L’impresa cooperativa
AGROALIMENTARE
in Italia e in Europa.
sfide – modelli – governance
6 aprile 2006
1
Due “messaggi in bottiglia”
• “Invece di ritenere noi stessi dei profeti,dobbiamo
diventare artefici del nostro destino. Dobbiamo
imparare a fare le cose come sappiamo farle,facendo
attenzione ai nostri errori” (Karl Popper, La società
aperta e i suoi nemici- citato in “Presentazione Studio
Cogeca: “Lo sviluppo delle cooperative agricole
nell’Unione Europea” di Mario Campli -1998-ed.CLUA
Ancona)
• “La colpa, caro Bruto, non è nelle stelle, ma in noi
stessi, se siamo schiavi” (W. Shakspeare).
2
Le sfide: rischio / opportunità
>> la crescita
>>la internazionalizzazione
>>il governo dei “gruppi” cooperativi
3
1
• >>
la crescita dell’impresa
4
Fatturato medio per cooperativa (1998=100)
600
500
400
The Netherlands
Finland
France
Germany
Slovenia
Italy
Spain
300
200
100
0
1998
2000
2002
2003
5
Italia: numero di coops rispetto al fatturato
medio
6
Concentrazione nei Paesi Bassi
350 Numero
28.000
300
26.000
24.000
250
22.000
200
20.000
150
18.000
fatturato
16.000
100
14.000
12.000
0
10.000
19
92
19
93
19
94
19
95
19
96
19
97
19
98
19
99
20
00
50
Numero di cooperative
Fatturato netto
Anno
7
>>
la complessità imprenditoriale
aumenta,
con il crescere della dimensione e
della articolazione dell’assetto societario.
8
Due livelli di imprenditorialità:
Un modello tipico di una grossa cooperativa moderna
soci/proprietari
comunità dei soci
gestione soci
collegamento con
le attività
di business
Finanziamento
dei soci
attività imprenditoriale
della cooperativa
gestione proprietà
finanziamento
del capitale netto
Finanziamento
esterno
acquisto
attività imprenditoriale
della società di capitali
(controllate)
clienti
9
Lo spiegano così:
“Le cooperative ottimizzano la propria
posizione in tutta la catena di
distribuzione”
•
•
•
•
Massa critica
Fidelizzazione del consumatore
Riduzione dei costi di transazione
Sia attività di capitali che attività
cooperativa
10
La “mia” generazione ha vissuto
(“realizzato”) questo percorso:
• dalla cooperativa all’impresa
cooperativa;
• dallo 0,…al 7% del PIL (cfr totale coop.ve)
• parziale utilizzo della “combinazione”:
cooperativa//società di capitali
11
Che fare ora? Dove andare?
• Sia per assicurare ancora la “crescita”
• Sia per consolidare l’attuale quota di PIL
• Sia per…….
12
2
• >> L’INTERNAZIONALIZZAZIONE
13
Che genere di sfida è?
>> Già prima del 1914,
Carl Schmitt e gli economisti tedeschi,
si chiedevano se il Mercato mondo
non fosse un’unità d’ordine superiore
alla somma dei mercati nazionali.
>> non siamo di fronte ad un fenomeno
passeggero e/o residuale.
14
L’internazionalizzazione:
• Integrazione sopranazionale: obiettivo
strategico per il futuro delle cooperative
italiane
• Integrazione e internazionalizzazione: per
sostenere la competizione nel mercato
globale
• Integrazione e internazionalizzazione: per
rinnovare la propria missione nel mercato
globale
15
>>
• In tutta l’Unione Europea esistono cooperative
con attività internazionali di vario tipo.
• In taluni paesi (soprattutto al nord Europa:
Danimarca, Finlandia, Svezia) con sistemi
agricoli molto concentrati in poche produzioni e
con ristretti mercati al consumo, le cooperative,
sin dall’origine, si sono posizionate per andare
sui mercati esteri; successivamente hanno
ampliato la loro “naturale” propensione
all’export, costituendo organizzazioni per la
vendita direttamente sui mercati esteri.
