti di interpretazione/documentazione:
– 7 S di McKinsey (aiuto al PM per la valutazione qualitativa)
– La tecnica del semaforo (per lo più documentazione interna e di supporto
al PM)
– Tabelle del punto di controllo (documentazione ufficiale/interna)
• Vedremo anche come utilizzare versioni, baselines e altri strumenti in
MS Project…
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
14
7
FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE
Le 7 S di McKinsey
Modello che propone di valutare l’impatto del cambiamento su sette fasi:
• Strategia – visione e piano aziendale: si sente l’esigenza di ripianificare?
• Sistemi – si prendano in considerazione i sistemi informativi ed i processi
manuali: si è migliorati sufficientemente in efficienza? Dove si può migliorare
ancora?
• Staff – gli attori coinvolti hanno ormai familiarità con il cambiamento? Lo hanno
accettato? (sia staff di progetto, sia chi è coinvolto nel cambiamento)
• Skill – vi sono nuove esigenze di formazione? Vi sono/saranno nuovi skill da
reclutare?
• Stile – la comunicazione ha avuto gli effetti desiderati? L’utilizzo delle tecnologie
è stato eccessivo?
• Suddivisione – di cultura e etica: alcuni ruoli sono in conflitto con il nuovo
assetto?
• Struttura – analizzate le linee di reporting e gli ambiti: il processo è efficiente o
vi sono ridondanze e duplicazioni? Il processo di decision-making è consolidato?
(sia progetto, sia management)
… ovviamente potete ampliare il significato delle domande in modo specifico.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
15
FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE
La tecnica del semaforo
Serve per schematizzare risultati attesi/ottenuti
per il processo di decision-making:
• Stilate un elenco di domande che valutano sia gli aspetti qualitativi, che
di gruppo ed economici, organizzativi e di risultato di tutto il progetto o
del task che state analizzando.
• A ciascuna domanda assegnate un valore “semaforico”, ovvero:
• Rosso = cosa non si deve più fare? (eventualmente definire azioni di
reazione contingente)
• Arancione = cosa bisogna portare a termine e concludere? (azioni
preventive per evitare impatti negativi)
• Verde = cosa è stato concluso bene? (fasi concluse e commenti)
E’ un aiuto schematico per stilare documentazione intermedia.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
16
8
FASE 3-4: PIANIFICAZIONE AZIONI E REVISIONE
Tabelle del punto di controllo
• Utili per la stesura di documentazione intermedia e per la presentazione
sintetica dei risultati raggiunti (e dello stato di avanzamento)
• Da accludere alla documentazione di progetto.
• Stilare una tabella di inizio progetto in cui sono evidenziate le milestone.
• Ad ogni verifica intermedia (ufficiale o per valutazione da parte dep PM),
compilare la tabella in cui per ogni milestone (nel senso di conclusione
dell’attività) sia valutato il rispetto (confrontato a quanto stabilito nel
piano) di:
–
–
–
–
Qualità
Costo
Tempo
Quantità (risorse, prodotti)
• La tabella è utile sia al momento in cui avviene il controllo, per registrare
i risultati ottenuti, sia all’inizio delle attività per stabilire, in caso di
problemi, cosa potrebbe non funzionare, come e quando ve ne
accorgerete e cosa farete per tamponare la situazione.
Prof. R. Folgieri, Ing. PhD – Gestione e Organizzazione dei Progetti
17
9