Business Continuity: i piani di
emergenza
Vallombrosa – 7 ottobre 2005
Premessa
L’esame di diverse catastrofi avvenute negli USA,
forniscono molte informazioni per poter trarre le
c.d. “lessons learned”. Ho riportato in questa
presentazione alcune di esse e, al termine, ho
cercato di trarre delle considerazioni conclusive.
Ciò soprattutto al fine di stimolare il dibattito sia sul
tema della stesura dei piani di gestione
dell’emergenza, sia sul Crisis e Business Continuity
Management.
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Ohio River Valley (Missouri, Arkansas, Tennessee)
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1937
Un’alluvione eccezionale colpì
tutta la vallata
Nessun danno a persone. 13
mil. US$ in danni stimati.
Non c’erano né piani di gestione emergenza né sistemi di
allarme.
Una efficace collaborazione fra
tutti gli attori, l’esperienza
pregressa di molti, il pronto
impiego di squadre governative di WPA (disoccupati),
consentirono di limitare i danni
alle persone e riprendere le
attività in tempi ragionevoli.
Texas City
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I Vigili del Fuoco all’opera,
poco prima della esplosione
della nave.
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1947
Esplosione di due navi con
fertilizzante a bordo
600 morti (molti bambini),
3/4000 feriti, case distrutte in un
largo raggio, 67 mil.$ di danni
I morti furono principalmente fra
i vigili del fuoco, i volontari, i
curiosi. L’incendio si estese alla
seconda nave, che non era stata
allontanata, causandone successivamente l’esplosione e facendo
varie vittime fra gli intervenuti
per la prima nave. Esplosero
anche i limitrofi serbatoi di
carburante.
Non c’erano piani di emergenza.
Texas City: altre immagini
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Three Mile Island
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1979
La centrale nucleare stava per
subire la fusione del nocciolo.
Nessun danno
Data l’assenza del piano di
emergenza
(ne
erano
stati
presentati due da parte di due
Enti diversi e nessuna decisione
era stata presa) ogni Ente diede
alla popolazione locale messaggi
anche contrastanti.
Ciò nonostante, la popolazione in
gran maggioranza chiuse la casa e
145.000 persone si allontanarono
ordinatamente con la propria auto
in “a massive, unplanned and undirected, fashion”.
Livingston, Lousiana
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7
1982
Deragliamento di 43 vagoni di un
treno contenente prodotti chimici
ed esplosione di buona parte del
contenuto
Distrutte molte case; tante
fortemente danneggiate; nessun
danno serio alle persone.
I danni furono assai contenuti e
non ci furono vittime grazie al
pronto intervento degli Enti locali
ed alle decisioni rapidamente
prese, quali: pronta evacuazione
della popolazione, blocco della
limitrofa autostrada, ecc.
Ottima fu la collaborazione fra i
diversi
Enti
intervenuti:
le
decisioni
furono
prese
rapidamente.
Ottima
la
comunicazione alla popolazione.
Washington
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1982
Caso forse unico di concomitanza di più eventi: tempesta
di neve; fiume ghiacciato;
deragliamento di un vagone
della metro; caduta di un
aereo.
Paralisi del traffico; 78 morti
nel disastro aereo; ritardi
paurosi nell’arrivo dei soccorsi
Le critiche riguardarono
soprattutto l’incapacità di
soccorrere i feriti per non
aver previsto una congestione
del traffico (e quindi corsie
riservate ai mezzi di soccorso)
e il congelamento del fiume
Potomac.
Miamisburg, Ohio
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1986
Deragliamento di vagoni
contenenti fosforo, zolfo fuso e
sego
589 persone ospedalizzate;
30.000 evacuati; 3.5 mil.$ i
danni stimati
Combustione del fosforo e nube
tossica. I documenti in possesso
del personale intervenuto davano
istruzioni
contraddittorie.
La
situazione fu presa in mano dalle
autorità locali e la popolazione fu
evacuata.
L’incendio durò 5 giorni, ma i
danni furono contenuti.
Questo episodio è ricordato in
particolare per il ruolo dei
telefoni cellulari
One Meridian Plaza Philadelphia
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1991
Incendio al 22° piano
3 morti (VVFF), 24 feriti, danni
strutturali all’edificio stimati in
150 mil. US$.
Un incendio scaturito un Sabato
notte in un edificio adibito ad
uffici, ha comportato l’indisponibilità totale del palazzo di 38
piani.
Le cause: ritardo nella individuazione della dimensione dell’
incendio, assenza di sprinklers
automatici, non funzionamento
del sistema elettrico di backup,
carenza di comunicazione fra le
squadre dei pompieri.
Duluth, Wisconsin
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1992
Deragliamento di un treno con
materiale pericoloso (benzene).
