The Business Game
1
Introduzione
Introduzione al programma “The Business Game”
Cos’è un business game?
Un valido ESERCIZIO di simulazione della vita di impresa
ESERCIZIO
GIOCO
Un GIOCO in quanto prevede l’esistenza di uno o più
giocatori/team interessati al raggiungimento di un obiettivo
comune che li pone in competizione reciproca
SIMULAZIONE
Una SIMULAZIONE in quanto sottende un modello economico
atto a simulare una realtà aziendale nella sua totalità, o in una sua
parte, e il mercato in cui essa compete
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3
Obiettivi formativi
dei business game
• Apprendimento di tecniche di gestione di impresa
• Miglior orientamento all’approccio strategico e la
comprensione delle problematiche delle diverse funzioni
aziendali
• Presa di confidenza con situazioni di rischio e incertezza
• Affinamento delle capacità decisionali in termini di tempestività
ed efficacia delle scelte adottate
• Sviluppo delle soft skill dei partecipanti (leadership, teamworking,…)
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4
“The Business Game”
• Progettato dal Laboratorio di Ingegneria
Gestionale dell’Università di Udine
• Sviluppato dalla The Business Game Srl,
spin-off dell’Università di Udine e utilizzato
per la formazione manageriale sia da
Università che da imprese e Business School
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5
The Business Game
• È un gioco di simulazione nel quale ogni gruppo di
giocatori gestisce un’azienda
• La gestione dell’impresa riguarda varie aree aziendali:
 Marketing e vendite
 Produzione
 Finanza e controllo
 Approvvigionamento
 Distribuzione
 Risorse umane
 Ricerca e sviluppo
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6
Il vostro torneo
• Suddivisione in squadre, ciascuna composta da 3 persone
Ogni squadra dovrà gestire un’azienda
• Web-based, i dati di accesso sono:
 Codice di accesso
 Mail
 Password
• Vince chi ottiene il punteggio più alto di SUCCESSO
AZIENDALE, misurato ad esempio in termini di quota di
mercato e successo reddituale
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7
Come funziona il gioco?
Parametri
1- Riunione per effettuare
le scelte operative e
strategiche
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8
Come funziona il gioco?
2 - Inserimento delle decisioni
3 - Visualizzazione dei risultati
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9
Il circolo virtuoso …
• Plan = discussione sullo
scenario
• Do
= inserimento delle
leve operative
• Check = osservazione dei
risultati
• Act
= intraprendere
azioni correttive
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10
… miglioramento continuo!
La competizione e il poco
tempo portano a non seguire
sempre tutti questi passaggi!
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11
L’ambiente
competitivo
12
Ambiente competitivo del TBG
•
Il mercato sarà costituito dalle vostre aziende
•
Le aziende producono 2 prodotti (ma con ampia varietà e profondità di
gamma)
•
Tutte le aziende vendono questi due prodotti nello stesso mercato
•
No potenziali entranti e no prodotti sostitutivi
Clienti
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13
Tipologia di mercato
 Business-to-Business (B2B)
 l’offerta di mercato è costituita dalle aziende
che producono 2 tipologie di prodotto
N.B. : il numero di aziende e di prodotti presenti sul mercato
viene definito all’inizio del gioco e non subisce modifiche
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14
Domanda di mercato
 la domanda di mercato è definita autonomamente dal
software in base ad algoritmi pseudo-casuali, in grado di
fornire andamenti estremamente differenti
N.B. : il mercato non è in grado di assorbire un’offerta superiore
alla domanda
N.B. : una domanda superiore all’offerta non viene soddisfatta da
altre imprese
 gli algoritmi di determinazione della domanda tengono in
considerazione in particolare due parametri: trend e
stagionalità
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15
Simulazione della domanda
valore
medio
1200
1200
1000
1000
800
800
600
600
400
400
200
200
0
0
1
con
trend
2
3
4
5
6
7
1
8
1200
1200
1000
1000
800
800
600
600
400
400
200
200
0
2
3
4
5
6
7
8
con
stagionalità
0
1
Consuntivo
con
varianza
2
3
4
5
6
7
8
1
1200
1200
1000
1000
800
800
600
600
400
400
200
200
0
2
3
4
5
6
7
8
Preventivo
0
1
2
3
4
5
6
7
8
1
2
3
4
5
6
7
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8
16
I prodotti
Lavatrici
Asciugabiancheria
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Scenario
