FONDAZIONE FEYLES Corso di Eccellenza “MANAGER DELLE ORGANIZZAZIONI NON PROFIT” AZIENDA PERSONE MEZZI TECNICI VARIABILI ORGANIZZATIVE Per la divisione ed il coordinamento del lavoro in azienda Struttura organizzativa Meccanismi operativi Stile di Direzione Organi Sistema di gestione del personale Autoritario Funzioni Sistema informativo Democratico Relazioni Sistema di pianificaz e controllo Permissivo Pianificazione strategica Programmazione e controllo operativi Budget CO.IN. Reporting VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA LA STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Dà all`Azienda l`ossatura di base per regolare lo svolgimento delle attività con cui si realizza l`oggetto aziendale e si perseguono i corrispondenti obiettivi • quali sono gli ORGANI tra cui è diviso il lavoro • quali sono le FUNZIONI ed i compiti che tali organi debbono svolgere • quali sono le RELAZIONI che legano gli organi CHI CHE COSA COME ORGANIGRAMMA (quali sono gli organi in cui si articola la struttura aziendale) MANSIONARI (quali compiti ciascun organo è tenuto a svolgere PROCEDURE (modalità di effettuazione dei compiti) VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA ORGANIGRAMMA CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE AD o DG Personale Controllo interno AMMINISTRAZIONE Acquisti CdG Co.Ge. PRODUZIONE Prodotto A Prodotto B Servizio X VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA MANSIONARIO Mansionario della funzione Controllo di gestione Responsabile: sig. X Funzioni: • coordinare l`elaborazione del budget di stabilimento, nel rispetto delle direttive e delle procedure stabilite • Assistere le posizioni responsabili dello stabilimento nella preparazione del budget di competenza, assicurando la specificazione degli obiettivi e delle linee di azione che li qualificano e che consentono il controllo dei risultati, nonché la disponibilità degli elementi per l`autoregolazione della gestione da parte delle posizioni suddette • Assicurare il controllo dei risultati conseguiti rispetto al budget approvato e la rilevazione degli scostamenti dei consuntivi dei dati di budget; segnalare tempestivamente tali scostamenti alle funzioniinteressate; assistere le posizioni responsabili per l`analisi e l`interpretazione dei risultati. • Assistere le posizioni responsabili nell`ambito dello stabilimento nelle analisi e valutazioni economiche per il controllo ed il costante miglioramento dei risultati delle attività di competenza. • Provvedere, in collaborazione con “organizzazione”, all`individuazione di parametri gestionali significativi ai fini del controllo dell`efficacia delle diverse attività di stabilimento. • Elaborare, per le posizioni interessate, rapporti informativi periodici od occasionali sull`andamento dei fenomeni gestionali dello stabilimento. VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA LA DIVISIONE DEL LAVORO DIVISIONE DEL LAVORO Ripartizione delle attività complessive dell`Azienda in compiti meno estesi e complessi, da affidare ai vari membri dell`organizzazione SPECIALIZZAZIONE Orizzontale Numero di compiti assegnati ad una singola posizione e dalla loro ampiezza Verticale Grado di controllo che il soggetto esercita sullo svolgimento dei suoi compiti Specializzazione orizzontale Alta Alta Bassa Bassa Lavoro dequalificato nelle unità operative e di staff Lavoro direzionale ai livelli bassi della struttura Lavoro professionale o qualificato nelle unità operative e di staff Lavoro direzionale di alto livello VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA CRITERI DI COORDINAMENTO Divisione del lavoro Creazione di subsistemi specializzati Esigenza di integrazione nell`interesse dellAzienda come complesso unitario COORDINAMENTO Criteri di coordinamento secondo Galbraith A - Compiti di routine e prevedibili • fissazione di regole e procedure formali • fissazione degli obiettivi da raggiungere • ricorso alla gerarchia B - Compiti che si svolgono in condizioni incerte e imprevedibili 1) azioni su fattori che rendono interdipendenti i compiti allo