Università Ca’ Foscari di Venezia
14-16 maggio 2007
Il controllo di gestione
nelle università
Prof. Maria Bergamin Barbato
Professore ordinario Università Ca’ Foscari di Venezia
Il contenuto dell’intervento
Il processo direzionale in Ateneo
Le principali tappe della programmazione
e del controllo
I soggetti coinvolti e i rispettivi ruoli
Le principali criticità riscontrabili nella
realtà universitaria
IL PROCESSO DIREZIONALE
Definizione della mete, cioè degli obiettivi da raggiungere
e della rotta da percorrere
Guida dell’organizzazione
nell’attuazione dei piani e programmi,
affinché i comportamenti organizzativi
siano il più possibile coerenti con gli
obiettivi perseguiti
Strategia
Piani di azione
Budget
LA STRATEGIA
Obiettivi di lungo periodo
Definizione delle linee guida che dovranno orientare tutte le
decisioni aziendali, in grado di dare concrete indicazioni sul
“che fare”, esercitando un fondamentale ruolo di indirizzo e di
coordinamento all’interno di un’organizzazione
Definisce:
che cosa l’ateneo fa o vuole fare
perché lo fa o lo vuole fare
come lo fa o lo vuole fare
Il processo di formulazione della strategia
Identificazione
opportunità/minacce
ambientali
Cosa l’ateneo
potrebbe fare
Analisi della
situazione esterna
Valutazione punti
forti/deboli
dell’organizzazione
Cosa l’ateneo
può fare
Analisi della
situazione interna
STRATEGIA
Cosa l’ateneo
dovrebbe fare
Riconoscimento
delle responsabilità
sociali
Cosa l’ateneo
vuole fare
Indirizzi degli
organi di
governo/direzione
Formulazione di programmi e di un
bilancio preventivo su un
ORIZZONTE ALMENO
TRIENNALE
La parte preponderante delle decisioni
assunte in un esercizio produce impatto su
un orizzonte temporale ben più ampio
Solo qualche esempio:
 Attivazione di corsi di laurea triennale
 Politiche del personale
 Investimenti nell’area edilizia
 Investimenti nell’area informatica
 Investimenti che comportano indebitamento, con
piani di ammortamento pluriennali
 ……
La definizione degli obiettivi di lungo periodo
RETTORE
SENATO
ACCADEMICO
CONSIGLIO DI
AMMINISTRAZIONE
Mission dell’Ateneo in ambito di
Aspetti economico-finanziari e
amministrativi
didattica e di ricerca
ORGANI CONSULTIVI
ORGANI DI CONTROLLO
(Consiglio dei Direttori di
Dipartimento, Consiglio degli
Studenti, ecc.)
(Nucleo di Valutazione,
Collegio dei Revisori)
STRUTTURA
AMMINISTRATIVA
IL COINVOLGIMENTO DELLA DIRIGENZA
Nessun indirizzo politico può essere delineato senza una
approfondita conoscenza della qualità e quantità delle
risorse disponibili e del loro diverso modo di combinarsi
al fine di realizzare processi efficaci ed efficienti.
Questo implica che il dirigente non entri in gioco solo
successivamente, nella fase attuativa, ma partecipi
fattivamente alla stessa elaborazione delle strategie in
quanto depositario delle conoscenze aziendali
OBIETTIVI STRATEGICI
DECISORE
ORGANI DI
GOVERNO
RESPONSABILE
DIRETTORE
AMMINISTRATIVO/
DIRIGENTI
PIRAMIDE DELLE POSIZIONI DECISIONALI E
DELLE RESPONSABILITÀ
CDR
CDR
CDR
CDR
Alta
direzione
Posizioni
decisionali
intermedie
a contenuto decisionale
significativo in ordine
decrescente
Livelli esecutivi
Processo
di delega
PRESUPPOSTI ORGANIZZATIVI PER
L’ATTUAZIONE DELLA STRATEGIA
Il connubio rettore/direttore amministrativo costituisce
uno snodo esecutivo fondamentale perché possano trovare
coerente attuazione gli obiettivi strategici, i programmi e le
direttive degli organi di governo
EFFICACIA DEL COORDINAMENTO OPERATIVO
in un’organizzazione caratterizzata da elevata
frammentazione e complessità
LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA
Rettore
Senato
accademico
Consiglio di
Amministrazione
Delegati del
Rettore
Servizi di supporto
gestionale e decisionale
Direttore
amministrativo
Segreteria Direzione Amm.
