ASSOCIAZIONE
CAMBIAMENTO FORMAZIONE
Significato e Valore della
Formazione nelle Associazioni di
Volontariato
CORSO DI FORMAZIONE PER CONDUTTORI DI GRUPPO
Bologna 6 – 7 maggio 2006
Chi siamo

Gian Piero Saladino
Confindustria RG, Comune di Ragusa,
AIF Nazionale, AVIS provinciale di RG

Formatori, Animatori, Conduttori di AVIS e di
GRUPPI di lavoro in formazione
Perché sono qua

Coinvolgimento di Franco Bussetti

Accoglienza del Presidente Tieghi

Milano - 4 febbraio 2006

Fiducia del Prof. Ermanno Mazza

Piacere di incontrare colleghi formatori

Emozione di essere a Bologna “la dotta”
Cosa faremo
 Introduzione

Formazione

Una proposta …
cominciare

Associazione

Cambiamento

… Pausa

… Pausa

Lavoro di gruppo
per
Di cosa parleremo
RAPPORTO TRIANGOLARE FRA
Associazione, Cambiamento e Formazione nel Volontariato
come “Sistema a Rete” … e nell’AVIS dopo il nuovo Statuto

Associazione e Cambiamento:
A produce C

Cambiamento e Associazione:
A si adatta a C

Cambiamento e Formazione:
C modifica F

Formazione e Cambiamento:
F facilita C

Formazione e Associazione:
F migliora A

Associazione e Formazione:
A genera F
Di cosa parleremo (2)
RAPPORTO FRA
1.
Visione associativa come “Sistema a Rete”
2.
Significato e Valore della Formazione
3.
Ruolo dei Formatori come Conduttori di
processi di empowerment e Connettori
(LINK) del Sistema
4. Competenze necessarie per condurre
GRUPPI di lavoro, che sono:
 sorgenti
calde di relazioni inter-personali
(motivazione) ed elaborazione di valori
 unità
operative flessibili e proattive
(organizzazione)
specifiche dell’apprendere
contemporaneo (tecniche)
 modalità
Risultanze Seminario di Milano

Acquisire Vision e Valori nuovi dopo riforma Statuto

Costruire percorsi condivisi per un’AVIS coesa

Sostenere la leadership per le nuove sfide del C.

Diffondere la Vision fra i diversi livelli organizzativi

Valorizzare l’Apprendimento mediante i GRUPPI di
lavoro
Domande fondamentali

QUALI CONDIZIONI per un’efficace
organizzazione delle Vision e dei Valori?

QUALE SISTEMA COGNITIVO, quali codici,
quali linguaggi?

QUALE EVOLUZIONE favorire nelle nostre
Associazioni?
Costruire consenso sulla MISSION

Tramite: definizione di una forte IDENTITÀ COMUNE

una nuova VISIONE che risponda alla complessità delle
nostre AVIS e delle relazioni fra di esse

STRUMENTI idonei a supportare il passaggio dai
processi cognitivi alla produzione delle decisioni

riflessione aggiornata sulla LEADERSHIP e sul
LAVORO DI GRUPPO
Integrare la VISION in un modello
sistemico

delle INFORMAZIONI

delle COMPETENZE tecniche, organizzative e personali

dei REFERENTI interni (shareholders) e di quelli esterni
(stakeholders)

dei PROGETTI di qualità e delle migliori PRATICHE
Problemi e vincoli emersi

Conciliazione fra IDENTITÀ unitaria e
tutela e valorizzazione delle DIFFERENZE

Focalizzazione di OBIETTIVI e STRATEGIE

COMUNICAZIONE integrata e VALUTAZIONE per il
miglioramento organizzativo

Formazione e Ruolo FORMATORI- CONDUTTORI
…

Introduzione
 Associazione


Cambiamento
… Pausa

Formazione

Una proposta …
cominciare

… Pausa

Lavoro di gruppo
per
Peculiarità delle Associazioni di V.
1) RELAZIONALITÀ: le A. di V.

Sono, allo stesso tempo, mezzi e fini di un’azione
solidale: operano a beneficio della collettività e sono
luoghi di ricerca individuale e collettiva di senso

Sono costituite da persone che producono beni
relazionali (condivisione e valorizzazione delle persone)

Danno rilevanza della comunicazione e della motivazione
2) EMPOWEREND
Si prestano ad essere luogo di Empowerment nella doppia
valenza di organizzazioni Empowering ed Empowered
Empowering
Forniscono alle persone strumenti per ottenere:
- controllo sulla loro vita
- consapevolezza critica su di sé e sull’ambiente
- attiva partecipazione e nuovo protagonismo
… Empowering

La loro struttura non è gerarchica:
-
sfrutta forme volontarie di coordinamento
-
promuove la definizione di obiettivi comuni e
condivisi
Empowered

