Business Model delle carte di
pagamento di Servizi Interbancari
Definizione del modello e realizzazione
della soluzione applicativa a supporto
Forum APB - Maggio 2002
Servizi Interbancari nel mercato delle carte di credito
• Servizi Interbancaria, fondata nel 1985 con azionariato bancario, è oggi posseduta
da circa 140 Istituti Bancari, fra cui ICCREA in rappresentanza di tutte le BCC.
• Servizi Interbancari è leader nel mercato dei sistemi di pagamento con carte di
credito in Italia, detenendo circa il 50% del parco carte in circolazione e dei volumi
intermediati.
• La missione dell’azienda è quella di creare valore per le banche azioniste e
aderenti, operando in partnership con le stesse, consolidando la propria posizione
di leader del mercato tradizionale delle carte e delle transazioni di pagamento con
carte, affermandosi anche quale fornitore di servizi basati sull’utilizzo delle proprie
competenze distintive e sviluppando, con obiettivi di leadership, i nuovi business
nascenti dall’utilizzo delle tecnologie innovative.
• La società opera sul territorio tramite le sedi di Milano e di Roma con un impiego di
circa 650 dipendenti e con un portafoglio carte di circa 7,5 milioni e una rete di
accettazione di circa 400.000 esercenti, gestisce un volume di affari pari ad oltre 30
miliardi di € che generano ricavi lordi totali per oltre 900 milioni di € (budget 2002).
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La Partnership con le Banche
• Il modello operativo su cui si basa il sistema CartaSi prevede il coinvolgimento
congiunto di Servizi Interbancari e delle Banche aderenti (circa 800, tra cui
numerose BCC) nello svolgimento di tutte le attività tipiche del business,
finalizzate al completamento della catena del valore.
• In questo modo, parte delle attività, sia operative sia commerciali, viene svolta
dalle banche e parte è di competenza di S.I. , laddove la concentrazione di queste
fasi genera economie di scala e di scopo e, conseguentemente, assicura maggiori
livelli di efficacia ed efficienza.
• Risulta pertanto fondamentale lo sviluppo di processi di pianificazione e di
controllo che prevedano un adeguato livello di integrazione e di trasparenza fra
CartaSi e le Banche partner.
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Il Modello di Controllo a supporto del business
Le peculiarità del modello di business e il ruolo di società interbancaria
svolto da S.I. hanno reso indispensabile la realizzazione di strumenti
avanzati di Controllo di Gestione finalizzati a:
• Organizzative (Co.An.)
• Fornire una base informativa (ex-post)
dei costi e dei ricavi aziendali articolata
secondo le dimensioni
• Strutturare Modelli previsionali finalizzati
a sviluppare analisi ex-ante relative
alla redditività prevista (per prodotto/banca)
a seguito del verificarsi di determinate condizioni
• Di Processo (ABC)
• Di Prodotto
• Di Banca
• Determinazione a preventivo
di redditività attesa del
portafoglio prodotti in essere e
di nuovi prodotti/servizi
• Gestione strutturata degli
impatti economici correlati a
scenari di business alternativi
• Supporto alle politiche
commerciali sviluppate dal
Network CartaSi-Banca
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L’attuale modello di controllo è articolato in modo tale da
soddisfare le molteplici esigenze di analisi ex-post
Monitoraggio dei fattori
critici di successo
Monitoraggio delle
performance di S.I. e
delle aree di business
Monitoraggio della
redditività
Tableau
de Bord
Conto Economico
Scalare
Conto Economico
Issuing - Acquiring
Conto Economico
Contributo dato da
ciascuna Banca e
linea di prodotto al
Valore generato dal
Sistema CartaSi
Banca/Prodotto
Activity Based Costing
Monitoraggio dei
costi di gestione
Cost Center Accounting
Analisi statistiche e di mercato
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Creazione di valore
di S.I. per Banche
ed azionisti
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Efficienza interna
Responsabilizzazione
della struttura
organizzativa
Le domande emergenti dai gestori del Business
• L’esigenza di sviluppare nuove politiche commerciali richiede, da parte di ciascun
partner, un adeguato supporto in termini di metodologie per la valutazione economica
preliminare degli impatti delle azioni previste sulla redditività del portafoglio carte e
del parco esercenti
ISSUING
ACQUIRING
• Quali sono gli effetti di azioni sulle leve
“prezzo” (quote associative) sulla redditività
del prodotto?