Serv. Comunic. e Rel. esterne
Servizi alla
didattica
Servizi alla
ricerca
Dipartimento 1
Dipartimento 2
Dipartimento i
Dipartimento n
Area del
personale
Centro
interdipartimentale
Area
finanziaria
Gestione
economale
Facoltà 1
Centri
interfacoltà
Servizi
tecnici
Facoltà 2
Centri
interateneo
Serv. gen.
e legali
Facoltà n
Consorzi
esterni
LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA
IL PERSONALE UNIVERSITARIO
Personale
docente
Personale
tecnicoamministrativo
diverse culture
diversi percorsi di carriera
diverse linee gerarchiche
LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA
L’attività di didattica e di ricerca svolta dai docenti
necessita di infrastrutture di supporto
Personale
docente
Personale
tecnicoamministrativo
LA COMPLESSITÀ ORGANIZZATIVA
Situazione di potere politico diffuso e intersecato
(le medesime persone sono contemporaneamente
membri di organi diversi, con diversi poteri e ruoli
anche potenzialmente conflittuali tra loro)
I docenti rivestono al contempo la veste di organi
politici e di soggetti dirigenti
La pianificazione strategica per essere
veramente efficace deve:
svolgersi in modo sistematico
essere in grado di guidare l’azione
essere accompagnata da meccanismi di
monitoraggio dell’implementazione
IL PIANO STRATEGICO DI ATENEO
È una definizione a priori delle linee di
indirizzo che devono guidare l’attività di
gestione
Non può essere semplicemente evinto
da una sommatoria di deliberazioni
assunte dagli organi di governo in
corso d’anno (che nei fatti troppo
spesso sembrano andare in direzioni
non proprio univoche …)
Il piano strategico di ateneo non deve presentarsi
come la semplice somma di piani settoriali
Facoltà x
Facoltà y
+
35
jladjfds
fgd
sgf
sgger
et
sgtr
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rth
sgtr
sgtr
hegth
sgtr
sgtr
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1.000
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900
1.000
22.424
242
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5.654
76.576
866
87.867
785
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Mag
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…..
Dipartimento z
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+
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1.000
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4.645
5.654
76.576
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sgtr
sgtr
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sgtr
irtyut
sgtr
Necessità di COORDINAMENTO
tra aree di intervento
tra queste e le risorse necessarie
1.000
444
900
1.000
22.424
242
4.645
5.654
76.576
866
87.867
785
476
6.754
674
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Gen
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Giu
REQUISITI DELL’OBIETTIVO STRATEGICO
L’obiettivo strategico deve avere:
Orientamento prospettico
Caratterizzazione empirica
specifica
Concretezza e non ambiguità
Deve guidare l’azione
ESPRESSIONE DEGLI OBIETTIVI TRAMITE:
ATTIVITÀ
OUTPUT
OUTCOME
ATTIVITÀ
Insiemi di operazioni organizzate e finalizzate
OUTPUT
Indica il prodotto, la prestazione o il servizio reso al cliente.
È il risultato di attività o di processi
OUTCOME
Effetto prodotto, esito. Può riferirsi all’individuo o alla collettività.
È spesso difficile da misurare, soprattutto perché gli effetti
prodotti frequentemente non sono osservabili nel breve termine
Obiettivo strategico:
Accrescere la cultura imprenditoriale dell’Ateneo allo
scopo di acquisire nuove fonti di finanziamento
Di quanto e in quale arco temporale devono crescere i
finanziamenti?
Del 10% nel triennio; Di non meno del 15% nel triennio; …
Perché?
Accrescere gli introiti dell’ente derivanti da nuove fonti;
Potenziare il peso dell’Ateneo a livello nazionale per acquisire una
maggiore quota di finanziamenti ministeriali (modello CNVSU); Sostegno
iniziative in essere per ridurre la pressione sugli equilibri attuali; sviluppo
di nuove iniziative; riduzione del peso delle spese di personale su FFO; …
Quale tipo di finanziamenti?
Contributi da privati; FSE; finanziamenti finalizzati; liberalità; …
…?
