PROGRAMMAZZIONE E
CONTROLLO DELLE IMPRESE DI
TRASPORTO
L’impresa trampistica si occupa di trasporto di carichi alla
rinfusa (liquidi o solidi).
I carichi generalmente hanno basso valore intrinseco ed ogni
carico satura la portata di tutta la nave o di almeno una stiva
intera.
Le navi non hanno un itinerario predefinito, ma si dirigono
laddove esiste la possibilità di acquisire carico.
Le imprese trampistiche generalmente hanno una organizzazione
snella, si avvalgono di agenzie terze.
Il mercato in cui operano è globale ed ha le caratteristiche di un
mercato di concorrenza perfetta.
1
Caratteristiche del servizio Tramp
Servizi non regolari
Servizi port to port
Unica tipologia di carico trasportata
Basso valore del carico
2
Attese del cliente Tramp
Sicurezza
Costo basso
Affidabilità
3
 L’impresa
di linea si occupa in prevalenza di trasporto di merci
più ricche, adeguatamente imballate che si configurano in lotti
appartenenti ad uno o più caricatori.
 Esiste
un itinerario prestabilito e ripetuto sistematicamente
secondo una frequenza prefissata.
 Con
il termine linea si intende un itinerario costituito da un
insieme
di
porti
che
vengono
scalati
dalla
nave
indipendentemente dalla presenza di carico.
4
 Un
servizio di linea presuppone l’esistenza di certe condizioni:
 l’utente deve avere la certezza che la nave si trovi in un
certo porto ad una certa data.
 La capacità produttiva viaggiante è definita ex-ante
rispetto alla domanda.
 Per
queste ragioni la struttura organizzativa di queste imprese
è più complessa;
 Il
mercato è più circoscritto e si configura come un mercato
oligopolistico
5
Caratteristiche servizi di linea
 Unitizzazione del carico
 Regolarità
 Regolarità delle partenze
 Organizzazione delle operazioni imbarco\sbarco
 Programmazione delle capacità produttiva
6
Attesa del cliente del servizio di linea
 Frequenza
 Disponibilità di spazio
 Fiducia
 Qualità
 Servizi aggiunti
 Valore
7
I clienti dell’impresa di trasporto
Il caricatore
Lo spedizioniere
Il destinatario
8
Oggetto di nostro primario interesse sono
le imprese di navigazione marittima
o imprese di shipping che operano nel
settore merci.
9
Per realizzare l’attività economica che giustifica la
loro esistenza sul mercato, le imprese di shipping
svolgono
un
processo
economico
produttivo
finalizzato all’ottenimento di un servizio di trasporto
(tramp o linea) destinato al mercato contro
pagamento di un prezzo denominato nolo.
10
I soggetti che interagiscono con le imprese di shipping
sono:
 Altre imprese di trasporto
 Imprese di logistica
 Spedizionieri
 Agenti raccomandatari
 Broker
 Terminalisti
 Porti
11
La realizzazione di tale processo si estrinseca in un
insieme di attività e operazioni che utilizzano risorse
(input) per ottenere il servizio (output)
Le risorse di cui si avvale l’impresa sono così configurabili:
Supporto fisico e tecnologico
Personale di back office
Personale di front office
12
Elementi del sistema di produzione ed erogazione del
servizio:
Supporto tecnico ed umano
Cliente
Personale di contatto
Servizio
13
La gestione
Per gestione intendiamo l’insieme coordinato di
attività, operazioni e processi posti in essere
dall’impresa per conseguire, attraverso un processo
di produzione di ricchezza, finalità ed obiettivi,
strumentali al raggiungimento del suo scopo ultimo
definito dalla visione, ossia dal ruolo economico
sociale che essa stessa vuole raggiungere.
14
La gestione
L’attività produttiva che l’impresa sviluppa per
realizzare tale ruolo si estrinseca in un insieme di
operazioni volte a:
Acquisizione di fattori produttivi;
Produzione del servizio di linea;
Produzione del servizio di trasporto.
15
La gestione
Il volume di ricavi che si ottiene con il collocamento
sul mercato dei servizi prodotti deve essere in
grado di reintegrare le risorse consumate per la
loro realizzazione e di garantire, nello stesso
tempo, una remunerazione congrua a tutti i fattori
produttivi impiegati compreso il capitale.
16
La gestione
Questa condizione necessaria per il raggiungimento di un
equilibrio economico deve possedere anche requisiti
qualitativi se si vuole conferire a tale equilibrio un
attributo di durabilità.
Ciò è possibile se le scelte aziendali
principio del valore, il quale trova
espressione nella dinamica relazione che
economico alla capacità dell’impresa di
valore economico.
sono ispirate al
la sua generale
unisce l’equilibrio
aumentare il suo
17
La gestione
Il nesso di congiunzione di tale relazione è rappresentato dal
cliente, ossia dalla capacità dell’impresa di creare valore per il
cliente.
Questo valore è misurato dal prezzo che il cliente è disposto a
pagare per utilizzare il servizio offerto e, considerato che per
l’impresa il profitto è pari alla differenza tra il prezzo ed il costo
sostenuto per la sua produzione, ne consegue che il profitto
aziendale tende a salire in funzione della crescita del
differenziale:
Prezzo (valore) – costo
18
Gestione e creazione di valore
La capacità dell’impresa di creare valore dipende da
quanto essa sia in grado di soddisfare le attese del
cliente rispetto a quanto fanno i concorrenti e quindi
dal vantaggio competitivo che riesce a realizzare nei
loro confronti.
19
Gestione e creazione di valore
Le leve su cui può agire l’impresa di trasporto per
raggiungere questa finalità sono essenzialmente
due:
La qualità del servizio, per soddisfare le esigenze
del cliente;
I costi, per la fissazione di tariffe più competitive.
20
Gestione – Valore – Vantaggio competitivo
Per analizzare il vantaggio competitivo Porter
utilizza la catena del valore la quale identifica tre
tipologie di vantaggi:
Di costo;
Di differenziazione;
Di focalizzazione.
21
Fonti del Vantaggio competitivo
Il vantaggio di costo è perseguibile:
Attraverso economie di scala;
Attraverso economie di scopo
Il vantaggio di differenziazione è perseguibile:
Attraverso l’unicità del servizio offerto in
rapporto ad alcune variabili considerate molto
importanti dall’utente;
22
Fonti del Vantaggio competitivo
Tali variabili, nelle imprese di shipping , assumono
carattere di specificità, potendo riguardare:
L’insieme delle attività connesse e funzionali alla
produzione del servizio (la nave, la progettazione
della linea);
La contestualità in cui si manifestano produzione,
erogazione e consumo del servizio.
