Università degli studi di Palermo
Facoltà di Scienze della Formazione
Corso di laurea in comunicazione pubblica
IL CRM NELL’ESPERIENZA
AZIENDALE DI SONY ITALIA S.p.A:
IL CASO MINEO SERVICE S.N.C.
Relatore: Prof. Raimondo Ingrassia
Tesi di Laurea di:
Valentina MINEO
Matr.Nr 0427326
Anno Accademico 2005-2006
Indice
INTRODUZIONE……………………………………………..1
• 1° CAPITOLO
L’AMBIENTE GLOBALE E IL CUSTOMER RELATIONSHIP
MANAGEMENT
Introduzione………………………………………………………………………………...4
1.1 Uno sguardo d’insieme……………………………………………………………………...5
1.2 I fattori di successo della nuova economia…………………………………………………8
1.3 Concretizzare l’orientamento al cliente: il Customer Relationship Management…………...13
1.4 Cambiamenti organizzativi aziendali a supporto del Customer Relationship Management...19
Conclusione……………………………………………..........................................................27
• 2° CAPITOLO
LA SONY ITALIA S.P.A
Introduzione…………………………………………………………………………………28
2.1 Cenni storici………………………………………………………………………………….29
2.2 Le centralità delle relazioni con la clientela………………………………………………….32
2.3 La Struttura organizzativa della Sony Italia di ieri e di oggi ………………………………...41
2.4 Strutture e processi organizzativi per il Customer Relationship Management (Crm)………..48
Conclusione…………………………………………………………………………………..55
• 3° CAPITOLO
IL SERVIZIO DI ASSISTENZA POST-VENDITA
Introduzione……………………………………....................................................................56
3.1 L’assistenza tecnica in Sony…………..…………................................................................57
3.2 La qualità del servizio……………………………………………………………………….61
3.3 Una nuova procedura: la SLA (Service Level Agreement)…………………………………70
3.4 Come soddisfare le esigenze del cliente: La selezione di partner adeguati, linee guida nel
trattamento dei
contatti con i clienti (direttive Stream)…………………………………..74
Conclusione…………………………………………………………………………………..78
• 4° CAPITOLO
IL CASO MINEO SERVICE S.N.C.
Introduzione……………………………………………………………………………….79
4.1 L’organizzativa dell’azienda……………………….………………………………………..80
4.2 Il processo di business fondamentale: il servizio di assistenza tecnica……………………...86
4.3 L’organizzazione on-line della Mineo Service…………........................................................91
4.4 Il flusso della comunicazione interna dell’azienda…………………………………………..96
Conclusione…………………………………………………………………………………..99
•
CONCLUSIONI………………………………………………………......100
•
BIBLIOGRAFIA / SITOGRAFIA……………………………………….102
INTRODUZIONE
Oggi sempre più aziende sono consapevoli che per migliorare la
redditività non basta solamente continuare a ridurre i costi ma è
necessario focalizzare l’attenzione sulla qualità delle relazioni che hanno
con i clienti; questi, infatti, ricercano qualcosa di diverso, di
personalizzato, di funzionale al soddisfacimento delle loro specifiche e
“uniche” esigenze. Le aziende, per soddisfare i bisogni dei clienti,
devono raccogliere, elaborare ed utilizzare nel minor tempo possibile il
maggior numero d’informazioni sugli acquirenti dei loro prodotti o
servizi, sulle tendenze d’acquisto, sulle esigenze espresse o latenti. Le
aziende devono essere in grado di riconoscere nel cliente l’individuo, il
singolo inteso come soggetto con le sue peculiarità che non vuol essere
confuso con la massa. Le aziende devono concentrarsi sul CRM
“Customer Relationship Management” che comprende i processi
aziendali messi in atto da un’organizzazione per identificare, selezionare,
acquisire, sviluppare e conservare i propri clienti. Per fare questo occorre
cogliere le nuove opportunità ripensando a nuovi modi di lavorare, a
nuove strategie aziendali e ad una nuova organizzazione dell’impresa;
un’azienda per acquisire un vantaggio competitivo rispetto alla
concorrenza deve stringere un rapporto di fiducia e amicizia con il
cliente ovvero deve fidelizzarlo. Nel primo capitolo, quindi, sarà fatta
una panoramica generale sui cambiamenti che stanno subendo le aziende
a causa dell’ambiente globale altamente competitivo e il loro
conseguente orientamento verso le learning organization. Il profitto è
sempre meno legato ai beni tangibili e sempre più ai beni immateriali tra
i quali i rapporti con i clienti. A tale proposito viene sottolineata
l’importanza di concretizzare l’orientamento al cliente attraverso il CRM
che sarà trattato nelle sue linee generali. Analizzato il contesto
competitivo e il CRM come processo per concretizzare l’orientamento al
cliente, ho proceduto nel secondo e terzo capitolo con l’analisi
dell’esperienza aziendale di Sony Italia S.p.A, azienda del settore
produttivo e commerciale, in fase di cambiamento della strategia di
business al fine di mantenere e incrementare la competitività e gestire
efficacemente la soddisfazione del cliente. La metodologia da me
adottata è quella dell’osservazione partecipante, il mio lavoro ha avuto
inizio da un viaggio organizzato alle Mauritius nel Maggio 2005 da Sony
Italia in cui sono stati invitati tutti i centri assistenza tecnica d’Italia tra
cui la Mineo Service s.n.c. azienda appartenente a mio padre. Li ho
avuto la possibilità di conoscere molte persone, ognuna facente parte di
diversi settori, che hanno arricchito le mie conoscenze riguardo
all’azienda tra cui la responsabile dell’ufficio consumatori con la quale
sono venuta a conoscenza di molti aspetti dell’azienda come la
“gestione” della clientela. Dopo questa meravigliosa esperienza, ho
avuto maggiori chiarezze sulle dinamiche di Sony Italia attraverso
diversi colloqui telefonici con il personale che mi ha permesso di
approfondire le mie conoscenze riguardanti l’azienda, i suoi obiettivi e la
realtà che oggi sta vivendo. Infine nel quarto capitolo ho analizzato il
caso dell’azienda “Mineo Service s.n.c.”, centro assistenza tecnica Sony
attualmente diventata Regional Service della regione Sicilia, per capire
come sta rispondendo a questi cambiamenti analizzando i punti di forza
e i punti di debolezza. Ho utilizzato anche qui un’osservazione
partecipante vivendo in stretto contatto con l’azienda per poter capire e
analizzare la sua struttura e la sua gestione attuale. Ho avuto diversi
colloqui con il titolare e con i diversi responsabili di settore per capire
quali processi di business l’azienda intende mettere in atto per
rispondere al meglio al cambiamento. Questo lavoro mi è servito non
soltanto a conoscere e comprendere meglio alcuni processi aziendali ma
mi ha dato l‘input per potere, attraverso le mie idee, contribuire ad un
futuro cambiamento dell’azienda.
Capitolo 1
L’ambiente globale e il Customer Relationship Management
Introduzione
Il capitolo tratterà delle tematiche riguardanti i numerosi cambiamenti
che le aziende oggi mettono in atto per rimanere competitive nel mercato
in continuo mutamento. Sarà fatta una panoramica generale sulle cause di
questi cambiamenti (paragrafo 1.1) che incidono sull’azienda nel suo
complesso. Sarà analizzata l’importanza per un’azienda di investire su
tutti quei fattori immateriali che se implementati inducono alla
soddisfazione del cliente (paragrafo 1.2) per poi passare all’analisi del
CRM “Customer Relationship Management” strategia che, supportata dai
processi e dai sistemi, indirizza l’azienda verso una migliore relazione
con i clienti al fine di ottenere il vantaggio competitivo nel mercato e il
profitto desiderato (paragrafo 1.3) L’adozione di un progetto Crm, deve
essere accompagnata da una riprogettazione dei processi strategici
dell’azienda e dal supporto di una strategia di coordinamento tra le
diverse divisioni coinvolte. Per tale motivo occorrono diversi
cambiamenti aziendali (paragrafo 1.4) che permettono di integrare in
modo equilibrato business, tecnologia e processi in cui il nuovo
imperativo strategico diventa la soddisfazione del cliente. Per questo le
aziende diventano customer centered ovvero necessitano di collocare
ilcliente e la sua soddisfazione al centro di tutte le decisioni e scelte
aziendali, perché rappresenta
un’importante
leva strategica per
l’ottenimento e il mantenimento di vantaggi competitivi difendibili.
1.1 Uno sguardo d’insieme
Lo scenario nel quale si trovano oggigiorno le imprese risulta essere
particolarmente complesso. Oggi molte aziende subiscono notevoli
cambiamenti dovuti a molteplici cause come per esempio l’ambiente
globale in continuo mutamento, ciò è dovuto all’abbattimento di molte
barriere che permettono ad aziende di tutto il mondo di competere a
livello mondiale, infatti, nel contesto ambientale è presente una forte
competitività, l’azienda deve mettere in atto strategie di risposta adeguate
ad ogni fattore scegliendo un approccio strategico coerente con le
condizioni del mercato in cui opera e con la propria posizione
competitiva; le imprese devono analizzare attentamente il nuovo scenario,
per attuare le modifiche necessarie da adottare in azienda. Tutto ciò
implica una maggiore attenzione ai bisogni del cliente per soddisfarlo
meglio dei concorrenti, una maggiore efficienza/produttività, una ricerca
di efficienti ed efficaci alleanze e una maggiore focalizzazione sui
processi chiave, tutti aspetti dove si può essere più competitivi. Un’altra
causa dei cambiamenti che subiscono le aziende è dovuta all’avvento
delle
tecnologie
con
lo
sviluppo
continuo
e
l’applicazione
dell’information tecnology interna ed esterna come Data warehousing,
Data mining, Internet, Intranet, sistemi ERP (Enterprise
Planning), e-commerce
Resource
per gestire in maniera più veloce l’azienda
attraverso l’apporto del computer. L’innovazione tecnologica è sempre più
in grado di rispondere alle esigenze del mercato e dei clienti, la riduzione
del tempo e dello spazio, che l’innovazione tecnologica a livello
informatico comporta, ridisegna lo spazio del mercato. Nel nuovo
mercato, infatti, la negoziazione, le offerte di prodotti, la comunicazione,
la competizione avvengono in tempi reali attraverso il computer; si parla,
infatti, di e-business per indicare l’insieme d’attività e d’interazioni
necessarie ad un’impresa affinché possa realizzare i propri affari mediante
supporti elettronici come non soltanto la vendita di prodotti e servizi ma
anche la produzione, la logistica, l’amministrazione, le relazioni con il
cliente, la formazione del personale stravolgendo il modo di operare delle
aziende. Si parla sempre di più del knowledge management ovvero della
gestione della conoscenza diventato elemento chiave all’interno delle
aziende, infatti, il profitto è sempre meno legato ai beni tangibili quali i
prodotti e sempre più ai beni immateriali tra i quali i rapporti con i clienti,
la soddisfazione e la gestione dei dipendenti attraverso l’empowerment in
altre parole dare il potere, la libertà e le informazioni per prendere
decisioni e partecipare pienamente all’organizzazione rendendoli sempre
più parte attiva della missione aziendale. Per fare questo, molte aziende,
stanno rivedendo la loro struttura organizzativa adottando una struttura
organica anziché meccanica. La struttura organica è caratterizzata da una
comunicazione orizzontale, da una decentralizzazione, poiché le decisioni
non sono prese soltanto dal top management ma anche dai manager dei
livello inferiori, da una poca formalizzazione, perché le regole e le
procedure da seguire sono blande e poco rispettate, da un’enfasi sul lavoro
di gruppo e sulla divisione dei compiti flessibile. E' una struttura orientata
quindi verso l’apprendimento che valorizza il coordinamento e la
collaborazione. Si pone molta attenzione anche alle relazioni che le
aziende instaurano con i loro stakeholder ovvero fornitori, altre aziende e
clienti; tutto ciò richiede all’impresa una predisposizione al cambiamento
attraverso aggiustamenti continui e veloci. Il cliente diventa sempre più
esigente, vuole essere ascoltato, compreso, seguito e supportato proprio
per questo che molte aziende devono essere in grado di fornire ai clienti
una gamma di prodotti e servizi migliori e più personalizzati questa
costituisce l’unica possibilità per differenziarsi dalle altre aziende1.
1
Cfr. Richard L. Daft, “Organizzazione aziendale”, Apogeo, 2001
1.2 I fattori di successo della nuova economia
Oggi nella situazione in cui ci troviamo assumono sempre più importanza
gli investimenti sulle fonti immateriali, infatti, l’azienda insiste
sull’utilizzo delle risorse intangibili per migliorare la sua competitività. Per
battere i concorrenti emerge quindi la necessità di concentrarsi su quei
fattori intangibili capaci di creare un legame stretto tra azienda e mercato
quali: coinvolgimento del personale, velocità, focus sul cliente, qualità
percepita e innovazione. Sviluppare questi fattori significa creare
competenze distintive difficilmente emulabili dai concorrenti nel breve
periodo.
• Coinvolgimento del personale:
S’intende un nuovo rapporto con i dipendenti che sappia
valorizzarne le potenzialità creative e le capacità
collaborative. Si realizza attraverso nuove politiche del
personale come una cultura diffusa della responsabilità, lo
sviluppo della capacità di leadership e di coinvolgimento
da parte del vertice aziendale, l’aggiornamento continuo
della professionalità e l’incentivazione del lavoro in team
per tutto il personale e infine attraverso il monitoraggio
della soddisfazione del personale. Se debitamente
coinvolte nel raggiungimento degli obiettivi aziendali, le
risorse umane possono incrementare le opportunità di
business. Il successo dipende dalla loro capacità di
focalizzare la loro attenzione sulle reali necessità della
clientela.
L’orientamento
alla
soddisfazione
della
clientela deve essere in primo luogo un modo di pensare e
poi una modo di agire, che trova il fondamento in una
cultura aziendale flessibile. La cultura si basa su processi
d’apprendimento individuale e collettivo, che stabilisce il
modo di percepire, pensare e sentire, rispetto a specifici
problemi che coinvolgono l’intera organizzazione. Se
nella cultura aziendale è dato rilievo al cliente, anche i
singoli membri dell’organizzazione lo faranno, con
positivi risultati in termini di prestazioni e performance,
globali. Ogni dipendente dovrebbe avere una propria idea
della cultura e della missione per permettere all’azienda
di raggiungere gli obiettivi con rapidità e flessibilità.
Ogni soggetto operante nell’organizzazione, infatti, ha la
possibilità di acquisire competenze e le capacità di agire
in un’ottica di soddisfazione totale del cliente. Se si crea
all’interno del contesto aziendale una cultura condivisa,
realmente orientata in tal senso, ognuno cercherà di
valutare l’impatto delle sue decisioni sulla soddisfazione
del cliente. Nella nuova economia, con la presenza in
rete, l’impresa può ricevere i clienti in qualsiasi
momento, da qualsiasi luogo. Esse devono essere pronte
ad accogliere i clienti rispondendo con sollecitudine ed
immediatezza
alle
loro
necessità,
mantenendo
un’interattività costante con il mercato. L’immediatezza
si concretizza accogliendo le richieste dei consumatori,
stimolando i bisogni dei potenziali ed effettivi nello
stesso momento in cui sono connessi.
• Velocità:
E’ favorita da un’organizzazione snella e dall’uso di
tecnologie per accelerare e facilitare le comunicazioni e
migliorare la conoscenza dei mercati. Il modello
aziendale deve essere in grado di anticipare il
cambiamento e di innovarsi costantemente, reagendo
velocemente e continuamente alle sfide con nuovi
propositi strategici e approcci operativi sempre coerenti
con la missione aziendale ma soprattutto orientati alla
soddisfazione del cliente. Il cliente si aspetta non solo
“tutto il meglio” ma “tutto subito”. Oggi il potere è
passato nelle mani del cliente perché è più informato, la
risorsa preziosa a sua disposizione è diventata il tempo.
Per questo, è divenuto prioritario per le aziende servirlo
più velocemente, individuando rapidamente le sue
esigenze espresse o latenti e proponendo per primi la
soluzione specifica. Nello studio del mercato, nell’analisi
dei
concorrenti,
nella
definizione
delle
tendenze
d’acquisto, nella ricerca dei bisogni da soddisfare, nella
fornitura di soluzioni dei clienti, traspare l’esigenza di
minimizzare i tempi di progettazione, realizzazione,
esecuzione. Sono destinate ad avere successo le
organizzazioni capaci di rivedere le strategie e le politiche
idonee a stimolare, accogliere e supportare le esigenze dei
clienti nel minimo tempo possibile.