…
LA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PARTE DALLA
INDIVIDUAZIONE DELLE VARIABILI CRITICHE
Strategia
punti di forza
punti di debolezza
Variabili
critiche
quantitativo
monetari
PARAMETRI-OBIETTIVO
e relativi INDICATORI
Struttura
organizzativa
di base
qualitativi
esprimibili
in modo
quantitativo
Compiti
e ruoli
Responsabilità
chiave
non esprimibili
in modo
quantitativo
LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO
OBIETTIVO STRATEGICO
Da misurare in termini di outcome (quando possibile), con
indicatori espressivi del tipo di impatto che si intende produrre
OBIETTIVI OPERATIVI ALLINEATI
ALL’ORIENTALMENTO STRATEGICO
In genere difficilmente misurabili in termini di outcome, più
facilmente misurabili con indicatori di output
PRINCIPALI ELEMENTI CHE CARATTERIZZANO IL PROCESSO DI
PIANIFICAZIONE E PROGRAMMAZIONE NELLE UNIVERSITÀ
PIANIFICAZIONE
STRATEGICA
CONTENUTI
Definizione di obiettivi
strategici e generali
ORIZZONTE
TEMPORALE
Medio-lungo termine
PIANIFICAZIONE
OPERATIVA O
PROGRAMMAZIONE
Definizione di obiettivi
intermedi, ossia strumentali
al raggiungimento degli
obiettivi strategici
Breve termine
STRUMENTI
Programma di mandato
Relazione Programmatica
Bilancio pluriennale
Bilancio annuale
Piano degli obiettivi
SOGGETTI
COINVOLTI
Rettore
Senato Accademico
Consiglio di
Amministrazione
Direttore Amministrativo
Dirigenti
LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO
La fissazione dei contenuti dei parametriobiettivo rappresenta il momento più delicato e
importante del processo di controllo, perché
tutto lo svolgimento successivo dipende dalle
modalità con cui gli attori del processo hanno
provveduto alla realizzazione di tale fase e
dalla qualità della sua riuscita
LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI
Definire gli obiettivi significa
stabilire,
una volta previsti gli andamenti delle variabili interne ed
esterne e i modi di posizionamento
dei vincoli,
la via da seguire nell’attuazione, nel breve termine, delle
scelte strategiche
Presupposti
LA FISSAZIONE DEI PARAMETRI-OBIETTIVO
Presupposti
La conoscenza, da parte dei manager, delle linee
strategiche
Coinvolgimento e
comunicazione
La capacità dei manager di prevedere e dominare le
circostanze ambientali
Sistema informativo
DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE
PROGRAMMAZIONE
riflette una componente intenzionale
presuppone l’esplicitazione di una volontà fattuale che, sulla
base delle condizioni operative interne e delle previste
situazioni esterne, ponga l’azienda in condizione di coordinare
efficacemente ed efficientemente le prime, intervenendo sulle
seconde modificandole nei limiti del consentito
DA PREVISIONE A PROGRAMMAZIONE
La formulazione di una strategia non si
esaurisce nella mera constatazione di
tendenze in atto
La previsione
svolge un ruolo strumentale rispetto alla
programmazione
PROGRAMMAZIONE
Fissazione di precisi obiettivi di azione e definizione
delle modalità di loro perseguimento secondo logiche
di efficacia, di efficienza
feedback
SISTEMA
INFORMATIVO
AZIONE
Perseguimento degli
obiettivi posti
VERIFICA RISULTATI
CONSEGUITI
Confronto tra obiettivi assegnati in fase di
programmazione e risultati conseguiti ai fini della
misurazione del grado di loro conseguimento
Valutazione
delle
prestazioni
Il monitoraggio deve avvenire in corso di azione
La frequenza di produzione delle informazioni deve essere
tale da evidenziare tempestivamente gli scostamenti tra dato
programmato e dato effettivo, in modo tale da:
Facilitare l’individuazione
difformità
delle
cause
della
Consentire l’immediata attivazione di interventi
correttivi
INTERVENTI CORRETTIVI
ASSUNZIONE
DELLA DECISIONE
(PROGRAMMAZIONE)
AZIONE
INTERVENTI CORRETTIVI
IMPATTO
Non avrebbe senso attendere il completo verificarsi degli
effetti di una decisione, quando si è ormai superato il “punto
di non ritorno”, per produrre il flusso informativo, perché a
quel punto l’informazione avrebbe la sola valenza di
constatazione del raggiungimento o mancato conseguimento
dell’obiettivo
In corso d’azione, mano a mano che le ipotesi prospettiche
poste alla base della fissazione di obiettivi e programmi si