ELETTRODOMESTICI
Scenario: set di parametri in grado di adattare il modello ad
un particolare mercato
Scenario ELETTRODOMESTICI: modellizzazione del
modello al mercato delle lavatrici e delle asciugabiancheria
[ottenuto da un’analisi di mercato svolta presso il Gruppo
Electrolux ]
 mercato maturo
lavatrici
 alta stagionalità
asciugabiancheria
 mercato in forte crescita
 bassa stagionalità
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18
DOMANDA AGGREGATA
Lavatrici vs. Asciugabiancheria
800
700
600
500
400
300
200
100
0
1
2
3
Lavatrici
4
5
6
Asciugabiancheria
7
8
PERIODI
• il mercato delle lavatrici è saturo
• il mercato delle asciugabiancheria è in forte espansione
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Il mercato
• Le squadre ricevono indicazioni sullo scenario (ambiente
competitivo) in cui andranno a competere
Parametri
• Nello scenario sono contenute tutte le informazioni relative
al mercato
Rapporto
Qualità
Prezzo
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20
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei
confronti dei prodotti offerti dall’azienda (livello
concorrenziale) ed è determinato anche dal
comportamento dei concorrenti
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP
 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre
prestazioni esterne (ciò che “vede” il cliente):
 Il prodotto offerto
 Il servizio offerto
 Il prezzo di vendita
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21
Orizzonte temporale
• La durata della simulazione ha un orizzonte temporale di 5
trimestri, o periodi
• Ciascun periodo corrisponde ad una giocata
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Successo aziendale
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI
OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI
SUCCESSO AZIENDALE
Il successo aziendale è una media ponderata di:
Successo competitivo
Quota di Mercato (QM)
Successo reddituale
Redditività (ROS, ROA, OCF)
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23
Quota di Mercato
Valuta quale azienda ha venduto più pezzi
Questo valore premia l’azienda con la maggiore penetrazione
nel mercato, sommando le Lavatrici e le Asciugabiancheria
vendute
+
=
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QM
24
TOTAL ASSETS (ATTIVO)
TOTAL CURRENT ASSETS (LIQUIDITA')
Cash (Cassa)
Account Receivable (Crediti verso clienti)
TOTAL INVENTORIES (DISPONIBILITA' E MAGAZZINO)
NET FIXED ASSETS (IMMOBILIZZI TECNICI)
Warehousing (Magazzini)
Plant and Equipment (Capacita‘ Produttiva)
TOTAL ASSETS (ATTIVO NETTO)
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25
EQUITY & LIABILITES
(PASSIVO)
CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' B.T.)
Accounts Payable (Banche)
Bank overdraft (Fornitori)
NON-CURRENT LIABILITIES (PASSIVITA' L.T.)
Long Term Loan (Finanziamenti a lungo termine)
TOTAL EQUITY (CAPITALE PROPRIO)
Corporation Stock (Capitale sociale)
Net Profit (Utile)
TOTAL EQUITY & LIABILITES (PASSIVO NETTO)
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26
Balance Sheet – Bilancio
negativo
TOTAL CURRENT ASSETS
CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL NON-CURRENT
ASSETS
TOTAL EQUITY
TOTAL ASSETS
=
TOTAL EQUITY & LIABILITES
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27
Balance Sheet – Bilancio
Positivo
TOTAL CURRENT ASSETS
CURRENT LIABILITIES
NON-CURRENT LIABILITIES
TOTAL INVENTORIES
TOTAL NON-CURRENT
ASSETS
TOTAL EQUITY
TOTAL ASSETS
TOTAL EQUITY & LIABILITES
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28
Capital Employed
+ ACCOUNT RECEIVABLE
+ TOTAL INVENTORIES
-
ACCOUNTS PAYABLE
= Working Capital
+ NET FIXED ASSETS
= Capital Employed
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29
Income Statement
(Conto Economico)
+ Sales (Ricavi di vendita)
- Discount (Sconto)
= NET SALES (Ricavi netti)
- Costo prodotti venduti
- Manutenzione e ammortamenti
= Gross Profit
- SAR (sales administration and R&D espenses)
- Altri costi
= EBIT
- Interessi e tasse
= Net Income
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30
Return On Assets (ROA)
È il rapporto tra Ebit e Avareged Capital Employed
Permette di valutare la redditività di un’azienda
rispetto al capitale medio impiegato
ROA =
Ebit
Avareged Capital Employed
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31
Flussi di Cassa
+
+
-
EBIT
Depreciation and Amortization
Gross Investment
+/- WORKING CAPITAL VARIATION
+/Inventory
+/Account receivable
+/Account payable
Operating Cash Flow
