Analisi finanziaria e controllo di gestione
nelle Piccole e Medie Imprese (PMI)
STUDIO BELLONI – PMI
Dott.ssa ILARIA BERTOLINI - Analista finanziario e Controller
(Responsabile Area “Piccole Medie Imprese del Settore Privato”)
L’utilità operativa del Controllo di
gestione

Il Controllo di Gestione consente all’imprenditore, piccolo o grande che
sia, di rispondere a domande fondamentali in merito alla redditività,
alla solidità patrimoniale e alla liquidità della sua azienda, quali ad
esempio:

qual’è stato l’andamento della redditività aziendale negli ultimi 2-3
anni ed in particolare del fatturato, dell’utile operativo e dell’utile al
netto di imposte ed oneri finanziari?

quali sono le effettive disponibilità di cassa dell’azienda per far
fronte agli impegni finanziari mensili e/o trimestrali dei prossimi 2-3
anni?

si riescono ad incassare i crediti entro scadenze sufficienti a pagare
i debiti ai fornitori? Ovvero:

il capitale circolante genera cassa o ne assorbe tanto da costringere
ad usufruire in maniera crescente dei fidi bancari?

come andrà l’azienda (ad esempio il fatturato, l’utile e la liquidità)
nei prossimi 2-3 anni?

quanto vale oggi l’azienda sul mercato?
2
Il controllo di gestione nelle aziende
piccole e medio-piccole (PMI)


Per le PMI risulta anti-economico dotarsi di risorse interne a
tempo pieno o parziale ad alto profilo professionale in campo
finanziario.
Il commercialista è di solito l’unico professionista di alto profilo
che assiste l’imprenditore, fornendogli un supporto di controllo
direzionale. Tuttavia, data l’elevata complessità delle materie
trattate, tale supporto tende ad essere più di tipo fiscale e
contabile che di tipo economico-finanziario.
3
Perché affidare il controllo di gestione a
Studio Belloni - PMI


Nell’azienda che non dispone al suo interno della funzione del controllo di
gestione, all’imprenditore occorre anche un valido supporto finanziario ad
integrazione di quello contabile e fiscale già offerto dal suo commercialista,
soprattutto in periodi in cui la congiuntura economica nazionale ed
internazionale non è delle più favorevoli allo sviluppo delle aziende.
Studio Belloni – PMI è in grado di svolgere in outsourcing, con costi
relativamente contenuti e modulati a seconda delle reali necessità operative
dell’azienda, la funzione dell’analista finanziario/ controller che aiuti
l’imprenditore periodicamente o una tantum a conoscere

la redditività a consuntivo dell’azienda e le sue prospettive;

le possibili leve su cui agire per una migliore efficienza gestionale;

La posizione attuale della liquidità e le effettive necessità di cassa degli
esercizi futuri.
4
Studio Belloni - PMI: le modalità di intervento



