Criteri metodologici e sistemi informativi
nella PA
Marco Cuccagna
Agenzia delle Entrate
Ufficio Pianificazione e Controllo
Roma, 17 novembre 2003
AGENZIA DELLE ENTRATE
ORIENTANDO LA STRATEGIA VERSO UNA
GESTIONE TRASPARENTE DEL RISULTATO
Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
Dati fondamentali dell’Azienda
• Ruolo istituzionale:
– Assicurare l’amministrazione, riscossione e contenzioso in
materia di entrate fiscali.
• Dimensioni aziendali:
– 35,875 addetti a fine dicembre 2002
– 21 Direzioni regionali, 11 Direzioni centrali
– Dotazioni finanziarie 2003 € 2,316,310,000
– N. totale dichiarazioni 2002: 38,1 milioni (approx. 1
milione via Internet)
• Gettito medio annuo assicurato:
– Circa € 300 miliardi
Ufficio Pianificazione e Controllo
• 40 addetti
• Mission: aiutare il Direttore dell’Agenzia ad assicurare l’efficace
ed efficiente utilizzo delle risorse assegnate per la
massimizzazione del livello di adempimento degli obblighi fiscali.
• Per fare ciò, P&C definisce un forte legame tra pianificazione
strategica e modelli di gestione delle risorse operative disponibili.
• Inoltre è deputata a rilevare come tali risorse vengano utilizzate
ed in quale modo l’organizzazione stia conseguendo un effettivo
livello di efficienza dei costi.
Il quadro di riferimento
Legislatore
DL 300/99
Missione
Ministero Economia e Finanze
Atto di indirizzo
triennale
Convenzione
(triennale)
Obiettivi strategici
Azioni gestionali
Risultati
esterni
Portatori di
interesse
interni
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Il paradigma della tax compliance
Mission:
Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali ( tax compliance) funzionale al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di
sistema complessivo) (d. lgs. 300/99)
Costi alti
Hanno deciso di non aderire
Non hanno aderito ma si
vogliono adeguare
Vogliono aderire ma
commettono errori
Aderiscono spontaneamente
Accertamento, ontenzioso
e riscossione coattiva
Studi di settore, intelligence
Istituti deflativi del contenzioso
Informativa/Assistenza/Con
sulenza
Semplificazione normativa
-Intermediazione
- Adempimenti e scadenze
Costi bassi
La finalità:
riduzione dei costi del sistema fiscale rispetto alle
entrate gestite attraverso il progressivo
schiacciamento della piramide
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I principali portatori di interesse dell’Agenzia
Stato
Destinatari attività istituzionali
 Governo/Ministro
Economia e
Finanze/DPF
Interlocutori Agenzia
 Commercialisti, CAF, Notai
 Responsabili uffici fiscali imprese
clienti
 Singolo cittadino
Interna
 Impiegati
 Sindacati
 Management
…
Altri soggetti istituzionali
 Fornitori, SOGEI
 Corte dei Conti, Banca d’Italia
 Concessionarie della riscossione,
Intermediari (Banche, Poste,..)
Sociale
Cittadino
Contribuenti
 Persone fisiche
…
 Persone fisiche
 PMI
 Grandi imprese
…
Destinatari servizi Ricavo
 PA decentrata
 PMI
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Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
L’evoluzione di questo “quadro”
necessita dell’aggiornamento dei
sistemi di “governo strategico”
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Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Evidenziare
contribuzione
con
maggiore
della
chiarezza
singola
la
azione
(infrastrutturale e core business) al valore
complessivo di performance.
7
Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Riorientare il reporting dal mero rendiconto
del risultato a strumento di orientamento
dell’azione manageriale.
7
Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Consentire di simulare l’effetto delle scelte
sui risultati attesi
7
Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Prevedere una valutazione bilanciata delle
performance
7
Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Rappresentare gli specifici impatti per i
diversi portatori di interesse dell’Agenzia
7
Nuove funzionalità richieste agli attuali strumenti di controllo direzionale
Esprimere in modo efficace la relazione di
causa ed effetto all’interno dei processi
gestionali
7
Si è quindi avvertita l’esigenza di
definire e implementare un modello di
“governo strategico” di Agenzia…
8
…. che fornisca al Vertice aziendale
un cruscotto direzionale per poter
valutare la “generazione o
distruzione” del valore aziendale
9
Il concetto di Balanced Scorecard
Pianificazione
strategica
BSC
Gestione
operativa
La BSC è il modello concettuale che traduce mission e
strategie aziendali
in un set completo e coerente di obiettivi e misure delle
performance
costituendo la struttura per un sistema di supporto alle
decisioni dell’azienda
10
La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità
 Con la BSC la misurazione delle performance aziendali diventa così parte
integrante del processo:
Programmazione
Misurazione
Simulazione
Riprogrammazione
11
La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità
La BSC consente di attribuire, tramite apposito
punteggio,
la
individuale
contribuzione
al
conseguimento complessivo del valore generato
11
La BSC per il governo strategico di Agenzia: finalità
Tutte le risorse fanno propria la strategia di
Agenzia ed interpretano come contribuire alla
realizzazione della stessa
11
Possibili utilizzi dell’approccio bilanciato per l’Agenzia
Ministero
Portatori di
interesse
Rappresentazione dei
risultati ai fini dei diversi
portatori di interesse
Interna
Possibile collegamento con
il sistema incentivante delle
Risorse Umane
DPF
Simulazione e definizione
degli obiettivi, delle risorse e
della quota incentivante
BSC
Interna
Miglioramento delle
performances interne, volte
alla ricerca di maggiore
efficacia/efficienza
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Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Deinire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
Schema di costruzione della BSC per l’Agenzia
Contenuti della BSC direzionale e strategica
Componenti della BSC
Mission
Obiettivi
strategici
Fattori
critici di
successo
Agenzia esiste per il…
Perseguimento del massimo livello di adesione agli obblighi fiscali (tax compliance funzionale
al raggiungimento dell’equità fiscale a livello di sistema complessivo) (d. lgs. 300/99)
Agenzia persegue la
propria mission
perché è in grado di
conseguire …
1. Maggiore
efficacia della
gestione tributi
e qualità nei
servizi resi al
contribuente
Ogni FCS è
declinato in quattro
prospettive
all’interno delle quali
sono composte le
azioni e i risultati
attesi
1.1 Rendere
più flessibile
la gestione
dei rimborsi
ai contrib.
