ECONOMIA DEI GRUPPI E
DELLE CONCENTRAZIONI
AZIENDALI
Docente:
Michela Pellicelli
Seminari:
dott.ssa Carlotta Meo Colombo
dott.ssa Nicoletta Spagnolo
SVILUPPO E
INTEGRAZIONE
IL CASO HP - 2002
• 2002. Hewlett-Packard era alle prese con una forte contrazione
delle vendite. Subiva la concorrenza di Dell (nel segmento di
prezzo basso del mercato dei PC), Sun Microsystems (nei server)
e IBM (nei segmenti alti del mercato e in quello della
consulenza).
• Carly Fiorina, CEO e chairman di HP, sosteneva che l’acquisto
di Compaq avrebbe potuto permettere all’azienda di ampliare
la gamma dei prodotti ed entrare nel mercato dei servizi.
• Tuttavia, le intenzioni di Fiorina erano fortemente ostacolate da
un gruppo di azionisti tra cui Walter Hewlett, il quale
interferiva sostenendo che:
a) le grandi fusioni tra imprese tecnologiche sono quasi sempre
fallite,
b) Compaq aveva attraversato periodi di forte crisi, negli ultimi
anni ’90, a seguito dell’acquisizione di Digital Equipment e
Tandem Computers,
c) l’integrazione tra colossi è sempre difficile e lo sarebbe stato
soprattutto in una fase di stagnazione come quella che stavano
attraversando gli Stati Uniti negli anni 2001-2002.
IL CASO HP - 2002
• I critici prevedevano che l’integrazione non sarebbe riuscita,
sostenevano che l’acquisizione avrebbe diminuito la redditività
delle business unit delle stampanti di HP ed avrebbe aumentato
l’esposizione del gruppo alla concorrenza dei PC, creando una
sorta di “collisione al rallentatore” con il concorrente Sun.
• Nonostante le forti critiche Fiorina insisteva sulla sua
convinzione che il futuro del settore richiedesse gruppi di grandi
dimensioni, capaci di sviluppare efficienza operativa come
vantaggio competitivo determinante. La sua idea era creare un
gigante in grado di servire soprattutto i grandi clienti con ampio
spettro di tecnologie.
• Secondo le previsioni di Fiorina HP avrebbe:
- ottenuto migliori risultati nei business dei PC,
- mantenuto una posizione di leadership nel mercato dei server,
- conquistato la prima posizione nello “storage market”,
- conquistato il terzo posto nel mercato dei servizi.
• Fiorina ottenne il sostegno degli investitori istituzionali e con
una maggioranza risicata (51,4%) portò avanti l’acquisizione di
Compaq per 19 miliardi di $.
IL CASO HP - 2005
• Quali obiettivi spinsero HP ad acquistare Compaq? Ritenete che
possano essere condivisi? Qual è stato il risultato
dell’operazione? Chi ha avuto ragione, Fiorina o gli azionisti
contrari? Quale quotazione per le azioni HP?
• 2005. Il Board chiese a Fiorina di dimettersi.
• Nessuno degli obiettivi è stato raggiunto. L’acquisizione fece di
HP il primo produttore di PC, ma per poco! Dell in poco tempo
riconquistò la prima posizione. Le quote di mercato e i profitti
di HP scesero inarrestabilmente e le azioni persero circa il 50%
rispetto agli anni 2000.
• Alla notizia delle dimissioni di Fiorina il titolo guadagnò a Wall
Street circa il 6,8%.
• All’inizio del 2002, gli analisti finanziari avevano previsto che
l’acquisizione di Compaq Computer da parte di HP, che
avevano denominato “Fiorina Folly” sarebbe costata il posto al
CEO.
• L’operazione fu una delle più controverse della Silicon Valley.
Il modello attrattività del settore/posizione competitiva
Posizione competitiva dei business
FORTE
Attrattività del
settore
ALTA
MEDIA
DEBOLE
1
Sviluppo
2
Sviluppo
3
Contrazione
4
Stabilità
5
Stabilità
6
Contrazione
Concentrazione
attraverso
l’integrazione verticale
Attesa da buona
posizione
MEDIA
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
Attesa da
posizione debole
Sviluppo
Turnaround
Impresa in posizione
captive o
disinvestimento
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
DEBOLE
7
Sviluppo
Diversificazione
concentrica
8
Sviluppo
Diversificazione
conglomerata
9
Contrazione
Fallimento o
liquidazione
INTEGRAZIONE VERTICALE
 Make-or-buy e outsourcing
Uno dei primi problemi che ogni impresa
affronta è stabilire quali attività svolgere
all’interno della catena verticale e quali
attività lasciare ad altre imprese.