23
La gestione
Principi
ispiratori
Criticità
 Economicità
 Domanda
 Valore
 Fabbisogni
finanziari
Condizioni
 Elasticità e
flessibilità
 Efficienza ed
efficacia
 Rigidità strutturale  Qualità
 Rigidità economica  Know how
24
Attività di governo
Pianificare Organizzare
 Fissare
obiettivi

Guidare
 Attribuire Fissare
funzioni
Motivare
Comunicare Controllare
Individuar. Tipo
standard
incentivi
di
Elaborare  Attribuire performanc
il piano
responsabi e
lità
di
comunicaz.
 Sistema
controllo
di
 Direzione
25
Ciclo di direzione aziendale
Pianificazione
(Atti di decisione)
Controllo
Organizzazione
(Atti di valutazione)
(Atti di disposizione)
Conduzione
(Atti di guida)
26
Ogni attività e quindi anche l’attività economica deve
essere:
 Pianificata:
raggiungere
stabilendo
principi
ed
obiettivi
da
 Organizzata: individuando chi, e con quali responsabilità
dovrà relaizzarla
 Guidata: fornendo direttive e motivando gli organi
operativi
 Controllata: valutando i risultati raggiunti rispetto a
quelli programmati
27
La pianificazione (1)
 È il processo mediante il quale l’impresa disegna
il proprio futuro, sceglie i percorsi più
convenienti, predispone le risorse necessarie
per attuarli.
 È il processo di pensiero che precede l’azione
28
La pianificazione (2)
Prefigura il futuro
(Variabile indipendente)
PIANIFICAZIONE
Predetermina il futuro
(Variabile dipendente dal
comportamento aziendale)
29
Le necessità della pianificazione
Per pianificare occorre:
 Acquisire informazioni sul macroambiente;
 Acquisire informazioni interne;
 Fissare gli obiettivi garantendo un efficiente
utilizzo delle risorse.
30
Le fasi del processo di pianificazione strategica
1. Analisi della situazione di partenza e
 Ambiente generale
 Ambiente specifico azienda
2.Determinazione degli obiettivi di
fondo
 Che cosa produrre
 Per chi produrre
 Come produrre
della sua prevedibile evoluzione
3. Definizione dei comportamenti
verso gli stakeholders
4. Definizione del business in cui
operare
5. Analisi del profilo competitivo
6. Scelta della missione del
business
7. Definizione della strategia di
business
8. Pianificazione operativa




Vantaggio competitivo naturale
Fattori critici di successo
Punti di forza o debolezza
Azioni opportune




Ingresso
Sviluppo
Difesa/Sfruttamento
Disinvestimento
 Progetti
 Piano di funzione
 Piano globale: Conto economico
Stato patrimoniale
Piano finanziario
31
Struttura funzionale
Amministratore Delegato
(o Direzione Generale)
Operativo
( Navi)
Operativo
( Terminal)
Commerciale
&
Marketing
Logistica
(contenitori)
Sistemi informatici
Gestione
Personale
Legale
Management
Agenzie
Finanza
& Amministr.
Servizi di linea
Trade (Linea) 1
Trade (Linea) 2
Trade (Linea) 3
Trade (Linea) 4
32
Struttura divisionale
Amministratore Delegato
(o Direzione Generale)
CORPORATE
Funzioni centralizzate:
Operativo (terminal), Management agenzie, Logistica container, Finanza &
Amministrazione, Sistemi informatici, Legale, Gestione personale.
DIVISIONE 1
DIVISIONE 2
DIVISIONE 3
DIVISIONE 4
Line Manager
Line Manager
Line Manager
Line Manager
Operation Manager
Operation Manager
Operation Manager
Operation Manager
Funzioni:
Funzioni:
Funzioni:
Funzioni:
Operativo (nave), Commerciale &
Marketing
Operativo (nave), Commerciale &
Marketing
Operativo (nave), Commerciale &
Marketing
Operativo (nave), Commerciale &
Marketing
Servizio:
Servizio:
Servizio:
Servizio:
LINEA 1
LINEA 2
LINEA 3
LINEA 4
33
Struttura a matrice funzioni/divisioni
Amminstr. Delegato
(o Direzione generale)
FUNZIONI
Trade 1
DIVISIONI
(es. USA/ Nord
Europa)
Trade 2
(es. Far East/Nord
Europa)
Trade 3
(es.
Europa/Oceania)
Trade 4
(es. USA/Far East)
Operativo
Operativo
(Nave)
Terminal
Operat.
Manager
Funzione
centraliz
zata
Commerc.
& Mktg
Line
Manager
Operat.
Manager
Line
Manager
Operat.
Manager
Line
Manager
Operat.
Manager
Line
Manager
Mngt.
agenzie
Logist.
Contain.
Finanza
& Amm.
Sistemi
Inform.
Legale
Gestione
Person.
Funzione
centraliz
zata
Funzione
centraliz
zata
Funzione
centraliz
zata
Funzione
centraliz
zata
Funzione
centraliz
zata
Funzione
centraliz
zata
34
Efficienza ed efficacia
L’efficienza è l’attitudine dell’azienda o di un suo
sottoinsieme ad ottimizzare la quantità di risorse
(input) occorrenti per ottenere un determinato
volume di output (o di produzione in senso ampio).
Si tratta di un carattere economico della gestione
misurabile tipicamente, con la grandezza “costi”.
35
Efficienza ed efficacia
L’efficacia è l’attitudine ad ottimizzare i risultati
riguardanti gli output della gestione.
Tali output debbono essere apprezzati sotto diversi
aspetti quali: la quantità di produzione, la qualità della
produzione, la tempestività di consegna, i servizi al
cliente. Per queste ragioni l’efficacia richiede misurazioni
fisiche o pseudo quantificazioni perché certi attributi non
sono agevolmente misurabili.
36
Il controllo direzionale
INPUT
OUTPUT
PROCESSO
(Risorse)
(Beni/servizi)
Efficienza
Efficacia
Attitudine
rapporto
ad
ottimizzare
input/output
il
(evitare
Attitudine a realizzare i propri
obiettivi
riguardanti
sprechi, ridurre i costi unitari,
(quantitativi
es.
ecc.)
qualitativi es. servizio)
l’output
volume,
37
Gestione dell’efficienza e dell’efficacia
Concetto
Efficienza
Efficacia
Descrizione
Stiamo
facendo
cose
giuste?
Caratteristiche
Misure
di
Facile da monitorare attività
e misurare
 Costi
attraverso confronti
 Quozienti e
con standard
indicatori
Stiamo
Spesso si riflette
facendo le nelle vendite,
profitti e altre
cose
misure di successo
giuste?