avvicinano nel tempo fino a trasformarsi nella realtà del
presente, la costante verifica del rispetto degli standard
predefiniti mette nella condizione di individuare
precocemente
eventuali
scostamenti
e
reagire
immediatamente con la messa in atto di interventi correttivi
DEFINIZIONE DELL’INTERVALLO TEMPORALE DEL MONITORAGGIO
L’intervallo temporale deve essere di dimensione tale da
rendere possibile:
una agevole individuazione delle cause che hanno
determinato le difformità rispetto ai valori predefiniti,
facilitando il processo diagnostico
un tempestivo intervento allo scopo di riallineare l’azione
agli obiettivi posti in sede di programmazione
Il monitoraggio del programma di azione diretto al conseguimento di
un obiettivo presuppone la definizione di una “tabella di marcia”, ossia
l’individuazione di tappe intermedie che rappresentino un riferimento
per verificare in corso di azione se si sta procedendo nella giusta
direzione in vista del raggiungimento del risultato finale prefissato
IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI
VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE
COINVOLGIMENTO
NELLA FISSAZIONE DEI
PARAMETRI-OBIETTIVO
MOTIVAZIONE
COLLEGAMENTO DEL SISTEMA
PREMIANTE AL
RAGGIUNGIMENTO DEI
PARAMETRI-OBIETTIVO
INCENTIVAZIONE
Coinvolgimento, motivazione e incentivazione devono essere
ben armonizzati
IL COINVOLGIMENTO
Il coinvolgimento verso gli scopi dell’organizzazione
aumenta al crescere della partecipazione alla
pianificazione e diminuisce allo scemare di questa
fino a sparire quando manchi anche la sola
conoscenza degli obiettivi di fondo
IL COINVOLGIMENTO
Il processo si realizza a cascata
Il coinvolgimento diviene leva attraverso la quale il
responsabile di un’area ottiene la motivazione dei propri
collaboratori
Il coinvolgimento mette in grado ciascun membro
dell’organizzazione di apprezzare compiutamente il
proprio ruolo nell’ambito dell’organizzazione stessa e di
conoscere adeguatamente le interrelazioni tra la propria
attività e quella degli altri
SIGNIFICATIVITÀ DI UN PARAMETRO-OBIETTIVO
Soddisfano questi requisiti gli
INDICATORI NUMERICI
Maggiore chiarezza
Maggiore oggettività
Non risponde invece a queste esigenze il ricorso a
LOGICHE DESCRITTIVE
IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI
VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE
Se viene stressato l’aspetto valutativo, la conseguenza può
essere il conseguimento solo formale dei risultati fissati,
attraverso azioni che anticipano la rappresentazione degli esiti
positivi e/o rimandano quelli negativi
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
NON
ORIENTATO AGLI OBIETTIVI DELL’ENTE
L’incentivazione non può sostituirsi alla mancanza di
motivazione
IL PARAMETRO-OBIETTIVO È ANCHE STRUMENTO DI
VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE MANAGERIALE
Esempio: MANUTENZIONE ATTREZZATURE DIDATTICHE
Abbattimento dei costi nel breve periodo mediante appalto del servizio a
ditte che offrono prezzi estremamente contenuti (prezzo come unico
elemento di valutazione)
Effetto immediato: Compressione dei costi del servizio
Valutazione positiva del responsabile e conseguente erogazione del premio
Effetto non immediatamente percepibile:
peggioramento della qualità del servizio
Maggiori costi nel medio periodo legati alla non qualità del servizio e
alla necessità di porre in essere azioni volte al suo recupero
LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
MANAGERIALE
Fissazione degli obiettivi
COINVOLGIMENTO
Valutazione dei risultati
MOTIVAZIONE E
INCENTIVAZIONE
Perseguimento degli
obiettivi
MOTIVAZIONE
LA VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE
MANAGERIALE
Fissazione degli obiettivi
COINVOLGIMENTO
Valutazione dei
risultati
MOTIVAZIONE E
INCENTIVAZIONE
Perseguimento
degli obiettivi
MOTIVAZIONE
Nessuna leva decisionale deve sfuggire al monitoraggio che si
realizza attraverso l’individuazione dei parametri-obiettivo
Ad ogni parametro-obiettivo
responsabile
deve
corrispondere
un
Nessuno deve essere responsabilizzato su relazioni parametroobiettivo / risultati che non possa dominare in alcun modo
nella fase decisionale e in quella operativa
Risultati del processo di controllo