 Catena verticale
In alternativa al make-or-buy e
all’outsourcing, l’impresa può valutare la
convenienza a svolgere direttamente una
data attività situata a monte o a valle
oppure acquistare un’impresa che già la
realizza.
INTEGRAZIONE VERTICALE
 Make-or-buy e outsourcing
Spesso le imprese esterne sono in grado di
realizzare economie di scala di un
componente o di un servizio che sono
invece difficili da raggiungere se prodotti
internamente. Inoltre sono sottoposte alla
competizione. Ciò incoraggia l’innovazione
e l’efficienza.
Tuttavia possono emergere problemi legati
al coordinamento ed aumentano i costi se la
compatibilità tra componenti e servizi
acquistati rappresentano un fattore critico.
INTEGRAZIONE VERTICALE
Con l’integrazione verticale l’impresa
cerca di acquisire il controllo sui
propri input (a monte) o sui propri
output (a valle) o su entrambi. Può
valutare la convenienza a svolgere
direttamente una data attività situata
a monte o a valle oppure acquistare
un’impresa che già la realizza.
Es. la catena di supermercati che vende
succhi di frutta e decide di produrli
(integrazione a monte) o l’impresa agricola
che vende frutta per succhi di frutta e
decide di produrli (integrazione a valle).
INTEGRAZIONE VERTICALE
In ogni fase dell’integrazione
l’impresa aggiunge valore al
prodotto. La differenza tra il prezzo
ottenuto per la vendita del prodotto
(output) e il prezzo pagato per la
materia prima (input) è la misura del
valore aggiunto in un certo stadio di
produzione.
VA = pV - pM
ES. INTEGRAZIONE VERTICALE
MATERIE PRIME
COMPONENTI MECCANICI
ED ELETTRODOMESTICI
ELETTRODOMESTICI
CATENE DI NEGOZI DI
VENDITA PER
ELETTRODOMESTICI
ES. INTEGRAZIONE VERTICALE
MATERIE PRIME
PRODUZIONE
DI MICROCHIP
ASSEMBLAGGIO DI PC
CATENE DI NEGOZI DI
VENDITA PER
PERSONAL COMPUTER
LO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEA
• Nel dopoguerra il settore arredamento era
caratterizzato da prezzi elevati e prodotti
destinati prevalentemente a persone benestanti.
• Il fondatore Ingmar Kamprad propose e attuò
un product concept innovativo:
- prezzi dei prodotti contenuti
- mobili di qualità media
- assemblaggio da parte dei clienti
- consegne puntuali.
• Esternalizzò la produzione in paesi dove il
lavoro costava meno (Polonia per prima, seguita
da altri paesi a basso costo come la Cina).
• In alcuni casi acquistò i propri fornitori.
• Decise di selezionare legni meno costosi
rispetto a quelli tradizionalmente impiegati per i
mobili, arrivando ad acquistare persino le
foreste per controllare l’intero processo.
LO SVILUPPO DEL GRUPPO IKEA
• Acquistò punti vendita fuori dalle città per
sfruttare le aree più economiche, diversamente
dalla concorrenza normalmente ubicata nel
centro delle città.
• Gli investimenti per integrarsi lungo la catena
verticale furono notevoli.
• Quale sviluppo?
• Nel giro di pochi decenni, Ikea riuscì ad essere
leader mondiale nel settore arredamento, con
10.000 prodotti circa a catalogo, 90 mila
dipendenti e vendite in 44 paesi.
LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARA
• 1975: apertura del primo negozio in Spagna.
• L’integrazione verticale nel corso del tempo è
stata pianificata sia a monte che a valle.
Integrazione a monte:
- Lavorazione materie prime
- Produzione di semilavorati
- Assemblaggio
Integrazione a valle:
- Distribuzione all’ingrosso
- Distribuzione al dettaglio.
LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARA
I fornitori e gli impianti produttivi non sono
diversificati per marchio commerciale e sono
concentrati negli stessi centri di produzione e
raccolta; lo stesso vale per l’organizzazione
logistica.
Controllare la produzione e la distribuzione dà
numerosi vantaggi:
■ ottimizzazione dei flussi d’informazione;
■ limitazione dei rischi di giacenze di magazzino e
tempistica, grazie ad una politica della
distribuzione sul mercato di “serie limitate”;
■ possibilità di consegna a tutti i propri negozi,
grazie ad un sistema di produzione
centralizzato.
LO SVILUPPO DEL GRUPPO ZARA
● Quali risultati?
● L’azienda è riuscita a controllare in modo
costante i flussi di prodotto, garantendo la
sincronizzazione
puntuale
delle
attività
fondamentali della filiera.
● Principali vantaggi conseguiti:
- lancio di prodotti differenziati
- forte riduzione dei costi
- riduzione delle scorte
- assenza di spese per pubblicità.
● Quale sviluppo?
- presente in più di 50 Paesi, prevalentemente in
Europa e Nord America
- grande catena distributiva del gruppo Indetix
(insieme a Zara Home ed altre famose).
VANTAGGI/SVANTAGGI
Vantaggi e svantaggi delle diverse
soluzioni possono essere ricondotti al
confronto tra l’efficienza tecnica e il costo
di coordinamento.
L’efficienza tecnica emerge quando
l’impresa realizza attraverso l’integrazione
verticale un processo produttivo a costi
bassi.
Il costo di coordinamento riguarda i
maggiori costi di produzione o di gestione
che l’impresa sostiene per coordinare i
rapporti con le altre imprese.
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• alzare barriere ai concorrenti che
intendono entrare nel mercato o
ingrandirsi. In questo modo
un’impresa può bloccare l’accesso ad
un fattore scarso di produzione.
Es. nel trasporto aereo una compagnia che
abbia anche il controllo di uno o più
aeroporti può impedire l’entrata dei rivali
(PanAm, negli anni ’40 in Sud America
controllava tutti i principali aeroporti
dell’area).
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• ridurre i rischi degli investimenti in
impianti specializzati, migliorando
così l’efficienza.
Per ottenere efficienza in una fase della
catena verticale occorre spesso fare
investimenti in attrezzature e impianti
specializzati ed è probabile che li faccia
l’impresa che non ha solo il controllo
esclusivo sul prodotto realizzato in tale
fase, ma anche il controllo sulle fasi
successive.
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• proteggere la qualità dei prodotti e
dei servizi sia a monte che a valle.
Es. Marks & Spencer, catena britannica
della grande distribuzione, vende frutta
fresca ottenuta in gran parte delle proprie
coltivazioni in Sud America.
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• «sopprimere» un mercato o più
mercati in cui altri hanno più potere
(riducendo quindi l’incertezza).
L’obiettivo è stabilizzare i volumi di
produzione meglio di quanto
l’impresa riuscirebbe a fare con
contratti di lungo termine e ridurre i
costi unitari di produzione per
rispondere alle pressioni dei
concorrenti.
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• facilitare la programmazione e la
risposta al mercato e quindi anche avere
maggiori capacità di rispondere
rapidamente ad improvvisi cambiamenti
della domanda. Inoltre è possibile attuare
operazioni di schiacciamento dei prezzi al
fine di acquisire posizioni di vantaggio.
Es. abbassando il prezzo finale di un prodotto e
contemporaneamente alzando il prezzo di un
componente intermedio, l’impresa può mettere in
difficoltà concorrenti che non dispongono della
stessa catena verticale.
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• stimolare la domanda. In vari casi
imprese che producono materie
prime, semilavorati e componenti
hanno stimolato la domanda
attraverso l’integrazione verticale.
Es. industria dell’alluminio. Negli anni ’70 il
mercato stentava a svilupparsi a causa
della riluttanza a sostituire l’acciaio con
l’alluminio. I produttori iniziarono a
fabbricare essi stessi prodotti che
incorporavano l’alluminio (come i materiali
per il packaging).
INTEGRAZIONE VERTICALE
I VANTAGGI
• investire risorse in eccesso.