• Focus sul cliente:
I clienti rappresentano ormai il vero centro dell’attività
d’impresa. Una base clienti fedele e collaborativi è
considerata una delle principali forme di ricchezza
dell’impresa per il potenziale accrescimento del valore
che la stabilità delle relazioni può dare nel tempo. Le
relazioni con i clienti diventano l’origine e la finalità
delle performance d’impresa e quindi di tutte le attività di
gestione. I clienti hanno valore, attuale e potenziale, solo
se le loro relazioni con l’impresa sono solide e
caratterizzate
da
atteggiamenti
e
comportamenti
collaborativi. Per ottenere ciò è necessario creare un
contatto a due vie con il consumatore e realizzare una
distribuzione più mirata. Significa per esempio un
maggior utilizzo di strumenti come i numeri verdi, le emails, i contact centers o gli uffici di relazione con il
pubblico. Il cliente è, infatti, disposto a svolgere un ruolo
propositivo nei confronti dell’impresa, perché intende
ricevere soluzioni personalizzate, idonee a soddisfare le
sue esigenze specifiche. Il cliente, inoltre è sempre più
interessato alla componente immateriale delle soluzioni
adottate ed alla componente di servizio che ogni prodotto
include. Si deve, quindi, anche agire attraverso la
coltivazione dei rapporti con la distribuzione, cercando
di ragionare con mentalità collaborativi. In questo modo
il distributore, il rivenditore o il centro d’assistenza
possono diventare un canale d’informazione e non solo di
prodotti o di servizi, nei confronti del cliente. Ecco
perché è divenuto fondamentale investire nella gestione e
nella qualificazione delle relazioni con i clienti ovvero sul
Crm.
• Qualità percepita:
La qualità è uno dei fattori migliori, assieme al focus sul
cliente, che le aziende possono utilizzare non solo per
soddisfare le attese del cliente, ma addirittura superarle.
La qualità di successo non è tanta quella che è in
conformità alle caratteristiche del progetto, quanto
piuttosto ciò che viene percepito come qualità del cliente.
L’impresa deve offrire prodotti e servizi che sono in linea
con le aspettative, qualità desiderata, e le percezioni dei
clienti, qualità percepita; vale a dire che lo sforzo
aziendale per il raggiungimento della soddisfazione deve
essere quello di proporgli un’offerta coerente.
• Innovazione:
L’innovazione è la chiave in grado di differenziare
un’azienda dall’altra e in grado di creare valore aggiunto.
E’ necessario stimolare la capacità innovativa dell’intera
organizzazione, cercando quindi di incentivare e di
addestrare tutto il personale alla creazione d’idee e di
valore aggiunto, con un approccio che tiene conto non
solo dell’innovazione per grandi salti, ma anche
dell’innovazione
L’organizzazione
continua
deve
mettere
e
incrementale.
al
centro
del
funzionamento le competenze del personale e considerare
queste il patrimonio strategico da accrescere per basare la
propria strategia innovativa. La capacità d’innovazione
deve essere basata sulle sperimentazioni e sullo sviluppo
dell’autonomia individuale e delle singole funzioni
all’interno dei limiti definiti e allo stesso tempo tali da
consentire la creazione di nuovi elementi di conoscenza2.
2
Cfr. Ceccarelli P.,“Gestire l’azienda nell’era di Internet”.Sperling & Kupfer Editori, Milano, 2001, pp.67-70.
1.3 Concretizzare l’orientamento
Relationship Management
al
cliente:
il
Customer
Si afferma una nuova strategia che pone il cliente al centro dell’azienda e
orienta verso di lui tutti i processi di business, facendo della relazione
one-to-one l’obiettivo cruciale. Si tratta del Customer Relationship
Management, (Crm). Il Crm è prima di tutto una filosofia di business,
un’attitudine verso gli utenti, supportata dai processi e dai sistemi. Ha lo
scopo di mantenere e sviluppare i rapporti con i clienti, attraverso la
costruzione di relazioni personalizzate di lungo periodo. La creazione di
valore si raggiunge a partire dalla conoscenza, completa e strutturata del
singolo cliente: la sua storia, le esigenze, le preferenze, le lamentele, i
contatti. Il Crm è il risultato di un processo che ha portato l’azienda
sempre più vicino al cliente, attraverso una serie d’orientamenti e di fasi
successive. Si passa da una logica in cui è centrale il ruolo dell’impresa e
dei suoi prodotti ad una logica in cui il punto di partenza sono i bisogni
dei consumatori, la cui soddisfazione sarà poi la chiave per raggiungere il
vantaggio competitivo e il profitto desiderato. Emerge il nuovo concetto
di marketing one-to-one che ha come obiettivo:
• Lo sviluppo di relazioni di medio-lungo termine con i
diversi interlocutori dell’impresa;
Fonte: FFigura 1.1 L’orientamento al cliente
• La ridefinizione dell’ambiente competitivo in modo da
sfruttare le opportunità che si manifestano anticipando
i concorrenti;
•
La generazione di specifici profitti derivanti dal
consolidamento di rapporti tra i diversi settori di
relazione3.
Gestire efficacemente il Crm significa essere in grado di stabilire un
dialogo diretto con i clienti, per comprendere e anticipare le loro esigenze
in continua evoluzione e massimizzare il valore della relazione a lungo
termine. Il concetto di base è il focus sulla soddisfazione e sulla fedeltà del
cliente e non solo sull’acquisizione di nuovi. Una volta acquisiti dei
3
Fonte: www.absontheweb.com
clienti, è necessario fare tutto il possibile per conservarli, fidelizzarli,
sviluppare relazioni con loro e incrementare le vendite, infatti, l’azienda
deve offrire ai clienti, sia quelli già effettivi che quelli potenziali, una
proposta di valore che abbia il giusto equilibrio di convenienza ed
innovazione. L'azienda, inoltre, deve valorizzare le relazioni con i clienti
già acquisiti fornendo spunti per vendite incrociate (cross-selling) o di
livello differente (up-selling); deve favorire l’adattabilità della soluzione
preconfezionata alle mutate esigenze dei clienti4. Occorre saper ascoltare i
clienti, comprendere le loro aspettative e modificare le soluzioni offerte
per soddisfare le loro esigenze specifiche. L’obiettivo è di ottenere un
cliente “leale”, collaborativo, che ritiene l’azienda giusta e trasparente e
per questo disposto all’apprendimento e alla sperimentazione di nuovi
prodotti. Per ottenere la focalizzazione sul cliente, un processo di Crm
deve:
• Identificare i clienti (mercato) dell’impresa;
• Classificare i clienti in gruppi omogenei;
• Sviluppare sistemi d’interattività con i clienti;
• Personalizzare la relazione e l’offerta di prodotti e
servizi.
•
La capacità di differenziare accuratamente i clienti e di
offrire
4
loro
livelli
di
Cfr. Tarallo P., Business@risk, Franco Angeli, Milano, 2001, p.78
servizio
altamente
individualizzati,
è
stata
facilitata
da
recenti
innovazioni nei sistemi di Crm. La tecnologia, oggi
sufficientemente economica e flessibile, è tale da
consentire la gestione di larghe quantità di dati relativi
a clienti e a singole transazioni economiche. La
capacità di differenziare i diversi clienti si basa
sull’implementazione di un sistema di Crm capace di
gestire un rapporto individualizzato tra l’azienda ed il
cliente. Oggi l’uso di internet sta migliorando la
capacità delle aziende di raccogliere le informazioni
sui consumatori, infatti, esse possono studiare i propri
clienti attraverso i vari canali di contatto come il sito
Web, il punto vendita on-line e i call center sul Web,
arrivando a definire esattamente il profilo d’acquisto e
i comportamenti tipici degli utenti, trasformando
queste informazioni in reali azioni pratiche orientate a
modificare processi produttivi e commerciali per
gestire al meglio i clienti stessi5. Un ruolo importante
di cambiamento dunque lo gioca la tecnologia. In
questa complessità evolutiva, però, la tecnologia può
rilevarsi insufficiente se non si lavora in profondità sui
processi e sui modelli aziendali, che devono essere
5
Fonte: www.nwi.it/idg/
allineati ad una strategia di Crm pervasiva dell’intera
impresa. Il Crm, infatti, riguarda l’azienda e la sua
“vision”
nel
loro
complesso,
è
un
concetto
strettamente legato alla strategia, alla comunicazione,
all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone,
alla
cultura,
che
pone
il
cliente
al
centro
dell’attenzione, sia nel caso di rapporti business to
business che business to consumer. L’efficacia del
Crm deriva dal ripensare tutti i processi aziendali
nell’ottica di gestire al meglio il rapporto con il
cliente, infatti, essa interessa in primo luogo tre
principali aree dell’azienda, dette di front office:
quella delle vendite, che va dalla forza vendita alle
applicazioni di e-commerce, quella del supporto, a
partire dal call center, e quella del marketing.
Il punto di partenza è la comprensione delle esigenze dei clienti attuali, per
affinare l’offerta e così attirare nuovi clienti, oltre a mantenere quelli già
acquisiti. Strutture, dinamiche e modalità di gestione delle organizzazioni
devono essere adeguate al nuovo imperativo strategico: la soddisfazione
del cliente. Il modello d’impresa ancora oggi più diffuso è quello
organizzato con struttura divisionale, basato su un sistema d’unità d’affari
decentrate che sono controllate strategicamente e finanziariamente dal
centro. L’impresa deve invece diventare integrata e flessibile. L’agilità
operativa e la capacità di re-impostare la propria organizzazione diventano
i fattori chiave di successo del nuovo scenario. Oggi però purtroppo si
riscontrano una serie di problemi nell’introduzione di soluzioni di Crm. Da
un’analisi svolta da Net Consulting nel 2001 è emerso, in base ad un
campione di aziende intervistate, che la causa principale è la difficoltà che
le imprese hanno a cambiare l’organizzazione dei processi dell’azienda.
L’implementazione di progetti di Crm in azienda è stata spesso interpretata
non in funzione di una riprogettazione dei processi strategici, ma in una
logica disgiunta da questi. Il Crm non può ottenere risultati se non è
sfrontato in modo strutturato e se non prende in esame tutta l’azienda
ricercando un buon equilibrio tra approccio interno ed esterno. Anche la
migliore tecnologia è insufficiente se non è supportata da una strategia di
coordinamento tra le diverse divisioni coinvolte; proprio la mancanza di
coordinamento è la causa di fallimento di numerosi progetti. Un altro
problema che frena l’introduzione di soluzione Crm è la difficoltà delle
aziende di valutare il ritorno dei propri investimenti nel Crm, infatti, la
maggior parte non è in grado di elaborare stime molti investimenti spesso
sono realizzati sulla base di valutazioni intuitive anziché considerando
chiari parametri finanziari. Per stimare il ritorno degli investimenti di un
progetto di Crm quindi si devono definire i risultati da raggiungere e
prevedere una forte interazione con il cliente. I fattori inibitori di una
strategia Crm si possono quindi riassumere come: le problematiche
concernenti l’integrazione in azienda, i costi, la mancanza di un approccio
globale al progetto, la mancanza di una chiara strategia di Crm e la
mancanza di una chiara comprensione del Crm. La consapevolezza di
questi errori d’impostazione adottati in passato ha fatto crescere
l’importanza della strategicità del Crm e ha spinto le aziende ad investire
in progetti necessari ad integrare il Crm alle applicazioni dell’azienda.
Grafico 1.1 Difficoltà riscontrate nell’ introduzione di soluzioni
di Crm
1.4 Cambiamenti organizzativi aziendali a supporto del Customer
Relationship Management
Una soluzione di Crm ben impostata, prima che un’attività di tipo
tecnologico, rappresenta un profondo cambiamento nell’organizzazione
dell’impresa, che deve ridisegnare le sue attività in funzione del valore
relazionale. Il nuovo modello aziendale deve integrare in modo equilibrato
business, tecnologia e processi poiché è composto di un insieme di risorse,
materiali e immateriali, che non possono più essere gestite in modo
tradizionale. Le strutture, le dinamiche e le modalità di gestione delle
organizzazioni devono essere adeguate al nuovo imperativo strategico: la
soddisfazione del cliente. I nuovi modelli di business sono costruiti sulla
base delle relazioni con i clienti, ma anche i modelli adottati in precedenza
stanno mirando a massimizzare il valore dei clienti, ottimizzando i rapporti
tra l’azienda e questi ultimi. Le imprese diventano customer centered,
ovvero necessitano di collocare il cliente e la sua soddisfazione al centro di
tutte le decisioni e scelte aziendali, in quanto importante leva strategica per
l’ottenimento e il mantenimento di vantaggi competitivi difendibili. I
cambiamenti organizzativi che l’impresa deve attivare per poter partecipare
con successo al business in ottica Crm devono essere focalizzati su tre
elementi:
• Il focus sul cliente: impresa proattiva e customer
centric;
• La partnership, ovvero l’azienda come ecosistema;
•
L’agilità organizzativa, ovvero sapersi “ridisegnare
continuamente” 6.
Il modello d’impresa ancora oggi più diffuso è quello organizzato con
struttura divisionale, fondato su un sistema d’unità d’affare decentrate che
vengono controllate strategicamente e finanziariamente al centro.
L’interazione tra capo e collaboratore deve essere invece più negoziale e
meno gerarchica, devono aumentare le relazioni orizzontali e il lavoro di
squadra. Necessario diventa il passaggio da un modello burocratico,
meccanicistico ad un modello organicistico più coerente con un’economia
della flessibilità e caratterizzato dalle competenze professionali e
relazionali dove le competenze devono diventare più importanti della
posizione ricoperta. L’individuo s’impone nell’impresa come risorsa
prioritaria e fondamentale per accrescere la competitività. Nella nuova
economia sono necessari modelli che aiutino l’impresa a gestire le
conseguenze di eventi in continuo mutamento. Un tipico modello è
rappresentato dall’impresa proattiva. Questo tipo di organizzazione deve
tutto alla sua capacità di gestire i mercati e la loro entropia con un
approccio costantemente attivo tipico di un’impresa integrata e flessibile.
Per una strategia Crm vincente è necessario realizzare una completa
integrazione delle aree aziendali nella loro relazione con il cliente. Di solito
queste esigenze sono coperte per funzioni; il Crm invece impone alle
6
Cfr.Merli G., “E-biz. Come organizzarsi per la Net Economy”, Il Sole 24 Ore, Milano, 2000, p.114
aziende di integrare tutte le funzioni aziendali in una logica di processo.
Deve essere un’impresa capace di creare valore stimolando lo spirito
imprenditoriale con la disciplina, il lavoro di gruppo, la chiarezza degli
obiettivi e la disponibilità di collaborazione intesa non solo tra i membri
della stessa impresa ma anche tra le imprese. L’impresa proattiva è
un’organizzazione che per creare valore rivolge la sua attenzione alla
soddisfazione del cliente, attraverso la varietà, la qualità e la velocità della
sua offerta e alla soddisfazione del personale attraverso lo sviluppo di
strutture e di meccanismi organizzativi innovativi. Nonostante questa
esigenza strategica ed una diffusa e progressiva presa di coscienza da parte
delle organizzazioni, non si trova una definizione ed un’interpretazione
univoca della customer satisfaction. L’orientamento di natura strategica
considera la soddisfazione della clientela come una filosofia verso cui
tendere tutte le decisioni di lungo periodo. La visione customer centered
non deve quindi coinvolgere solo la cultura e la mission, ma anche
strutture, conoscenze, processi. Si possono evidenziare due valenze
strategiche della customer satisfaction: un’interna o un’esterna all’azienda.
Quella interna contraddistingue la customer satisfaction come un approccio
culturale e filosofico di governo dell’impresa, corrispondendo all’obiettivo
strategico di indirizzare il sistema aziendale al conseguimento di economie
gestionali di efficacia e di efficienza, nonché al miglioramento
dell’immagine aziendale e del suo posizionamento competitivo. Quella
esterna, invece, interpreta la soddisfazione della clientela quale sistema
manageriale volto all’acquisizione e all’accrescimento di vantaggi
competitivi difendibili nel lungo periodo, tali da dotare l’impresa di punti
di forza capaci di contrastare la concorrenza. E’ proprio dal cliente che
giungono gli stimoli per la realizzazione di un’impresa dal ruolo proattivo,
che riprogettata sullo schema customer oriented, riesca ad attivare un
circolo virtuoso alla fine del quale si dovrebbero ottenere ulteriori e
rafforzati vantaggi competitivi. Importanti fattori che permettono ad
un’azienda di rimanere competitiva
nonostante i continui mutamenti
risultano essere le relazioni all’interno dell’azienda stessa e tra imprese
importanti, infatti, diventano le creazioni di partnership e alleanze. Questo
permette all’impresa di attuare una strategia di focalizzazione attorno alle
proprie competenze al fine di generare fedeltà e lealtà nei propri clienti.
L’impresa non è più un’entità isolata ma entra a far parte di un ecosistema
connesso. Un’ azienda customer centric presuppone una comunanza di
obiettivi, una collaborazione nella pianificazione, una condivisione dei
rischi e benefici e una connettività molto sviluppata con i propri partner. Ci
si trova in presenza di un nuovo fattore critico di successo: la capacità di
instaurare relazioni collaborative tra imprese e dentro l’impresa. In realtà i
rapporti, le relazioni e gli scambi tra gli attori del sistema sono orientati
alla soddisfazione dell’interesse particolare. La sfida è riuscire a
trasformare un sistema conflittuale in un sistema realmente collaborativo.