Riclassificazione dei dati contabili dell’azienda e proiezioni di
breve periodo (2-3 anni): i dati contabili vengono opportunamente
riclassificati e, sulla base di ipotesi sull’evoluzione di alcune variabili
chiave (fatturato, costi rilevanti, incassi e pagamenti) si predispongono
bilanci previsionali mensili, trimestrali o annuali per conoscere:
 quanto potrebbe essere redditizia l’azienda nel prossimo futuro ed
 eventualmente quando e quanto fido si dovrà chiedere alla banca
per far fronte ai costi operativi e/o quanto mutuo occorre
richiedere per realizzare gli investimenti previsti.
Analisi dell’efficienza della gestione: conoscendo l’evoluzione dei
dati economico-finanziari degli ultimi anni, si possono individuare i
margini di miglioramento della redditività aziendale su cui far leva dal
punto di vista gestionale.
Determinazione del valore di mercato dell’azienda: le previsioni
dei flussi finanziari in entrata al netto delle uscite consentono anche di
determinare, in una fase successiva di approfondimento analitico, un
probabile valore di mercato secondo uno dei metodi di valutazione più
accreditati nei mercati finanziari (Metodo dei Flussi di Cassa Scontati).
5
Analisi finanziaria e budget: un esempio pratico
Nelle pagine che seguono viene illustrato un esempio semplificato di budgeting e
reporting di una società che, partendo dalle seguenti ipotesi di base e di strategia:
IPOTESI
DI BASE
IPOTESI DI STATO
PATRIMONIALE:
- Incasso dei crediti a
120gg..
- Giorni di pagamento
dei debiti a 60gg..
- Rotazione delle scorte
a 180 gg..
- Investimenti o
rimborso mutui a
seconda della strategia
decisa.
IPOTESI DI CONTO
ECONOMICO
- Fatturato costante a
meno che non si acquisti
un ramo d’azienda.
- Costi operativi costanti
in % del fatturato a
meno che non si acquisti
un ramo d’azienda.
- Costo del lavoro in
costante crescita (+2%
all’anno per le
dinamiche del mercato
del lavoro).
- Tasso di interesse
bancario costante e pari
al 4.5%.
IPOTESI
STRATEGICHE
IPOTESI (a)
(es. 20102011):
La Direzione
non elabora
alcuna
strategia.
Costi e ricavi
rimangono
costanti ad
eccezione del
costo del
personale.
IPOTESI (b )
(es. 2012b):
Con la liquidità
La Direzione
decide di
acquistare un
ramo di azienda
redditizio
(impianti,
personale e
scorte).
IPOTESI (c)
(es. 2012c):
Con la liquidità
La Direzione
decide di
rimborsare i
mutui esistenti
per risparmiare
sugli interessi
passivi.
6
Analisi finanziaria e budget: schema operativo
AZIENDA DA
ANALIZZARE
DATI CONTABILI STORICI
(Valori di libro)
Conto Economico e Stato Patrimoniale
Esercizio 2009
ANALISI FINANZIARIA
DELL’AZIENDA “OGGI”
-------- Redditività.
- Prospettive di crescita.
- Liquidità.
- Posizione debitoria.
BUDGET (BUSINESS PLAN):
IPOTESI DI BASE
+
IPOTESI STRATEGICHE
IPOTESI DI
STRATEGIA “A”
(es. 2010-2011) L’utile
diminuisce lievemente
poiché, a parità di tutte
le altre variabili, il costo
del personale cresce per
via delle dinamiche del
mercato
IPOTESI DI
STRATEGIA “B”
(es. 2012b)
L’utile aumenta
lievemente poiché, a
parità di tutte le altre
variabili, gli oneri
finanziari vengono
azzerati.
IPOTESI DI
STRATEGIA “C”
(es. 2012c)
Aumentano IL fatturato,
il costo del personale; le
scorte;
i costi gestionali (“altri
costi”) e anche l’utile
poiché l’incremento del
fatturato è superiore
all’aumento di tutti i
costi operativi.
7
Analisi finanziaria e budget. Ipotesi di conto
economico e stato patrimoniale
IPOTESI DI STATO PATRIMONIALE
Giorni rotazione magazzino
Giorni rotazione crediti vs clienti
Giorni rotazione debiti vs/ fornitori
Investimenti (euro '000)
Variazione Mutui ('Euro '000)
2009 2010a 2011a 2012b
180
180
180
180
120
120
120
120
60
60
60
60
0
0
0 15.000
0
0
0
0
2012c
180
120
60
0
-15.000
IPOTESI DI CONTO ECONOMICO
Incremento (decremento) del fatturato
Incidenza % costi per acquisti sul fatturato
Incidenza % altri costi sul fatturato
Incremento (decremento) del costo del personale
Tasso interesse
Incidenza % gestione straordinaria sul fatturato
2009
2012c
0,0%
50,0%
4,0%
2,0%
4,5%
-0,1%
50,0%
4,0%
4,5%
-0,1%
2010a 2011a 2012b
0,0%
0,0% 20,0%
50,0% 50,0% 50,0%
4,0%
4,0%
5,0%
2,0%
2,0%
6,0%
4,5%
4,5%
4,5%
-0,1% -0,1% -0,1%
8
Analisi finanziaria e budget. Conti economici
esercizi 2009 - 2012
CONTI ECONOMICI
Ricavi di vendita
Magazzino
Valore della Produzione
Costi per acquisti
Altri costi
Costi del personale
Accantonamento TFR
Utile Operativo Lordo
Oneri finanziari netti
Ammortamenti
Utile Operativo Netto
Proventi (Oneri) straordinari
Utile ante imposte
Imposte
Utile netto
2009 (consuntivo)
2010a (budget)