Se il mercato originario è ormai
saturo e l’impresa dispone di risorse
finanziarie, umane e tecnologiche
particolarmente specializzate nel
settore, il modo più semplice per
utilizzarle può consistere
nell’integrare a monte o a valle.
INTEGRAZIONE VERTICALE
GLI SVANTAGGI
• svantaggi di costo: i costi di
produzione interni possono essere
superiori a quelli dei fornitori
esterni.
Es. la superiorità di Toyota, prima che
fosse imitata, era basata sulla sua capacità
di coordinare un’ampia rete di fornitori
esterni con un nucleo di attività svolte
all’interno.
INTEGRAZIONE VERTICALE
GLI SVANTAGGI
• rischi derivanti dal rapido
cambiamento delle tecnologie.
Se l’innovazione tecnologica è
rapida, l’integrazione verticale può
esporre l’impresa a forti rischi di
obsolescenza, in quanto la rende
meno propensa a cambiare fornitori
o distributori per aggiornare le
tecnologie.
INTEGRAZIONE VERTICALE
GLI SVANTAGGI
• difficoltà di prevedere la domanda.
Quando la domanda è instabile e non
prevedibile il coordinamento lungo la
catena verticale può essere difficile.
INTEGRAZIONE VERTICALE
GLI SVANTAGGI
• reazioni negative dei clienti.
L’impresa che integra verticalmente
a valle entra in concorrenza con i
propri clienti, che possono quindi
decidere per rappresaglia di
abbandonarla e farle così perdere
quote di mercato.
VANTAGGI
SVANTAGGI
Vantaggi interni
Costi
 L’integrazione abbassa i
costi eliminando i passaggi
intermedi, riduce le
sovrapposizioni di costi fissi e
riduce i costi di accesso alla
tecnologia.
 La maggiore efficacia del
coordinamento tra attività di
produzione riduce le scorte e
altri costi.
 Si riducono i tempi di molte
attività, come la
contrattazione dei prezzi, la
comunicazione delle
specifiche (ai fornitori) e la
negoziazione dei contratti
 Il coordinamento dell’
integrazione verticale comporta
maggiori costi fissi
 Aumenta la capacità
produttiva in eccesso (somma
tra le varie fasi).
 Se l’integrazione verticale
non è organizzata in modo
efficace, non emergono
sinergie che compensino i costi
di coordinamento.
Vantaggi competitivi
 L’integrazione evita che le
politiche dei fornitori (circa i
volumi, i tempi, le prestazioni)
possano condizionare la politica
generale dell’impresa.
 Migliora la ricerca delle
opportunità offerte dal mercato
e dalle tecnologie.
 Aumenta le opportunità di
differenziare i prodotti
(aumenta il valore aggiunto).
 Vi è maggiore capacità di
controllo dell’ambiente
competitivo (potere di mercato)
 Si crea maggiore credibilità
per i nuovi prodotti.
 Coordinando verticalmente le
attività si possono creare
sinergie.
Vulnerabilità dei vantaggi
competitivi
 Si perpetuano i processi obsoleti
 Si creano barriere alla mobilità
(in uscita da un business).
 L’impresa è legata a più
business, alcuni dei quali
potrebbero entrare in crisi (lungo
la catena verticale).
 Si perde l’accesso alle
informazioni ottenibili dai fornitori
e dai distributori.
 I manager possono
sopravvalutare i vantaggi
dell’integrazione, in particolare le
sinergie attese.
INTEGRAZIONE VERTICALE
Sino agli anni ’70, nelle economie europee
chiuse allo scambio internazionale era la regola
che le grandi imprese cercassero di controllare
sia le fonti di approvvigionamento che la rete
distributiva.
Tuttavia dalla metà degli anni ’70 in poi, poche
imprese realizzano l’integrazione verticale e
molte l’abbandonano.
La scena è infatti cambiata: l’apertura delle
frontiere ha modificato gli assetti e lo sviluppo
di imprese specializzate ha messo sul mercato
componenti di qualità migliori e prezzi bassi.
INTEGRAZIONE VERTICALE
• L’integrazione verticale mantiene i suoi
principi ma è sempre più spesso applicata
soltanto ad alcune parti della catena ed è in
costante competizione con l’outsourcing.