Le aziende devono affrontare il contesto in cui operano con un nuovo
approccio, basato sul concetto di ecosistema connesso. Il segreto della
partnership consiste nel compensare ciascun partner con una quota del
valore che contribuisce a creare. I vantaggi della partnership caratterizzate
dalla condivisione del valore sono molteplici. Tutti i partner sono motivati
a creare maggior valore possibile. L’ecosistema tende a motivarsi,
governarsi e correggersi da solo. I partner affrontano il cambiamento nel
modo che serve a sostenere l’incremento di fondo di valore a cui esse
partecipano. Importante diventa la flessibilità organizzativa intesa come
capacità dell’organizzazione di adattarsi all’ambiente e la capacità di
modificare l’ambiente per adattarlo a se stessa, al fine di raggiungere i
propri obiettivi. Le organizzazioni devono essere sempre meno dei mondi
chiusi dove si svolge l’intera vita del prodotto dalla progettazione al
supporto post-vendita, ma, si devono concentrare sempre più su ciò che
sanno fare meglio, core competences, delegando alle altre imprese
dell’ecosistema le altre attività. Il punto focale per la definizione dei
confini organizzativi è la distinzione tra competenze distintive e non
distintive. Le prime, devono essere controllate direttamente dall’impresa, le
altre vanno ricercate sul mercato attraverso logiche di partnership.
L’impresa assomiglia sempre meno ad un’azienda individualmente distinta
e sempre più ad un insieme mutevole di attività comuni in un vasto insieme
di interrelazioni. La capacità di creare alleanze è di fondamentale
importanza per creare un ecosistema integrato, in quanto consente ad
un’azienda di raggiungere il mercato e di poter fare a meno di possedere
direttamente alcune capacità e requisiti no core. L’impresa, come
ecosistema integrato, si trova al centro di una rete di relazioni. E' un tutto
uno di dipendenti, partner e fornitori. Il Crm, essendo un insieme di
meccanismi organizzativi e tecnologici, può consentire all’azienda di
attutire l’instabilità del mercato attraverso una migliore conoscenza delle
variabili ambientali e, più in particolare del mercato, per poter anticipare le
esigenze dei clienti e rendere più stabile e programmabile l’attività di
produzione. Sulla base di tutto ciò, si osserva che il Crm, in quanto
strategia di business basata sul relationship management, può essere
proficuamente diretto non solo verso i clienti in senso stretto cioè i
consumatori, ma verso tutti quei soggetti, sia esterni all’organizzazione,
come i fornitori, sia interni come i dipendenti, con i quali un’impresa deve
costantemente mettersi in relazione. Il Crm, grazie alla sua capacità di
determinare i processi definendo una serie di interazioni tra clienti, azienda
e partner/fornitori specifiche per la singola transazione valide solo per lei,
può diventare una componente chiave per realizzare di volta in volta una
struttura aziendale particolarmente adatta alle specifiche esigenze di un
dato business o addirittura di una singola transazione. Alle tradizionali
applicazioni di Crm come il call center e l’help deck sono state aggiunte
capacità analitiche e di business intelligence. Ciò ha permesso di realizzare
compiutamente il potenziale di segmentazione e di discriminazione oltre
che di personalizzazione, implicito nella tecnologia Crm. Il Crm, quindi,
nato per gestire il cliente, col tempo sta diventando un gestore di rapporti
utilizzabile in modo generale. In questa complessità ambientale, infine,
diventa fondamentale la capacità del sistema di variare e diversificare nel
tempo le proprie azioni, al fine di raggiungere gli obiettivi e quindi la
soddisfazione del cliente. La capacità di semplificare la struttura, e quindi
l’influenza e il controllo del flusso d’informazioni, è notevolmente più
potente e redditizia dello spostamento e della produzione di beni. Si parla,
infatti, di agilità organizzativa in pratica di una capacità fondamentale in un
ambiente che si modifica continuamente, con la massima velocità
possibile. L’azienda deve ridurre costantemente le barriere sia al suo
interno che con altre aziende, deve essere focalizzata sulla condivisione
della conoscenza e sull’apprendimento continuo investendo sulle risorse
immateriali divenute risorse fondamentali in quest’ambiente in continuo
mutamento, solo così l’azienda creando una cultura adattiva e orientata
all’apprendimento può indirizzarsi verso un modello di organizzazione che
apprende la cosiddetta learning organization7.
Occorrono quindi una serie di sottocapacità richieste all’azienda
quali:
7
Cfr. Richard L. Daft, “Organizzazione aziendale”, Apogeo, 2001.
• Innovazione: occorre creare un ambiente sereno e stimolante
capace di generare nuove idee attraverso confronti costruttivi,
attivati sia all’esterno, clienti e partners, sia all’interno.
• Orientamento all’azione: se è vero che la velocità è un
fattore fondamentale di successo, i processi decisionali non
devono rappresentare un percorso critico e devono essere
collegati ai livelli operativi corrispondenti.
• Veloce allocazione delle risorse: occorre saper orientare le
risorse velocemente in funzione dei cambiamenti necessari
nei processi.
• Apprendimento continuo: dovrebbero esistere processi per
la promozione e la raccolta continua di nuove idee e nuovi
standard.
L’analisi
degli
errori
dovrebbe
essere
parte
fondamentale del processo di apprendimento8.
8
Cfr. Merli G., E-biz. "Come organizzarsi per la Net Economy", Il Sole 24 Ore, Milano, 2000, pp.116-117
Conclusione
Nell’ambito della rivoluzione della New Economy, le imprese stanno
dunque riscoprendo che la strategia vincente, capace di generare una
crescita continua e durevole dei profitti aziendali, è quella di orientarsi
verso la soddisfazione del cliente. Per tale motivo ho ritenuto importante
dimostrare nel lavoro sviluppato in questo capitolo, che in questo contesto
ambientale la strategia di successo è il Crm che permette alle aziende di
identificare, selezionare, acquisire, conservare i propri clienti, utilizzando
tutte
le
informazioni
a
sua
disposizione.
Ritengo
che
occorre
un’implementazione di diversi fattori per adottare una strategia di Crm,
bisogna integrare le tecnologie, le scelte strategiche, la struttura, la cultura e
i processi aziendali che collochino al centro delle decisioni il cliente. Le
difficoltà sono presenti perché non tutte le aziende capiscono l’importanza
dell’utilizzo di una strategia Crm ma ritengo che sia di fondamentale
importanza per l’azienda cambiare. Oggi è importante adottare una
“mentalità” aperta, creare partnership, innovarsi e investire sui fattori
intangibili che spesso vengono tralasciati. L’azienda, a mio parere, deve
creare valore stimolando lo spirito imprenditoriale con la disciplina, il
lavoro di gruppo, la chiarezza degli obiettivi, la disponibilità di
collaborazione tra i membri e la conseguente soddisfazione del personale
attraverso lo sviluppo di strutture e di meccanismi organizzativi innovativi.
Ritengo che soltanto così potrà raggiungere i suoi obiettivi in termini di
soddisfazione del cliente, profitti desiderati e concorrenza nel mercato.
Capitolo 2
La Sony Italia S.p.A.
Introduzione
Il lavoro sarà sviluppato partendo da un’analisi, da me condotta
attraverso un’osservazione partecipante, dell’azienda Sony Italia S.p.A.
Ho voluto iniziare la stesura del capitolo partendo da un percorso
storico dell’azienda (paragrafo 2.1) per poter evidenziare come con il
tempo l’azienda ha maturato sempre di più l’importanza delle relazioni
con il cliente divenendo un fattore centrale nella sua mission aziendale.
Per tale motivo, l’azienda ha investito sull’implementazione di una
strategia Crm (paragrafo 2.2) ponendo enfasi sulla customer
satisfaction in termini non soltanto di soddisfazione del cliente finale
bensì anche del rivenditore, dei propri dipendenti e dei suoi centri
assistenza tecnica. Sono loro i veri rappresentanti del marchio perché
interagiscono direttamente con il cliente tant’è che spesso sono
identificati dal consumatore con l’Azienda stessa. Proprio per tale
motivo, Sony Italia ha dato in outsourcing l’assistenza e la gestione del
call center. Lo scopo è quello di portare la soluzione più vicina al
cliente attraverso una stretta collaborazione tra i partner (paragrafo 2.3).
Questo, rappresenta uno dei maggiori cambiamenti che sta vivendo
l’azienda. Il processo di outsourcing rappresenta quindi per la Sony
Italia, una strategia Crm (paragrafo 2.4) che pone il cliente al centro
dell’attenzione e orienta verso di lui tutti i processi di business.
2.1 Cenni storici
Sony Italia è la consociata italiana di Sony Corporation, azienda leader
nell’elettronica di consumo e professionale. La Sony fu fondata nel
1946 a Tokyo con il nome di Tshushin Kogyo (TTK) dall’ingegner
Akio Morita e dal fisico Masaru Ibuka, con un capitale iniziale di 1350
euro per impiantare un’azienda con 20 dipendenti destinata alla
riparazione e alla costruzione d’apparecchiature elettriche. Nel 1954
Sony produsse il primo transistor giapponese e la prima radio
interamente a transistor e nel 1955 la TTK prese il nome di sony. Da
allora in poi, Sony è sempre stata all’avanguardia nell’invenzione e
nell’innovazione. Fin dall’inizio l’intento dell’ azienda, sempre
mantenuto, è stato quello di puntare su cose nuove, che andassero
incontro alle necessità dei consumatori. Alla Sony si deve il primo
televisore a colori Trinitron nel 1968, la videocassetta a colori nel 1971,
il videoregistratore Betamax nel 1975, il Walkman nel 1979, il
dischetto da 3,5 pollici nel 1989, una macchina fotografica elettronica
nel 1981, il primo lettore CD nel 1982, la prima videocamera per uso
domestico nel 1983, il video da 8 mm nel 1988, il primo
videoregistratore digitale nel 1985 e così fino al 1995, anno in cui fu
lanciata la PlayStation.
Tabella 2.1 Principali prodotti Sony
Nei 45 anni della sua attività, l’azienda di 20 dipendenti si è trasformata
in una multinazionale con oltre 100.000 mila persone in tutto il mondo.
Nel 1960 furono costituite le prime consociate in U.S.A. e in Europa:
nel 1960 fu fondata la Sony Corporation of America, mentre nel 1968
fu la volta di Sony UK Limited. Nel 1970 la GBC avvia la distribuzione
dei prodotti Sony in Italia e il titolo Sony fu quotato. Una volta avviata
la vendita dei prodotti sui mercati stranieri, sembrò logico cominciare a
produrli localmente. Nel 1972 fu aperto uno stabilimento in California,
a cui fece seguito, nel 1974, lo stabilimento di Bridgend, destinato a
rifornire il mercato britannico ed europeo. In questi anni Sony,
conquistato il mercato dell’hardware, si è posta l’obiettivo di
raggiungere una posizione di preminenza nel mercato del software. Nel
1988 è stata, infatti, acquistata la CBS Records, l’odierna Sony Pictures
Entertainment, rispettivamente casa discografica e cinematografica, due
tra le fonti più prestigiose del software audio e video.
2.2 Le centralità delle relazioni con la clientela
La strategia vincente di Sony Italia è il Crm, ovvero l’orientamento alla
soddisfazione dei clienti, facendo un uso appropriato della tecnologia.
La strategia di Sony Italia pone il cliente al centro dell’azienda e orienta
verso di lui tutti i processi di business. L’azienda, infatti, concentra la
propria attenzione sulla qualità del prodotto e del servizio offerto
assicurando la soddisfazione dei propri clienti, proprio per tale motivo
che uno degli obiettivi primari dell’attività di Sony è la soddisfazione e
la fidelizzazione del cliente. Importante per Sony Italia è la Customer
Satisfaction. Questo termine, infatti, per l’azienda non si riferisce solo
alle attività svolte dal call center o comunque da quelle aree aziendali
che hanno diretto contatto con il consumatore, ma sottintende varie
attività, che vanno dalla comunicazione interna alla logistica, dalla
contabilità ai sistemi informativi di supporto, dal marketing
all’advertising, intendendo quindi per “cliente” non solo l’utente finale,
bensì anche il rivenditore ed il dipendente in quanto cliente “interno”.
Tutto questo è dovuto all’impegno della direzione nel coinvolgere i
propri dipendenti investendo sulla condivisione di valori e delle
conoscenze, perché è importante che ogni dipendente venga
sensibilizzato sull’importanza di soddisfare il cliente e alla customer
care ovvero la capacità effettiva dell’azienda di produrre prodotti e
servizi realmente rispondenti alle esigenze del cliente, mantenendo nel
tempo standard di qualità costanti ed elevati. Nella strategia Crm è
importante, non la conquista di nuovi clienti, ma il mantenimento e la
conquista di quelli attuali. L’esigenza aziendale è quella di poter reagire
tempestivamente ai mutamenti di un mercato sensibile qual è quello del
consumo, fornendo un servizio focalizzato sulle aspettative della
clientela. Per competere con successo in tale business non è
discriminante la sola capacità d’offerta di nuovi prodotti le cui
tecnologie,
essendo liberamente acquisibili sul mercato, sono
patrimonio potenziale di una pluralità d’imprese, quanto la capacità
relazionale con i clienti. Solo le imprese in grado di conquistare la
fiducia dei propri clienti e in grado di costruire relazioni stabili
attraverso la Customer Satisfaction avranno l’opportunità di sviluppare
offerte coerenti con le aspettative della clientela. In tale contesto
competitivo sono importanti le relazioni con la customer base e l’enfasi
posta sulla Customer Loyalty quale obiettivo delle politiche e delle
strategie aziendali. La focalizzazione sul cliente di Sony Italia è stata
esplicitamente codificata nella mission aziendale, sintetizzata nella
seguente frase:
“ Una squadra per la qualità totale al servizio del cliente
e del business” 9
La qualità dei servizi offerti alla clientela per soddisfare i bisogni di
questa ultima deve essere elevata, come elevato deve essere il livello di
soddisfazione del cliente. Questo si può ottenere offrendo un servizio
che superi le aspettative del cliente e differenzi l’azienda dalla
concorrenza.
“Il mercato evolve e per fare meglio degli altri si devono
anticipare le esigenze del mercato. Sony lavora per
aggiungere valore al prodotto. Il prodotto in sé si dà per
scontato; non ci si può concentrare solo su quest’ultimo
perché la tecnologia evolve” 10
Per soddisfare il cliente, l’idea costante di Sony è assicurare la più alta
qualità dei prodotti e dei servizi offerti. La qualità di successo non è
tanto quella che è in conformità alle caratteristiche del prodotto, quanto
piuttosto ciò che viene percepito come qualità dal cliente. L’impresa
cerca di offrire prodotti e servizi che soddisfino le aspettative, (qualità
desiderata), e le percezioni dei clienti, (qualità percepita). Fin
dall’inizio, l’azienda si è focalizzata sia su avanzati strumenti
9
10
Fonte: Catalogo Sony
Fonte: Colloquio personale al responsabile dell’Ufficio Consumatori di Sony Italia
informatici per rendere più puntuale e tempestivo il ciclo degli ordini e
la consegna dei prodotti, sia nella rete di assistenza tecnica
capillarmente diffusa sul territorio nazionale. All’eccellenza del servizio
tecnico, Sony Italia aggiunge un’attenzione esclusiva verso l’acquirente
finale, e per meglio indirizzare le scelte d’acquisto è a disposizione
ufficio per le relazioni con i consumatori. Per raggiungere la
soddisfazione del cliente Sony si basa su tre principi:
• Comprensione
• Coinvolgimento
• Condivisione.
Per soddisfare il cliente e conseguentemente fidelizzarlo è
necessario
“comprendere” le sue esigenze e i suoi bisogni. Per fare questo è
necessario prima di tutto individuare che cosa s’intende per cliente. Il
cliente per la Sony è “qualsiasi individuo o ufficio con cui si relaziona”;
quindi non solo il cliente finale ma anche il cliente interno e il cliente
intermedio. E’ necessario percepire il cliente come tale e riconoscerlo
come utile. I clienti intermedi sono i Centri di Assistenza e i rivenditori;
sono loro i veri e propri rappresentanti del marchio, tante è che spesso
sono identificati dal consumatore con l’Azienda stessa. Si tratta delle
persone che interagiscono direttamente con i clienti dell’azienda e
poiché rappresentano Sony di fronte al cliente, il loro senso di fiducia e
partecipazione nei confronti dell’Azienda deve essere elevato. I loro
sistemi di raccolta delle informazioni sono importanti perché
costituiscono il principale contatto con la clientela. Essi, infatti,
svolgono la funzione di “canale”. Il canale è il mezzo con cui l’azienda
raggiunge i propri clienti. Esistono canali diretti e canali indiretti, un
canale diretto prevede l’interazione diretta con l’azienda e i suoi clienti.
I rivenditori e i centri di assistenza godono di questo tipo d’accesso ai
clienti grazie ai loro negozi fisici, ai cataloghi ed ai negozi sul Web. Un
produttore e i suoi fornitori percepiscono tale canale come indiretto,
poiché il contatto è gestito dai rivenditori e dagli ASCs. Per tale motivo,
Sony Italia attraverso i R-ASC ha voluto fare in modo che questi
potessero fornire alla Sony tutte le informazioni necessarie riguardo ai
singoli ASC e i propri clienti, l’Azienda, infatti, ritiene che le proprie
partnership e le proprie relazioni siano fondamentali. I Centri Assistenza
Tecnica Sony, i cosiddetti ASCs, sono presenti su tutto il territorio
nazionale e coordinati dai rispettivi R-ASC. Moderni metodi logistici
d’approvvigionamento, scambio on-line di dati, continuo aggiornamento
tecnico-professionale condotto presso i centri specializzati di Sony
Italia, sono alla base di questa rete di specialisti, coordinata da
un’organizzazione centrale, in costante collegamento con la struttura
europea di assistenza tecnica Sony.