 Livelli
Esempi
Flessibilizz.
l’orario di
lavoro per
due ore al
giorno
Reale
impatto
 Ricavi
della
 Quote di
flessibilizz.
mercato
dell’orario
 Competitività sulla
produttività
38
Il monitoraggio delle condizioni di efficienza
ed efficacia deve essere ancorato a
parametri idonei a misurare gli obiettivi di
fondo della gestione (redditività e valore).
Sulla base di tali obiettivi e parametri il CG è
in grado di identificare precisi indicatori di
risultato.
39
Parametri di riferimento
I parametri a cui ancorare il monitoraggio
dell’efficienza e dell’efficacia traggono origine
dagli obiettivi di fondo della gestione esplicitati
in quel processo direzionale denominato:
Pianificazione strategica
40
Parametri contabili e misurazione della performance
 La performance dell’azienda esprime il risultato
complessivo conseguito nello svolgimento dell’attività
aziendale.
 La misura della performance evidenzia il grado di
raggiungimento degli obiettivi aziendali.
 La misura della performance svolge due importanti
funzioni:
 Orienta le scelte aziendali.
 Consente di comunicare agli stakeholder i risultati.
41
Parametri di performance della dimensione
finanziaria
 Cash flow diella gestione corrente
 Cash dlow della gestione extra operativa
 Cash flow per azione
 Reddito spendibile
 Costo del capitale di credito
 Costo del capitale proprio
 Costo medio del capitale
 Capitale circolante netto
 Margine di struttura
42
Parametri di performance della dimensione
economica
 Profitto
 Utile per azione
 Redditività
 Fatturato
 EVA
 NOPAT
 Incrementi delle vendite e del capitale investito
 Produttività
43
Parametri di performance della dimensione
organizzativa
 Produttività del personale di contatto
 Produttività del personale navigante
 Assenteismo
 Turnover
 Capacità di apprendimento
44
Parametri di performance della dimensione
strategica
 Posizione di mercato
 Leadership di servizi
 Competenze del personale (di terra e di mare)
 Clima dell’organizzazione
 Media annua di incidenti
 Predisposizione al cambiamento
 Responsabilità sociali
45
Il controllo di gestione: definizione
Il controllo di gestione è un sistema direzionale
con cui i manager ai vari livelli si accertano che
la
gestione
aziendale
si
stia
svolgendo
in
condizioni di efficienza ed efficacia tali da
permettere il raggiungimento degli obiettivi di
fondo
della
gestione
stabiliti
in
sede
di
pianificazione.
46
Il controllo di gestione
Il controllo d gestione è un sistema direzionale in
quanto si sostanzia in un insieme di:
 Principi
 Regole
 Strumenti
Messi a disposizione della direzione aziendale per
consentirle di prendere decisioni corrette in rapporto
agli obiettivi da raggiungere.
47
Il controllo di gestione
Il sistema di controllo è nel contempo:
 Un metodo di lavoro direttivo mediante il quale
l’azienda si dota di strumenti idonei a migliorare la
qualità decisionale.
 Un sistema di misura e valutazione delle performance
aziendali in quanto gli obiettivi assegnati ai vari
responsabili costituiscono i parametri per valutare le
loro capacità.
48
Il controllo di gestione
 Il soddisfacimento degli interessi istituzionali può
realizzarsi solo se l’azienda è in grado di garantire
con continuità una situazione di equilibrio economico.
 Il principio dell’economicità sintetizza le condizioni
necessarie a soddisfare le attese degli stakeholder e
rappresenta il parametro di riferimento alla luce del
quale valutare le modalità di svolgimento della
combinazione produttiva.
49
Il controllo di gestione
 Tale principio deve trovare applicazione nelle
relazioni che si vengono ad instaurare tra l’impresa e
l’ambiente circostante, per mezzo di azioni volte a
coniugare l’efficienza della combinazione produttiva
con il soddisfacimento delle attese degli stakeholder.
 Ciò significa che il sistema aziendale deve essere
efficace ed efficiente, ossia deve rispondere alle
esigenze del mercato utilizzando al meglio le
risorse disponibili.
50
Il controllo di gestione
L’attività di controllo si estrinseca in:
 Esplicitazione delle mete da raggiungere
 Assegnazione di precise responsabilità
 Controllo dei risultati conseguiti
 Valutazione dei responsabili
51
Il controllo di gestione
Il fine ultimo è quello di innescare un circuito virtuoso i
cui l’attuazione di processi di governo volti al
raggiungimento dell’equilibrio economico finanziario è il
presupposto per creare un contesto lavorativo
favorevole in cui si condividono gli obiettivi aziendali, si
acquistano consensi e si attraggono risorse, facilitando
così il raggiungimento delle finalità aziendali.
52
Il controllo di gestione
Il meccanismo operativo che permette il funzionamento
del circuito è il sistema di controllo di gestione in
quanto consente di svolgere in sequenza logica le tre
fasi fondamentali in cui si articola l’attività di direzione:
 Pianificazione
 Programmazione
 Controllo
53
Il controllo di gestione
 Pianificazione : Definire le condizioni per realizzare e
mantenere
periodo;
l’equilibrio
economico-finanziario
nel
medio
 Programmazione : Determinare gli obiettivi di breve
termine volti ad orientare il comportamento di chi detiene
responsabilità direttive;
 Controllo : Verificare il raggiungimento degli obiettivi
stabiliti e la loro validità rispetto alle mutevoli situazioni di
operatività generate dal dinamismo ambientale.
54
Il controllo di gestione
La necessità di un controllo di gestione formalizzato
nasce soprattutto nelle seguenti situazioni:
 Crescita dimensionale (strutturale e/o operativa);
 Aumento della turbolenza ambientale;
 Passaggio da una direzione imprenditoriale ad una
direzione manageriale.
55
Il ciclo di Pianificazione-Programmazione-Controllo
Fase del ciclo
Responsabile
Pianificazione
strategica
Programmazione
Budget
Amministratore
Delegato
si
si
si
Managerdelle unità
di business
si
si
si
si
si
Manager di
funzione
Organizzazione
si
56
Gli elementi del sistema di controllo
Struttura
organizzativa
 Modalità di
distribuzione e
assegnazione delle
responsabilità
economiche
all’interno
dell’azienda
Struttura
tecnico contabile
Procedure di
controllo
 Contabilità generale  Definizione
 Contabilità analitica obiettivi
 Modalità di
 Budget
controllo del loro
 Costi standard
raggiungimento
 Reporting
 Predisposizione
azioni correttive
57
Il controllo sinonimo di monitoraggio
Il controllo di gestione va inteso come sinonimo di
monitoraggio di risultati della gestione. Il sistema di
controllo consente ai manager di accertare il grado di
efficienza ed efficacia della gestione, ossia di verificare
l’esistenza di due caratteristiche attitudinali della
gestione, dalla cui combinazione risulteranno le
performance aziendali espresse in termini di redditività
e di valore.