• Le imprese ricorrono a soluzioni alternative
in quanto l’integrazione verticale:
1) rende molto complessa l’organizzazione,
2) necessita di forti risorse finanziarie,
3) non permette gli stessi livelli d’innovazione
dei settori contigui,
4) non sempre permette di conseguire
l’obiettivo prefissato di economie di scala.
INTEGRAZIONE VERTICALE
Le alternative all’integrazione
verticale:
integrazione parziale e outsourcing
alleanze strategiche e joint venture
relazioni informali tra compratore
e venditore del tipo keiretsu
relazioni di breve e lungo termine
Integrazione parziale
Lungo la catena verticale l’impresa in
parte integra e in parte acquista dal
mercato. Può produrre direttamente
nella catena verticale e può acquistare il
rimanente da imprese indipendenti. Può
offrire parte di quanto produce
attraverso la propria forza vendita e il
rimanente attraverso distributori
indipendenti.
Integrazione parziale
L’outsourcing è la forma più diffusa di
integrazione parziale.
Outsourcing significa affidare all’esterno
produzioni che in precedenza faceva al
proprio interno.
E’ una politica che tuttavia preoccupa i
governi dei paesi di vecchia
industrializzazione.
E’ opinione diffusa che Russia, Cina e in
particolare India emergeranno come
importanti centri di produzione e servizi.
Alleanze strategiche
Per alleanza strategica si intende un
accordo di cooperazione di lungo
termine tra l’impresa e uno o più
partner.
Le imprese alleate collaborano in una
data attività di ricerca, produzione o
distribuzione oppure si scambiano
informazioni.
Alleanze strategiche
Le alleanze possono essere:
• orizzontali, quando la collaborazione
è tra imprese dello stesso settore;
• verticali, quando la collaborazione è
tra un fornitore e un compratore.
RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010
• L'accordo Renault-Nissan Daimler prevedeva, oltre allo
scambio di partecipazioni tra le tre imprese, lo sviluppo di
nuove tecnologie nel settore automotive.
• L'accordo a tre aveva come oggetto, infatti, una forte alleanza di
tipo industriale per lo sviluppo congiunto di vetture, l'aumento
della produzione e la riduzione dei costi.
• Renault-Nissan e Daimler si sono accordati su specifici progetti
come la Smart Fortwo, una nuova Smart 4 posti e la nuova
generazione di Renault Twingo, che sono state realizzate sulla
base di un'architettura sviluppata congiuntamente basata sulla
trazione posteriore.
• Tutti i veicoli lanciati a partire dal 2013, grazie all’accordo, sono
e saranno molto differenti tra loro dal punto di vista del design.
La fabbrica Smart di Hambach, in Francia, sarà il sito
produttivo per le versioni 2 posti, mentre la fabbrica Renault a
Novo Mesto, in Slovenia, realizzerà le nuove versioni 4 posti. Nel
programma sono in realizzazione le versioni elettriche dei nuovi
modelli. (Fonte Sole24ore)
RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010
• Daimler, Renault e Nissan coopereranno anche su futuri motori
benzina e diesel, che saranno prodotti per il beneficio di tutti i
partner. Anche nel settore dei veicoli commerciali leggeri è
previsto uno scambio di gruppi moto-propulsori e trasmissioni.
• Renault e Daimler hanno valutato in 4 miliardi di euro questa
alleanza strategica. "Da soli non si può ma insieme
conquisteremo il mercato in tutti i suoi segmenti" ha
puntualizzato Carlos Ghosn l'amministratore delegato di
Renaul-Nissan. "Le nostre aziende, per sopravvivere, devono
essere presenti ovunque sul mercato, dalla low cost in India
all'auto di lusso in Europa. Ma da sole non ce la fanno. E l'unico
modo per mantenersi vive sul mercato" chiarisce "è andare
verso la condivisione di tecnologia per consolidare la
produzione". (Fonte Sole24ore)
RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010
• I due Gruppi sono complementari e dunque la sinergia può
puntare a due settori precisi: le auto compatte e le tecnologie
verdi. Renault-Nissan è interessata ai motori di Daimler e, in
futuro, anche alla sua esperienza nei marchi di lusso.
• La Casa tedesca, invece, vuole approfittare del know-how di
Renault nel settore delle utilitarie come Clio e Twingo. Renault e
Nissan sono partner dal 1999, con i francesi che possiedono il
44,3% della Casa giapponese.