Orientamento dei manager allo sviluppo di
un’attività decisionale improntata a logiche di
efficacia e di efficienza
Motivazione dei responsabili decisionali
Diffondersi di un clima organizzativo caratterizzato
dallo “spirito di squadra”
Risultati del processo di controllo:
la motivazione dei responsabili decisionali
Un manager si dice motivato quando fa propri gli obiettivi
dell’organizzazione, fino ad identificare la realizzazione
personale con il successo dell’organizzazione stessa
Coinvolgimento
Trasparenza dei
risultati fissati e
raggiunti
Autonomia
decisionale
MOTIVAZIONE
Consapevolezza
di contare su una
strumentazione
di supporto
adeguata
Misurabilità
degli effetti
della sua
azione
IL COINVOLGIMENTO
Il coinvolgimento dei responsabili nella fissazione dei
parametri-obiettivo genera motivazione perché:
Chi deve realizzare l’obiettivo è garantito del fatto che
esso è stato fissato con piena conoscenza e dominio dei
problemi tecnici e organizzativi che dovranno essere
affrontati nella sua attuazione
Il responsabile coinvolto nella fissazione dell’obiettivo si
sente gratificato dai margini di autodeterminazione e di
autonomia assegnatagli e impegnato a realizzare quanto
da lui stesso valutato come ideale e tuttavia raggiungibile
Risultati del processo di controllo:
Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”
La gestione delle risorse umane costituisce un elemento
cardine in un’organizzazione orientata ai risultati
Nessun responsabile da solo sarà mai in grado di decidere
ed agire in condizioni di efficacia e di efficienza
I risultati si ottengono attraverso la cooperazione di
tutti i lavoratori coinvolti
Risultati del processo di controllo:
Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”
La direzione per obiettivi induce il responsabile dell’area a
sviluppare con i propri collaboratori un dialogo diretto a:
Conoscerne al meglio le potenzialità al fine di valorizzarle
Spiegare quanto più chiaramente possibile i contenuti dei
compiti e le attese di prestazione, affinché queste si
realizzino al meglio
Coinvolgerli in modo che si sviluppi anche in loro la
motivazione verso gli obiettivi
Risultati del processo di controllo:
Clima organizzativo caratterizzato dallo “spirito di squadra”
Stimolare e lasciare spazio ai contributi ideativi, perché
non si perdano occasioni di miglioramento nello
svolgimento dell’attività
Alimentare tra i collaboratori uno spirito di gruppo,
posto che i conflitti e le tensioni conducono a
comportamenti che quasi sempre allontanano dai
risultati ottimali
Gratificare con la sua approvazione i dipendenti in
relazione ai contributi forniti ed eventualmente
correggere atteggiamenti disfunzionali
L’ESIGENZA DI COERENZA
Un buon funzionamento del sistema di controllo
presuppone la coerenza tra:
Struttura organizzativa
di base
Struttura organizzativa del
controllo
Stile di direzione
Strategia
Sistema premiante
L’ESIGENZA DI COERENZA
Coerenza tra
COMPITI E RUOLI ASSEGNATI - LEVE
DECISIONALI - RESPONSABILITÀ
Coerenza tra
AUTONOMIA DECISIONALE
FORMALMENTE CONCESSA E
AUTONOMIA DECISIONALE DI FATTO
ESERCITATA
COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che
trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E
STILE DI DIREZIONE
L’attribuzione formale di responsabilità (che attraverso la
definizione dei parametri-obiettivo trova assoluta trasparenza,
generando attese di autonomia), il riconoscimento di contenuti
decisionali all’attività dei collaboratori, il ricorso a deleghe, NON
può/deve accompagnarsi a comportamenti di fatto autoritari del
capo (ingerenze)
CADUTA DELLA MOTIVAZIONE
COERENZA TRA RESPONSABILITÀ ASSEGNATE, che
trovano rappresentazione nel sistema dei parametri-obiettivo, E
STILE DI DIREZIONE
DECENTRAMENTO FORMALE
+
STILE DI DIREZIONE TENDENZIALMENTE
ACCENTRATO
STILE DI DIREZIONE E SISTEMA PREMIANTE
La retribuzione è solo uno degli elementi del sistema premiante
Il lavoratore non è reattivo alla sola retribuzione,
ma alle condizioni complessive dell’esperienza
sociale (bisogni e aspettative) e lavorativa
(retribuzione, ma anche contenuto del lavoro in
termini di autonomia e responsabilità, possibilità di
crescita professionale, ecc.)