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32
Operating Cash Flow (OCF)
Rappresenta l'effettivo flusso monetario (cassa) generato
da un’azienda, relativamente ai soli aspetti operativi
 Massimizzare questo indice, rispetto ai concorrenti,
indica una migliore gestione operativa
 Avere ad ogni trimestre OCF positivi indica un buono
stato di salute dell’azienda
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33
Return On Sales (ROS)
È il rapporto tra Utile e Fatturato netto
Permette di valutare la redditività delle
vendite di un’azienda
ROS =
Utile
Fatturato netto
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34
Successo Aziendale
Quota di mercato
30 %
Return On Sales
30 %
Return On Assets
20 %
Operating Cash Flow
20 %
N.B. Questi valori sono i pesi degli indicatori sul risultato finale
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35
Il Modello Economico
Descrizione dei fattori economici in gioco
Il modello contingente
VARIABILE DIPENDENTE
STRATEGIA
STRUTTURA
ORGANIZZATIVA
COMPORTAMENTO
ORGANIZZATIVO
RISULTATI
ECONOMICI
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La strategia guida l’organizzazione
POSIZIONAMENTO
COMPETITIVO ENTRO IL
SETTORE
STRATEGIA
PIANIFICAZIONE
ORGANIZZAZIONE
ESECUZIONE
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Gli uomini ciechi e l’elefante
È
sicuramente
un ventaglio
È
sicuramente
un muro
È
sicuramente
un serpente
È
sicuramente
una corda
È
sicuramente
un albero
… l’importanza di una prospettiva sistemica
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39
Supply Chain
FORNITORI
Materie
prime
Componenti
Produzione
Interna
Outsourcing
Prodotti
Finiti
Prodotti
Finiti
Clienti
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40
Leve della Supply Chain
Fornitori
Materie
prime
Numerosità
Localizzazione
Affidabilità
Dimensione del lotto
Produzione
Interna
Variazione capacità produttiva
Manutenzione
Straordinari
N° nuovi assunti
Specializzazione nuovi assunti
Turni
Componenti
Numerosità
Localizzazione
Affidabilità
Dimensione del lotto
Outsourcing
Prodotti
Finiti
Variazione
Capacità di
stoccaggio
Prodotti
Finiti
Numerosità
Localizzazione
Affidabilità
Dimensione del lotto
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41
Modello economico simulato
stato
(t-1)
ingressi (t)
Formule del
modello
parametri
COSTI
offerta
domanda
venduto
RQP
QM
RICAVI
Redditività
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42
Leve Operative
Modello prestazionale
PRESTAZIONI
AZIENDALI
venduto
RQP
leve
operative
QM
RICAVI
R
COSTI
RQP = rapporto qualitàprezzo
QM = quota di mercato
R = redditività
trade-off
PRESTAZIONI
QUOTA DI
MERCATO
COSTI
REDDITIVITA’
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44
Leve operative
produzione
interna
leve
operative
outsourcing
=
ingressi
produzione
aggregata
=
offerta
Le leve si possono suddividere per aree funzionali:
• area marketing e commerciale
• area produzione
• area approvvigionamento
• area distribuzione
• area risorse umane
• area ricerca e sviluppo
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45
Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE
ACQUISTI
FABBRICAZIONE
ASSEMBLAGGIO
SPEDIZIONE
MAKE TO STOCK
ASSEMBLE TO ORDER
MAKE TO ORDER
PURCHASE TO ORDER
ENGINEER TO ORDER
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
Tempo di consegna al cliente
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46
Produzione interna
leve
operative
produzione
interna
produzione
aggregata
outsourcing
La produzione interna è definita come prodotto dei seguenti termini:
 ore di attività dell’impianto: dipendono dal numero di turni di
lavoro e dall’incidenza degli straordinari
 capacità produttiva: dipende dallo scenario scelto, ma può
essere aumentata in percentuale
 coefficiente di utilizzo: dipende dalla quantità di personale
effettivo in rapporto al fabbisogno di manodopera
 rendimento dell’impianto: dipende dalla tipologia di impianto e
della manutenzione assicurata
 rendimento del personale: dipende dal grado di specializzazione
del personale
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47
Produzione interna
leve
operative
produzione
interna
produzione
aggregata
outsourcing
 La produzione in outsourcing è calcolata come percentuale della
produzione interna
 Produzione interna e in outsourcing insieme costituiscono la
produzione aggregata dell’azienda
 La produzione per prodotto è calcolata come percentuale della
produzione aggregata in proporzione alle previsioni di vendita (leva
operativa dell’area marketing).