1.2 Miglioramento
dell'efficacia
della
riscossione
1.3 Potenziamento degli
strumenti di
relazione con
i contribuenti
1.4 Semplificazione dei
rapporti con il
contrib.
1.5 Supporto
alla sviluppo
delle PMI
2. Maggiore
efficacia
nell’attività di
prevenzione e
contrasto
all’evasione
3. Evoluzione
del modello
organizzativo e
manageriale
4. Incremento
dell’efficienza
nell’utilizzo delle
risorse
Decremento del
contenzioso
2.2 Emersione del
sommerso
2.3 Potenziamento
dell'attività
di accertamento
3.1 Potenziamento
dei sistemi
di comunicazione
interna
3.2 Sviluppo
delle
risorse
umane
3.3 Miglioramento dei
sistemi di
governo di
Agenzia
3.4 Miglioramento
sistemi
informativi
4.1 Raziona-
2.1
lizzazione
strutture e
spazi
locativi
4.2 Maggior
controllo
costi
informatica
5. Aumentare la
conoscenza
presso i diversi
portatori di
interesse del
ruolo e delle
attività di Agenzia
5.1 Migliora-
mento
dell'immagine
6. Sviluppo dei
servizi a ricavo
6.1 Migliora-
mento
dell’autofinanziamento della
struttura
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Schema di costruzione della BSC per l’Agenzia (segue)
Componenti della BSC
Prospettive
Azioni
…massimizzando
i seguenti
generatori di
valore…..
…svolgendo al
meglio…
Contenuti della BSC direzionale e strategica
Economica finanziaria
Processi
Cliente
Risorse
1.1.8 Smaltimento
arretrato rimborsi
1.3.1 Miglioramento
dell’acquisizione
telematica di atti e
dichiarazioni
1.3.2 Miglioramento
ed evoluzione dei
servizi di assistenza
telefonicaPotenziamento
call/contact center
3.2.1 Aderenza delle
competenze interne
alle strategie
aziendali
4.1.1 Riduzione dei
metri quadri
utilizzati
1.1.8 Tasso di
riduzione dei debiti
Misure
… con quali risultati …
4.1.1 Numero metri
quadrati utilizzati
per dipendente
2.1.1 Diminuzione del
numero dei ricorsi
3.3.1 Potenziamento
dei sistemi gestionali
5.1.1 Utilizzare le nuove
tecnologie come
strumento di
comunicazione
1.3.1 N° documenti
escluse dichiarazioni
tramesse per via
telematica
1.3.2 Numero dei
contribuenti serviti
dai C.A.T.
2.1.1 N° ricorsi
presentati rispetto al
n° accertamenti
5.1.1 Numero accessi
al sito internet
3.3.1 Tempi
produzione reporting
(gg. lavorativi da
chiusura)OFA
3.2.1 Numero
partecipanti
ad iniziative
formative inerenti
aree tematiche di
importanza strategica
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Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
Software selection
• Analisi di mercato (best performers in Area B.I. )
• Short list
• Prototyping & Test funzionali su 5 applicativi
• Punti di forza della soluzione adottata:
–
–
–
–
Velocità di esecuzione delle implementazioni
Intelligenza finanziaria
Grandi funzionalità di modeling e sensitivity
Funzionalità web nativa (anche sul processo di reporting)
I numeri dell’applicazione
3 aree strategiche;
9 macroprocessi;
41 azioni;
4 prospettive di generazione valore;
Oltre 100 misure.
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Le gerarchie dell’applicazione
Vista gerarchica per Centri di Responsabilità
Agenzia delle Entrate
DC Accertamento
DC AC Quota Incentivante
DC AC Azioni Gestionali
DC AC Indicatori di servizio
DC Gestione tributi
DC AC Quota Incentivante
DC AC Azioni Gestionali
DC AC Indicatori di servizio
Vista gerarchica per Area Strategica
ASA Agenzia
Gestione Tributi e Servizi al cittadino
Consulenza giuridica e interpello
Gestione tributi
Servizi al cittadino
Servizi complementari
Prevenzione e contrasto all’evasione
…….
Attività infrastrutturali
…….
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I momenti di sviluppo
Definizione modello
logico
Selezione del sw di supporto
Realizzazione prototipo di
BSC di Agenzia
Estensione della BSC per le Direzioni
Regionali e Centrali
2003
GENNAIO
LUGLIO
DICEMBRE
2004
Sommario
• 1. Chi siamo e cosa facciamo (MISSION E VISION)
• 2. Perchè lo sviluppo di un NUOVO framework strategico ORA
• 3. Definire la strategia per garantire la massimizzazione delle
performance operative
• 4. Sw selection, progetto, stato dell’arte
• 5. Sviluppi
I possibili sviluppi futuri
Revisione del sistema di budget integrato in
logica BSC
Integrazione del modello con il sistema di MBO
2003
2004
Ufficio Pianificazione e Controllo
Viale Europa, 242
00144 ROMA
[email protected]