78 intossicati; circa 40.000
persone evacuate
Gli Enti locali si attivarono
immediatamente e: ordinarono
l’abbandono delle case, ospedalizzarono gli intossicati, crearono
otto centri di raccolta della
popolazione. Ciò ancora prima
dell’arrivo della guardia nazionale
e delle agenzie federali.
Non c’erano piani, ma gli addetti
ai
soccorsi
avevano
già
partecipato ad interventi in aiuto
ad altre popolazioni limitrofe in
occasione di altri disastri nel
1970, 1971, 1975.
Chicago
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Il punto ove iniziò la falla
nel tunnel
12
1992
Allagamento di tunnel
sotterranei
200 edifici senza energia;
danni per 1,5mld.$
A Chicago nel 1904 furono
costruiti dei tunnel, per il
trasporto di merci e carbone,
che corrono sotto il fiume a 15
metri di profondità. Alcuni
lavori sul fiume provocarono
una falla che, trascurata,
comportò l’allagamento dei
tunnel.
250.000
persone
furono evacuate, ma non
bloccarono
l’attività
delle
aziende che avevano pronti i
piani di disastro.
World Trade Center
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13
1993
6 morti, 1000 feriti, danni per
1,5mld. US$
600
kg.
di
esplosivo
detonarono in un furgone in
un garage e provocarono
danni alla struttura portante e
misero fuori uso il sistema
elettrico e quello telefonico.
50.000
persone
dovettero
essere evacuate.
La presenza di un piano di
emergenza e la regolare esecuzione di prove consentirono
di contenere i danni.
New Jersey
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14
1993
Tempesta di neve
Danni per circa 2,6 mil.$
Venti di elevata intensità e
neve. I disastri furono gestiti
da un’unità centralizzata in un
bunker. Furono colpite tutte le
21 contee.
La presenza di un piano e le
prove di gestione dell’ emergenza ebbero successo ed i
danni furono molto limitati,
specialmente quelli alle
persone.
Ohio River Valley (Missouri, Arkansas, Tennessee)
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15
1997
L’alluvione, dovuta ad una pioggia
eccezionale, colpì tutta la vallata
30 morti, 20.000 case distrutte.
La quasi totalità della popolazione
fu avvertita 4 ore prima dello
evento, grazie ai sistemi di allarme operativi. L’esondazione del
fiume fu violenta, ma in alcuni
casi le autorità locali non furono
allertate per tempo o perché non
conoscevano i nuovi strumenti o
perché non raggiungibili telefonicamente. Almeno 10 morti furono
dovute o alla non conoscenza dell’
avvenuto allarme o alla sottovalutazione degli avvisi. Infatti, si
trattava di una alluvione paragonabile a quella di 60 anni prima,
che i più non ricordavano.
Uragano Katrina
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16
2005
L’eccezionale uragano (categoria 5)
ha provocato l’allagamento di città
come New Orleans.
Oltre 1.000 morti, danni per circa
100 mld. di US $.
La FEMA è stata fortemente criticata per l’elevato ritardo nell’ intervenire. Un uragano così disastroso
aveva una probabilità di 1 / 200
anni. Non era altresì previsto il rapido susseguirsi di uragani.
La stampa cita quali esempi di efficienza: Shell, FedEx e Wal-Mart. In
particolare, l’ultima si è sostituita
alla FEMA nel portare beni di prima
necessità alla popolazione. La
quasi totalità dei suoi negozi era
pronta ad operare dopo 24 ore dal
passaggio dell’ uragano. La Shell
aveva un piano di emergenza da
attivare in caso di eventi disastrosi.