L’Alta qualità del servizio è rappresentata anche dal logo degli ASCs,
figura 2.3, che sintetizza i quattro punti chiave dell’After Sales Service:
• Assistenza,
• Velocità,
• Competenza,
• Qualità.
11
IL GIUSTO SPAZIO ALLE VOSTRE
ESIGENZE
Figura 2.3 Logo dei Sony Service Center
Il Centro di Assistenza Tecnica in origine svolgeva semplicemente le
riparazioni dei prodotti, ora le differenze tra i prodotti concorrenti sono
minime e quello che può fare la differenza è il valore che viene
11
Fonte: Catalogo SONY
aggiunto al prodotto cioè un buon “rapporto” con il cliente basato sulla
cordialità, la gentilezza o il rispetto dei tempi di consegna. Per tale
motivo i Centri di Assistenza oggi sono diventati Centri di Servizi. Gli
ASCs svolgono una funzione di front line; hanno il compito di far
recuperare la fiducia del cliente nel “momento della verità”, svolgono
dunque un ruolo importante nella fidelizzazione del cliente finale. Sony
considerandoli come clienti intermedi e ritenendo importante la loro
soddisfazione al pari degli altri clienti, segue con estrema attenzione i
suoi Centri proprio per questo scopo che ha affidato il coordinamento di
questi a sette Centri Regionali che attualmente stanno provvedendo a
crearsi delle modalità migliori per potere gestire in maniera efficiente i
propri centri sulla base delle proprie competenze e capacità. Sony Italia,
continua il suo compito di monitoraggio attraverso continui contatti con
i R-ASC, fornendo loro tutti gli strumenti di supporto che gli
permettano di gestire autonomamente anche situazioni particolari.
Importante è per Sony la soddisfazione del cliente interno vale a dire i
dipendenti, solo fidelizzando e soddisfacendo le intese di questo cliente
interno, infatti, si può pensare di trasformare la soddisfazione dei clienti
esterni poiché la fedeltà del cliente è legata a quella dei dipendenti. Un
dipendente soddisfatto e motivato lavora meglio e quindi sa essere
maggiormente gentile, disponibile, pronto e competente. Importante è
per Sony il “coinvolgimento” del personale attraverso un rapporto con i
dipendenti che sappia valorizzare le potenzialità creative e le capacità
collaborative rendendolo partecipe delle strategie aziendali. Questo si
realizza attraverso la diffusione di una cultura della responsabilità,
l’aggiornamento continuo della professionalità, l’incentivazione del
lavoro in team per tutto il personale e il monitoraggio costante della
soddisfazione del personale. Il successo dell’azienda dipende, infatti,
anche dalla capacità dei dipendenti di focalizzare la loro attenzione
sulle reali esigenze della clientela, bisogna quindi maggiore attenzione
da parte di tutti i dipendenti dell’impresa a dare il massimo per il
perseguimento degli obiettivi, nella consapevolezza che spetta anche a
loro, con le loro azioni e il loro comportamento, contribuire a verificare
il concetto di valore per il mercato di riferimento. L’azienda da parte
sua favorisce l’allineamento e la partecipazione di tutte le funzioni e dei
diversi livelli gerarchici orientandoli al soddisfacimento delle
aspettative della clientela. Le esigenze del cliente finale sono soddisfatte
meglio se tutti i componenti dell’impresa, pur appartenendo a funzioni
diverse, si sforzano di partecipare in modo relazionale tra loro, anziché
preoccuparsi del successo della propria funzione. Importante diventa la
strategia di diffusione pervasiva e quindi la “condivisione” delle
informazioni all’interno dell’organizzazione. L’impresa deve essere
considerata come un sistema capace di generare apprendimento e
relazioni, che partecipano alla costruzione di valore per il mercato.
L’informazione crea valore e quindi controllarla fa generare vantaggi
competitivi all’azienda. Sony, infatti, ha rivalutato il patrimonio
informativo attraverso l’uso di strumenti evoluti d’Information
Technology, come l’utilizzo di reti Intranet ed Extranet. Intranet
riguarda la comunicazione interna nella stessa sede o tra le sedi dello
stesso gruppo in Europa o nel mondo. Attraverso l’utilizzo delle reti
Intranet si portano i benefici di Internet all’interno dell’organizzazione,
permettendo ad impiegati, tecnici e dirigenti di utilizzare le risorse
informative disponibili. La comunicazione interpersonale di rete e
l’accesso diffuso alle informazioni aumenta la possibilità di trattare la
complessità e l’informalità che caratterizzano gran parte della
conoscenza utile in impresa. L’impresa utilizza Intranet per comunicare
in forma standard con i dipendenti, mette a disposizione ambienti di
lavoro collaborativi, incentiva lo scambio d’opinioni e consigli su come
risolvere problemi d’interesse comune e quindi agevola la diffusione
delle conoscenze, utili per le decisioni. Le reti Extranet permettono
invece la comunicazione dell’azienda con i suoi fornitori e i suoi partner
di ricerca o commerciali. Consente una reciproca condivisione delle
informazioni per rendere efficace il processo di vendita e di assistenza.
Sono disponibili informazioni sui prodotti o servizi, sulle esigenze dei
clienti. Le strutture commerciali e gli ASCs possono condividere
Survey di mercato e informazioni sulla concorrenza, così come
campagne commerciali, liste di contatti ed informazioni sui prezzi e i
cataloghi 12.
2.3 La Struttura organizzativa della Sony Italia di ieri e di oggi
Il marchio Sony è presente in Italia fin dall’inizio degli anni Settanta,
introdotta prima dalla GBC e poi da una società di distribuzione
diventata nel 1981 l’attuale Sony Italia. Sony rappresenta una delle
maggiori aziende nel settore dell’elettronica di consumo e professionale
nel nostro paese. La presenza distributiva di Sony Italia in tutto il
territorio nazionale copre migliaia di punti vendita, specializzati nella
commercializzazione di prodotti di elettronica di consumo e
professionali sino alle audio e videocassette e alle soluzioni per
l’informatica e la comunicazione aziendale. Le aree di attività di Sony
Italia sono suddivise in:
• Televisori a colori FD Trinitron WEGA
• DVD Video
• Videoregistrazione amatoriale
• Digital Still Camera
• Videoregistrazione professionale:
“istituzionale”
per
la
video
comunicazione
“broadcast” per emittenti TV
12
Fonte: Colloquio personale al responsabile dell’Ufficio Consumatori di Sony Italia
aziendale,
• Prodotti audio
• Prodotti magnetici
• Prodotti Information Technology
• Prodotti professionali e broadcast.
L’organizzazione è dinamica e flessibile, è basata su due divisioni
operative, la Divisione Consumer, situata all’interno della Divisione
Risorse Umane e la Divisione Professional Product Group (Business
PSE) all’interno della quale è situato un dipartimento Sales Marketing
and Service. Queste due divisioni operative riflettono le diverse aree di
mercato ciascuna con ampia autonomia ma entrambe responsabilizzate
nel raggiungimento dell’obiettivo comune. Altre Divisioni sono la
Divisione Business REME riguardante prodotti quali: batterie, cassette,
memory stick e altro ancora con la rispettiva area Sales and Marketing,
la Divisione Finals and Accounting riguardante la contabilità fornitori e
clienti, la Divisione Operation, l’Ufficio Legale, la Divisione Finanza e
Logistica, la Direzione Amministrativa, Comunicazione, e l’Information
Sistem Service.
13
PRESIDENTE
MANAGER DIRECTOR
DIVISIONE
OPERATION
DIVISIONE
FINALS AND
ACCOUNTING
(contabilità,
fornitori e clienti).
DIVISIONE
PROFESSIONAL
PRODUCT GROUP
(BUSINESS
PSE)
AREA SALES
MARKETING
AND SERVICE
DIVISIONE
BUSINESS
REME
( cassette,
batterie, memory
stick )
AREA SALES
AND
MARKETING
DIVISIONE
RISORSE UMANE
- Divisione
Consumer
- Divisione
Corporate
UFFICIO LEGALE
FINANZA E
LOGISTICA
DIREZIONE
AMMINISTRATIVA
Tabella 2.2 Struttura organizzativa della Sony Italia
E’ una struttura nella quale le capacità e l’impegno del singolo sono
sempre riconosciuti e le idee innovative privilegiate per raggiungere
nuovi traguardi. La società è così caratterizzata da una gestione attiva
delle risorse umane che riconoscendo il potenziale dei singoli li
13
Fonte: elaborazione personale
coordina negli obiettivi del team e dell’organizzazione. In questo senso,
l’attività di formazione e sviluppo manageriale, costantemente
promossa dalla Human Resource aziendale, assume un’importanza
strategica per il raggiungimento degli obiettivi interni ed esterni. Per
quanto riguarda la collaborazione con i partner, Sony affida loro un
ruolo primario definendo chiari rapporti, un’attenta pianificazione e
supporto. Oggi l’azienda dopo un’attenta analisi dei costi e delle
possibilità di miglioramento e cambiamento ha deciso di attuare un
processo di outsourcing con lo scopo di creare partnership profonde.
Questo processo consiste nell’esternalizzare un’attività con l’obiettivo
di essere sempre più vicino al cliente. Il partner non svolge
semplicemente i compiti che gli sono stati affidati ma deve condividere
l’interesse per il business e la strategia, creando partership, infatti, Sony
Italia si pone come obiettivo quello di aumentare le sue performance e
di garantire la soddisfazione del cliente. Il processo di outsourcing è
stato in primo luogo effettuato nell’area riguardante l’assistenza tecnica
attraverso la formazione di sette Centri Assistenza Tecnica Regionali
sparsi su tutto il territorio nazionale. Attualmente, infatti, Sony è
costituita da una sede centrale situata a Cinisello Balsamo alle porte di
Milano, da circa 180 punti di assistenza sul territorio nazionale
coordinati da sette Centri Regionali i cosiddetti R-ASC uno di questi
per la regione Sicilia è il Centro Assistenza Tecnica Mineo Service
s.n.c. quest' ultimo insieme ai restanti R-ASC oggi, a differenza degli
altri anni, sta iniziando a svolgere funzioni di gestione e management
interno in maniera autonoma attraverso la sua competenza territoriale.
Tabella 2.3 Nuovi Flussi logistici
Oggi i R-ASC coordinano gli ASC della propria regione mantenendo
comunque un continuo contatto con Sony Italia attraverso delle linee
strategiche stabilite da Sony Italia. Attraverso un processo di
outsourcing quindi, Sony Italia affida ai R-ASC
dell’attività
operativa
permettendo
alle
aziende
lo svolgimento
di
investire
maggiormente per aumentare le proprie competenze e la propria
disponibilità di tecnologie proprio perché rappresentano il canale diretto
con i clienti. La scelta di portare l’operatività all’esterno è stata fatta
perché essendo i Centri Assistenza il canale diretto con cui i clienti si
relazionano, il core business è quello di garantire una buona assistenza a
differenza di Sony Italia il cui core business è vendere, il cliente così
può risultare molto più soddisfatto e di conseguenza entrambi i partner
possono puntare su risultati migliori. A questo proposito sono stati
effettuati dei cambiamenti anche all’interno del call center di Sony
Italia prima gestito dall’ufficio C.I.C. (Customer Information Center)
che aveva il compito di assistere i clienti nella fase pre e post vendita.
Oggi, proprio perché è importante per le aziende creare relazioni e
partnership per riuscire a competere nel mercato in continuo
mutamento, Sony Italia ha voluto affidare la gestione del call center ad
un nuovo partner esterno la società Strem. Mentre prima il cliente
metteva in contatto direttamente la Sony usufruendo del servizio offerto
dal C.I.C. oggi il cliente non contatta più direttamente Sony Italia ma
questo call center a cui sono state affidate tutte le funzioni che prima
erano svolte dal C.I.C. Questo partner è stato altamente selezionato da
Sony Italia attraverso una gara tra diversi partner, attualmente attraverso
un’apposita documentazione fornita da Sony Italia sono definiti i ruoli e
le funzioni che la società Stream dovrà svolgere. La Stream, infatti,
dovrà gestire in maniera autonoma le richieste dei clienti basandosi
sulle direttive fornite da Sony Italia. La scelta di Sony Italia di affidare
la gestione del call center ad un partner esterno ha come obiettivo
primario: “ creare una partnership profonda in cui è presente un
continuo scambio d’informazioni per conoscere sempre meglio il
cliente e le sue esigenze”. 14
Questa rappresenta la nuova mission che Sony Italia si prefigge per il
futuro dove centrale rimane la continua fidelizzazione del cliente
cercando di rimanere competitivi nel mercato in continuo mutamento e
di orientarsi sempre più verso un’organizzazione che apprende la
cosiddetta “learning organisation”
in cui assumono sempre più
importanza diversi fattori immateriali quali la cultura aziendale. Il
dialogo, la collaborazione e il confronto sono diventati oggi i fattori di
successo della nuova economia.
2.4 Strutture e processi organizzativi per il Customer Relationship
Management
Il Customer Relationship Management (Crm) è una strategia focalizzata
sul cliente che deve allinearsi alla strategia globale dell’azienda;
• che guida lo sviluppo dentro l’organizzazione (ruoli e
funzioni);
• che richiede il re-engineering dei processi coinvolti;
che è supportata non guidata dalla tecnologia.15
L’attenzione al Crm è dovuta alla consapevolezza da parte dell’azienda
che essere in grado di fornire ai clienti una gamma di prodotti e servizi
14
Fonte: Colloquio telefonico del 28 luglio 2006 al personale della Divisione Operations.
15
Fonte: Andersen, Convegno “ Il Crm per l’industria” Novembre 2001
migliori e più personalizzati costituisce l’unica possibilità per
differenziarsi dalle altre aziende in un contesto in cui i processi
produttivi e i vari prodotti diventano sempre più delle commodities. Si
afferma questa nuova strategia, il Crm, che pone il cliente al centro
dell’attenzione e orienta verso di lui tutti i processi d’azienda di
business. L’azienda deve essere in grado di stabilire un dialogo diretto
con i clienti, una relazione one-to-one, per comprendere ed anticipare le
loro esigenze in continua evoluzione e massimizzare la relazione a
lungo termine. Il Crm consente alle aziende di identificare le differenti
tipologie di clienti con cui interagire e di gestire una relazione
continuativa con loro per soddisfare i loro bisogni e così fidelizzarli.
Una gestione efficace delle relazioni con i clienti è una fonte di
vantaggio competitivo. I fattori chiave di un servizio di Crm sono
rappresentati dal cliente e la customer satisfaction e dal capitale
relazionale. Per quanto riguarda il cliente e la customer satisfaction, le
imprese customer oriented collocano il cliente e la sua soddisfazione al
centro di tutte le decisioni e scelte aziendali perché è un’importante leva
strategica dell’accrescimento e mantenimento di vantaggi competitivi
difendibili. Il contesto ambientale richiede alle imprese di individuare e
focalizzare nuove regole e sistemi per anticipare i bisogni, anche latenti,
della domanda, generando così valore aggiunto e soddisfazione questo
perché il cliente risulta molto attento alle diverse alternative di offerta,
rivendica il suo diritto a decidere, scegliere, ricercare nuove vie
alternative. Il cliente vuole svolgere un ruolo attivo nei confronti di chi
gli fornisce un prodotto o servizio personalizzato. L’attenzione al
cliente e alla sua soddisfazione assumono dunque un ruolo chiave e
determinante per l’acquisizione di una posizione concorrenziale
duratura, le risorse immateriali quali la fedeltà della clientela, quindi,
rappresentano un vantaggio competitivo per l’azienda. E’ importante
investire sul capitale relazionale in quanto oggi nel mercato in continuo
mutamento ciò che garantisce il successo, nel lungo e nel breve periodo,
è la capacità di sviluppare relazioni stabili e collaborative con i clienti,
così da poter governare la complessità tecnologica e concorrenziale. Più
che la conquista di nuovi clienti ciò che conta è il mantenimento e la
“riconquista” di quelli attuali e quindi all’innalzamento della loro
percezione di valore. Il capitale relazionale può dunque essere definito
come “lo stock di fiducia, fedeltà e lealtà che deve essere accumulato
dall’impresa per poter accrescere la capacità competitiva e il suo
valore di mercato nel tempo”16.Il capitale relazionale riflette dunque,
oltre alla quantità dei clienti, anche la qualità delle singole relazioni,
ciascuna con un suo valore di stabilità e durata, nonché la qualità
relazionale generale dell’azienda da valutare in termini di cultura
organizzativa, capacità manageriale e tecnologie abilitanti. Il successo
di un’azienda come Sony Italia è il risultato della sua propensione a
16
Cfr. Costabile M, “Il capitale relazionale”, McGraw-Hill, Milano, 2001, p.X Introduzione.