16
(continua)
• >>Recentemente, anche a seguito della
approvazione da parte del Consiglio della
Unione Europea del Regolamento
contenente lo Statuto della cooperativa
europea, cominciano a diffondersi anche
casi di fusioni tra cooperative di paesi
membri differenti (spesso transfrontalieri),
con la nascita di una cooperativa europea
(vedi il caso di ArlaFood, cooperativa
lattiera svedese-danese).
17
(continua)
• >> Nel contesto cooperativo
agroalimentare italiano sono presenti in
numerose filiere (latte, carni bovine e
suine, ortofrutta fresca e trasformata, vino,
formaggi duri, miele) imprese collocabili
tra il primo e il secondo posto.
• >> Negli stessi comparti operano alcune
decine di altre cooperative collocabili tra le
prime cinque.
18
(continua)
• >>Si tratta di imprese “grandi “ o “mediograndi” nel contesto italiano, ma medie o
medio-piccole se collocate in un contesto
più ampio: quello –naturale, ormai- della
l’Unione europea e del mondo.
• E’ interessante sottolineare che queste
cooperative spesso dispongano di discrete
quote di export, ma non sono
internazionalizzate.
19
(continua)
• >> La internazionalizzazione di una impresa e,
quindi anche, di una cooperativa, infatti,
comporta qualcosa (o molto) di più che la
semplice esportazione del prodotto.
• >>Una cooperativa – come peraltro tutte le
imprese- può dirsi internazionalizzata se il suo
assetto societario (o parte di esso) diviene
trasnazionale.
• >>Da questo punto di vista, sono poche le
cooperative veramente internazionalizzate.
20
UNA RICOGNIZIONE INTERNA
numero coop
21
UE 25
di cui:
germania
francia
uk
fatturato del campione € fatturato estero €
2.740.033.551
520.644.238
DISTRIBUZIONE PER CONTINENTE
€
258.749.249
%
società nazionali
paesi
UK, D (giv)
Numero cooperative del campione-strumenti utilizzati-paesi dove operano
3
2
5
soc. estere
soc controllate soc partecipate
paesi
paesi
paesi
singapore
Europa (apofruit) in F e D
germania
USA, F (GIV)
CND e CR
in I e SLO
nome società
coltiva
mediterrabio
gruppo alce nero mielizia spa
nome società
filiali italiane di multinazionali estere (CAC)
alce nero asia spa (singapore)
soc. senfter-casamodena (germania)
74,51%
120.229.074
49.836.468
44.841.321
34,62%
14,35%
12,91%
1.725.286
0,50%
USA
56.105.822
16,16%
CANADA
14.807.578
4,26%
C/S AMERICA
4.000.000
1,15%
GIAPPONE
8.684.011
2,50%
DIVERSI
4.942.915
1,42%
347.289.575
100%
nuovi paesi
%
19
5
nome società
cooperative EU
TOT 5 PAESI
SUDDIVISIONE PER PRODOTTI
valori assoluti
frutta v
31.403.791
trasformati ortofrutticoli
2.713.729
vino
184.575.000
di cui in bottiglia
148.700.000
fiori recisi e piante
6.880.857
olio extra v
2.300.000
sementi e bulbi
18.000.000
miele e altri prod bio
1.800.000
mezzene
22.012.649
salumi
64.000.000
formaggi
51.620.429
di cui parm reg
33.520.429
385.306.455
socio di
0
extra UE
associo
1
unipeg
nome società
alcenero
socio di
0
associo
1
conapi (8 coop)
%
8,15%
0,70%
47,90%
38,59%
1,79%
0,60%
4,67%
0,47%
5,71%
16,61%
13,40%
8,70%
100,00%
21
Fusioni e acquisizioni
transfrontaliere
Paese X
Cooperativa
Soci
Paese Y
La Coop
acquisisce
dal 51 al
100 %
delle
azioni
della soc.