58
Il controllo
Sistema di
controllo:
elementi
Struttura
organizzativa
Strumenti
Individuazione
dei fattori Individuazione
Progettazione
critici di
dei processi
successo
Analisi
Diagnosi
Intervento
 Competenze  Servizi
distintive
marketing
 Comunicaz.
Mercato
Fasi del
controllo
Ex-ante
Concomitante
Ex-post
 Gestione
navi e linee
59
Il processo logico del controllo di gestione
Contabilità generale
Contabilità analitica
Budget
Sistema di reporting
Management
Esterno
60
Contabilità analitica
 Per contabilità analitica si intende un insieme di
determinazioni economico-quantitative mediante le
quali si calcolano i costi di particolari oggetti
individuabili all’interno del sistema aziendale.
 I tipici oggetti di attribuzione dei costi sono:
 I centri di costo
 I prodotti/servizi
61
Il budget: definizione
Il budget è un programma coordinato delle attività
aziendali a breve termine che fissa gli obiettivi da
raggiungere, espone i costi per realizzarli ed indica i
risultati economici che devono essere conseguiti.
62
Il budget: le funzioni
Le principali funzioni del budget sono:
 Guida l’azione dei manager ai vari livelli;
 Fornisce parametri economici finanziari con i quali
confrontare i risultati di gestione effettivamente ottenuti;
 Permette il
dell’azienda;
coordinamento
a
priori
dei
vari
organi
 Consente di migliorare la programmazione;
 Consente la comunicazione dei programmi;
 Consente ai singoli manager la valutazione dei propri risultati.
63
Il budget: documenti amministrativi
Il budget, a livello globale aziendale, assume la forma di un
bilancio preventivo, cioè traduce i programmi di gestione del
successivo anno in prospetti aventi la struttura di bilanci.
Il budget
aziendale si compone di:
 Budget economico
 Budget patrimoniale
 Budget finanziario (di cassa e fonti-impieghi)
64
Il Reporting
 Gli strumenti del reporting sono quell’insieme di
tecnologie con le quali si rappresentano e si
comunicano le informazioni emerse dall’analisi degli
scostamenti.
 La progettazione degli strumenti dipende dalle finalità
informative e comportamentali ad essi assegnati.
65
Il controllo di gestione
Il controllo di gestione presenta due dimensioni:
Una dimensione informativa, in base alla quale si
definiscono le modalità mediante cui segmentare l’azienda,
si individuano i fabbisogni informativi necessari per dirigere
l’impresa e si progettano gli strumenti tecnico-contabili a
supporto del controllo.
Una dimensione comportamentale, mediante cui si
definiscono le modalità di svolgimento del processo e quelle
di assegnazione di responsabilità, approfondendo gli aspetti
inerenti il coinvolgimento e la valutazione dei responsabili.
66
Obiettivi del budget
Obiettivi finanziari: indice di liquidità, di
indebitamento, di copertura finanziaria delle
immobilizzazioni, di rotazioni dei crediti e dei
debiti
Obiettivi economici: indici di redditività (ROE,
ROI, ROS)
67
Le informazioni economico finanziarie:
strumenti di rilevazione
Budget e costi standard (a preventivo)
Sistema di
integrato)
reporting
(direzionale,
in
linea,
Contabilità analitica
Contabilità generale (a consuntivo)
68
Le informazioni economico finanziarie:
strumenti di organizzazione
Riclassificazione bilanci
Quozienti e margini economico finanziari
Break even analysis
Analisi degli scostamenti
69
Modalità di disaggregazione della gestione
Pe aree di operatività della gestione
Per linea/per nave
Per clienti
Per zone geografiche servite
Per porto
Per progetto
Per area funzionale
Per processi e loro fasi di attività
70
Non tutte le aree di risultato sono aree di
responsabilità o centri di responsabilità, ossia
degli insiemi di operazioni sottoposti alla
responsabilità di un preciso soggetto nell’ambito
della struttura organizzativa.
71
Aree di responsabilità
Sono aree di responsabilità le funzioni aziendali o le
subfunzioni.
Le aree di risultato possono essere centri di
responsabilità solo se nell’ambito della struttura
organizzativa sono previste delle figure che
presidiano tali aree (es. project manager, product
manager, process manager).
72
Gli oggetti del controllo di gestione
L’individuazione ed il monitoraggio dei subsitemi è
necessario per:
Ridurre la complessità dell'azienda;
Risalire alle vere cause dei risultati aziendali e alle
fondamnetali "leve" per influenzarli;
Individuare i soggetti a cui
responsabilità dei risultati stessi.
compete
la
73
La disaggregazione dell'azienda
Per quanto riguarda l'aspetto oggettivo l'azienda può essere
disaggregata secondo livelli di analisi crescenti:
 Ciclo
 Processo
 Sottoprocesso o fase di processo
 Attività
 Operazione
Il livello più analitico corrisponde all'operazione, intesa come
atto semplice e ripetitivo svolto da un soggetto
(Es. Creazione di un ordine di acquisto)
74
La disaggregazione dell'azienda
 L'attività è un primo livello di aggregazione delle operazioni
nell'ambito di una stessa unità organizzativa e riunisce
operazioni che sono coordinate al raggiungimento di un
comune obiettivo
(Es. L'operazione di creazione dell'ordine si inserisce nell'ambito
dell'attività di approvvigionamento).
 Il processo risulta dall'aggregazione di più attività dirette
al raggiungimento del medesimo obiettivo complesso
(Es. L'attività di approvvigionamento si inserisce nel processo di
acquisto dei fattori produttivi, che include anche l'attività di
logistica in entrata ed una serie di attività amministrative).
75
La disaggregazione dell'azienda
Spesso il processo è interfunzionale, nel senso che
coinvolge unità organizzative operanti in diverse
funzioni aziendali
(Es. Il processo di acquisto dei fattori produttivi interessa
l'ufficio acquisti, i servizi logistici e l'area amministrativa).
76
La disaggregazione dell'azienda
Il sottoprocesso è una fase del processo, intesa in
senso temporale e di contenuto, nella quale si
inseriscono più attività.
(Es. nell'ambito del processo di acquisto, il sottoprocesso
dell'ordine comprende le operazioni di gestione operativa
dell'ordine e di gestione amministrativa).
77
La disaggregazione dell'azienda
Il ciclo è il livello più sintetico di aggregazione dell'attività
aziendale ed è il solo standardizzabile .
