CORSI DI LAUREA IN SERVIZI
SOCIALI E SOCIOLOGIA
a.a. 2012/13
L’organizzazione dei servizi sociali
A.Samà
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
Riferimento Bibliografico
STACEY D. Ralph (1996),
Complexity and Creativity in
Organizations, San Francisco,
Berrett-Kiehler Publishers
COS’E’ UN SISTEMA?

Potete, come classe, fornire una
definizione di cosa sia un “sistema”?
Antonio Sama'-CdL SES&SOC
2012-13
UN SISTEMA E’ PIU’ DELLA
SOMMA DELLE SUE SINGOLE
PARTI
.
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.
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UN SISTEMA E’ PIU’ DELLA
SOMMA DELLE SUE SINGOLE
PARTI
.
.
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DIBATTITO CORRENTE


Diverse linee di indagine nel discorso
dominante ed i loro critici (si vedano le
metafore di Morgan)
Le teorie della complessità e la loro
applicazione alle organizzazioni ed al
cambiamento organizzativo
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SCIENZE DELLA COMPLESSITA’ E
TEORIA DEI SISTEMI

La complessità è l’ultima incarnazione
della dinamica dei sistemi


In particolare della
Dinamica dei sistemi dissipativi, caotici
e lontani dalle strutture di equilibrio
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TEORIA DELLA COMPLESSITA’



Iniziò circa un secolo fá quando nelle
scienze naturali la razionalità causale degli
eventi fu messa in discussione (es.
matematica, chimica, fisica etc.)
Si sviluppò negli anni ‘60 (es. chimica)
E’ divenuta prominente nelle ultime due
decadi sia nelle scienze naturali che nelle
scienze sociali
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ALCUNE TEORIE DELLA
COMPLESSITA’



La teoria matematica del caos
Le strutture dissipative
I sistemi adattativi complessi
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UNA MAPPA DELLO SVILUPPO
STORICO DELLE TEORIE DELLA
COMPLESSITA’

://whttpww.artsciencefactory.com/complexitymap_feb09.html
(by Brian Castellani)
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IL PRIMO PRINCIPIO DELLE
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
(1)
1.
Modelli coerenti



2.
Frattali
Caos
Ai confini del caos
I sistemi lontani dall’equilibrio e le
strutture dissipative



Regolare irregolarità
Regolare e irregolare
Stabile e instabile
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IL PRIMO PRINCIPIO DELLE
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
(2)
1.
2.
Modelli coerenti
+
Sistemi lontani dall’equilibrio e strutture
dissipative
=
Dinamiche paradossali
=
l’ instabilità è vitale nella vita
organizzativa
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FRATTALE
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IL SECONDO PRINCIPIO DELLE
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
1.
I sistemi sono radicalmente
imprevedibili


2.
Prevedibili nel presente
Imprevedibili nel lungo periodo
Il movimento dei sistemi non seguono
grandi piani generali
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IMPREVEDIBILI
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IL TERZO PRINCIPIO DELLE
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
1.
2.
3.
Il futuro dei sistemi complessi è in
perpetua auto-organizzazione
Il futuro è un processo emergente
Non c’è una posizione esterna
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PROCESSO EMERGENTE
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IL QUARTO PRINCIPIO DELLE
TEORIE DELLA COMPLESSITA’
1.
2.
I sistemi complessi possono evolvere
quando sono inclusi agenti diversi
Evoluzione e creatività sono il risultato
di vincoli conflittuali
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VINCOLI CONFLITTUALI
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IMPLICAZIONI PER LE
ORGANIZZAZIONI





Le organizzazioni sono potenzialmente caotiche
Le organizzazioni si muovono da uno stato
dinamico ad un altro
Le previsioni sono impossibili = cambiamento ha
un effetto di lungo periodo imprevedibile
Quando nello stato caotico le organizzazioni sono
attratte verso configurazioni identificabili
Azioni simili intraprese dalla stessa organizzazione
non condurrà mai allo stesso stato finale
(Thietart, R.A. and Forgues, B,1995:23)
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SISTEMI COMPLESSI
ADATTATIVI (NETWORK)

I sistemi adattativi complessi sono
composti da una serie di componenti, o
agenti, che interagiscono tra loro
attraverso regole che richiedono loro di
esaminare e reagire al comportamento
reciproco per migliorarlo e, così,
migliorare il comportamento
complessivo dell’intero sistema
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SISTEMA ADATTATIVO
COMPLESSO
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SISTEMA ADATTATIVO
COMPLESSO
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TIPOLOGIE DI NETWORK 1
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TIPOLOGIE DI NETWORK 2
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TIPOLOGIE DI NETWORK 3
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TIPOLOGIE DI NETWORK 4
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TIPOLOGIE NETWORK 5
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ADATTAMENTO COME
APPRENDIMENTO