2011a (budget)
2012b (budget)
Euro '000
%
Euro '000
%
Euro '000
%
Euro '000
%
50.000,00 100,0%
50.000,00 100,0%
50.000,00 100,0%
60.000,00 100,0%
15.000,00 30,0%
15.000,00 30,0%
15.000,00 30,0%
18.000,00 30,0%
65.000,00 130,0%
65.000,00 130,0%
65.000,00 130,0%
78.000,00 130,0%
(25.000,00) -50,0% (25.000,00) -50,0% (25.000,00) -50,0% (30.000,00) -50,0%
(2.000,00) -4,0%
(2.000,00) -4,0%
(2.000,00) -4,0%
(3.000,00) -5,0%
(24.000,00) -48,0% (24.480,00) -49,0% (24.969,60) -49,9% (26.467,78) -44,1%
(1.777,78) -3,6%
(1.813,33) -3,6%
(1.849,60) -3,7%
(1.960,58) -3,3%
12.222,22 24,4%
11.706,67 23,4%
11.180,80 22,4%
16.571,65 27,6%
(675,00) -1,4%
(675,00) -1,4%
(675,00) -1,4%
(675,00) -1,1%
(1.000,00) -2,0%
(1.000,00) -2,0%
(1.000,00) -2,0%
(2.500,00) -4,2%
10.547,22 21,1%
10.031,67 20,1%
9.505,80 19,0%
13.396,65 22,3%
(50,00) -0,1%
(50,00) -0,1%
(50,00) -0,1%
(60,00) -0,1%
10.497,22 21,0%
9.981,67 20,0%
9.455,80 18,9%
13.336,65 22,2%
(3.359,11) -6,7%
(3.194,13) -6,4%
(3.025,86) -6,1%
(4.267,73) -7,1%
7.138,11 14,3%
6.787,53 13,6%
6.429,94 12,9%
9.068,92 15,1%
2012c (budget)
Euro '000
%
50.000,00 100,0%
15.000,00 30,0%
65.000,00 130,0%
(25.000,00) -50,0%
(2.000,00)
-4,0%
(25.468,99) -50,9%
(1.886,59)
-3,8%
10.644,42 21,3%
0,00
0,0%
(1.000,00)
-2,0%
9.644,42 19,3%
(50,00)
-0,1%
9.594,42 19,2%
(3.070,21)
-6,1%
6.524,20 13,0%
9
Analisi finanziaria e budget. Stati patrimoniali
esercizi 2009 - 2012
STATI PATRIMONIALI
(Euro '000)
Cassa (utilizzo fido)
Magazzino
Immobilizzazioni nette
Crediti vs clienti
Attivo
2009
(cons)
1.471,44
15.000,00
10.000,00
20.000,00
46.471,44
2010a
(budget)
11.072,31
15.000,00
9.000,00
20.000,00
55.072,31
2011a
(budget)
20.351,85
15.000,00
8.000,00
20.000,00
63.351,85
2012b
(budget)
12.881,35
18.000,00
20.500,00
24.000,00
75.381,35
2012c
(budget)
14.762,65
15.000,00
7.000,00
20.000,00
56.762,65
Debiti verso banche
Debiti verso fornitori
TFR
Passivo
15.000,00
5.000,00
5.333,33
25.333,33
15.000,00
5.000,00
7.146,67
27.146,67
15.000,00
5.000,00
8.996,27
28.996,27
15.000,00
6.000,00
10.956,84
31.956,84
0,00
5.000,00
10.882,86
15.882,86
Capitale sociale
Riserve
Risultato d'esercizio
Patrimonio netto
12.000,00
2.000,00
7.138,11
21.138,11
12.000,00
9.138,11
6.787,53
27.925,64
12.000,00
15.925,64
6.429,94
34.355,59
12.000,00
22.355,59
9.068,92
43.424,51
12.000,00
22.355,59
6.524,20
40.879,79
Passivo e patrimonio netto
46.471,44
55.072,31
63.351,86
75.381,35
56.762,65
10
Analisi finanziaria e budget. Flussi di cassa
esercizi 2010 - 2012
FLUSSI DI CASSA
(Euro
'000)
Utile netto
Ammortamenti
Capitale circolante netto di cui:
- Variazione crediti vs. clienti
- Variazione deb. vs. fornitori
- Variazione magazzino
Investimenti /disinvestimenti
Variazione Debiti vs. banche
Variazione TFR
Variazione capitale
Totale flusso di cassa
2010a
(budget)
6.787,53
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.813,33
0,00
9.600,87
2011a
2012b
(budget)
(budget)
6.429,94
9.068,92
1.000,00
2.500,00
0,00 (6.000,00)
0,00 (4.000,00)
0,00
1.000,00
0,00 (3.000,00)
0,00 (15.000,00)
0,00
0,00
1.849,60
1.960,58
0,00
0,00
9.279,54 (7.470,50)
2012c
(budget)
6.524,20
1.000,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
(15.000,00)
1.886,59
0,00
(5.589,21)
11
Analisi finanziaria e budget: report

Dalle elaborazioni precedenti (frutto delle nostre simulazioni) è
possibile trarre poche immediate considerazioni.
 L’azienda è in salute ma si possono ulteriormente razionalizzare i
costi, ad esempio rimborsando interamente il mutuo bancario
oppure analizzando ulterioriomente i costi gestionali (altri costi) per
evidenziare alcune aree su cui “risparmiare”.
 Si possono realizzare investimenti in impianti, macchinari o rami di
business per poter aumentare l’efficienza produttiva la
competitività o la quota di mercato dell’azienda nel settore di
riferimento. L’analista finanziario/controller può aiutare
l’imprenditore a simulare la integrazione di un nuovo ramo
di business nell’azienda com’è oggi, ipotizzandone
l’impatto sui conti economico-finanziari e patrimoniali
futuri.
 i clienti pagano molto più lentamente di quanto noi non paghiamo i
nostri fornitori. Ciò assorbe risorse finanziarie che potrebbero
essere impiegate altrimenti. Si può fare qualcosa dal punto di vista
commerciale / finanziario?
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Contatti
Per qualsiasi informazione potete contattare la dottoressa Ilaria
Bertolini
-
Tel. Cell:
Tel. Uff:
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Sito internet:
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