La nozione di ciclo risponde di norma ad esigenze di
strutturazione del sistema informativo nel binomio del ciclo
attivo (rilevazione dei ricavi) e del ciclo passivo (rilevazione
dei costi).
Accanto a tali cicli principali esistono altri cicli che
corrispondono ad altrettanti moduli del sistema informativo.
Il processo si inserisce nel ciclo attivo (es. Processo di
vendita) o passivo (es. Processo di acquisto).
78
Funzione Produzione
Processo
Logistica
Vendite
Approvvig.
Acquisto fattori Emissione
ordini
produttivi
Trasporto e
ricevimento
materie
Trasformazione Ciclo
produttivo
Gestione
flussi
Ordini alla
produzione
Contabilità
industriale
Scarico
Vendita prodotti prodotti
Stoccaggio e
trasporto
Marketing
ordini da
clienti
Fatturazione
attiva ed
incasso
Stoccaggio e
trasporto
Ichieste da
clienti
Ordini pezzi di Fatturazione
ricambio
attiva ed
incasso
Analisi di
marketing
Ordini
materiali
Assistenza
Interventi
tecnici
Ricerca &
sviluppo
Prototipi
Ordine al
fornitore
Amm.ne
Fatturazione
passiva e
pagamento
Contabilità di
commessa
79
La disaggregazione dell'azienda
L'analisi a livello di attività:
 È strumentale rispetto all'analisi di processo;
 Consente di formulare valutazioni di efficacia ed efficienza
relativamente alle singole attività;
 Può costituire strumento di valutazione
individuabile un responsabile di attività.
laddove
sia
80
Le fasi del processo di budget (1)
1) Comunicazione,
ai
responsabili
preposti
alle
elaborazione dei budget di centro, delle politiche e
delle linee guida a cui il budget deve essere ispirato;
2) Individuazione dei fattori che limitano o vincolano il
raggiungimento dei risultati;
3) Preparazione del budget delle vendite (volumi e mix
delle vendite);
81
Le fasi del processo di budget (2)
4) Preparazione degli altri budget seguendo un processo
"bottom-up" (ossia iniziando a coinvolgere i livelli più bassi
dell'organizzazione per poi passare alle fasi di affinazione
e coordinamento che verranno svolte dai livelli più alti);
5) Negoziazione dei budget iniziando dai livelli più bassi;
6) Coordinamento e consolidamento dei budget;
7) Preparazione e successiva approvazione del budget
economico, patrimoniale e del cash-flow preventivo;
8) Revisione periodica del budget
82
Esempio di elaborazione di budget della produzione
Responsabile degli
acquisti
Budget delle materie prime
dirette
Capo stabilimento
Budget dello stabilimento
Direttore della
fabbricazione
Budget della fabbricazione
Responsabile della
produzione
Budget della produzione
83
Budget della navigazione
Budget
approvvigionamenti
Budget
Budget
assicurazioni
nave
Budget
traffico
Budget
Budget
commerciale
contenitori
Budget
amministrazione
84
Budget Linea
Budget
approvvigionamenti
Budget
traffico
Budget
assicurazioni
Budget
nave
Budget
contenitori
Budget
commerciale
Budget
amministrazione
Bunker  Diesel  Materiali di consumo
Canale  Portuali  Carico e scarico
Carico  Viaggio
Assicurazioni  Manutenzione ord.
 Manutenzione straord.  Equipaggio
Magazzino  Movimentazione
 Manutenzione  Assicurazione Nolo
o canone affitto  Riposizionamento
Noli Agenzie (proprietà o di terzi)
 Affitti
 Documentazione  Personale
85
Rapporto dei risultati mensili per l'alta direzione
Responsabili dei centri di costo
1° Livello

Budget dei centri di costo

Relazione sui risultati del centro
Direzione navi
Responsabili di Direzione
Direzione terminal
Direzione comm.
2° Livello

Responsabili di Direzione


3° Livello
 Budget
 Relazione
risultati
sui
Budget linea A
Budget linea B
Relazione mensile sui risultati
Direzione generale
86
Ciclo attivo
(Trasporto da porti dove vi sono uffici dell'impresa di trasporto)
 Booking da parte del servizio operativo;
 Emissione delle polizze di carico e del cargo manifest
ad opera dell'ufficio portuale;
 Trasmissione delle PC e del CM dall'ufficio portuale al
servizio operativo;
 Trasmissione delle PC e del CM dal servizio operativo
all'amministrazione che provvede all'acquisizione a
sistema;
 Emissione fattura.
87
Ciclo attivo
trasporto)
(Trasporto da porti dove non vi sono uffici dell'impresa di
 Booking da parte dell'agente presso il servizio
operativo;
 Emissione delle polizze di carico e del cargo manifest
ad opera dell'agente;
 Trasmissione delle PC e del CM dall'agente
all'amministrazione che provvede al carico a sistema;
 Trasmissione delle PC e del CM dall'agente al servizio
operativo che confronta il CM con il rapporto di bordo
e segnala eventuali errori all'agente.
88
Ciclo attivo
 Trasmissione delle PC con nolo a destino dall'agente al
commerciale per controllo tariffe;
 Emissione fattura ed invio copie della stessa
all'amministrazione;
 Registrazione fattura e relativo credito;
 Incasso (alla partenza o a destino)
89
I costi delle imprese di shipping
 Costi
della nave
 Costi di equipment
 Costi della navigazione
 Costi portuali e di imbarco e sbarco
 Costi del trasporto terrestre
30%
15%
20%
20%
20%
90
Classificazione dei costi
Costi diretti e Costi indiretti
Costi fissi e Costi variabili
91
Riparto e distinzione dei costi
La conoscenza dei costi delle singole linee o singoli viaggi
implica la soluzione di alcuni problemi riguardanti:
 Il riparto dei costi indiretti
 La distinzione tra costi fissi e costi variabili
92
Costi diretti e costi indiretti
Ai fini del calcolo del costo del prodotto/servizio i costi si
classificano:
 Costi diretti: sono quelli direttamente attribuibili all'oggetto
di riferimento;
 Costi indiretti: non sono direttamente riferibili all'oggetto di
riferimento per una o per tutte e due le seguenti ragioni:
1.
Impossibilità di misirare oggettivamente l'utilizzo di un
certo fattore produttivo per la realizzazione di un certo
prodotto/servizio;
2. La non economicità di tale misurazione.
93
Costi diretti e costi indiretti
Nell'impresa di navigazione gli oggetti di costo più significativi
sono:
 L'intera produzione
 La nave
 Il viaggio
 La linea
 Il trasporto del contenitore (o l'unità trasportata)
Il costo dei vari "oggetti " sopra indicati può assumere diverse
configurazioni a seconda che si considerino tutte le fasi del
processo o solo alcune.