 L’offerta totale è costituita dalla somma dei pezzi prodotti e dei pezzi
presenti in magazzino. I pezzi invenduti che eccedono la capacità di
stoccaggio vengono stoccati presso terzi.
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48
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
 Rappresenta la sintesi dell’opinione del cliente nei
confronti dei prodotti offerti dall’azienda
 Determina la quota di mercato (QM) dell’azienda,
poiché i pezzi venduti sono proporzionali al RQP.
 Il RQP si definisce come la somma pesata delle tre
prestazioni esterne:
 qualità di prodotto
 qualità di servizio
 prezzo
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49
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
RQP =
a1 prodotto + a2 servizio + a3 prezzo
a1 + a2 + a3
• I pesi ai che definiscono il rapporto qualità-prezzo sono impostati
come parametri nello scenario di gioco, ma variano nel tempo al
variare delle esigenze qualitative della domanda di mercato
• L’evoluzione di tali pesi è determinata statisticamente sulla base di
algoritmi pseudo-casuali
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50
Il rapporto qualità-prezzo (RQP)
Le prestazioni esterne prodotto e servizio sono a loro volta
funzione di prestazioni interne:
 qualità
 tempo
 flessibilità
leve
operative
Prezzo
qualità
tempo
flessibilità
PI
Prodotto
RQP
Servizio
PE
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51
Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (1/2)
PI
LEVE
Q
Dimensione Lotto
T
PE
F
P
+
+
Co-progettazione
+
+
Numerosità Fornitori
+
+
Dimensione Lotto fornitori
+
Flessibilità capacità stoccaggio
S
+
+
Tecnologia
+
+
Flessibilità straordinari
+
Risposta mercato
+
+
o
Design
+
Tempo Credito Clienti
Specializzazione Personale
+
+
o
+
+ Relazione diretta
o Relazione inversa
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o
continua
52
Matrice di correlazione
Leve-Prestazioni (2/2)
PI
LEVE
Localizzazione Fornitori
Q
T
PE
F
P
+
S
+
Ampiezza Gamma
+
Flessibilità capacità produttiva
+
Pubblicità
+
+
Assistenza Post Vendita
+
Flessibilità terziarizzazione
+
Profondità Gamma
+
+
Modalità Trasporto
Affidabilità fornitori
Promozione
+
+
+
+
+ Relazione diretta
o Relazione inversa
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53
Redditività
Il Return on Sales (ROS) è un indice di bilancio definito dal
rapporto tra gli utili e i ricavi.
RQP
QM
RICAVI
leve
operative
UTILI
ROS
COSTI
N.B. : Gli utili non servono solo ad ottenere un buona redditività; gli utili
aumentano il capitale sociale del periodo successivo, permettendo
nuovi investimenti per migliorare il RQP
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54
Come migliorare il proprio
successo?
Quota di
Mercato
Redditività
Aumento gli
investimenti
Aumento le
vendite
Aumento il
RQP
ATTENZIONE !!!