• L'Alleanza si è piazzata al quarto posto della classifica mondiale
dei costruttori, e grazie alle innovazioni tecnologiche portate
avanti le tre imprese possono contare su nuovi prodotti
altamente innovativi e di qualità.
RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010
• La cooperazione è di tipo strategico, basata su una serie di
progetti molto concreti. L’amministratore delegato di Daimler
(Didier Zetsche) ha rimarcato in merito alla nuova partnership
che “le nostre competenze si integrano a vicenda molto bene.
Stiamo rafforzando la nostra competitività nel segmento delle
vetture piccole e compatte. Siamo in grado di realizzare prodotti
con una forte identità di marca basati su architetture
condivise".
Per Renault e Nissan il beneficio della sinergia è stato
immediato con circa 2 miliardi di euro di ricavi dal 2010 divisi
al 50% tra Renault e Nissan. E anche la Daimler ha conseguito
un ritorno di circa 2 miliardi.
• Il numero uno della Casa tedesca, Dieter Zetsche. "Sarà
un'alleanza strategica di lungo corso e non uno dei tanti
tentativi falliti di partnership come la Daimler-Chrysler finita
nel 2007". E l'intesa attuale non preclude la strada ad altre
alleanze. (Fonte Sole24ore)
RENAUL-NISSAN E DAIMLER - 2010
•
•
•
•
Perché l’accordo tra le tre case?
Quali i vantaggi dell’operazione?
Quale futuro rispetto al mercato globale?
Quali rischi intravedete?
Joint ventures
La joint venture è un particolare tipo di
alleanza strategica nella quale due o
più imprese forniscono il capitale di
una nuova organizzazione
indipendente (dai partner) e ne
controllano la gestione
Relazioni informali tra
compratore e venditore
•Subfornitori, con i quali le relazioni sono
improntate a collaborazioni di lungo periodo e
alla delega per attività critiche.
•Keiretsu, molto simile a una rete di
subfornitori, ma con legami formali tra le
varie organizzazioni. I sei principali keiretsu –
Mitsubishi, Sumitomo, DKB, Mitsui, Fuso e
Sanwa – hanno circa ottanta azionisti
ciascuno, che vanno dalle banche alle
imprese di assicurazioni, alle trading
company, alle imprese di trasformazione.
Relazioni contrattuali
•Contratti di breve termine (i fornitori
manterranno così costi bassi)
•Contratti di lungo termine (al fine di
migliorare la qualità ed abbassare i
costi)
•Contratti «impliciti» (accordi non
scritti che in questo modo
incoraggiano le parti a mantenere gli
accordi)
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Strategia di sviluppo con la quale le
attività di un’impresa vengono
ampliate attraverso l’unione –
acquisto o alleanza – con un’altra
impresa che svolge le stesse
attività (in precedenza
concorrente)
Il modello attrattività del settore/posizione competitiva
Posizione competitiva dei business
FORTE
Attrattività del
settore
ALTA
MEDIA
DEBOLE
1
Sviluppo
2
Sviluppo
3
Contrazione
4
Stabilità
5
Stabilità
6
Contrazione
Concentrazione
attraverso
l’integrazione verticale
Attesa da buona
posizione
MEDIA
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
Attesa da
posizione debole
Sviluppo
Turnaround
Impresa in posizione
captive o
disinvestimento
Concentrazione
attraverso
l’integrazione
orizzontale
DEBOLE
7
Sviluppo
Diversificazione
concentrica
8
Sviluppo
Diversificazione
conglomerata
9
Contrazione
Fallimento o
liquidazione
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
OBIETTIVI
•Economie di scala
Ridurre la capacità
dei concorrenti
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Con l’integrazione orizzontale
l’impresa resta nel
settore/mercato originario,
ma acquisisce la possibilità di
allargare la quota di mercato
e rafforzare la sua posizione
rispetto ai rivali.
INTEGRAZIONE ORIZZONTALE
Quando tale azione si traduce in un
aumento del potere di mercato può far
scattare l’intervento delle Autorità che
disciplinano la concorrenza.
L’Unione Europea ha posto una serie di
veti a integrazioni orizzontali che
rappresentavano, a giudizio dell’autorità
competente, una minaccia per la
concorrenza.