di capitali
Società di
capitali
Fornitori
22
Soci della
cooperativa del Paese
X
Prima linea
(acquisizione del latte)
Soci della
cooperativa del
Paese Y
Prima linea
(acquisizione del latte)
Seconda linea
Trasformazione e
commercializzazione
23
Danimarca Svezia
50
Arla
soci
soci
MD Foods
50
Cooperativa Arla Foods
assoggettata alla
legislazione danese
24
3
• >>il
governo dei “ gruppi”
25
Il governo di “ gruppi “
•
lo sforzo di posizionarsi sui mercati esterni all’originario territorio di
nascita e insediamento della cooperativa, sta producendo altri due
fenomeni molto importanti e collaterali: la crescita dimensionale
(attraverso fusioni e integrazioni tra cooperative e, a volte, tra
cooperativa e partner privato) e il nuovo assetto societario del
gruppo cooperativo. Si tratta, in estrema sintesi, della separazione
delle attività strettamente industriali e commerciali (con l’annessa
marca commerciale), che vengono collocate in una società di
capitali controllata totalmente o in parte; mentre le attività di
raccolta e trattamento del prodotto agricolo (con le sempre più
decisive attività di controllo qualitativo della intera filiera produttiva e
di certificazione di filiera) e della organizzazione e partecipazione
attiva dei soci agricoltori viene lasciata alla cooperativa.
26
(continua)
• Nascono, a questo punto, nuovi sfide al
sistema di governo del gruppo
cooperativo
• ( o meglio: del gruppo cooperativo-società
di capitali);
• tra opportunità e rischi!!
27
1° fatto
• >>> le prime 25 cooperative
agroalimentari della Unione>>>>>
( vedi van Dijk tab.1)
28
2° fatto
>>> i modelli (assetti societari)
delle cooperative agroalimentari della
Unione Europea>>>>
29
Cooperative europee,
la metà ha separato le attività industriali e commerciali
dall’attività propriamente cooperativa
30
Caso Olanda
Consiglio Van Dijk\Van Dijk_tab2.doc
Dijk_tab3.doc.._tab4.doc
31
Scorporo delle attività di capitali dalle
attività cooperative
• Delle 30 principali cooperative olandesi,
più di un terzo ha scorporato le attività di
capitali costituendo un’entità giuridica a sé
stante (BV o NV che sta rispettivamente
per s.r.l. e s.p.a.
• La società cooperativa detiene la
maggioranza delle azioni
32
4° fatto
>>>
esempi di assetti dei
“gruppi cooperativi”
>>>>>
\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi coop
33
Quale governance?
>>> l’esperienza olandese >>>>
34
*
>>
Assemblea dei soci/
Consiglio
Consiglio di Amministrazione
stesse persone
Comitato di vigilanza della
società di capitali
Presidente / Direzione
cooperativa e società di capitali
35
°
La cooperativa come azionista
>• La coop detiene la maggioranza delle
azioni
• Decisivo il controllo dei soci
• Il Consiglio di Amministrazione funge
altresì da Comitato di sorveglianza
• Capitani di industria con comprovata
esperienza invitati a prendere parte al
Comitato di sorveglianza
• Presidenza riservata ai soci
36
Organi amministrativi
• CdA a due livelli rispetto a quelli costituiti da un
solo livello
• I professionisti del settore si assumono i rischi
• Le società controllate possono essere
sorvegliate dagli amministratori della
cooperativa
• I livelli gerarchici devono essere privi di
ambiguità: le posizioni di alta dirigenza vanno
riservate ai soci
37
Royal Friesland Foods Ltd
soci
distretti
Assemblea soci
CdA della
Stesse
persone
assemblea degli azionisti
Cooperativa
Azioni di tipo A (60% ca)
Comitato di vigilanza
di
RFF Ltd
consiglieri
esterni non
soci
Ogni socio detiene
azioni di tipo B
(40% ca)
38
Campina
soci
distretti
Assemblea soci
Stesse
persone
Consiglio di Amministrazione
soci + consiglieri non soci
della cooperativa Campina
100% delle azioni
Comitato di vigilanza
Campina Ltd
Consiglio della
cooperativa
‘Assemblea degli
azionisti ’
39
Dairygold Co-Op
(irlanda)
• Turnover
€826m
• Operating Profit (EBITA)
€17m
• Exceptional Costs
€42m
• Borrowing
€105m
• Members
8000
• Milk Producing Members
3500
• Non-Milk Producing Active Farmer Members 1500
• Non Farming Members
40
3000
Dairygold Structure
C.E.O.