94
Costi variabili e costi fissi
Costi variabili: sono quelli che si modificano, più o
meno intensamente, al variare dei volumi di
attività;
Costi fissi: sono quei costi che restano invariat,
entro certi limiti, al variare dei volumi di
attività
95
Il costo della nave
 Costo capitale: costo d'acquisto, oneri aceesori, costi
di finanziamento, ammortamento.
 Costo operativo: costo equipaggio, costi manutenzione
e riparazioni, costi assicurativi, costo pezzi di rispetto
e lubrificanti, costi generali
 Costo d'esercizio: costo nave giornaliero
96
Il costo del viaggio
 Consumi di combustibile e diesel
 Consumi di materiali vari
 Tasse e costi portuali nei porti toccati dalla nave
 Sovrappremi assicurativi legati al trasporto di
particolari carichi o alla navigazione in aree
pericolose
97
Costo variabile del viaggio
 Consumi di combustibile e diesel
 Costi delle operazioni di movimentazione merci
 Costi del trasporto terrestre
 Costi agenzia
98
Costi fissi del viaggio
 Costo nave
 Costi di passaggio canale, tasse portuali, costi di
ancoraggio e pilotaggio
 Costi amministrativi
99
Costi variabili di linea
 Costi delle operazioni di movimentazione delle
merci
 Costi del trasporto terrestre
 Canoni per eventuali contenitori presi a nolo
100
Costi fissi di linea
 Costo nave
 Consumi combustibili e diesel
 Tasse portuali e passaggio canale
 Costi contenitori
 Costi agenziali
 Costi generali e oneri finanziari relativi alle navi
impiegate
101
Costo diretto di linea
 Costo nave
 Consumi combustibili e diesel
 Tasse portuali e diritti passaggio canale
 Costi contenitori (noleggio o ammortamento e
manutenzione)
 Sovrappremi assicurativi
102
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
150.000
Prezzo unitario (p)
200
Quantità prodotta e venduta (qx)
2.000
Costi variabili unitari (v)
500.000
100
y=a
RICAVI
400.000
COSTI
TOTALI
300.000
200.000
QUESITO 1
Qual'ė il punto di
pareggio per la nave
Alfa?
qx=CF/(p-v)
qx=150.000/100=1.500
COSTI
FISSI
100.000
0
0
500
1.000
1.500
2.000
103
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
150.000
Prezzo unitario (p)
200
Quantità prodotta e venduta (qx)
2.000
Costi variabili unitari (v)
600.000
100
y=a
500.000
RICAVI
COSTI
TOTALI
400.000
300.000
200.000
COSTI
FISSI
100.000
0
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
QUESITO 2
Quante unità di nolo
dovrebbero essere
vendute per ottenere
un utile (U) di
100.000?
qx=(CF+U)/(p-v)
qx=
(150.000+100.000)
100
qx=2.500
104
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
150.000
Prezzo unitario (p)
200
Quantità prodotta e venduta (qx)
2.000
Costi variabili unitari (v)
500.000
100
y=a
RICAVI
400.000
QUESITO 3
Come varia l'utile se i
costi variabili scendono
del 10% ed i costi fissi
aumentano di 20.000?
U=pqx -(CF+vqx)
COSTI
TOTALI U=400.000-(170.000 +
300.000
+ 90*2.000)
200.000
COSTI
FISSI
100.000
U=400.000-350000
U=50.000
0
0
500
1.000
1.500
2.000
105
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
Prezzo unitario (p)
?
Quantità max prodotta e venduta (qx)
Costi variabili unitari (v)
400.000
350.000
COSTI
TOTALI
300.000
250.000
QUESITO 4
150.000
1.500
100
y=a
Quale nolo si deve fissare
per ottenere un utile di
60.000 sapendo che le
unità di stiva vendibili
saranno 1.500?
RICAVI
200.000
U=pqx -(CF+vqx)
P = [U+(CF+vqx)]/qx
150.000
100.000
COSTI
FISSI
50.000
0
0
500
1.000
1.500
P=[60.000+(150.000+
+150.000)]/1.500 =
P= 240
106
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
150.000
Prezzo unitario (p)
200
Quantità prodotta e venduta (qx)
2.000
Costi variabili unitari (v)
500.000
100
y=a
RICAVI
400.000
COSTI
TOTALI
300.000
200.000
COSTI
FISSI
100.000
0
0
500
1.000
QUESITO 5
Se i costi fissi
aumentano di 10.000
quale sarà la quantità
che dovrà essere
venduta per ottenere
il punto di equilibrio?
qx=CF/(p-v)
qx=160.000/100=1.600
qx=1.600
1.500
2.000
107
Costi variabili, fissi e totali
Costi fissi (CF)
150.000
Prezzo unitario (p)
200
Quantità prodotta e venduta (qx)
2.000
Costi variabili unitari (v)
500.000
100
y=a
RICAVI
400.000
300.000
QUESITO 6
Se le unità di nolo
vendute fossero 2.000,
supposti costanti gli altri
valori, quale sarebbe il
margine di sicurezza
della nave?
Sx=(qv-qbe)/qv
COSTI
TOTALI
200.000
100.000
COSTI
FISSI
0
0
500
1.000
1.500
2.000
(2.000-1.500)
Sx=
2.000
=
Sx= 0,25
108
Il budget
Caratteristi
che
Globalità
Articolato
per centri
di respons.
 Tempistica
 Flessibilità
 Monetizzaz
one
Funzioni
Simulare
 Guidare
 Valutare
 Coordinare
 Motivare

Processo di
formazione
Obiettivi
Condizioni
Contenuti
efficacia
del controllo
Standard
di
Conosc.
dei
Criticità
Mancanza
di
costo
risultati
direzione
attesi
Problemi
Navigazione Standard di
ricavo
Capacità di
motivazionali
Logistica
influire sui Limitazioni
Finanza
risultati
personali
attesi
Misurabilità
dei risultati
controllabili
Vendite
109
Master budget
Composiz.
Fasi di
Informazioni
offerte
elaboraz.