SISTEMA PREMIANTE
PREMIO
Non è rappresentato solo dall’incentivo monetario
Percorsi di
carriera
Riconoscimento del
ruolo svolto
Riconoscimento della
qualità della prestazione
Altre forme di
riconoscimento
GLI EFFETTI DELL’ATTRIBUZIONE DELLA
RESPONSABILITÀ SUI RISULTATI
PROFESSIONALITÀ
DELLE PERSONE
AUTONOMIA
DECISIONALE
implica
RESPONSABILITÀ
SUI RISULTATI
determina
COMPETITIVITÀ
richiede e
accresce
stimola
ATTEGGIAMENTI
IMPRENDITORIALI
E INNOVATIVI
Focalizzazione sulle singole aree presidiate, ma
attenzione:
SI PUÒ PERDERE DI EFFICACIA O DI
EFFICIENZA NEI PASSAGGI
MONITORAGGIO DEI PROCESSI
Processo
Le organizzazioni, pur essendo strutturate per funzioni
verticali, funzionano in realtà per processi orizzontali (o flussi)
Direzione
Generale
Settore Gestione
Risorse Umane
Settore Finanza
e Patrimonio
Settore Gare e
Contratti
Settore
Programmazione
Settore …
Un processo è un insieme di attività che, assumendo input di varia
natura, produce un output che sia di valore per il cliente.
(Hammer e Champy, 1993)
LA TRASVERSALITÀ DEI PROCESSI
Gli output nell’area della didattica e della ricerca
che vengono realizzati in ambito universitario
costituiscono il risultato di processi che
attraversano trasversalmente la struttura
organizzativa
Processo
l’attività operativa in quanto flusso cliente-fornitore
Ogni quanto
viene generato
questo output?
Chi attiva il
mio lavoro?
Unità
fornitrice
Input
Supporto o
iniziativa
Che cosa viene
prodotto?
Attività che si
svolge
all’interno di
una unità
organizzativa
In che modo viene
attivato il mio lavoro?
Chi utilizza il
mio output?
Output
Modalità
Come viene prodotto?
Unità
cliente
IL RUOLO DEL CONTROLLER
Necessità di integrazione del sistema di controllo con la
struttura decisionale d’azienda
Produzione di informazioni rispondenti alle
esigenze di:
Alta direzione
Responsabili dei servizi
LA COSTRUZIONE DELLE INFORMAZIONI
NO
INFORMAZIONI ALLA RICERCA DI UN
DECISORE CHE LE PRENDA IN ADEGUATA
CONSIDERAZIONE
MA
DECISIONI (E QUINDI DECISORI) CHE
RICHIEDONO INFORMAZIONI AD HOC
COSTRUITE
Tempo per lavorare
Tempo per “contare”/ misurare
Tempo per controllare
OBIETTIVI
a tutti i livelli
dell’organizzazione
COERENZA DELLA
MISURAZIONE CON
DECISIONI
IL RUOLO DEL CONTROLLER
Attenzione a non confondere il
RUOLO DEL CONTROLLER
(Ufficio/Servizio Controllo di Gestione)
con
il CONTROLLO DI GESTIONE,
che comprende aspetti di processo che
coinvolgono l’intera organizzazione
IL RUOLO DEL CONTROLLER
Attenzione alle disposizioni legislative che, male
interpretate (o formulate), potrebbero attribuire
agli uffici che si occupano di controllo di gestione
un ruolo non perfettamente in linea con la loro
attività
Esempio: funzioni di vigilanza in materia di adozione dei parametri
prezzo-qualità delle convenzioni CONSIP nell’acquisto di beni e
servizi