• Come posso individuare i punti di break
even, correlando gli impatti del pricing sulle
quote e dello speso dei titolari ?
• Quali sono gli impatti di politiche tariffarie
cross-product sulla redditività del prodotto
carte?
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• Qual è la redditività del sistema a livello di
esercente?
• Come posso individuare i punti di break
even sulle commissioni?
• Qual è la redditività cross-product
(acquiring e altre service lines)?
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La genesi del progetto
Le esigenze
• Necessità di un modello per lo svolgimento di analisi previsionali
caratterizzato da:




una metodologia strutturata di analisi
una standardizzazione del processo di analisi economico-reddituale a
supporto della definizione delle politiche commerciali di Servizi Interbancari
e delle Banche partner
una flessibilità di gestione
una integrazione con i sistemi esistenti
L’obiettivo
• Definizione di un Business Model delle carte di pagamento e realizzazione
di uno strumento a supporto, in grado di mettere gli operatori del settore
nella condizione di effettuare valutazioni sulla dinamica costi/ricavi
esistenti e su quella attesa, potendo prendere decisioni sulla base di
certificati e completi elementi di conoscenza
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Cap Gemini Ernst & Young
Presenza nei Financial Services
Life Sciences
& Chemicals
Telecom
& Media
Fonte: Rapporto IDC "System Integration and Custom Application
Development“ - (Ottobre 2001)
7%
Energy &
Utilities
9%
16%
18%
16%
Consumer
Products, Retail &
Distribution
19%
15%
Financial Services in Italia
Oltre 400 risorse con competenze di mercato
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Health, Public &
other Services
High Tech &
Automotive
Financial Services
& Insurance
Le linee guida del Business Model
Modello di calcolo
Sistemi
Contabili/
Gestionali
-Eventi (elementari, aggregati, complessi)
-Algoritmi di calcolo
-Correlazioni tra eventi e voci di C.E.
Oggetto di
Calcolo
misurato
Input
Manuali
Parametri di Business / Sistema
DIMENSIONI DI ANALISI
INPUT
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TRATTAMENTI
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OUTPUT
La scomposizione del Business assicura la completezza e
la flessibilità nelle analisi
Gestione nuova
carta
Evento Complesso
Nuova
Emissione
Evento Aggregato di massimo livello
Evento Aggregato
Supporto
alla vendita
Evento Elementare
Produzione
fisica della carta
Spedizione
a banca
Dato Economico Aggregato
Dato Economico
Elementare
Parametri di Business
Il VALORE economico associato
a questo evento elementare è
determinato solo dal valore del dato
economico elementare.
Transazione
Spedizione
della carta
Spedizione
a titolare
con assicurata
Emissione 1°
estratto conto
Spedizione a
titolare
con ordinaria
...
...
...
Costi Operativi
Spedizione carte
a banche
Spedizione carte
a titolari
N° carte spedite
con posta ordinaria
N° carte spedite
con posta ordinaria
Costo spedizione
con posta ordinaria
Costo spedizione
con posta ordinaria
N° carte spedite
con posta assicurata
Costo spedizione
con posta assicurata
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...
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Costo ...
Costo ...