Conclusioni: un piano condiviso e conosciuto
l’esistenza di un piano di gestione dell’emergenza
è
assolutamente
necessario
e,
altrettanto
indispensabile, è che il piano sia condiviso e
conosciuto da tutti gli attori; ciò è condizione
necessaria ma non sufficiente, come abbiamo
visto negli esempi citati e come esamineremo nei
prossimi punti;
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Conclusioni 2: possibile concomitanza di due eventi
nella creazione del piano, non si può escludere
a priori la possibile concomitanza di due
eventi, qualora uno dei due ha una probabilità
alta di accadere; l’eventuale esclusione va
ponderata attentamente (esempio: disastro di
Washington, ove il piano per gestire un
disastro
aereo
non
prevedeva
la
contemporaneità di una tempesta di neve,
evento non raro specialmente ad inizio
gennaio);
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Conclusioni 3: il Crisis Management
in alcuni particolari casi, i piani per specifici eventi
estremamente rari possono anche non esistere,
ma l’importante è che ci sia una struttura, e
relative procedure organizzative, in grado di
prendere subito in mano la situazione e dare le
opportune
istruzioni;
è
particolarmente
importante la credibilità del Crisis Manager per
l’efficace collaborazione fra le funzioni in campo
(esempio: il caso Duluth);
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Conclusioni 4: sfruttare l’esperienza esistente
fondamentale risulta sfruttare l’esperienza
pregressa; ciò significa coinvolgere nello
sviluppo del piano, o nella successiva gestione
dell’emergenza, chi ha già avuto esperienze
simili o identiche;
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Conclusioni 5: rapidità di intervento
bisogna fare molta attenzione alla gestione
degli allarmi; infatti, ogni ritardo nella
identificazione
dell’evento
e
nella
comunicazione agli Enti preposti, può essere
fatale (esempio: One Meridian Plaza a
Philadelphia e, ultimamente, la Wilson Tower
di Madrid; in entrambi i casi l’incendio
avvenne di sabato notte e vi furono ritardi nel
dare l’allarme);
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Conclusioni 6: credibilità delle misure di emergenza
la consapevolezza dei rischi (ottenuta tramite
un’opera assidua di sensibilizzazione), associata
all’adozione di misure di emergenza che tengano
in debito conto le attività abituali della
popolazione, possono facilitare la gestione dell’
emergenza (ad esempio, l’abbandono rapido di un
luogo) e dare una ragionevole speranza che – al
momento opportuno – vengano seguite le
istruzioni.
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Conclusioni 7: le risorse in reperibilità
il numero di risorse necessarie a far riprendere
l’operatività va attentamente valutato: ne servono
poche
nelle
prime
ore,
ma
addestrate
all’emergenza
e
prontamente
reperibili;
successivamente, all’aumento del tempo di
indisponibilità, si può ipotizzare di convocare un
numero crescente di operatori: ciò consente di
semplificare il processo di gestione dell’emergenza
(che si potrebbe tradurre in: chi non è nella short
list, va e resta rintracciabile a casa, fino a nuovo
ordine);
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Conclusioni 8: durata dell’evento disastroso
il fattore “tempo di indisponibilità” ha una
notevole valenza, ma la sua stima non è semplice,
specialmente se l’evento disastroso è fuori dal
possibile controllo dell’Azienda (ad esempio:
alluvione estesa); dall’analisi di alcuni disastri si è
visto che vengono segnalati come eccezionali
eventi con una durata di 5 o più giorni (senza
escludere la perdita totale dell’asset, come nel
caso di alcuni incendi); si potrebbe ipotizzare che,
in assenza di dati da parte delle Autorità, il tempo
massimo di indisponibilità di un sito si aggiri sulle
24 – 48 ore al massimo;
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Conclusioni 9: a quali eventi disastrosi prepararsi
la recente esperienza negli USA ha dimostrato che le aziende
avevano pronto un piano che prevedeva l’accadere di un
evento non infrequente (l’uragano, ad esempio) ed avevano
valutato le conseguenze qualora fosse disastroso; ad
esempio, nel caso di “Katrina” abbiamo appreso che:
– La Shell aveva progettato la chiusura dell’edificio di New
Orleans e la rilocazione del personale in altre sedi, fino a che
non vi fosse la dichiarazione di fine emergenza in città;
– La Wal-Mart, che prevedeva un presidio minimo nei siti in caso
di uragano di “normale” intensità, aveva progettato , in caso di
evento disastroso, di evacuare tutte le risorse (denaro,
personale, ecc.) e monitorare attentamente la situazione in
modo da poter ripristinare i siti per supportare la popolazione,
non appena possibile, sfruttando la vigilanza addetta al
trasporto valori;
– La FedEx, prevedeva di evacuare i siti, monitorare in tempo
reale la situazione ed intervenire non appena possibile anche
con squadre specialistiche di supporto.
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Conclusioni 10: le tre C della letteratura
non si può concludere questa breve presentazione
senza ricordare una recente affermazione:
affinché la gestione della crisi funzioni, qualunque sia la
qualità del piano disegnato, bisogna che gli attori (o le
funzioni aziendali responsabili di gestirla) soddisfino in modo
ottimale
tre
“C”:
Comunicazione,
Collaborazione,
Coordinamento; ciò significa:
a. chiara comunicazione agli interessati,
b. piena cooperazione fra i singoli e fra le strutture
organizzative,
c. stretto coordinamento fra le funzioni.
Ma abbiamo visto che non bastano: oltre ad
un’opportuna sensibilizzazione ed a coinvolgere un
giusto numero di risorse specialistiche, non ci si
deve dimenticare dell’esperienza pregressa dei
singoli e delle persone interessate all’emergenza.
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The end.
Da allora il mondo è cambiato …
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