scopo di ridurre l`interdipendenza • cambiando la base di raggruppamento delle posizioni di lavoro • adottando provvedimenti di carattere non organizzativo, costituendo “risorse di riserva” 2) azioni che mirano a fronteggiare adeguatamente l`interdipendenza, che viene accettata • rafforzando le capacità di risposta della gerarchia di fronte a situazioni impreviste • abbassando il livello organizzativo in cui si prendono le decisioni (creazione di rapporti laterali) attraverso: contatti diretti, ruoli di collegamento, task forces, teams, managers di integrazione, struttura a matrice **********: VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA PLURIFUNZIONALE Criterio di base: Specializzazione per funzione Livelli organizzativi fondamentali: • Direzione generale • Direzione dei dipartimenti funzionali • Unità operative Livello di decentramento Basso (accentramento) CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE AD o DG Acquisti CdG Co.Ge. Produzione Marketing Personale **********: VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA MULTIDIVISIONALE Criterio di base: Specializzazione in base all`output Livelli organizzativi fondamentali: • Direzione generale • Staff centrali • Divisioni • Dipartimenti funzionali di divisione • Unità operative Livello di decentramento Elevato CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE AD o DG Finanza Amministrazione Marketing Personale Divisione A Marketing Amministr. Divisione B Produzione Divisione C Personale Finanza **********: VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA STRUTTURA A MATRICE Criterio di base: 2 criteri di specializzazione simultanei Livelli organizzativi fondamentali: • Direzione generale • Staff centrali • 2 gruppi di manager alle dipendenze della direzione generale • Unità operative Livello di decentramento Medio CONSIGLIO DI AMMINISTRAZIONE COLLEGIO SINDACALE AD o DG Finanza Amministrazione Marketing Personale Ricerca e sviluppo Progetto 1 Progetto 2 Progettaz. Produzione Marketing **********: VARIABILI ORGANIZZATIVE STRUTTURA ORGANIZZATIVA MODELLO DEGLI STADI DI SVILUPPO di Galbraith/Nathanson Classificazione della struttura organizzativa secondo Galbraith e Nathanson • Semplice • Plurifunzionale • Multidivisionale • Holding (multidivisionale con divisioni aventi personalità giuridica) • Globale (multidivisionale con molti prodotti in molti paesi) • A matrice Percorsi seguiti dalle Aziende nel corso del percorso evolutivo Semplice Sviluppo dimensionale Acquisizioni Holding Funzionale semplice Diversificazione Integrazione verticale Sviluppo interno Economie scala Multidivisionale Diversificazione Espansione internazionale Holding globale Consolidamento Acquisizione business Diversificazione Multidivisionale globale Funzionale accentrata Economie scala Funzionale globale VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA PIANIFICAZIONE (programmazione) Processo con cui si cerca di costruire un certo futuro e di predisporre i mezzi più validi per far sì che esso si realizzi Ossia: • stabilire obiettivi di periodo • predisporre i mezzi per raggiungerli PIANIFICAZIONE Medio termine - 3/5 anni PROGRAMMAZIONE Breve termine - 1 anno Approcci alla pianificazione • Pianificazione estrapolativa (dal passato) • Pianificazione strategica assumendo una posizione attiva La pianificazione non è uno schema rigido ed immutabile nel tempo, deve essere FLESSIBILE, ossia capace di adattarsi ai mutamenti imprevisti AGGIORNAMENTO VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA Le fasi del processo di pianificazione Analisi della situazione di partenza e della sua prevedibile evoluzione Ambiente generale Settore - Mercato Azienda Individuazione eda analisi dei punti di forza e di debolezza Definizione degli obiettivi Formulazione delle strategie Obiettivi globali (finali, primari) Obiettivi intermedi (strumentali) Strategie globali (aziendali) Stragegie intermedie (funzionali) Piani di funzione Redazione del piano Piano globale Conto economico Approvazione, esecuzione e controllo del piano Stato patrimoniale Piano