Budget
 Noli per
economico,
linea
finanziario  Costi
e
diretti e
patrimoniale indiretti,
fiisi e
variabili per
linea
 MC per
linea
Destinatari
Alta
direzione
Requisiti
Flessibilità
Finalità
Programm.
e
controllare
l'efficace ed
efficiente
utilizzo delle
risorse
110
Struttura conto economico impresa di linea
+ Noli e ricavi accessori
- Consumi di bunker (Acquisti + Variazione delle rimanenze)
- Consumi di lubrificanti
- Costi di traffico
- Costi assicurativi di viaggio (P&I)
Margine operativo
- Costo nave
- Costo gestione contenitori
- Costi linea
Risultato operativo
111
Conto economico del viaggio
+ Nolo
- Costo nave
- Consumi di bunker
- Altri consumi
- Costi di traffico
- Costi assicurativi del carico
- Costi assicurativi del viaggio
- Costi gestione contenitori
Utile operativo del viaggio
112
Budget delle fonti e degli impieghi
Impieghi
 Investimenti in capitale
fisso
 Investimenti in capitale
circolante
 Rimborsi debiti
 Rimborsi di capitale proprio
Fonti
 Autofinanziamento
 Finanziamento capitale
proprio
 Finanziamento capitale
credito
 Disinvestimenti
113
Budget di cassa (1)
F.do cassa iniziale
+ entrate
Incassi da caricatori
Altri proventi
A) Fondi disponibili
- uscite
Pagamenti a fornitori
- per acquisti
Per spese di
- produzione
- vendita di servizi
114
Previsione dei noli
La previsione dei ricavi per noli presuppone la stima di:
 Volumi trasportati (numero contenitori e TEUs)
 Prezzi unitari
La stima va fatta per linea e nell'ambito della linea per viaggio e per
nave, previa definizione del piano operativo relativo ai viaggi da
effettuare ed alle navi da impiegare.
I noli sono rilevati per viaggio e quindi attribuiti alla nave ed alla
linea.
115
Previsione costo del bunker
I consumi di bunker presuppongono la stima di:
 Quantità consumate
 Prezzi unitari
La previsione dei consumi si fonda sul consumo atteso per miglio percorso
e sul numero di miglia attese con riferimento alla nave o alla linea.
Le miglia previste sono così ottenibili:
Numero viaggi programmato X miglia relative a ciascun viaggio
I costi di acquisto del bunker e le rimanenze sono rilevate con riferimento
alla nave. Per le navi multilinea il costo dei consumi viene ripartito tra
linee in funzione delle miglia percorse.
116
Previsione costo provviste di bordo e materiali di
consumo
Per quanto riguarda la previsione di costo per
 Provviste di bordo
 Materiali di consumo
si applica la stessa logica esaminata per il bunker.
117
Previsione costi di traffico
I costi di traffico comprendono:
 Passaggi canale
 Costi portuali
 Costi di caricazione e scaricazione
La rilevazione consuntiva avviene per viaggio, con successiva
imputazione alla nave ed alla linea.
118
Previsione costi di traffico
 Costi portuali: sono definibili in misura fissa per ogni porto e
variano da porto a porto. La loro entità dipende dalle tariffe
praticate e dal numero di toccate.
 Costi di caricazione e scaricazione : variano da porto a porto ed
in funzione dei volumi da movimentare. Una loro stima richiede
una previsione dei quantitativi di carico da movimentare presso
ciascun porto in ciascun viaggio. Solitamente si considera un
costo medio per toccata. La rilevazione consuntiva avviene per
viaggio, con successiva imputazione alla nave ed alla linea.
119
Previsione costi assicurativi
I costi assicurativi del carico e del viaggio sono corrisposti
in misura fissa per ogni nave.
 Per i primi la ripartizione per linea ha luogo in funzione dei
giorni di navigazione o del numero di viaggi
 Per i secondi l'imputazione ha luogo per nave e per linea.
120
Previsione costo nave
Il costo nave viene stimato con riferimento alla nave
ed è rilevato per nave.
La ripartizione per linea ha luogo in funzione dei
giorni di impiego.
121
Previsione costo gestione contenitori
Il costo di gestione dei contenitori comprende:
 Costo disponibilità: ammortamneto, canoni noleggio o leasing;
 Costo di magazzinaggio;
 Costo di movimentazione;
 Costo di riposizionamento;
 Costi di manutenzione.
Il costo disponibilità dipende dal numero di contenitori di proprietà, di
quelli presi a nolo e di quelli acquisiti in altra forma (dato che viene
attinto dal Piano tecnico).
La ripartizione per nave e linea, sia a livello previsionale che a livello
consuntivo ha luogo in base ai TEUs.
122
Conto economico della linea
Il conto economico della linea assume la seguente struttura:
+ Nolo e ricavi accessori
- Consumi di bunker (Acquisti + variazione delle rimanenze)
- Costi di traffico
- Costi assicurativi di viaggio (eventuali)
Margine operativo
- Costo nave (di ciascuna nave impiegata)
- Costo di gestione contenitori
- Costi linea
Risultato operativo
123
Costo di magazzinaggio
Il costo di magazzinaggio comprende il costo di disponibilità e gestione
dei magazzini e piazzali dove i contenitori sono conservati.
Se ogni linea ha dei magazzini dedicati, i relativi costi sono direttamente
imputabili alla linea e quindi alle varie navi della linea in proporzione ai
TEUs. In questa ipotesi la rilevazione dei costi ha luogo per linea.
Nel caso vi siano magazzini comuni alle varie linee, i costi sono ripartiti in
base al numero di TEUs e non è possibile una rilevazione dei costi per
linea.
Tale criterio di riparto è in parte distorsivo poiché non tiene conto degli
andamenti del traffico.
124
Costo di movimentazione
Il costo di movimentazione riguarda gli spostamenti dalla banchina
al magazzino (e viceversa) e le operazioni di riempimento e
svuotamento dei contenitori.
La stima ha luogo sulla base di un costo standard per contenitore e
per viaggio, da proiettare su nave e su linea in base al numero di
contenitori e di viaggi.
La rilevazione a consuntivo può avere luogo per viaggio se I servizi
sono prestati da terzi ed addebitati distintamente per viaggio.
125
Costo di riposizionamento
Il costo di riposizionamento è il costo di spostamento dei contenitori da
un magazzino all'altro diretto a riequilibrare le asimmetrie di traffico
tra le due direzioni di una linea ovvero tra le varie linee.
Spetta al piano prevedere i riposizionamenti distintamente per ogni linea.
Tale costo comprende i costi di caricazione, trasporto e scaricazione
del contenitore vuoto.
Il riparto per nave all'interno della linea può basarsi sui volumi di TEUs.
A consuntivo i costi di caricazione, trasporto e scaricazione sono già
rilevati per viaggio e quindi per nave e per linea.
Il costo per linea e per nave si costruisce a partire dal costo unitario
moltiplicandolo per i volumi.
126
Costo di linea
Il costo di linea è rappresentato da:
 Commissione agli agenti, per i porti in cui ci si avvale di agenzie terze;
 Costi di gestione degli uffici per i porti in cui ci si avvale di agenzie
proprie.