fornire al cliente un servizio d’eccellente qualità. Quando un
consumatore acquista un prodotto Sony, diventa priorità per l’azienda
che ne risulti pienamente soddisfatto e soprattutto che tale
soddisfazione si protragga nel tempo. Per questo in Sony è molto
importante il servizio pre e post-vendita, perché solo la completa
dedizione di coloro che quotidianamente sono a contatto con il pubblico
può assicurare che tale obiettivo venga raggiunto e ulteriormente
migliorato nel tempo. Si tende sempre ad identificare l’espressione
“servizio ai clienti” o “after sales service” con l’assistenza post vendita
o, ancora più riduttiva, con la gestione reclami. In realtà il processo che
conduce un individuo o un’organizzazione all’acquisto si compone di
diverse fasi. Nelle fasi che precedono la transazione vera e propria, il
cliente esplicita il proprio bisogno, s’informa riguardo alle alternative,
le valuta, compie una scelta riguardo alla categoria di prodotti che può
soddisfarlo, sceglie la marca, sceglie il canale di distribuzione presso
cui approvvigionarsi. A questo punto c’è la fase delle vendita vera e
propria: l’acquirente ordina e paga la merce richiesta. Il cliente attende
la consegna della merce e potrà avere bisogno d’informazioni, nonché
di assistenza, periodica o straordinaria, al prodotto o all’utilizzo. Questa
scomposizione delle attività d’acquisto suggerisce che le occasioni di
contatto con il cliente sono molteplici e di conseguenza anche le
occasioni per creare soddisfazione o insoddisfazione e per differenziarsi
dai concorrenti. Il “servizio ali clienti” si definisce come “l’insieme
delle attività necessarie ed accessorie che l’azienda realizza per
permettere lo svolgimento del processo d’acquisto della clientela,
garantendone l’adeguata soddisfazione in tutte le fasi e occasioni”17. La
definizione sottolinea la possibilità di introdurre, accanto alle attività
che l’impresa necessariamente deve compiere per soddisfare il cliente,
anche
attività
accessorie,
non
strettamente
indispensabili
alla
conclusione della vendita, ma che possono supportare il cliente nella
scelta, indirizzarne le preferenze ed aumentarne la soddisfazione
complessiva. In Sony Italia tutte le attività di servizio ai clienti relative
ai prodotti consumer, sono svolte dai Centri di Assistenza Tecnica
Autorizzati (i cosiddetti ASC), dislocati su tutto il territorio nazionale, i
quali sono coordinati e gestiti autonomamente dai rispettivi Regional
Service (i cosiddetti R-ASC). (Per la distribuzione dei R-ASC sul
territorio nazionale si veda la tabella 2.2 “Nuovi Flussi logistici”
paragrafo 2.2 ). La Direzione Assistenza Tecnica prima, coordinava le
attività di servizio ai clienti svolte dall’intera rete di Centri di
Assistenza Tecnica autorizzati oggi, dati i cambiamenti avvenuti in
Sony Italia, questa direzione svolge funzioni di supporto e controllo ai
R-ASC l’obiettivo è quello di creare un solido rapporto di
collaborazione. Anche se l’attività è stata data in outsourcing la Sony
continua ad essere sempre presente nei riguardi dei R-ASC, infatti,
17
Cfr. sull’argomento: Ziliani C., “e-marketing. Direct, database e internet marketing”, McGraw Hill, Milano, 1998
proprio per tale motivo che la Direzione Assistenza Tecnica attraverso
l’ufficio Supporto Tecnico segue i corsi d’aggiornamento, elabora e
propone le strategie di service marketing, organizza meeting ed
intrattiene rapporti con le differenti sedi europee. Inoltre quest’ufficio
ricopre l’importante ruolo di monitoraggio del mercato per cogliere
eventuali problemi qualitativi sui nuovi prodotti, riportando i feedback
direttamente alle fabbriche europee di competenza e contribuendo così
all’attività di problem solving di carattere internazionale. La rapidità
d’individuazione dei problemi e la ricerca delle più idonee soluzioni
sono i principali obiettivi di quest’attività di Field Quality Engineering.
Una strategia di Crm efficace è per Sony Italia rappresentata dalla
gestione di assistenza dei clienti nella fase pre e post vendita. Questa
funzione prima era svolta dall’Ufficio C.I.C. (Costumer Information
Center) che oggi a causa di diverse esigenze prima tra tutte la creazione
di partnership profonde, è stato chiuso e sono state delegate tutte le sue
funzioni alla società Stream (si veda il paragrafo 2.2). Questa ultima
svolge il ruolo di protagonista nel Front-line ossia di contatto diretto
con i consumatori. Gli obiettivi sono quelli di fornire al cliente un
servizio di qualità eccellente e di far conoscere all’azienda l’opinione
del cliente, questo rispondendo alle richieste dei clienti che contattano
Sony Italia sia telefonicamente che per iscritto, non solo svolgendo
assistenza sui prodotti venduti, ma seguendo il potenziale cliente anche
nella fase di pre-acquisto fornendo informazioni e consigli sul prodotto
più corrispondente alle sue esigenze. E’ importante evidenziare che
Sony Italia non ha semplicemente voluto esternalizzare quest’attività di
call center alla società Stream, ma per creare e mantenere un continuo
contatto tra le due parti ha realizzato delle documentazioni tra le quali le
“Linee Guida nel Trattamento dei Contatti con i Clienti” (per
approfondimenti si rimanda al capitolo terzo) che permettano alla
società Stream di svolgere le sue funzioni al meglio delle sue capacità
contando sempre sull’appoggio e il sostegno di Sony Italia affinché ci
sia circolarità delle informazioni e collaborazione. Sommariamente le
attività che la società Stream dovrà impegnarsi a svolgere, si possono
così suddividere:
• Technical e Reclami:
- informazioni sul prodotto
- disponibilità dei prodotti ed accessori
- gestione dei reclami
• Cataloghi e Garanzie:
- fornitura di cataloghi e manuali
- informazioni sui certificati di garanzia
• Corrispondenza Clienti:
- gestione della corrispondenza
• Statistiche ed Analisi:
- reportistica interna ed esterna
- gestione surveys
La Stream agisce da portavoce del cliente all’interno dell’azienda
segnalando le problematiche rilevate, inoltre ha contatti anche con i RASC svolgendo sondaggi sui clienti che negli ultimi mesi si sono rivolti
ad un Centro di Assistenza Autorizzato così da monitorare il servizio
offerto per anticipare, dove possibile, le aspettative del cliente.
Conclusione
Partendo da un percorso storico della nascita di Sony Italia sono
arrivata
ad
analizzare
come
per
l’azienda
è
fondamentale
l’orientamento alla soddisfazione del cliente, per tale motivo che la
strategia vincente è il Crm. Ho ritenuto interssante il concetto che la
Sony ha di cliente vale a dire “qualsiasi individuo o ufficio con cui si
relaziona” perché il termine non è riferito esclusivamente al “cliente
finale” ma è riferito anche ai suoi dipendenti e ai suoi partner come i
rivenditori e i centri assistenza tecnica. Ho ritenuto importante
l’attenzione dell’azienda verso i propri dipendenti attraverso il
coinvolgimento, il lavoro di squadra, la condivisione dei valori e della
strategia perché ritengo che se un’azienda vuole migliorarsi deve partire
proprio nel curare tutti quegli aspetti che apparentemente sembrano
superficiali ma che sono fondamentali per avere successo. Interessante,
quindi, è l’attenzione e la cura che Sony Italia rivolge ai propri clienti.
A tal proposito ho condiviso la scelta di Sony di dare in outsourcing
l’attività del call center e dell’assistenza perché penso che oggi sia
importante per un’azienda cambiare, innovarsi creare partnership per
aumentare le proprie performance e mantenersi competitivi nel
mercato. Interessante è che non si tratta di una semplice
esternalizzazione delle attività ma l’obiettivo della Sony è quello di
creare una patnership profonda in cui tutti perseguono gli stessi
obiettivi, condividono la strategia,
comprendano i propri confini
operativi e li condividano, tutto questo attraverso un continuo scambio
d’informazioni per conoscere sempre meglio il cliente e le sue esigenze.
Capitolo 3
Il servizio di assistenza post-vendita
Introduzione
Un ruolo centrale all’interno di Sony Italia è svolto dall’assistenza
tecnica. L’assistenza, infatti, è l’elemento che permettere di distinguere
un marchio da un altro è l’aspetto che più determina il grado di
fidelizzazione del cliente (paragrafo 3.1). Oggi, infatti, l’azienda si è
accorta che il cliente è diventato sempre più esigente, “pretende” un
servizio di qualità e per poterlo garantire si cerca di porre attenzione su
alcuni fattori che aiutano a migliorare il servizio reso (paragrafo 3.2).
Per tale motivo, l’azienda conta molto sul lavoro svolto dai suoi centri
assistenza tecnica e soprattutto dai R-ASC. Per rendere più chiare le
funzioni e i ruoli, Sony Italia ha realizzato una procedura chiamata SLA
“Service Level Agreement” (paragrafo 3.3) che serve per dare una prima
descrizione dei processi di assistenza al fine di condividere tra gli attori
le attività, le responsabilità ed il livello di performance. In seguito
all’outsourcing dell’attività del call center alla società Stream, Sony
Italia ha creato un documento chiamato “Linee guida nel trattamento
dei contatti con i clienti”. Questo documento permette al partner di
gestire i contatti con il cliente con efficacia. Il partner, attraverso questo
documento, è indirizzato in maniera chiara e semplice sui compiti che
è tenuto a svolgere (paragrafo 3.4).
3.1 L’assistenza tecnica in Sony
Negli ultimi anni in un mercato sempre più saturo e caratterizzato da
una forte competitività di prodotto, è proprio l’assistenza, la carta
vincente, ciò che fa realmente la differenza tra un marchio e l’altro,
l’aspetto che più determina il grado di fidelizzazione del cliente. “Se il
cliente percepisce che l’assistenza non è solo una questione di regole,
ma è un insieme di volti, di voci, d’umanità, se insomma ne percepisce
il cuore, questi sarà un cliente per sempre e probabilmente contribuirà
a tenere alto il nome di Sony nella sua sfera di rapporti” 18.
La grande trasformazione che sta attraversando Sony Italia è quella di
portare l’operatività all’esterno per essere sempre più vicino al cliente
mantenendo comunque all’interno il processo di gestione, supporto e
verifica delle attività esterne. Come analizzato nei capitoli precedenti,
le grandi trasformazioni hanno riguardato l’area dell’assistenza,
attraverso la nascita dei Regional Service, e l’esternalizzazione
dell’attività del call center alla società Stream. Importante è per Sony
Italia che il partner condivida l’interesse per il business e la strategia
considerando il cliente come un bene comune. Si sta cercando
attualmente, di portare la soluzione più vicina al cliente e per fare
questo diventa importante comprendere e condividere il concetto di
collaborazione. Si pensa ad una catena in cui l’ideale è rappresentato dal
portare la soluzione al punto più vicino al cliente attraverso una stretta
18
Fonte: Brochure Sony “Il servizio post-vendita di Sony Italia si presenta”
collaborazione tra cliente, Regional Service (R-ASC) e Sony Italia
(SIT). Per quanto riguarda l’assistenza tecnica, Sony Italia sostiene che
oggi il servizio d’assistenza tecnica gioca un ruolo fondamentale nel
gestire con successo il rapporto con la clientela, inoltre, importante é il
concetto di qualità perché la qualità del servizio d’assistenza tecnica è il
fattore che più differenzia le aziende migliori da quelle mediocri, la
qualità del prodotto è un dato acquisito o perlomeno dato per scontato
da parte del cliente e quindi per Sony Italia è sui servizi che si vince la
battaglia nell’arena competitiva dei mercati19. L’attività d’assistenza
tecnica può essere spiegata attraverso l’analisi del ciclo operativo in un
azienda commerciale esplicitato attraverso i seguenti passaggi20:
PIANIFICAZIONE
ACQUISTI MERCE
SODDISFAZIONE
CLIENTE FINALE
ATTIVITÁ DI
POST VENDITA
VENDITA AL
CLIENTE FINALE
19
20
ACQUISTO MERCE
DISTRIBUZIONE
E CONSEGNA
PRODOTTI
VENDITA MERCE
AI DEALERS
TRASPORTO E
DEPOSITO IN
MAGAZZINO
Fonte: Colloquio telefonico Agosto 2006 con il personale della Direzione Oparations
Fonte: Manuale Sony “Come soddisfare le esigenze del cliente”
Tabella 3.1 Il ciclo operativo di un’azienda commerciale
Per attività di post-vendita in Sony Italia s’intende l’assistenza tecnica
e il supporto al cliente, attività che coinvolge i singoli ASC con i loro
rispettivi R-ASC e la direzione After Sales Service. L’obiettivo che
Sony Italia si prefigge per l’assistenza tecnica, è quello di assicurare la
massima soddisfazione del cliente che ha già acquisito i prodotti Sony
attraverso:
• Il continuo aggiornamento tecnologico sui prodotti;
• La corretta gestione dei service esterni in termini di
supporto
tecnico,
amministrativo,
logistico
ed
economico;
• La valorizzazione dell’immagine Sony sul cliente
finale.
Bisogna contribuire a garantire la massima soddisfazione
della clientela fornendo un’assistenza di qualità in termini
di:
• Riparazioni affidabili;
•
Tempi di riparazione rapidi;
• Costi di riparazione equi e trasparenti:
• Informazione e supporto al cliente impeccabile;
• Capacità di essere “vicino” al cliente e cioè capace
di trasmettere “empatia”/relazioni positive.
Al centro del sistema acquisto- vendita- post-vendita, quindi, sta il
cliente l’obiettivo dell’assistenza tecnica allora è quello di curare al
massimo la soddisfazione del cliente al fine di non perderlo perché
perdere un cliente significa anche perdere “soldi” e infine una bassa
qualità del servizio si traduce con la perdita del cliente perché oggi il
cliente “pretende” un servizio di alta qualità vuole essere soddisfatto da
qualsiasi punto di vista. L’attività d’assistenza tecnica è pertanto critica
quindi deve intervenire a sanare una disfunzione quando il problema è
già nato, ha a che fare con i clienti le cui aspettative sul prodotto Sony
sono “cadute” e infine la responsabilità del service è alta perché deve
cercare di “recuperare” in tutti i modi quel cliente
3.2 La qualità del servizio
Fornire un servizio di qualità è uno dei tanti obiettivi che Sony Italia si
è posta. A tal proposito l’azienda, partendo da un corso di formazione
per i centri assistenza tecnica, ha realizzato un manuale “Come
soddisfare le esigenze del cliente” nel quale viene riportata la strategia
di business adottata dell’azienda riguardo la gestione del cliente. Per
poter raggiungere il livello desiderato di qualità bisogna fare attenzione
a tre elementi fondamentali che aiutano a migliorare il servizio reso:
• le cause delle lamentele;
• le aspettative della clientela;
• il proprio modo per gestire la clientela.
Da un’analisi fatta emerge che se le lamentele non sono analizzate e
gestite l’azienda perde i clienti, inoltre ciò accade anche quando
l’azienda non riesce a capire di cosa hanno bisogno e di conseguenza
non sa cosa fare o ancora se l’azienda non analizza il suo attuale modo
di gestire la clientela non capisce dove può migliorare. L’obiettivo
primario che l’azienda si deve porre è quello di non perdere i clienti e di
conseguenza cercare di capire le motivazioni perciò spesso i clienti
abbandonano l’azienda. Da una ricerca aziendale molto nota è emerso
che:
• il 7% dei clienti abbandona l’azienda per ragioni
indipendenti dall’attività;
• il 9% dei clienti opta per la concorrenza;
• il 18% per insoddisfazione sul prodotto/servizio
ricevuto
•
il 66% per aver rilevato mancanza di assistenza o
scortesia21.
Un importante fattore inerente alla qualità del servizio in Sony Italia è
dato dalla gestione dei reclami. Da una ricerca condotta negli USA solo
21
Fonte: Manuale Sony “Come soddisfare le esigenze del cliente”
il 4% dei clienti reclama, il 96% dei clienti insoddisfatti non si
lamenterà direttamente per il modo in cui sono stati trattati, il 90% non
tornerà, inoltre ognuno di questi 90% parlerà ad almeno 9/10 persone
della sua insoddisfazione. È anche emerso che se un reclamo è gestito in
maniera soddisfacente il cliente trasferirà la sua impressione positiva ad
altre 5 persone, come si può notare chi si lamenta è una piccola parte
della clientela non soddisfatta, ma chi si lamenta lo fa perché è ancora
attaccato al marchio quindi sta dando all’azienda un’ultima possibilità
di recupero che l’azienda non deve perdere. È importante per l’analisi
della qualità del servizio offerto da Sony analizzare le cause delle
lamentele ma prima ancora bisogna capire che cosa è una lamentela.
Una lamentela è lo scostamento tra quanto si aspetta il cliente e ciò che
è realmente successo, è la differenza tra servizio erogato e atteso. Nel
momento in cui scaturiscono delle lamentele bisogna trarne vantaggio e
ciò significa:
• capire che cosa non funziona;
• trovare delle risposte;
• creare fedeltà.
Il cliente quindi chiede un servizio di qualità altrimenti “minaccia”
l’azienda di passare alla concorrenza, servizio di qualità inteso come
ottenere la massima soddisfazione da parte del cliente, poiché ogni
cliente è diverso dagli altri, la qualità
varia da cliente a cliente. Il servizio è un’attività/lavoro di una persona
per un’altra basato su una relazione e composto di tanti momenti/ fasi:
-un prima (“before”);
-un durante (“during”);
-un dopo (“after”) 22.
La qualità invece non è altro che quell’insieme di caratteristiche che
forniscono, procurano soddisfazione al cliente. Il cliente Sony considera
questo marchio di “eccellenza” e matura forti aspettative sulla qualità, è
pertanto molto influenzato dalle abitudini e dalle aspettative che lui
stesso si è creato quali: attenzione nei suoi confronti (cordialità,
cortesia), tempi di riparazione, informazioni precise, competenza,
“immagine”, facilità d’accesso. In definitiva sul processo di qualità
bisogna considerare che:
• l’unica qualità che conta è quella percepita dal cliente;
• la qualità riguarda ad ogni livello tutte le aree
aziendali;
•
la qualità di un’impresa dipende dalle qualità
personali di ogni collaboratore.