Riescono a fare “lobbing”, a raggiungere i
loro obiettivi sviluppandosi in forme che
rafforzano la loro efficacia
L’Empowerment
è quindi l’anello di congiunzione
fra Formazione e Cambiamento
(la F. determina E. e l’E. consente il C.)
I sette cicli
di un’associazione no-profit (slide)
1.
Le persone si riuniscono perché provano un bisogno
comune e fanno convergere le energie per soddisfarlo
2.
La crescita è lenta, il pubblico esterno rimane a vedere, i
sogni si traducono in azioni concrete e hanno un impatto
sulla realtà
3.
L’organizzazione comincia ad avere stabilità, i sogni si
traducono in obiettivi specifici e cominciano a realizzarsi
4.
È il periodo di crescita rapida e il momento d’oro per
l’organizzazione che continua a soddisfare i propri bisogni e i
bisogni della comunità
I sette cicli
di un’associazione no-profit (2)
1.
Ci si adagia, non si effettuano più i cambiamenti necessari,
inizia … il DECLINO
2.
Il declino si fa più intenso, l’organizzazione è incapace di
ridisegnare i propri obiettivi e di ristabilire i contatti con la
gente che inizia ad allontanarsi
3.
L’organizzazione si preoccupa della propria vita interna, si
cristallizza … E MUORE!!!
…
E NOI IN QUALE FASE SIAMO?
Conseguenza dei 7 cicli

Necessità del Cambiamento,
inteso come miglioramento continuo di
Individui
GRUPPI
Organizzazione
…
Spazio per i partecipanti
…

Introduzione

Formazione

Associazione

Una proposta …
cominciare

… Pausa

Lavoro di gruppo
 Cambiamento

… Pausa
per
Cause generali del cambiamento

rivoluzione tecnologica

globalizzazione

tensione crescente fra ciò che avviene e
ciò che vorremmo avvenisse
Tipi di cambiamento

tecnologico
(sviluppo dell’I.C.T.)

socio-organizzativo
(rilevanza della componente invisibile)

commerciale
(internazionalizzazione - delocalizzazione)

finanziario
(trasferibilità e volatilità dei capitali)

esterno e interno
(individuale, di gruppo, organizzativo)
Rischi del cambiamento
la tecnologia
 diventa IL fine e non più UNO strumento
la persona
 si aliena nel mezzo tecnologico
 esercita potere senza potenza
 privilegia una managerialità senza umanità
Effetti della crisi

Incertezza e paura - domanda di sicurezza

Semplificazione dei problemi

Domanda di identità locali o settoriali

Individualismo narcisistico e radicale
Effetti della crisi (2)

Mercatismo, pensiero unico liberista (acqua)

Tendenze centrifughe (U.E.)
Riflusso dall’impegno politico al sociale
“compassionevole e caritativo”
 Ritardi della politica a difesa della persona
umana

Segnali deboli positivi

Domanda crescente di qualità della vita

Sviluppo del volontariato (terzo settore)

Domanda etica e di senso

Attenzione alla salute come benessere
integrale della persona
Opportunità del cambiamento

la tecnologia diffusa
può essere un
mezzo per dare
risposte nuove e
migliori ai bisogni
dell’Uomo

la globalizzazione
consente di trovare,
risolvendo il
problema di vita o di
morte di un malato
ragusano, un
donatore di midollo
osseo in Canada
Cambiamento, quale requisito

Necessario ... per sopravvivere

Desiderabile … per entusiasmarsi e
diffondere entusiasmo, in quanto chiede
all’Uomo di mettere a frutto la parte più
nobile di sé, quella solidale, creativa e
trasformatrice della realtà
Quale cambiamento?
Evoluzione dei modelli organizzativi

Movimento per l’organizzazione scientifica del lavoro
(Taylor e Fayol - 1900)................ Ingegneri

Movimento delle Relazioni Umane
(Mayo – 1930)………………..….. Psicologi e Sociologi

Analisi Strategica
(Crozier – 1950/60) ……………. Sociologi e Politici
Evoluzione dei modelli organizzativi (2)

Approccio Sistemico
(Seiler/Rugiadini – 1970)…......Gruppi di professionisti
(integrazione orizzontale)

Circoli di Qualità
(Deming – 1980) …………….…Vertici e Maestranze
(integrazione verticale)


Learning Organization e Knowledge Management
(1990).........................................Formatori
ICT – Informatione and Comunication Technology
(2000).........................................Informatici
Organizzazione come Sistema a Rete

Carlo Azeglio Ciampi (Napoli 2005): “bisogna difendere la

Luca Cordero di Montezemolo: (Roma 2005) “io e il
pluralità dei volti dell’Italia e valorizzare le differenze in esso
presenti, in un contesto di unità rafforzata e di Sistema Paese”.
Presidente Ciampi, durante la missione comune in Cina, abbiamo
dato il senso del sistema Italia, con ottimi risultati per le prospettive
future dell’industria italiana”.