La commissione d'agenzia viene calcolata percentualmente sul nolo ed è
addebitata dall'agente per ogni singolo viaggio.
I costi degli uffici propri sono stimati sulla base della struttura (locali,
persone, utenze) e sono rilevabili per linea. In presenza di più linee il
riparto ha luogo in proporzione al numero di viaggi.
127
Costi amministrativi e commerciali
 I costi amministrativi possono essere ribaltati sulle linee in
base al numero di polizze emesse per quella determinata
linea o in base al numero di registrazioni effettuate.
 Per i costi commerciali driver appropirato potrebbe essere
il numero di clienti per linea.
128
Analisi degli scostamenti
 Finalità: risponde alle domande:
 perché si è manifestata una differenza,
 chi è il responsabile,
 come è opportuno intervenire.
 Variabili che influiscono sullo scostamento:
 Volume
 Efficienza
 Prezzo
 Collegamento con il reporting
129
Scostamenti Ricavi per noli
Scostamento totale
(Tariffa actual x Cambio actual x Volume actual) – (Tariffa bdg x Cambio bdg x Volume bdg)
Scostamento Volume
Tariffa bdg x Cambio bdg x (Volume actual – Volume bdg)
Scostamento Cambio
Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Volume actual
Scostamento Prezzo
(Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Volume actual
130
Scostamenti Ricavi per demurrages (1)
Scostamento totale
(GG ritardo actual x Cambio actual x Tariffa actual x Probabilità recupero actual) –
(GG ritardo bdg x Cambio bdg x Tariffa bdg x Probabilità recupero bdg)
Scostamento Volume (gg di ritardo)
Tariffa bdg x Cambio bdg x Percentuale di realizzo di bdg x
(GG ritardo actual – GG ritardo bdg)
Scostamento Cambio
Tariffa bdg x (Cambio actual - Cambio bdg) x Percentuale di realizzo bdg x
GG di ritardo actual
131
Scostamenti Ricavi per demurrages (2)
Scostamento prezzo
(Tariffa actual - Tariffa bdg) x Cambio actual x Percentuale di realizzo bdg x
GG ritardo actual
Scostamento Percentuale di realizzo
Tariffa actual x Cambio actual x GG ritardo actual x
(Percentuale di realizzo actual - Percentuale di realizzo di bdg)
132
Scostamenti Costi di bunker (1)
Scostamento Totale
(Km o scali bdg x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x cambio bdg) –
(Km o scali actual x Consumo unitario actual x prezzo actual x cambio actual)
Scostamento Volume
(Km o scali bdg - Km o scali actual) x Consumo unitario bdg x
prezzo bdg x cambio bdg
Scostamento Cambio
Km o scali actual x Consumo unitario bdg x prezzo bdg x
(cambio bdg - cambio actual)
133
Scostamenti Costi di bunker (2)
Scostamento prezzo
Km o scali actual x cambio actual x Consumo unitario bdg x
(prezzo bdg – prezzo actual)
Scostamento di consumo unitario
Km o scali actual x cambio actual x prezzo actual x (Consumo unitario bdg - Consumo
unitario actual)
134
Valutazione delle condizioni di operatività
Per valutare le condizioni di operatività dell'impresa occorre accertare:
 La solidità: capacità dell'impresa di perdurare nel tempo adattandosi
alle mutevoli condizioni esterne ed interne;
 La liquidità: capacità dell'impresa di far fronte tempestivamente ed
economicamente ai suoi impegni;
 Il rinnovamento: capacità dell'impresa di adeguarsi al mercato e di
svilupparsi;
 La redditività: capacità dell'impresa di remunerare tutti i fattori
produttivi e, quindi, tutte le risorse impiegate.
135
Valutazione delle condizioni di operatività
Per valutare le condizioni di operatività dell'impresa occorre
accertare:
 L'efficienza: capacità dell'impresa di utilizzare nel modo
migliore I mezzi finanziari a disposizione;
 L'efficacia: capacità dell'impresa di raggiungere
l'obiettivo atteso che generalmente si configura in uno
standard.
136
Caratteristiche patrimoniali
• Immobilizzazioni
• Capitale di terzi
• Disponibilità
• Capitale proprio
• Totale investimenti •Totale finanziamenti
137
Stato patrimoniale "a blocchi"
CCN= N + π – F
con
D + L + l = C
F
N
π
D
p
CCN= C - p
L
l
138
Rapporti di redditività
Leva finanziaria
K-N
ROE = [ROI + (ROI – i) *
N
] * (1 – t)
139
Effetto leva
Relazione tra ROE e ROI:
Redditività operativa (ROI)
ROE:
Onerosità del capitale di credito (i)
Struttura finanziaria
EFFETTO LEVA
SE ROI > i
SE ROI < i
LEVA POSITIVA
LEVA NEGATIVA
MOLTIPLICATORE A
MOLTIPLICATORE A
FAVORE DEL ROI
SFAVORE DEL ROI
140
Determinanti della redditività
Condizioni di attività
Condizioni di efficacia
Condizioni di eeficienza
Condizioni di elasticità
141
Il Conto economico riclassificato
+
-
Ricavi caratteristici
Costi caratteristici
Area della gestione
caratteristica
= Risultato operativo
+/- Saldo gestione finanziaria
= Risultato corrente
+/- Saldo gestione atipica
+/- Saldo gestione straordinaria
= Risultato ante imposte
- Imposte sul reddito
Aree extracaratteristiche
= Risultato netto
142
Il flusso di cassa della gestione reddituale
Risultato economico
+ Ammortamenti
+
+
Accantonamenti al F.do TFR
Altri ricavi non finanziari
=
Reddito spendibile
+/- Variazioni in aumento/diminuzione dei debiti a breve
+/- Variazioni in diminuzione/aumento dei crediti a breve
+/- Variazioni in diminuzione/aumento delle rimanenze
=
Cash flow della gestione reddituale
143
Il cash flow
Costo nave
N. Equipaggio
Paghe
Provviste
Lubrificanti
Riparazioni
Manutenzioni
Assicurazioni
Spese generali
Amministrazione
Costo investimento
Nave
Entità finanz.
Condiz. Amm.
Interssi
Costo viaggio
Consumi combust.
Prezzo combust.
Velocità
Spese portuali
Passaggio canali
Cash flow
Ricavi
Capacità di carico
Produttività della nave
Rate di nolo
Situazione di mercato
Qualità
Competitività
• Pieno carico
• Velocità
• Fuori nolo
• Utilizz. Portata
• Tempi imbarco e
sbarco
TASSE
Costo moviment. carico
Tipo del carico
Tipo della nave
Gru di bordo
Unitizzazione
Logistica
Prezzi
144