Inerente al concetto di qualità è importante analizzare il ruolo delle
persone addette alla ricezione della clientela, nello specifico il personale
di front-line. Queste persone giocano la loro capacità e credibilità nei
22
Fonte: Manuale Sony “Come soddisfare le esigenze del cliente”
confronti della clientela solo se sanno fornire soluzioni soddisfacenti e
sanno gestire la relazione in termini positivi attraverso cordialità e
cortesia. Il personale di front-line rappresenta l’interfaccia tra servizio
atteso e servizio erogato, il personale a contatto con i clienti, infatti, è il
principale veicolo dell’immagine dell’azienda.
“Aiutare un cliente avrà sempre la priorità su qualsiasi
altra cosa”.
Il cliente considera il personale di front-line la Sony stessa non facendo
nessuna differenza tra sede Sony e centro esterno, il cliente vuole
vedere soddisfatte le sue esigenze sia che lo fa il personale di front-line
sia il direttore generale di Sony Italia, per lui non fa la differenza. I
centri assistenza tecnica Sony rappresentando il canale diretto con cui
il cliente si relaziona devono porre molta attenzione su cosa occorra per
poter soddisfare le esigenze della clientela. Per prima cosa bisogna
capire come opera il centro di assistenza e quali sono i ruoli richiesti al
proprio interno, in secondo luogo capire chi sono i loro clienti e cosa
vogliono, capire quindi che “risposte” dare analizzando le proprie aree
di debolezza e infine applicare le tecniche giuste al momento giusto. Al
centro assistenza tecnica è richiesto di gestire le esigenze della clientela
procurando loro la massima soddisfazione, è richiesto di conoscere a
fondo tutte le problematiche dell’attività che sta svolgendo e di
conoscere tutti i “meccanismi” del proprio lavoro per potere gestire in
maniera più semplice i clienti. Inoltre per procurare ai clienti la
massima soddisfazione, il centro assistenza tecnica deve “riconoscere” i
propri clienti ciò significa: chi sono (età, sesso, competenza), come
sono (comportamento per esempio arrogante, timido,…) e cosa
vogliono (cosa si aspettano dal lavoro che il centro assistenza deve
svolgere). Per capire cosa vogliono i clienti è utile analizzare
innanzitutto quali sono le lamentele principali:
• tempi di riparazione lunghi;
• costi di riparazione alti;
• informazioni vaghe;
• poco supporto;
• scortesia, mancanza di cordialità.
Bisogna inoltre fare riferimento all’esperienza che si è maturata nel
rapporto con i clienti. A proposito delle “risposte” da dare alla clientela
il centro assistenza Sony deve essere preparato ad affrontare le
situazioni più strane e critiche riuscendo a fare buon uso delle frasi e
delle parole adatte, per esempio alcune frasi “killer” risultano essere: “Il
problema non è il mio”, “non so cosa fare”, “non è colpa nostra”, “non
saprei”. Il personale di front-line deve quindi dare risposte chiare e
puntuali, fornire supporto rassicurando il cliente, essere sempre cordiale
e cortese e saper gestire e quindi essere da filtro tra il cliente e il
laboratorio tecnico. Tutto questo può essere attuato solo se il centro è in
grado di capire quali sono le proprie debolezze e quindi quando si ha la
consapevolezza su dove si può migliorare. L’ultimo passo è quello di
applicare le tecniche giuste al momento giusto soprattutto quando si
riceve la clientela al banco e quando si riceve o si effettua una
telefonata dal/al cliente, esistono diverse tecniche ed aggiornamenti per
gestire con maggiore padronanza alcune situazioni difficili ma spetta al
Centro Assistenza, in base alle sue esperienze maturate, riuscire a capire
quale sia il modo più adatto da utilizzare. Per quanto riguarda
l’accoglienza della clientela, questa è uno dei “momenti della verità”, il
Centro Assistenza Sony deve capire immediatamente chi sono i suoi
clienti, questo è importante perché ogni cliente va trattato in maniera
differente dagli altri per procurargli la sua massima soddisfazione,
infatti, più si analizza e si capisce chi si ha di fronte, più si sarà in grado
di adattare i comportamenti e scegliere quelli più opportuni, per questo
che l’addetto professionista, per Sony Italia è colui che sa modificare il
proprio stile in funzione dell’interlocutore. La strategia per un buon
contatto per Sony Italia consiste nei seguenti passaggi:
• Stabilire un contatto visivo con il cliente;
• Sorridere:
• Salutare per primi;
• Stringere la mano, manifestare interesse tramite
l’espressione del viso e gesti adeguati alla situazione;
•
Usare frasi del tipo: “In che modo posso esserle
utile?”
Da una ricerca sui clienti è emerso che il 60% degli affari si perde al
primo contatto (diretto, telefonico, scritto) con la società, occorre quindi
garantire la qualità nel servizio soprattutto a primo contatto evitando di
mettere in atto alcuni atteggiamenti mentali che potrebbero mettere in
difficoltà il cliente. Il cliente, infatti, potrebbe essere in diverse
situazioni psicologiche quali: l’arroganza, l’indecisione/decisione,
l’impazienza, la pignoleria, la timidezza ecc... in tutti questi casi,
l’addetto al font-line deve trovare la soluzione più adatta per superare
gli ostacoli. Un metodo per poter gestire le lamentele/obiezioni è:
adottare un approccio positivo mostrando interesse guardando negli
occhi, essere aperti e cordiali e non irrigidirsi, porre le proprie scuse,
avere controllo, assumersi le proprie responsabilità, saper dare delle
risposte e infine trovare una soluzione. Per quanto riguarda la gestione
delle telefonate, valgono le stesse regole di comportamento del frontline ma con una differenza sostanziale cioè manca il contatto
visivo/fisico con il cliente, occorre quindi porre maggiore attenzione al
tono di voce, alle pause, alla velocità e la ritmo delle parole e alle prime
parole usate senza dimenticare che occorre rispondere al telefono in
maniera tempestiva. Per quanto riguarda la comunicazione per telefono,
il telefono è un mezzo di comunicazione divenuto ormai naturale, noi
telefoniamo come respiriamo ma l’abitudine a telefonare rischia di fare
perdere di vista i vari problemi che l’uso comporta. Per quanto riguarda
lo stile della comunicazione, bisogna porre attenzione alle espressioni
che “tradiscono”, cioè a
quelle espressioni che indeboliscono la
comunicazione e che fanno vacillare i nostri argomenti. Bisogna
eliminare, perciò, tutte le espressioni negative cioè tutte quelle
espressioni che, avendo una forma negativa, provocano una negazione
da parte dell’interlocutore, tutte le espressioni che indispongono
l’interlocutore, tutte le espressioni o parole che evocano immagini
incresciose e infine le espressioni dubitative e velleitarie. Affinché lo
stile sia efficace si devono osservare strettamente tre principi:
• Stile affermativo: crea sicurezza, da vigore al discorso;
• Parlare al presente: anticipa il possesso, è il tempo dell’azione,
della certezza, lo stile utilizzato deve dare all’interlocutore
l’impressione che il prodotto/servizio è già suo;
• Parlare al “cliente”: porre il cliente al centro della comunicazione.
Il prodotto o il servizio è lo strumento.
Un importante elemento della conversazione telefonica risulta essere la
voce. Vi sono una serie di elementi dell’elocuzione quali: intonazione,
bisogna dar colore alla frase esprimendo un sentimento e mantenere
coerenza dell’intonazione con il messaggio, fare attenzione alla
pronuncia parlando lentamente e infine al volume di voce. Bisogna
parlare come se si comunicasse con qualcuno seduto davanti a noi, è
consigliabile non incollare il microfono davanti alla bocca. Si è potuto
costatare come il concetto di qualità in Sony Italia abbraccia molti ambiti
ognuno dei quali fondamentali per poter garantire un servizio d’alta
qualità, questo è ciò che costantemente fa Sony Italia per poter garantire
al cliente la massima soddisfazione del servizio offerto23.
3.3 Una nuova procedura: la SLA (Service Level Agreement)
La procedura SLA (Service Level Agreement) è un documento che è
stato realizzato con lo scopo di rendere più chiare le funzioni e i ruoli
che i diversi partner devono svolgere al fine di poter mettere in atto il
processo di trasformazione che sta vivendo Sony Italia per arrivare a
creare partnership profonde. I partner coinvolti sono rappresentati dalla
rete di assistenza tecnica autorizzata composta dai Centri di Assistenza
Autorizzati (ASC), dalla Sony Italia S.p.A (SIT) e dai Centri Assistenza
Autorizzati Regionali (R-ASC). Il documento è stato realizzato da un
team composto da membri appartenenti al personale di Sony Italia e
diversi centri autorizzati Sony dislocati su tutto il territorio nazionale
per permettere di andare incontro alle diverse esigenze e ai differenti
bisogni. Si è voluto in tal modo creare un documento efficace e
sostenibile mirato a:
23
Fonte: Manuale Sony “Come soddisfare le esigenze del cliente”
• Migliorare i processi;
• Definire i profili ASC e R-ASC;
• Definire le regole;
• Determinare obiettivi e soluzioni;
• Fissare indicatori di performance;
• Definire i piani di sviluppo;
• Migliorare, definire e sviluppare la reportistica;
•
Migliorare la comunicazione24.
Il documento ha come scopo una prima descrizione dei processi di
assistenza al fine di condividere tra gli attori le attività, le responsabilità
ed il livello di performance. Sino al 2005 era previsto un semplice
contratto legale tra il centro assistenza tecnica che svolgeva solo le
riparazioni
e
Sony
Italia,
oggi
attraverso
l’esternalizzazione
dell’assistenza a sette Centri Assistenza Autorizzati Regionali, Sony
Italia, insieme a questi centri, ha elaborato questa procedura con lo
scopo di creare una partnership profonda che permetta in futuro di
aumentare le performance dell’azienda e la soddisfazione del cliente.
L’obiettivo primario rimane il miglioramento in termini di customer
satisfaction e business. Inoltre, intende rafforzare la partnership tra
Sony Italia S.p.A. (SIT) e la rete di assistenza autorizzata composta dai
Centri Assistenza Autorizzati (ASC) e Centri Assistenza Autorizzati
24
Fonte. Procedura Sony “ASC_R-ASC Service Level Agreement”
Regionali (R-ASC). La procedura rappresenta un documento di
management, una procedura di supporto e controllo correttivo dove
sono divisi i compiti e stabiliti i confini operativi condivisi, aperti e
voluti da tutti. Il documento, infatti, intende essere riferimento per la
consapevolezza ed il rispetto dei singoli ruoli. Importante è il rispetto
delle regole e lo svolgimento dei singoli compiti, il tutto è presentato
come una catena d’erogazione del servizio dove tutti gli anelli di questa
catena devono funzionare attraverso il mutuo rispetto dei ruoli. Le parti,
al fine di ottenere significativi miglioramenti in termini d’efficienza,
efficacia e qualità del servizio, s’impegnano a considerare il documento
come elemento di riferimento per avviare, mantenere e accrescere un
rapporto di partnership profittevole per ciascuna delle parti coinvolte. In
quest’ottica Sony Italia s’impegna a rivedere il documento e
condividerlo con le parti, almeno una volta l’anno o in qualsiasi
momento lo ritenga necessario proprio perché rappresenta una
procedura dinamica e flessibile. All’interno del documento sono
definite le responsabilità delle parti, infatti, per quanto riguarda la
qualità del servizio di assistenza offerto al cliente, la gestione, il
supporto ed il controllo della rete di assistenza, sono responsabilità di
Sony Italia mentre l’erogazione operativa del servizio è di
responsabilità dei Centri Assistenza Autorizzati facenti parte della rete
di assistenza, ovvero con contratto di collaborazione con Sony Italia.
Inoltre allo scopo di facilitare i processi di assistenza, Sony Italia dà
accesso alla rete di assistenza a diversi sistemi informatici per
permettere una migliore circolarità delle informazioni specificando
quali sistemi informatici possono essere utilizzati dai singoli ASC e
dagli R-ASC come per esempio l’accesso al sito Sony Corporate che
può essere utilizzato da entrambi in quanto contenente comunicazioni di
carattere generale. Sony Italia, al fine di agevolare la comunicazione di
servizio tra R-ASC e ASC, consente l’utilizzo di sistemi informatici
sviluppati localmente rispettando i requisiti di legge relativi al
trattamento dei dati personali, alla riservatezza delle informazioni
trattate e alla responsabilità del prodotto. Per quanto riguarda i rapporti
tra ASC e R-ASC ogni ASC avrà come riferimento un R-ASC situato
nel proprio territorio, inoltre sono definiti i ruoli, le responsabilità e i
compiti che ogni parte deve adempiere per quanto riguarda la gestione
del processo di riparazione del prodotto. E’ sottolineata la necessità di
collaborare per ogni eventualità in cui il prodotto sia riparato
localmente o spedito, i R-ASC s’impegnano a fornire un servizio di
supporto tecnico ai propri ASC, comunicando sia le persone di
riferimento da contattare sia le modalità e i tempi d’accesso a tale
servizio. Gli ASC usufruiranno di tale servizio ogni qualvolta si trovino
in difficoltà a completare una riparazione di loro competenza. A questa
procedura già avviata nell’aprile 2006 è stata affiancato un Manuale
Operativo, maggio 2006, e il cosiddetto “Escalation Process” in cui si
prevede che nel caso in cui la soddisfazione del cliente non sia fornita
per qualsiasi motivazione, Sony Italia supporta ogni tipo di problema
risolvendolo. In tal modo si garantisce la soddisfazione del cliente in
quanto bene comune, mezzo di sopravvivenza indispensabile per il
futuro dell’azienda.
3.4 Come soddisfare le esigenze del cliente: La selezione di partner
adeguati, linee guida nel trattamento dei contatti con i clienti
( direttive Stream)
Il grosso cambiamento che sta attraversando oggi Sony Italia, ha
coinvolto non soltanto l’area dell’assistenza tecnica ma anche quella del
call center. All’interno della sede Sony Italia esisteva un ufficio
denominato C.I.C (Customer Information Center) che aveva il compito
di assistere i clienti nella fase pre e post vendita. Oggi, attraverso un
processo di outsourcing, Sony Italia ha pensato di cambiare strategia
affidando la gestione del call center ad un nuovo partner esterno, la
società Stream, competente nell’ambito del call center. Rappresentando
quest’attività per la Stream un core business Sony Italia ha così pensato
di affidargli la gestione mantenendo comunque la funzione di supporto
e controllo. La gestione del call center è una delle attività fondamentali
per poter fidelizzare il cliente. Attraverso quest’attività si rintracciano
tutte quelle informazioni importanti per poter fornire al cliente un
servizio di qualità eccellente permettendo all’azienda di conoscere
l’opinione del cliente. Quando i clienti contattano Sony Italia la
telefonata è trasferita alla società Stream dove rispondono gli addetti al
call center che hanno il compito di gestire le informazioni/lamentele
riguardanti il servizio offerto al cliente a supporto del prodotto, sono
escluse le richieste d’informazione di aspetto tecnico relative a
caratteristiche specifiche del prodotto, nel caso in cui dovesse accadere
che un cliente richieda informazioni di questo tipo la società Stream è
tenuta a mettere in contatto il cliente con il Centro Assistenza Tecnica
più vicino. Inoltre vi posso essere casi in cui la soluzione richiesta dal
cliente non può essere fornita dagli operatori del partner senza previa
autorizzazione di Sony Italia, in tal caso le richieste devono essere
trasferite automaticamente a Sony Italia per l’opportuna valutazione e
relative disposizioni a procedere, questo processo è denominato
“Escalation Progress”. Per definire meglio i ruoli e i compiti tra le parti,
Sony Italia ha realizzato una documentazione denominata “Linee Guida
nel Trattamento dei Contatti con i Clienti” che permetta alla società
Stream di svolgere le sue funzioni al meglio contando sempre
sull’appoggio e il sostegno di Sony Italia affinché ci sia sempre una
costante circolarità delle informazioni e collaborazione. Le Linee Guida
permettono al partner a cui è affidata l’attività di outsourcing di gestire i
contatti con il cliente con efficacia. Il partner, attraverso questo
documento, è indirizzato in maniera chiara e semplice sui compiti che è
tenuto a svolgere. Nello specifico il partner ha il compito di dare
informazioni generali riguardanti i prodotti in garanzia, inoltre quando il
cliente richiede informazioni riguardanti lo stato della riparazione del
proprio prodotto gli operatori dovranno informarlo di mettere in
contatto l’ASC dove è stato consegnato il prodotto, questo quando il
cliente ha informazioni poco chiare o mancanti sullo stato della
riparazione. In qualsiasi caso, gli operatori del call center hanno il
dovere di mantenere continui contatti sia con gli ASC e i R-ASC e in
casi particolari (stabiliti nelle “Linee Guida nel Trattamento dei
Contatti con i Clienti”) con Sony Italia per avere l’autorizzazione a
procedere. Il partner inoltre deve avere ben chiaro com’è svolto il
lavoro all’interno di Sony Italia e all’interno di un ASC per poter
rispondere con chiarezza e tempestività a tutte le informazioni richieste
dal cliente. Riassumendo gli operatori del call center sono tenuti a dare
al cliente le seguenti informazioni:
• Informazioni generali sulla garanzia convenzionale
Sony;
• Informazioni sul servizio di assistenza tecnica:
• Informazioni poco chiare o mancanti sullo
stato della riparazione;
-
Appuntamento non rispettato;
-
Comportamento del personale del centro
assistenza;
-
Documentazione relativa alla riparazione
mancante o
• Informazioni
incompleta.
riguardanti
la
riparazione
del
prodotto;
• Informazioni riguardanti il prodotto;
• Fornire eventuali richieste di documentazione;
• Fornire informazioni sulla rete di assistenza;
•
Fornire informazioni su Sony/ Sony Italia25;
Le “Linee Guida nel Trattamento dei Contatti con i Clienti”
rappresentano un documento dinamico e flessibile, per tale motivo Sony
Italia si riserva il diritto di modificare il documento in ogni momento
fornendo al partner in forma scritta una sua revisione, il partner di
conseguenza s’impegna a renderlo esecutivo. Ogni successiva revisione
del documento annulla e sostituisce la precedente. In tal modo Sony
Italia dando in
outsourcing quest’attività si pone l’obiettivo di
migliorare sempre di più la soddisfazione del cliente per rimanere
competitiva nel mercato che ogni giorno diventa sempre più evoluto e
competitivo.