Luciano Corradini, (Università di Roma Tre, presidente UCIIM):
“l’attuale contesto storico e sociale ci chiede di promuovere una
rinnovata collaborazione tra le associazioni ecclesiali secondo una
logica di rete”.
Organizzazione come Sistema a Rete (2)

Organizzazione è insieme organico o sistema
quantitativamente significativo di persone, gruppi,
modalità, attività, risorse, relazioni consapevolmente
unite o unibili per raggiungere determinati obiettivi

Sistema: insieme correlato di parti interdipendenti
la cui struttura assume forma di Rete di relazioni
(slide)
Tipi di relazioni

relazioni prescritte: costituiscono l’insieme delle
relazioni formali (statuti, regolamenti, circolari)

relazioni percepite: riguardano i significati che i membri
di un’organizzazione attribuiscono alle relazioni che si
instaurano nell’organizzazione stessa (prassi)

relazioni desiderate/respinte: riguardano le preferenze
o le avversioni dei membri nelle loro relazioni con gli
altri membri dell’organizzazione (emozioni).
Elementi di un sistema organizzativo

Filosofia e finalità organizzative

Sistema di obiettivi specifici (SMART)

Struttura organizzativa

Sistema delle risorse umane
…

Sistema direzionale

Politiche e procedure

Sistema tecnologico

Sistema informativo e di comunicazione
Caratteri di un Sistema a rete

Struttura meno rigida - Maggiore fedeltà alla Mission

Lavora per obiettivi - Non per compiti

I membri hanno una Visione olistica - non settoriale

Vive …
di comunicazione efficace,
di innovazione di processo - tecnologie,
di confronto competitivo e cooperativo
Sistema aperto

Il sistema a rete è un sistema più aperto
all’ambiente esterno

La sua struttura è quella che meglio si
adatta nelle interazioni con l’ambiente
contribuendo anche a modificarlo.
IL CAMBIAMENTO IN AVIS

da Istituzione a Organizzazione
(da riferimento e guida per gli utenti a
struttura organica volta a dare risposta ai
bisogni e desideri degli utenti/protagonisti)
IL CAMBIAMENTO IN AVIS

da Associazione a “Sistema olistico di
Associazioni e Soci”
(in cui ogni intervento su una componente
produce effetti su tutte le altre componenti:
un battito d’ali di farfalla in Cina può
produrre un tifone in Florida)
IL CAMBIAMENTO IN AVIS

da Tradizione a Evoluzione
(dal primato di gerarchia, anzianità,
strutture e procedure consolidate a quello
di obiettivi dinamici, comunità di pratiche,
di innovazione e apprendimento continui).
AVIS come …

Istituzione Associativa Tradizionale proiettata
verso un Sistema Organizzativo in costante
Evoluzione capace di cogliere i trend dei
processi culturali, tecnologici, economici e
sociali e di organizzare con prontezza risposte
di eccellenza per adattarsi all’Innovazione e al
Cambiamento dell’Ambiente e determinare il
Cambiamento sull’Ambiente.
… consegue
Il Valore strategico e il Significato nuovo
della FORMAZIONE
nelle Associazioni di Volontariato
pausa
Spazio libero per i partecipanti
…

Introduzione

Associazione

Cambiamento

 Formazione

Una proposta …
cominciare

… Pausa

Lavoro di gruppo
… Pausa
per
Significato

Supporta e favorisce il cambiamento

Non è improvvisazione, né addestramento
ma
1.
Facilitazione di un processo di Apprendimento guidato
2.
Attenzione al Sapere, saper Fare e saper Essere
3.
Cura degli Individui, dei Gruppi e dell’Organizzazione
Il Formatore

Non è un Istruttore, né un Addestratore, né
un Predicatore, né un Professore

Ma un facilitatore dei processi di
apprendimento finalizzati al cambiamento

È anche un “Coach”, un conduttore di G.
3 macro aree della formazione nel
volontariato

Competenze di base: sviluppo motivazionale (chi
siamo, quali sono i nostri valori, perché operiamo)

Competenze specifiche: sviluppo delle competenze
tecniche (tipo di intervento e aspetti gestionali)

Competenze trasversali: sviluppo di metodologie di
lavoro (interne ed esterne, aspetti relazionali e
comunicativi)
Bisogni formativi ricorrenti

Sapere cosa si va a fare, per chi e perché lo si fa

Sviluppare capacità organizzative e gestionali

Acquisire la capacità di lettura dei bisogni e di
progettazione interna e con l’esterno

Essere GRUPPO, essere risorse nel GRUPPO
e riconoscere le competenze degli altri, saper
lavorare in GRUPPO
Spirito e azione di Gruppo

Siamo consapevoli dell’importanza di essere G.?