Division
Head
MPI
Division
Head
Agri
Trading
Division
Head
Consumer
Foods
Division
Head
4Home
Division
Head
Alchemy
Property
Head Office Support –
Finance, IT, Purchasing, HR & Society Secretary
41
Governance
• 6 Regional Committees
Members
• General Committee
Members
• Board
209
60
12 Members
All decisions made by the Board.
42
“notevoli problematiche”
>>> possibili conflitti di interessi
>>> possibile opacità nei fatti decisionali
>>> difficoltà nei metodi e sistemi di
controllo interno
43
Una proposta di codice
>>> nell’Assemblea congressuale
di Legacoop agroalimentare – 2004-
44
Un codice a sei regole basilari
•
•
•
Distinguere i ruoli appartenenti all’esercizio
della funzione della proprietà, da quelli
appartenenti all’esercizio della gestione
operativa dell’impresa cooperativa.
Distinguere i ruoli propri dell’esercizio della
funzione della gestione operativa dell’impresa,
da quelli relativi al governo dei sistemi di
controllo interno.
Rendere le regole della governance, condivise,
formalizzate, comunicate, deliberate,
rendicontate
45
(Continua codice)
•
•
•
La verifica della corretta pratica delle regole
della governance costituisce un capitolo
importante del bilancio sociale dell’impresa
cooperativa.
Il governo e i contenuti dei sistemi di controllo
interno sono nella piena disponibilità dei ruoli
appartenenti all’esercizio della funzione della
proprietà.
Nei Gruppi cooperativi, le strategie
economiche degli strumenti – società di
capitali – sono coerenti con la missione
distintiva della proprietà cooperativa.
46
Verso le conclusioni
da Corsera 2.1.2006Domanda:
alcuni sostengono che tutte le cooperative
hanno perso l’anima. E’ d’accordo?
Risposta:
Una parte,non tutte. Ma la cooperazione
per oltre il 90% è fatta da piccole e medie
imprese.
(che significa??)
47
Verso le conclusioni (2)
la mutualità e la governance: un grande
° lavoro su:
>>
>>
>>
>>
distinzioni di ruoli
intrecci societari
una nuova generazione di Presidentiun management da “importare”
48
Cosa accade …intorno?
• >> quale governance per il “sistema”
banche? ..\Gruppi cooperativi\Assetti gruppi
coop\BANCHE 1.jpg
49
>>
•
nei prossimi cinque anni ( indagine
banca d’Italia):
>> sei imprese su dieci saranno
coinvolte nel problema della
successione nel governo dell’azienda
di famiglia
( cioè: l’80 % del pil; il 75% del lavoro!!)
50
(continua)
• Una ricerca del Management Forum (FondirigentiLUISS):
>> 53% degli imprenditori di aziende famigliari ha più di 60
anni;
>>in un tessuto nazionale costituito al 95%
da piccole e medie imprese;
>>controllate nel 58% dei casi da famiglie che
>>formano il 39% della capitalizzazione della borsa di
Milano;
>>e costituiscono il 60% delle aziende considerate “TOP”
51
…il capitalismo italiano, come sta?
• “quando dirigevo la CONSOB, 25 anni fa
c’erano in borsa 250 società quotate,
esattamente quante ce ne sono ora;
l’85% di queste – stando alla stessa
Consob- sono eterodirette, cioè guidate da
gruppi di controllo di diritto, di fatto o da
patti di sindacato” (così, GUIDO ROSSI ).
52
(continua)
>> a proposito di “contendibilità”:
(..e supponendo che sia un valore per se stesso)
sulle 219 (o 240?)imprese-società
quotate in borsa, solo 37 ( o 40?) sono
oggi veramente scalabili.
53
(tornando a noi!)
LA sfida delle sfide:
non perdere
>>> la testa! (“ capacità di comprendere
per tempo le conseguenze delle
scelte fatte !”)
>>> e l’anima! (“capacità di tenere ferma
la propria missione, pur
evolvendo nei modi”)
54
Per conservare “l’anima” e per
mantenere la “testa” lucida,
Abbiamo voluto ricercare la nostra
“Utilità distintiva”
e
misurarla.
55
fine
>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>>
56