ROS =
Utili
Ricavi
=
R-C
R
=1-
C
R
=1-
Se aumento il
prezzo ($)
Diminuisce il
RQP
Se diminuisco
i costi (cu)
Diminuisce il
RQP
cu(q+q’)
$xq
cu= costi unitari
$ = prezzo
q = pezzi venduti
q’ = pezzi invenduti
Diminuiscono
le vendite (q)
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55
Leve Operative del TBG
Ingresso nel programma e descrizione delle leve
freegame.thebusinessgame.it
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57
Accesso al torneo
Fornito dal docente
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58
Iscrizione al sito
da compilare
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59
Pagina Principale
domanda prevista
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60
Analisi di mercato
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61
Accesso leve operative
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62
Area marketing e
commerciale
unità di misura
• Risultati
previsti nel
CE
• Ripartisce la
produzione
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63
Modalità di risposta al mercato
PROGETTAZIONE
ACQUISTI
FABBRICAZIONE
ASSEMBLAGGIO
SPEDIZIONE
MAKE TO STOCK
ASSEMBLE TO ORDER
MAKE TO ORDER
PURCHASE TO ORDER
ENGINEER TO ORDER
MTS
ATO
MTO
PTO
ETO
Tempo di consegna al cliente
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64
La Previsione di Vendita
Leva fondamentale per gestire la produzione:
“Questa leva è necessaria per bilanciare la
produzione tra i due prodotti”
Suddivide la capacità produttiva effettiva tra le due linee di
prodotto
vediamo in dettaglio…
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65
Esempio Previsione di
Vendita
• Capacità produttiva= 300 pz
• Previsione Lavatrici = 100 pz
• Previsione Asciugabiancheria = 50 pz
La produzione produrrà con rapporto:
Lavatrici / Asciugabiancheria = 100 / 50
Produzione lavatrici = 200 pz
Produzione asciugabiancheria = 100 pz
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66
Esempio Previsione (2)
Quando la previsione è inferiore alle scorte in magazzino quel
prodotto non andrà in produzione:
Magazzino lavatrici
Previsione lavatrici
Produzione lavatrici
100 pz
80 pz
0 pz
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67
Risultato Previsto
La voce previsione di vendita è molto utile anche per ottenere
delle previsioni affidabili:
 Dopo l’inserimento dei risultati è presentata una pagina
con il risultato previsto, ottenuto con un ipotetico
fatturato generato dalle Previsioni di Vendita
Previsioni di
vendita
Risultato
Previsto
Precise
Accurato
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68
Area finanza e produzione
Analisi finanziaria
TIPOLOGIA
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69
Area approvvigionamenti
analisi
finanziaria
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70
Area distribuzione
analisi finanziaria
per entrambi i
prodotti
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71
Area risorse umane
N.B.: il n° di
persone per turno
dipende dal livello
di
automatizzazione
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72
Area ricerca e sviluppo
Volume di gamma max dipende
dalla flessibilità delle linee
RISULTATO
PREVISTO
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73
Risultato previsto
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74
Accettazione/rifiuto budget
OK
NO
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75
Dati storici
•caratteristiche
• vendite
•
•
•
•
RQP
vendite
conto economico
bilancio
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76
Analisi Strategica
77
Successo aziendale
L’OBIETTIVO DEL GIOCO E’ DI
OTTENERE IL MAGGIOR PUNTEGGIO DI
SUCCESSO AZIENDALE
Il successo aziendale è una media ponderata di:
Successo competitivo
Quota di Mercato (QM)
Successo reddituale
Redditività (ROS, ROA, OCF)
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78
Creazione di una strategia
1. Obiettivi strategico
quota di mercato
redditività
2. Analisi
3. Leve operative
di mercato, della concorrenza e
della propria azienda
informazioni
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qualitative
quantitative
79
Parametri di produzione
• manutenzione
nominale
• personale
nominale
• costo personale
linee manuali
410 (mila) €
linee semiautomatiche
520 (mila) €
linee automatiche
650 (mila) €
linee manuali
770
linee semiautomatiche
600
linee automatiche
450
tempo indeterminato
5200 €/trimestre
stagionale
5700 €/trimestre
interinale
6200 €/trimestre
• 80% dei costi sostenuto dai componenti (20% dalle materie
prime)
15.500 (mila) €
• capitale sociale iniziale
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80
Aspetti qualitativi
PREZZO
leve operative
QUALITÀ
TEMPO
FLESSIBILITÀ
SERVIZIO
PE
PI
QUALITA’
numerosità
fornitori
TEMPO
specializzazione
personale
coprogettazione
RQP
PRODOTTO
lotto
fornitori
modalità risposta
mercato
FLESSIBILITA’