Il VALORE economico associato
a questo evento elementare è
determinato
dal
valore
del
parametro di Business. (esempio:
nr. Carte spedite con posta
assicurata nullo)
L’elementarità dei dati assicura la coerente misurazione degli
valori economici
Parametri
quantitativi
Algoritmo
Dati economici
elementari
Valori di voci economiche
associati
all’evento elementare
Parametri
quantitativi
Algoritmo
Dati economici
elementari
Valori di voci economiche
associati
all’evento aggregato
Conto economico
• Il modello associa le attività di business (descritte dagli eventi elementari e dalle loro aggregazioni)
ai valori economici elementari, permettendo di effettuare analisi puntuali su unità di prodotto
• Attraverso algoritmi è possibile combinare parametri quantitativi e dati economici elementari. Gli
algoritmi sono differenti se si decide di operare secondo le logiche dei dati storici o puntuali
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L’articolazione delle analisi assicura la precisione dei risultati

•
•
•
Redditività
Sensitivity Analysis
Pricing
Break Even
Portafoglio
Nuovi
Servizi
Nuovi
Prodotti
Sono state identificate tre tipologie di analisi:
• di tipo incrementale: le variazioni inserite sono incrementali alla
situazione storica consentendo una previsione che valuta l’andamento
complessivo della redditività (ad esempio l’analisi degli impatti
sull’intero Conto Economico di un’emissione aggiuntiva di 100.000
carte);
• di tipo stand-alone: gli effetti economici saranno relativi alle sole
variazioni legate a parametri per la valutazione di una
situazione/iniziativa (ad esempio l’analisi degli impatti economici di
una emissione gratuita della carta legata a specifiche politiche di
pricing )
• di tipo comparativo: vengono fatte delle valutazioni sui comportamenti
di situazioni comparabili ed alternative (ad esempio scenari economici
alternativi caratterizzati da diversi parametri di Business, quali la
struttura dei compensi ai circuiti)
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Simulazione della redditività dell’Issuing
REDDITIVITA’ ISSUING
Gestione Carta
Driver di redditività
- Valore medio della quota
per nuove emissioni
- Valore medio della quote
per rinnovo
Gestione Transazione
Driver di redditività
- Speso medio per carta
- Mix di prodotto
- Mix Cash / Vendite
- Mix di prodotto
Leve commerciali
della banca
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Comportamenti
titolari
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I risultati del modello di profittabilità per banca e per prodotto
Prodotto Classic
Gestione Carta
Quota
Associativa
0
5,16
10,33
15,49
20,66
25,82
30,99
Gestione Transazione
Redditività
Nuove
Rinnovi
emissioni
-11,03
-4,39
-6,18
0,46
-1,33
5,31
3,52
10,17
8,38
15,02
13,23
19,87
18,08
24,72
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Percentuale dei compensi
sul volume di speso
0,5 Media Sistema CartaSi
0,45 Banca X
0,55 BancaY
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I risultati del modello di profittabilità per banca e per prodotto
Esempio 1: simulazione redditività dell’anno
Quota Rinnovo:
Speso anno 2001:
30,99
2582,84
Quota nuova emissione:
(gratuita)
Speso anno 2001:
2262,08
Margine totale per la gestione
carta:
24,72
Margine totale per la gestione
carta:
(11,03)
Margine totale per la gestione
12,60
transazione:
Margine totale per la gestione
12,60
transazione:
Margine totale per carta:
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37,32
Margine totale per carta :
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1,57
I risultati del modello di profittabilità per banca e per prodotto
Esempio 2: impatto sulla redditività delle politiche sulle quote associative
Quote Nuove
Emissioni:
30,99
2582,28
Speso
DELTA (A-B)
IPOTESI B
IPOTESI A
Quote Nuove
Emissioni:
gratuita
Speso
2582,28
0
Redditività totale per la gestione
carta:
18,08
Redditività totale per la gestione
carta:
(11,03)
29,11
Redditività totale per la gestione
transazione:
12,60
Redditività totale per la gestione
transazione:
12,60
0
Redditività totale per carta:
30,68
Redditività totale per carta:
1,57
29,11
Numero Nuove Emissioni
Redditività totale:
1.534 mila €
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50.000
Numero Nuove Emissioni
50.000
Redditività totale:
78,5 mila €
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Numero Nuove Emissioni
Redditività totale:
1.456 mila €
L’analiticità dei dati assicura il confronto tra gli effetti causati
dagli elementi che caratterizzano il Business
Area di attività
Tecnologia
Categ. Merceologica
Circuito
Proprietà POS
Piano dei Conti
Carta-Prodotto
Mod. Regolamento
Processo
Banca
Mercato
Tempo
Tipo Transazione
Tecnologia
Proprietà
POS
Tipo
Transazione
Scenario
Regolam.
Mercato
Categ.
Merceolog.
Banca
Piano dei
Conti
Carta
Prodotto
Scenario
Circuito
Area di
Attività
Processo
Moduli
Analisi
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Tempo