In che misura siamo risorse del Gruppo?

Quali sono le competenze degli altri per il Gruppo?

Come si costituisce e si lavora bene in Gruppo?

Qual è e come si migliora il clima di Gruppo?
Bisogni personali dei volontari

di sicurezza nell’esercizio del ruolo

di apprendere dell’adulto, che riscopre il gusto di
imparare al di fuori del sistema formale

di comprendere la cultura organizzativa
in cui si inquadra il lavoro associativo
e i problemi di nuova evoluzione
Bisogni personali dei volontari (2)

di strumenti per sviluppare il lavoro

di legittimazione scientifica e culturale del lavoro
svolto

di appartenenza verso qualcosa di significativo

di condivisione delle proprie fatiche umane
Bisogni personali dei volontari (3)

Bisogni di senso,
per uscire dal contingente,
dall’urgente del quotidiano,
e cogliere il valore del proprio agire
Le Criticità della formazione nel V.

I bisogni formativi espressi sono tradizionali
e l’innovazione non trova posto nella loro
definizione

Fanno riferimento per lo più al singolo e
non al GRUPPO
Le Criticità della formazione nel V.(2)

Difficoltà a riconoscere alla F. un ruolo
strategico come strumento per il C. e per lo
sviluppo dell’organizzazione

Mancanza di formazione attenta e specifica
per i giovani
Soggetti destinatari della formazione

Tutti i volontari (cambiare cosa, come e in quanto tempo?)

Volontari attivi
“

Dirigenti
“

Struttura operativa
“

Giovani (e altri target di rilevanza strategica per l’associazione)
Investimenti necessari

di motivazione ed energia personale e
organizzativa

di tempo e di risorse (in vista dei benefici attesi:
riduzione costi e/o espansione ricavi)

di consenso, competenze e partecipazione
(ma può anche attrarre investimenti di fiducia e di risorse
da parte di soggetti esterni)
Valore della Formazione

Valore economico
(è un bene perché conviene all’Associazione)

Valore morale
(conviene perché fa il bene dell’Uomo)
…
Spazio per i partecipanti
…

Introduzione

Formazione

Associazione

Una proposta …
per cominciare

Cambiamento

… Pausa

Lavoro di gruppo

… Pausa
Il Conduttore

Allaccia i fili, e assicura la costruzione, l’animazione e la
tenuta del sistema nel breve periodo (motivazione), nel
medio (organizzazione) e nel lungo (coerenza ai valori e
allineamento per governare la complessità del C.)

“Link” preparato, intelligente e dinamico con il sistema,
a livello verticale e orizzontale, all’esterno e all’interno

Privilegia una formazione motivante, strutturante e trasformatrice per coordinare, valorizzare e allineare il
gruppo ad obiettivi comuni
Competenze del bravo conduttore
come coordinatore - tutor
Sapere
 Saper fare
 Saper essere

(slide)
Competenze del conduttore di
gruppo come bravo formatore

Assume un ruolo consulenziale e non
didattico, direttivo o supportivo

Instaura con i membri del gruppo
una relazione neutra

Propone il programma degli orari
e poi lo segue
…

Chiarifica e addestra il Gruppo ad
auto-chiarificarsi

Catalizza l’analisi e l’interpretazione dei
processi e cerca di incitare a queste
operazioni con i suoi pochi interventi

Induce il senso di appartenenza al Gruppo
…

Opera più con la sua presenza che con le
parole

Sta fra l’immersione nel Gruppo
(contatto empatico di presenza nel gruppo)
e l’osservazione distaccata
(controllo e padronanza dei fenomeni)

Evita lo stile taumaturgico
…

È sobrio, e usa solo il materiale semantico
emerso dal Gruppo

Evita di sostituirvi il proprio linguaggio
…
Spazio per i partecipanti
…

Introduzione

Formazione

Associazione

Una proposta …
cominciare

Cambiamento

… Pausa

Lavoro di gruppo

… Pausa
per
Lavoro di Gruppo

Formare 3 gruppi su:
1) Associazione Avis come Sistema a Rete
2) Cambiamento come Opportunità di Sistema
3) Valore e Significato della Formazione x il Sistema

Riflettere insieme su ciò che oggi avviene ciò
che invece vorremmo avvenisse

Riferire in aula per giungere a una sintesi
Ruoli giocati nel lavoro di gruppo

Partecipanti: i 3 gruppi (situazione formativa auto- gestita)

Conduttore (Trainer): conduttori dei 3 gruppi

Osservatore (eventuale): osservatori dei 3 gruppi

Counselor (eventuale): Saladino
La squadra di Basket
Metafora ad uso dei conduttori di gruppi
BUON PRANZO
[email protected]
349-0515752