investimenti Piano finanziario VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: IL CONTROLLO DI GESTIONE (Programmazione e) CONTROLLO DI GESTIONE Attività con cui la direzione aziendale si accerta che la gestione si stia svolgendo in modo tale da permettere il raggiungimento degli obiettivi stabiliti in sede di pianificazione strategica. Le fasi del processo di (programmazione e) controllo di gestione • Formulazione di obiettivi e programmi di breve periodo • Misurazione sistematica dei risultati conseguiti • Analisi degli scostamenti (confronto degli obiettivi con i risultati) • Azioni correttive Gli strumenti di (programmazione e) controllo di gestione • Contabilità generale e bilancio di esercizio • Contabilità analitica • Budget VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: CONTROLLO DI GESTIONE: IL BUDGET BUDGET Documento che evidenzia i risultati economico-finanziari che l`Azienda intende raggiungere nel successivo esercizio Caratteristiche • Globalità • Articolazione per centri di responsabilità • Articolazione per intervalli di tempo infrannuali • Traduzione in termini economico-finanziari Funzioni • Guida l`azione dei managers • Fornisce i parametri economico-finanziari con cui confrontare i risultati conseguiti • Permette il coordinamento a priori degli organi aziendali Documenti amministrativi • Budget economico • Budget patrimoniale • Budget finanziario VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: CONTROLLO DI GESTIONE: IL BUDGET Le fasi di formazione del budget (processo iterativo) Obiettivi generali del piano Obiettivi generali del budget B. q.tità vendute e ricavi Budget commerciale B. costi commerciali Budget degli investimenti Budget di magazzino B. quantità di produzione Budget di produzione B. costi di produzione B. personale e materie Budget delle altre aree Budget dei costi di DG, R&S, personale, amministrazione, finanza, ... Budget economico Budget globale Budget patrimoniale Budget finanziario VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA CONTABILITA` ANALITICA Insieme di rilevazioni di carattere economico con le quali si imputano i costi (ricavi) effettivamente sostenuti (conseguiti) a: • azienda • centri di responsabilità • singoli prodotti/servizi Obiettivi della contabilità analitica • orientare le decisioni aziendali • permettere il controllo economico della gestione • valutazione di elementi del patrimonio aziendale Classificazione dei costi per la contabilità analitica • COSTI DIRETTI, attribuibili in modo preciso ed oggettivo ai prodotti/servizi • COSTI INDIRETTI, attribuibili ai prodotti/servizi solo in via secondaria CENTRI DI RESPONSABILITA` Unità organizzativa cui sono conferiti poteri decisionali e che è tenuta a rispondere dell`uso dei poteri (Problema: possibile disallineamento tra autorità e responsabilità) VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA Tipologie di centri di responsabilità CENTRI DI COSTO Unità organizzativa in grado di influenzare in via diretta ed immediata solo costi CENTRI OPERATIVI (centri produttivi) Nei quali si svolge l`attività di produzione dei prodotti o di erogazione dei servizi (es. comunità minori) CENTRI DI SUPPORTO (centri ausiliari) Nei quali si svolge si svolge un`attività di servizio verso i centri operativi (es. supporto educatori) CENTRI DI STRUTTURA (centri funzionali) Nei quali si svolgono attività riferibili all`Azienda nel suo insieme (es. contabilità) CENTRI DI RICAVO Unità organizzativa in grado di influenzare in via diretta ed immediata solo ricavi CENTRI DI PROFITTO Unità organizzativa in grado di influenzare in via diretta ed immediata il risultato economico (ricavi meno costi) VARIABILI ORGANIZZATIVE MECCANISMI OPERATIVI IL SISTEMA DI PIANIFICAZIONE E CONTROLLO: CONTROLLO DI GESTIONE: LA CONTABILITA` ANALITICA Iter di imputazione dei costi pieni ai prodotti/servizi mediante i centri di costo Costi diretti di prodotto/servizio Centri operativi Costi di trasformazione Centri di supporto Prodotti e servizi Costi comm.li, amministrativi, vari generali Centri di struttura