Il comportamento dei sistemi complessi
equivale a quello di un attore (o agente) in
apprendimento
Questi sistemi operano in ambienti costituiti
da altri simili sistemi
Tutti costituiscono un soprasistema
evolutivo che, in un certo senso, crea e
apprende il suo percorso verso il futuro
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FUNZIONAMENTO DEI
SISTEMI DI RETE

Scoperta

Scelta

Azione
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SCOPERTA

E’ un processo di raccolta di informazioni e
attribuzione di senso che serve come base
per compiere una scelta. E’ il senso dello
stato di quelle parti all’interno dell’
organizzazione così come delle parti
dell’ambiente che è in contatto con essa. Cioè
che l’agente sceglie di esaminare è quindi
fondamentale per il funzionamento del
sistema
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SCELTA


Attori nelle organizzazioni scelgono cosa
scoprire, come dare senso a ciò che
scoprono e che azioni assumere in
risposta al significato scoperto.
Le scelte sono fatte in base a schemi
che hanno due componenti:


regole condivise
regole individuali.
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AZIONE

Queste sono strategie che l’attore
adotta per adattarsi a ciò che avviene
intorno e per massimizzare i benefici
ricavabili. Ciascuna azione intrapresa da
un attore ha un impatto ed effetto sugli
attori che lo circondano. Questi a loro
volta reagiscono creando effetti che
ritornano sul primo attore, il quale
ritorna in uno stadio di scoperta
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FEEDBACK NELLE RETI
UMANE
Azione
Scoperta
Scelta
Schemi
-regole condivise
-regole individuali
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CREATIVITA’ E INSTABILITA’
CONTENUTA



Essere ai confini del caos
Il sistema ha sviluppato circuiti di feedback
sia negativi che positivi e, conseguentemente,
è capace di stabilità ed instabilità
Il comportamento ai confini del caos è
paradossale perché il sistema si muove
autonomamente avanti ed indietro tra
stabilità ed instabilità
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CONVERSAZIONI LEGITTIME
ED OMBRA

Temi legittimi e temi “ombra” (è un
modo per identificare come sono
espressi nelle conversazioni)


Legittimi = in cosa le persone si sentono
capaci di parlare apertamente e
liberamente
Ombra = in cosa le persone non si
sentono capaci di parlare apertamente e
liberamente
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MODALITA’ DI GESTIRE
L’INCERTEZZA





Accogliere
Accettare
Convivere
Tollerare
Eliminare
(Clampit & DeKock, 2003, p.24)
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MATRICE SULLA GESTIONE
DELL’INCERTEZZA
Accogliere
Approccio
all’incertezza
da parte del
dipendente
CLIMA
SOFFOCANTE
3
CLIMA
DINAMICO
4
CLIMA DELLO
STATUS QUO
1
CLIMA
DISTURBANTE
2
Rifiutare
Rifiutare
Accogliere
Approccio all’incertezza da parte dell’azienda
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STATUS QUO

Sia l’organizzazione che
coloro che vi operano
rifiutano l’incertezza. I
membri dell’organizzazione
non vogliono sorprese e
raramente ne ricevono
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CLIMA DISTURBANTE

Coloro che operano
nell’organizzazione desiderano la
certezza, mentre ritengono che
l’organizzazione sia troppo aperta
all’incertezza. Perciò essi
cominciano a sentirsi irrequieti e
addirittura sopraffatti dall’ambiente
di lavoro caotico
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CLIMA SOFFOCANTE

Coloro che operano
nell’organizzazione accolgono
l’incertezza ma sentono che
l’organizzazione tenta di
scansarla. Risultato: essi si
sentono soffocati
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CLIMA DINAMICO

Sia coloro che vi operano che
l’organizzazione accolgono
l’incertezza. Di conseguenza
il clima è dinamico, pieno
d’energia e in continuo
cambiamento
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RIFERIMENTI BIBLIOGRAFICI




Stacey, R.D. (2011), Strategic Management and Organisational
Dynamics. The Challenge of Complexity, London: Financial Time
Prentice Hall
Clampitt, P., & DeKoch, B. (2001), Embracing uncertainty: The
essence of leadership. New York: M.E. Sharpe
Stacey, R.D. (1996), Complexity and Creativity in organizations,
San Francisco: Berrett-Koehler
Thietart, R.A. and Forgues, B. (1995), “Chaos Theory and
organisation”, Organisation Science, vol.6,n.1,pp19-31
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