25
Fonte: Procedura Sony “Linee guida nel trattamento dei contatti con i clienti”
Conclusione
In questo capitolo, ho voluto sviluppare l’importanza del servizio post
vendita offerto da Sony Italia ai suoi clienti e quali sono le strategie di
business messe in atto dall’azienda per garantire al cliente un servizio di
assistenza tecnica di alta qualità. Inizialmente ho sviluppato il mio
lavoro documentandomi, attraverso brochure e manuali dell’azienda,
sull’attività di assistenza post-vendita svolta in Sony. L’assistenza, è
diventata oggi la carta vincente che determina il grado di fidelizzazione
del cliente. Attraverso l’outsourcing, l’azienda ha ridotto notevolmente i
costi di gestione mantenendo alto il livello di performance. Ritengo che
l’adozione di questa strategia di business è efficiente solo se tra i partner
c’è condivisione dei valori e collaborazione. Ho condiviso la strategia
di business adottata dall’azienda in riferimento al concetto di qualità del
servizio, trovando interessante la realizzazione di un manuale distribuito
ai centri assistenza tecnica riguardante la gestione del cliente. Per
quanto riguarda la realizzazione della procedura SLA e delle Linee
Guida, penso che siano degli strumenti efficaci per realizzare le
strategie di business dell’azienda. Inoltre, a mio avviso, pongono le basi
per avviare, mantenere e accrescere un rapporto di partnership
profittevole per ciascuna delle parti coinvolte. Penso inoltre, che
essendo dei documenti che possono essere revisionati e condivisi dalle
parti, questo ne permette una facile applicazione nel proprio ambito
lavorativo. Ad oggi, bisognerà in ogni caso attendere eventuali stime
sull’efficienza di tali procedure.
Capitolo 4
Il caso Mineo Service s.n.c.
Introduzione
In questa fase di grande cambiamento, la nuova strategia di business di
Sony Italia ha coinvolto i centri assistenza tecnica, in particolare sette
centri d’Italia oggi diventati Regional Service. Uno di questi per la
regione Sicilia è la ditta Mineo Service s.n.c. L’azienda, collabora con
la Sony Italia da circa trenta anni, nel corso del tempo si è trasformata
da piccola ditta individuale artigiana a società acquistando sempre di
più una “mentalità” imprenditoriale. Ciò ha comportato notevoli
cambiamenti nella struttura e nell’organizzazione che ancora oggi è
flessibile e dinamica. Sony Italia, visti i progressi negli anni certificati
da numerosi premi, ha deciso di conferirle il ruolo di Regional Service
(paragrafo 4.1). Questa scelta per l’azienda ha comportato numerose
trasformazioni che l’hanno spinta a perfezionare il suo processo di
business vale a dire il servizio di assistenza tecnica per garantire una
buona gestione del lavoro che possa soddisfare i suoi clienti (paragrafo
4.2). L’azienda, infatti, utilizza i sistemi informatici come Internet
attraverso un proprio sito. Questo è in continua evoluzione per
rispondere meglio alle diverse esigenze del cliente (paragrafo 4.3).
L’azienda, inoltre, utilizza una rete locale in cui sono collegati 12
personal computer con accesso ad Internet e un indirizzo interno di
posta elettronica per rendere il flusso della comunicazione circolare e
trasparente (paragrafo 4.4).
4.1 L’organizzazione dell’azienda
Quello che prima era un appassionato hobby, nel 1977 si è trasformato
in un vero e proprio lavoro con la nascita di un centro assistenza tecnica
per prodotti audio/video e impianti elettronici oggi Mineo Service s.n.c.
Nel 1979 l’azienda ha avuto l'opportunità di collaborare con la Furman
S.p.A oggi Sony Italia S.p.A, come centro di assistenza tecnica
autorizzato per la zona di Palermo e provincia. L’acquisizione di questo
marchio, ha permesso all’azienda di crescere e di perfezionarsi grazie ai
numerosi corsi di aggiornamento organizzati negli anni da Sony Italia
riguardati la formazione e gestione del personale. Numerosi sono stati i
corsi, anche on-line, riguardanti la parte tecnica a cui hanno partecipato
i tecnici dell’azienda i quali venivano istruiti sulle nuove modalità di
riparazione e sull’utilizzo di nuovi strumenti che divenivano con il
tempo sempre più evoluti. Da ditta individuale artigiana la Mineo
Service si è trasformata in una società, assumendo del personale che si
occupasse non soltanto della parte tecnica ma anche del front-line e
della gestione delle telefonate, questo passaggio è avvenuto
parallelamente all’entrata di Sony Italia nel mercato come azienda
multinazionale, quindi, la loro è stata una crescita che è avvenuta
contestualmente. Dal punto di vista del miglioramento continuo e di
sviluppo dell'assistenza tecnica post vendita, nel 2003 l’azienda ha
esteso la collaborazione con altre aziende che operano nel settore
elettronica audio/video. Per l’azienda questo ha comportato notevoli
salti di qualità perché ha permesso di migliorare l’organizzazione, di
confrontarsi con società internazionali all'avanguardia dove la ricerca
della qualità del prodotto e del servizio di assistenza costituiscono
motivo della propria strategia aziendale. Proprio per tale motivo che
Sony Italia, visti i progressi negli anni dell’azienda come ASC attestati
da diversi riconoscimenti, ha ritenuto potesse fare un ulteriore salto di
qualità proponendogli di divenire centro regionale con il compito di
coordinare tutti gli ASC della Sicilia. Oggi l’azienda offre ai suoi clienti
un supporto tecnico professionale che va dalla vendita di accessori e
ricambi originali, alla permuta, alla riparazione, alla consulenza,
all'installazione e al collaudo degli apparecchi e degli impianti. Per
quanto riguarda la struttura organizzativa l’azienda, con il tempo ha
dovuto mettere in atto dei cambiamenti per adattarsi alle continue
trasformazioni. Ancora oggi, in conseguenza ai cambiamenti aziendali
di Sony Italia sta cercando continuamente di adattarsi per diventare in
futuro una vera e propria azienda imprenditoriale per poter gestire al
meglio il ruolo di Regional Service. Le difficoltà non mancano perché
l’azienda ha sempre avuto una “mentalità” da impresa artigiana ma visti
i cambiamenti e viste le grosse responsabilità affidategli da Sony Italia,
l’azienda con le sue capacità e soprattutto con la sua esperienza si sta
muovendo non soltanto dal punto di vista strutturale e gestionale ma
anche dal punto di vista tecnico e logistico. Oggi l’azienda è formata da
un titolare amministrativo che si occupa di tutta la parte gestionale
comprendente:
• Gli estratti conti mensili;
• La spedizione delle bolle di lavoro a Sony Italia
attraverso l’uso di un portale Intranet;
• La gestione contabile interna;
• La gestione del personale dipendente.
A causa dei cambiamenti che l’azienda sta attraversando, si è pensato di
creare una figura che monitorasse l’intera attività, questa figura prende
il nome di supervisore. Il supervisore è una persona che potrebbe essere
scelta tra coloro che lavorano all’interno dell’azienda o assunta
dall’esterno ed è stato pensato per svolgere funzioni di monitoraggio in
determinate aree. I compiti affidatagli riguardano:
• Controllo di eventuali problematiche dei laboratori
tecnici tramite i responsabili dei settori;
• Controllo dell’ufficio magazzino e logistica;
• Controllo dell’accettazione.
Si prevede, con lo scopo di ottimizzare il lavoro, che questi controlli
siano effettuati da parte del supervisore ogni fine settimana dopo la
chiusura giornaliera affinché il lavoro possa procedere con efficienza. Il
supervisore inoltre:
• Gestisce le problematiche riguardanti le riparazioni
con ASC e Stream attraverso e-mails e telefonate;
• Sostituisce
in
dell’accettazione
casi
e/o
eccezionali
funge
da
il
personale
supporto
in
situazioni particolari;
• Controlla il buon funzionamento degli ASC.
Oltre all’ufficio amministrativo, vi è uno spazio adibito all’accoglienza
della clientela al banco chiamato accettazione. L’accettazione,
rappresenta quindi il front-line, è gestita da una segretaria e da un
responsabile che ha il compito di coordinare il processo d’entrata e
uscita del prodotto in riparazione proveniente direttamente dal cliente in
tutte le sue fasi, si occupa del front-line, delle telefonate e del servizio di
assistenza a domicilio. Oltre all’ufficio amministrativo e all’accettazione
vi è l’ufficio magazzino/logistica il cui responsabile si occupa dei
contatti con Fornitori/Clienti e ASC, gestisce tutta la movimentazione
delle apparecchiature in entrata e in uscita come per esempio lo
smistamento della lavorazione, i rapporti con il corriere, proveniente da
rivenditori (grandi magazzini) e ASC. Una delle innovazioni messe in
atto dall’azienda, è stata la creazione del settore “logistica” perché
mentre prima il rivenditore era accolto dall’accettazione dove la
segretaria si occupava di registrare le apparecchiature in entrata
attraverso la creazione della bolla di lavoro (il cosiddetto ingresso), oggi
questo lavoro è svolto direttamente dall’ufficio magazzino e logistica
permettendo una gestione più veloce delle riparazioni provenienti dai
rivenditori e lo smaltimento del lavoro dell’accettazione. Poi vi sono i
laboratori tecnici suddivisi in laboratorio TV/LCD plasma
e il
laboratorio VIDEO/ HIFI gestiti rispettivamente da un responsabile in
cui vi lavorano diversi tecnici e il laboratorio Esterno composto da due
tecnici che si occupano dell’assistenza a domicilio. Questo laboratorio è
collegato con l’accettazione in quanto questa ultima riceve le telefonate
da parte dei clienti e organizza gli appuntamenti per Palermo e
provincia, una volta stabiliti gli appuntamenti della giornata questi
passano al tecnico che effettua le riparazioni26.
26
Fonte: Colloquio personale con il titolare della Mineo Service s.n.c. Agosto 2006
27
Ufficio amministrativo
Ufficio
accettazione
Ufficio
Magazzino e
Logistica
Laboratori
Tecnici
Lab.
Tv/LCD
PLASMA
Lab.
Esterno
Lab.
Video/
HIFI
Tabella 4.1: Struttura Mineo Service S.n.c.
E’ una struttura flessibile e dinamica in cui ognuno cerca di collaborare
e di rendere il lavoro armonico e condiviso. A tal proposito, l’azienda,
si sta muovendo per realizzare e definire le procedure concernenti la
definizione dei ruoli/compiti
riguardanti la gestione interna e la
regolamentazione dei rapporti con gli ASC e Sony Italia con lo scopo
di far funzionare sempre meglio l’azienda per garantire un’ottima
assistenza tecnica al cliente affinché questo sia soddisfatto.
27
Fonte: elaborazione personale
4.2 Il processo di business fondamentale: il servizio di assistenza
tecnica
La Mineo Service s.n.c., come centro assistenza tecnica autorizzato
Sony, svolge il ruolo di fornire assistenza tecnica al cliente, questa
funzione è esplicata attraverso le riparazioni dei prodotti provenienti da
clienti, ASC e Rivenditori. Questi ultimi rappresentano per l’azienda
una fonte importante di pubblicità perché quando il cliente acquista un
prodotto Sony presso un rivenditore, l’addetto alle vendite di norma
comunica al cliente di rivolgersi alla ditta Mineo Service s.n.c. per
eventuale assistenza. Per quanto riguarda la gestione dei rivenditori,
prima di analizzarla, bisogna chiarire in quali casi i rivenditori si
rivolgono al centro assistenza tecnica. Ci sono due tipi di prodotti:
quelli non ancora venduti che hanno subito danno da trasporto e/o
arrivati guasti e quelli conto clienti cioè quei prodotti venduti che si
sono guastati e che, per garantire la soddisfazione del cliente, il
rivenditore sceglie di portare direttamente all’assistenza tecnica senza
“scomodare” il cliente. In entrambi i casi, l’azienda registra nel proprio
programma di gestione ciascun rivenditore attribuendogli un codice, il
rivenditore tramite
corriere manda i prodotti
all’azienda dove il
responsabile dell’ufficio magazzino e logistica si occuperà di creare la
bolla di lavoro per ciascun prodotto, se il prodotto è conto clienti
inserirà il suo anagrafico con il codice del rivenditore. Il passo
successivo consiste nello smistare al laboratorio appartenente i prodotti
per le riparazioni, una volta conclusa la riparazione, la bolla di lavoro
passa nuovamente al responsabile per la chiusura in cui è contattato il
rivenditore per comunicargli l’avvenuta riparazione e il conseguente
ritiro. La gestione dei prodotti provenienti da ASC è molto simile alla
gestione dei prodotti provenienti da rivenditori in quanto ogni ASC
spedisce alla Mineo Service, prodotti provenienti da propri rivenditori e
clienti. Inoltre Sony Italia definisce, attraverso la procedura SLA
“Service Level Agreement", le condizioni in cui un prodotto deve essere
riparato dagli ASC o spedito direttamente alla Mineo Service. In tal
caso l’ASC deve applicare semplicemente la cosiddetta “tariffa di
gestione” stabilita da Sony Italia in cui l’ASC gestisce tutto ciò che è
inerente al cliente. Tutte le responsabilità relative ad eventuali danni da
trasporto, spedizioni, arrivi sono regolate dalla procedura SLA “Service
Level Aggrement”. Per quanto riguarda il flusso gestionale delle
riparazioni di prodotti provenienti direttamente dai clienti, quando il
prodotto entra in azienda per la riparazione attraversa una serie di fasi.
Il primo passo è quello del cosiddetto “ingresso” in altre parole viene
creata una bolla di lavoro pre-numerata di cui viene rilasciata una copia
al cliente nella quale si registrano i suoi dati anagrafici, i dati relativi al
prodotto e si riporta il danno, contestualmente si verifica se il prodotto è
in garanzia o a pagamento. Se il prodotto è in garanzia (i termini della
garanzia sono definiti da Sony Italia in base al prodotto) il cliente deve
esibire i relativi documenti d’acquisto del prodotto, se è a pagamento
l’addetto all’accettazione deve comunicare gli eventuali preventivi e
l’esame tecnico (la manodopera). In ogni caso il prodotto viene sempre
controllato per verificare le sue condizioni estetiche. Successivamente,
il prodotto passa al responsabile del laboratorio tecnico che assegna la
riparazione al tecnico, in questa fase può essere coinvolto anche
l’ufficio magazzino e logistica per eventuali pezzi di ricambio da
ordinare a Sony Italia. Una volta ultimata la riparazione, il responsabile
del laboratorio tecnico effettua un ulteriore controllo e manda la bolla
di lavoro all’accettazione. In accettazione la segretaria comunica al
cliente l’avvenuta riparazione e la pronta consegna. Di norma,
comunque, al momento del rilascio del prodotto in azienda, l’addetto
all’accettazione rilascia al cliente copia della bolla di lavoro che servirà
come ricevuta al momento del ritiro del prodotto. In essa è contenuto un
numero già codificato che permette al cliente di usufruire del cosiddetto
“servizio telematico” in cui il cliente componendo semplicemente il
numero telefonico dell’azienda e seguendo le istruzioni della voce preregistrata può venire a conoscenza dello stato in cui si trova il proprio
apparecchio in riparazione 24 ore su 24. In tal modo l’azienda cerca di
agevolare il cliente affinché questo risulti soddisfatto del servizio reso,
di contro l’azienda rende snella e flessibile la gestione delle telefonate.