capacità
produttiva
outsourcing
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personale
altro
capacità
stoccaggio
81
Aspetti qualitativi
PREZZO
leve operative
QUALITÀ
TEMPO
FLESSIBILITÀ
SERVIZIO
PE
PI
PRODOTTO
marketing
r&s
fedeltà
QUALITA’
RQP
PRODOTTO
SERVIZIO
FLESSIBILITA’
PREZZO
assistenza
prezzo
TEMPO
gamma
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82
Aspetti qualitativi
PREZZO
leve operative
QUALITÀ
TEMPO
FLESSIBILITÀ
PI
Lavatrici
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
PRODOTTO
RQP
SERVIZIO
PE
Asciugabiancheria
PREZZO
PRODOTTO
SERVIZIO
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83
Esempi di strategie
“coerenti”
Possibili configurazioni di gioco nella gestione
dell’azienda
Strategie di base dell’impresa
1. LEADERSHIP DI COSTO
2. DIFFERENZIAZIONE
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Leadership di costo
LEADERSHIP DI COSTO
Essere il produttore a più basso costo nel proprio settore
OBIETTIVO industriale
STRUMENTI
Competenze e
Risorse
RISCHI
•
•
Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di costo
Raggiungere la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri
concorrenti (offrire un prodotto sostanzialmente identico)
•
•
•
•
Investimenti ed accesso alle fonti di finanziamento
Innovazioni di processo
Progettazione che facilita il processo produttivo
Bassi costi di distribuzione
•
•
I mutamenti di tecnologia che annullano vantaggi precedenti
Incapacità di innovazioni di prodotto o di marketing determinate dall’enfasi sui
costi
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Differenziazione
DIFFERENZIAZIONE
OBIETTIVO
Differenziarsi nel soddisfare particolari bisogni
ritenuti
importanti da molti clienti ed essere ricompensati con prezzi
superiori alla media
STRUMENTI
•
•
Competenze e
Risorse
•
•
•
•
•
Elevate competenze di marketing
Innovazione del prodotto
Qualità e competenze tecnologiche riconosciute
Lunga esperienza nel settore o capacità di creare collegamenti infratecnologici
Cooperazione stretta fra i canali
•
L’alto differenziale di prezzo fra concorrenti che seguono strategie di basso
costo e l’impresa che punta sulla differenziazione
Il fattore differenziazione influenza il consumatore più professionale
L’imitazione restringe le potenzialità della differenziazione
RISCHI
•
•
Ricercare tutte le varie potenziali sorgenti del vantaggio di differenziazione
Superare la parità nella base di differenziazione rispetto ai propri concorrenti
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Le combinazioni delle strategie
competitive di base
Bassa
Alta
Bassi
Costo puro
Costo e
differenziazione
Alti
Differenziazione
Nessun vantaggio
competitivo
Costi
Differenziazione
pura
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Profili strategici “classici”
DISCOUNT
leader di costo, bassi investimenti, bassa
penetrazione di mercato
TOP LINE
miglior rapporto qualità-prezzo di fascia alta,
alti investimenti, prezzi elevati ma scarso margine
INNOVATORE
alti investimenti in design, pubblicità,
tecnologia, prestazione di tempo
NICCHIA
leader nella differenziazione: alta qualità,
flessibilità, gamma, prezzi elevati con elevato margine
COMMODITY
minimizzazione dei costi ma attenzione alla
qualità di prodotto, alti volumi, prezzi medio-bassi
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89
Profili strategici: leve
LEVA DI INTERVENTO
Discount
Top Line
Innovatore
Nicchia
Commodity
modalità di risposta
MTS
ATO
MTS
MTO
MTS
margine di profitto
alto
basso
medio-basso
medio-alto
medio-alto
promozione & pubblicità
basso
alto
molto alto
molto basso
medio
flessibilità linee
dedicate
ampia gamma
gamma limitata
ampia gamma
dedicate
automazione impianti
automatici
automatici
semiautomatici
semiautomatici
automatici
dimensionamento lotto
lotti economici
a fabbisogno
a fabbisogno
a fabbisogno
misto
capacità produttiva
bassa
molto alta
media
molto alta
molto alta
fornitori per codice
molti
due
due paralleli
due
due paralleli
affidabilità fornitori
discreta
ottima
buona
buona
discreta
assistenza post-vendita
bassa
alta
alta
molto alta
alta
straordinari
no
no
bassa
media
no
design & tecnologia
molto basso
molto alto
molto alto
alto
medio
volume di gamma
basso
alto
medio
alto
basso
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90
Profili strategici:
posizionamento
900
INNOVATORE
ALTO
TOP LINE
COMMODITY
BASSO
SUCCESSO COMPETITIVO
700
500
300
DISCOUNT
NICCHIA
BASSO
SUCCESSO REDDITUALE
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ALTO
91
Profili strategici:
posizionamento
900
INNOVATORE
ALTO
TOP LINE
COMMODITY
BASSO
SUCCESSO COMPETITIVO
700
500
300
DISCOUNT
NICCHIA
BASSO
SUCCESSO REDDITUALE
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ALTO
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“Non esiste vento favorevole
per chi non sa verso quale porto andare”
Seneca