Un ulteriore innovazione che in futuro l’azienda spera di attuare,
consiste nell’eliminare l’accettazione telefonica dal lavoro di front-line
creando un ufficio il cui addetto si occupi della gestione degli
appuntamenti riguardanti l’assistenza a domicilio. Oltre al servizio
telematico, è stato già attivato un risponditore automatico che aiuta il
cliente a contattare l’interno ed il rispettivo servizio desiderato. Nel sito
internet dell’azienda è stato creato un piccolo promemoria che illustra il
funzionamento della centrale telefonica dell’azienda, riporto di seguito
le informazioni ivi contenute28:
Dopo avere formulato il nostro recapito telefonico e
ascoltato i nostri orari di lavoro:
•
•
•
Digitare 1 per avere
informazioni circa lo stato del
Vostro apparecchio tramite il
servizio telematico;
Digitare 2 per richiedere
assistenza presso il Vostro
domicilio;
Digitare 3 per i Sig.ri
rivenditori, fornitori e
operatori del settore;
In tal modo, l’azienda, sta cercando con le sue capacità, di soddisfare la
sua clientela per offrire un’assistenza che possa essere sempre più
vicina alle sue aspettative. Evidenti rimangono le difficoltà a cui sta
andando incontro, sia a livello gestionale che economico, in quanto ad
oggi Sony Italia non ha stabilito definitivamente un vero e proprio
rapporto di lavoro con i sette R-ASC. Ciò è dovuto alla fase di
transazione che sta attraversando che comprende anche la definizione di
28
Fonte: www.mineoservice.it
una migliore gestione di un Regional Service a livello economico. Per
tale motivo Sony Italia ha deciso di dare un bonus a livello forfettario
ad ogni Regional sulla base del lavoro svolto sino ad oggi come R-ASC.
Le difficoltà attuali derivano quindi dall’impossibilità momentanea di
creare investimenti che permettano all’azienda di svilupparsi come per
esempio l’assunzione di
nuovo personale o
lo sviluppo del sito
internet. Importante in ogni modo rimane la collaborazione e il
confronto tra i sette R-ASC che attraverso continui contatti stanno
cercando insieme di trovare le soluzioni migliori su come poter gestire
un Regional, rimane costante la presenza e il supporto di Sony Italia
che organizza continui workshop.
4.3 L’organizzazione on-line della Mineo Service
La diffusione della tecnologia digitale e in particolare di internet ha
offerto alle aziende nuove modalità di comunicazione, informazione ed
erogazione di servizi. Internet può diventare uno strumento molto
efficace per raggiungere obiettivi di customer satisfaction che è la
condizione primaria per la redditività di lungo periodo dell’impresa.
Importante è diventata la capacità di gestire la conoscenza e le
informazioni, nonché la capacità di costruire relazioni veloci, di qualità
e flessibili con i propri clienti a tutti i livelli. Allo scopo di differenziare
il più possibile i canali d’accesso l’azienda è presente anche in rete
Internet con un proprio sito Web. La pagina iniziale presenta due aree,
una riservata ai Service Sony (area ancora in fase di costruzione) e una
accessibile agli utenti. In quest’area cliccando sull’icona “entra” si
accede direttamente all’home page del sito che riporto qui di seguito 29:
Tabella 4.2 L’home page del sito www.mineoservice.it
Internet permette di ottenere vantaggi in termini d’aumento della
soddisfazione del cliente, di diminuzione dei costi, aumento di
flessibilità e personalizzazione della relazione con i clienti per questo
che è importante per il Crm. Tutti i processi di input e feedback
d’informazioni
avvengono
in
un
canale
di
comunicazione
potenzialmente sempre aperto, in tempo reale, se confrontati con gli
ambienti di comunicazione tradizionali. Come si può osservare dalla
figura, l’home page è presentata con l’immagine dell’accettazione,
luogo dove avviene il primo contatto con il cliente, a destra sono
riportati gli orari di lavoro mentre fanno da cornice diversi links. In
basso troviamo i links “servizio telematico” e “istruzioni risponditore
29
Fonte: www.mineoservice.it
automatico”. Cliccando sull’icona “servizio telematico” l’utente accede
ad una pagina in cui è spiegata la procedura per un corretto
funzionamento del servizio stesso, (si veda il paragrafo 4.2) mentre
cliccando sull’icona “istruzioni risponditore automatico” si accede ad
una pagina contenente diversi contatti e-mail e delle istruzioni sul
funzionamento della centrale telefonica dell’azienda. Per gli utenti che
desiderano avere informazioni generali sull’azienda, sui servizi che
offre, sulle tariffe, in alto sono posizionati altri links denominati:
• “Chi siamo”;
• “Dove siamo”;
•
“Servizi”;
• “Banche”;
• “Play station”;
• “Tariffe”;
• “Contatti”.
Tutte queste informazioni a cui può accedere il cliente risultano avere
carattere informativo, l’azienda in futuro si sta progettando per rendere
il sito internet un canale non solo informativo ma anche interattivo.
Questa scelta è stata maturata dopo un’attenta analisi degli stili di vita
delle famiglie di oggi, è emerso, infatti, che Internet ormai è presente in
ogni casa e come il telefono e la televisione è diventato uno strumento
di comunicazione d’uso quotidiano. Per tale motivo, l’azienda sta
sperimentando le soluzioni migliori per rendere il proprio sito internet
funzionale e soprattutto di facile accesso. L’interattività sarà sviluppata
su diverse aree che riguarderanno i rivenditori, gli ASC e i clienti con lo
scopo di rendere la comunicazione più veloce e il lavoro più snello. Per
quanto riguarda l’area clienti, si è pensato di rendere disponibili diversi
servizi on-line che possano agevolare il cliente, uno di questi servizi è il
controllo dello stato di riparazione del proprio prodotto 24 ore su 24. Il
cliente avrà la possibilità di usufruire anche del servizio telematico online semplicemente digitando il codice contenuto nella bolla di lavoro di
cui è stata rilasciata copia al momento dell’ingresso del prodotto in
azienda. Un altro servizio riguarda l’assistenza a domicilio, attraverso il
sito, il cliente avrà la possibilità di prenotare on-line un’eventuale
assistenza a domicilio compilando una semplice scheda contenente i
dati del cliente, i dati relativi al proprio prodotto e il danno. Importante,
per facilitare l’analisi della customer satisfaction, sarà la presenza in
rete di una scheda di valutazione del servizio di assistenza per
permettere all’azienda stessa, attraverso la rilevazione dei dati emersi,
di migliorarsi analizzando il proprio operato. Un ulteriore servizio che
l’azienda si prefigge di inserire nell’area riservata ai clienti, riguarda la
possibilità di poter prenotare on-line accessori, ricambi di pertinenza ai
prodotti riparati. Per quanto riguarda l’area rivenditori, si sta pensando
di dare la possibilità al rivenditore di effettuare un’interrogazione on-
line delle bolle di lavoro dei prodotti (invenduti o conto clienti)
rilasciati in assistenza controllando 24 ore su 24 lo stato di riparazione,
questo digitando semplicemente il proprio codice che gli sarà
comunicato dall’azienda (si veda paragrafo 4.2 pag. 81). Questo
servizio si differenzia da quello dell’area clienti perché il rivenditore
può venire a conoscenza dello stato in cui si trovano i propri prodotti in
riparazione per gruppo. Il rivenditore avrà anche la possibilità di creare
una pre-bolla (la cosiddetta DDT “documento di trasporto”) al fine di
anticipare la spedizione dei prodotti in riparazione e rendere il lavoro
flessibile e snello. Per quanto riguarda l’area riservata agli ASC, oltre
ad usufruire degli stessi servizi messi a disposizione dei rivenditori,
avranno la possibilità di creare autonomamente on-line il cosiddetto
RMA. L'RMA non è altro che la bolla di lavoro (ingresso) contenente i
dati anagrafici del cliente, i dati relativi al prodotto da spedire e il
danno, con lo scopo di anticipare la spedizione e snellire il lavoro al
momento dell’arrivo dei prodotti.
“Le idee non mancano e la voglia di migliorarsi è
sempre presente, la grinta e la passione per questo
lavoro ci spingono ad andare avanti perché il cliente per
noi
rappresenta
un
patrimonio
preservare” 30.
30
Fonte: Colloquio personale con il titolare della Mineo Service s.n.c.
che
dobbiamo
4.4 Il flusso della comunicazione interna dell’azienda
L’azienda, dispone ad oggi di 12 computer tutti collegati tra loro in rete
locale e ad internet, ogni computer ha la possibilità di accedere al
programma gestionale tranne quello inerente alla parte amministrativa
riservato esclusivamente al titolare. Inoltre, ogni computer, coperto da
password, accede alle funzioni d’ogni settore in cui sono archiviati file
d’aggiornamento software e procedure tecniche relative ai prodotti
riparati pervenuti dalle case madri per l’espletamento delle funzioni
specifiche dei laboratori tecnici. Di questi 12 computer 5 sono utilizzati
esclusivamente dai responsabili d’ogni settore per assolvere le loro
funzioni, ogni responsabile possiede inoltre un’e-mail esterna,
contenuta nel sito dell’azienda nel link “contatti”, per dare la possibilità
al cliente di contattare il settore desiderato in base alle informazioni di
cui ha bisogno. Esiste anche un indirizzo interno di posta elettronica che
serve a rendere la comunicazione all’interno dell’azienda flessibile e
soprattutto condivisa. Ogni computer, infatti, possiede un indirizzo email interno con lo scopo di far circolare svariate informazioni che
vanno da comunicazioni amministrative, circolari, permessi ma anche
aggiornamenti tecnici. A tal proposito, per esempio, un responsabile di
un settore tecnico può ricevere posta dall’esterno riguardante
aggiornamenti di riparazioni riferiti a determinati prodotti che può a sua
volta, tramite circolare, inviare ai propri tecnici. In tal modo all’interno
dell’azienda
non
soltanto
si
rende
trasparente
ogni
tipo
di
comunicazione ma si dà la possibilità di arricchire le proprie
conoscenze e competenze attraverso scambi d’informazioni anche
specifiche di un settore. Analizzando l’efficacia della comunicazioni
interna tramite la condivisione della posta elettronica riporto alcuni
esempi di funzionalità all’interno delle postazioni assegnate ai singoli
responsabili. Per quanto riguarda il settore amministrativo i benefici che
trae dalla comunicazione interna derivano per esempio dalla possibilità
di:
• Comunicare circolari gestionali;
• Comunicare informazioni relative alla gestione del
personale (ferie, permessi, buste paghe);
• Dare eventuali comunicazioni provenienti da Sony
Italia a livello amministrativo;
•
Comunicare ai responsabili dei laboratori tecnici
eventali solleciti provenienti dai clienti31.
Per quanto riguarda l’ufficio magazzino e logistica può usufruire
dell’indirizzo interno di posta elettronica per:
• Richieste particolari di ricambi da parte dei laboratori
tecnici;
31
Fonte: Colloquio personale con il titolare della Mineo Service s.n.c.
• Comunicazioni dirette ai laboratori tecnici (per
esempio: solleciti da parte dei clienti);
• Richieste d’informazioni ai laboratori tecnici sullo stato
di riparazione dei prodotti provenienti da ASC e/o
rivenditori.
• Particolari richieste provenienti da Sony Italia;
•
Comunicazioni
ai
laboratori
tecnici
dei
RMA
riguardanti i prodotti spediti da parte degli ASC32.
Lo scopo di tutto questo è di “velocizzare” e quindi ottimizzare i tempi
per poter essere sempre pronti a reagire ai continui cambiamenti che lo
sviluppo della tecnologia e del mondo in generale c’impone. Oggi,
infatti, se un’azienda vuole rimanere competitiva nel mercato, deve
continuamente innovarsi, adottare strategie diverse, apprendere,
condividere, implementarsi
e
investire sempre di più sui fattori
immateriali quali la conoscenza e la cultura aziendale.
32
Fonte: Colloquio personale con il responsabile dell’ufficio magazzino e logistica
Conclusione
Ho proceduto alla stesura di questo capitolo partendo da diversi colloqui
avuti con il titolare dell’azienda e i suoi collaboratori per capire come
sta rispondendo l’azienda a questi cambiamenti. Ho voluto iniziare
partendo da una descrizione degli sviluppi che ha avuto l’azienda nel
corso degli anni fino ad arrivare alla descrizione della sua struttura e
della sua gestione. E’ stato interessante notare come l’azienda
nonostante le difficoltà, soprattutto economiche, sta cercando di non
deludere le aspettative di Sony Italia e dei suoi clienti investendo molto
sulle proprie capacità e competenze. Ritengo che la nuova strategia di
business di Sony Italia sia servita come trampolino di lancio per
l’azienda in quanto è presente la voglia di migliorarsi e di innovarsi. A
tal proposito l’azienda, partendo dalle procedure di Sony Italia, sta
iniziando a creare delle proprie procedure chiare e trasparenti affinché
queste siano accettate e condivise da tutti. Inoltre, ritengo che la
realizzazione di queste procedure sia efficace per una migliore gestione
dell’azienda perché semplifica e chiarifica la divisione dei compiti, le
rispettive funzioni e le singole responsabilità permettendo, secondo il
mio punto di vista, una più fluida gestione. Non nego la mia voglia di
far parte anche io di questo team di lavoro perché credo che un’azienda,
se vuole sopravvivere nel mercato in continuo mutamento debba
investire sulla Human Resource. E’ importante quindi, la presenza di
nuove persone che portino idee innovative, stimolo e grinta. Elementi
indispensabili per prospettive di futuro migliori.
CONCLUSIONE
Oggi, l’ambiente globale è in continua trasformazione ciò è dovuto
all’avvento delle nuove tecnologie, all’emergere di studi che orientano
sempre di più le aziende a cambiare le proprie strategie di business,
stravolgendo tal volta l’intera organizzazione, per rimanere competitive
e aumentare le proprie performance. Le aziende, per distinguersi,
cercano di sperimentare soluzioni alternative che possano offrire alla
propria clientela qualcosa di unico, personalizzato ai propri gusti e ai
propri bisogni. Negli ultimi anni alcune aziende italiane, come la Sony
Italia, hanno sperimentato la strategia Crm. Il Crm, come analizzato nel
mio lavoro, è più una filosofia per l’impresa che colloca al centro delle
decisioni il cliente è strettamente legato alla strategia aziendale, alla
comunicazione, all’integrazione tra i processi aziendali, alle persone e
alla cultura. A tal proposito, Sony Italia ha cambiato strategia di
business dando in outsourcing l’attività del call center e l’assistenza
investendo molto sull’importanza di creare una partnership profonda in
cui è presente un continuo scambio d’informazioni. Questa strategia
accompagnata dall’uso della tecnologia, pone il cliente al centro
dell’azienda orientando verso di lui tutti i processi di business.
L’outsourcing, quindi, per Sony Italia, rappresenta una strategia Crm
poiché conferma la possibilità per l’azienda di instaurare un rapporto
personalizzato con il cliente. A mio avviso, dall’analisi fatta, l’azienda
ha compreso che il vantaggio competitivo non è più rappresentato dal
prezzo e dal prodotto ma dalla sua qualità, con questo intendo anche un
servizio di qualità nella fase pre e post vendita. Per questo, Sony Italia,
attraverso la realizzazione delle procedure, ha voluto che i partner
condividessero la sua linea strategica per offrire qualcosa di diverso
rispetto alla concorrenza. In tutto questo, analizzando il nuovo compito
affidato alla Mineo Service s.n.c. di diventare Regional Service della
Sicilia ho potuto costatare che, nonostante le difficoltà, l’azienda ha
condiviso la nuova strategia di business accettando il nuovo incarico
con grinta e determinazione. Volendo prevedere prospettive future,
credo che i frutti di questo cambiamento potranno spuntare solo nel
momento in cui sarà definito ufficialmente un contratto di lavoro tra
Sony Italia e i sette Regional Service che permetta di definirne la
gestione anche a livello finanziario. Solo cosi l’azienda potrà investire
sul miglioramento e l’innovazione per garantire al cliente la massima
soddisfazione del servizio reso.
Bibliografia
Ceccarelli P., “Gestire l’azienda nell’era di Internet”. Sperling & kupfer Editori,
Milano, 2001
Tarallo P., “Business@risk”. Franco Angeli, Milano, 2001
Merli G., “E-biz.Come organizzarsi per la Net Economy”. Il Sole 24 Ore, Milano,
2000
Richard L. Daft, “Organizzazione aziendale”. Apogeo, 2001
Andersen, Convegno “Il Crm per l’industria” Novembre 2001
Costabile M, “Il capitale relazionale”. McGraw-Hill, Milano, 2001
Ziliani C., “e-marketing. Direct, database e internet marketing”. McGraw Hill,
Milano, 1998
Brouchure Sony “Il servizio post-vendita di Sony Italia si presenta”
Manuale Sony “Come soddisfare le esigenze del cliente”
Procedura Sony “ASC_R-ASC Service Level Agreement”
Procedura Sony “Linee guida nel trattamento dei contatti con i clienti”
Sitografia
www.absontheweb.com
www.nwi.it/idg/
www.mineoservice.it
Ringraziamenti
Innanzitutto desidero ringraziare il prof. Raimondo Ingrassia per la disponibilità e
la cortesia dimostrate nei miei confronti durante lo svolgimento del lavoro.
Tutta la realizzazione di questo lavoro non sarebbe stata possibile senza la
disponibilità di Sony Italia, in particolare del sig. Salvatore Paparelli, della sig.ra
Silvia Sironi, dell’ing. Marco Murelli ai quali rivolgo sentiti ringraziamenti per la
preziosa collaborazione e a tutti i collaboratori della Mineo service s.n.c.
Infine il ringraziamento più grande va ai miei familiari e in
particolare a mio padre, i quali hanno creduto in me, sostenendomi
moralmente ed economicamente in questi anni di studio.