LA STORIA
la storia di un’azienda
proiettata verso il futuro
Con questa storia della STILL vogliamo descrivere le linee di sviluppo
che hanno portato la STILL, dagli inizi come azienda di piccole
dimensioni, a diventare una delle società più importanti a livello mondiale
per le soluzioni di logistica interna. Senza un nucleo di valori fondamentali
e di principi stabili, condivisi da più di novant’anni da dipendenti,
fornitori e clienti, la posizione attuale della nostra azienda non si potrebbe
spiegare. Guardiamo al futuro basandoci su questi valori.
Il modello aziendale STILL mette in evidenza la cooperazione come la
nostra forza. La consapevolezza della partnership, base del nostro
atteggiamento orientato verso il cliente, determina anche la collaborazione a livello interno.
Abbiamo bisogno più che mai di sviluppare servizi e prodotti per i nostri
clienti e le loro situazioni locali. La rete all’interno del Gruppo KION
ci offre un’ottima posizione di partenza. ll futuro appartiene a fornitori
di soluzioni integrate. Combiniamo dispositivi di ottima qualità con
servizi e applicazioni software che i nostri clienti possono integrare
nella loro catena di valori aggiunti e processi logistici.
Trasparenza ed efficienza diventano fattori decisivi per raggiungere
il successo. Questo vale anche per l’immagine che la nostra società
mostra all’esterno. Solo le aziende che offrono possibilità di crescere
e opportunità di carriera in patria e all’estero a giovani professionisti
e dirigenti possono continuare ad avere successo nella competizione
per i talenti del futuro.
ll futuro appartiene a coloro che rimangono leali ma sufficientemente
flessibili, adattandosi ai nuovi sviluppi del mercato. STILL fa parte di
quelle aziende che usano il loro nucleo solido di valori e convinzioni
per reinventarsi ancora rimanendo per i clienti un partner unico e
affidabile. Siamo contenti di condividere il futuro con tutti voi!
La direzione aziendale STILL
Bert-Jan Knoef
Thomas A. Fischer
Goran Mihajlovic
Dr. Thomas Toepfer
la storia
sommario
02
Flusso di materiali e informazioni
come spinta al cambiamento
24
I sistemi di trasmissione
sono il fattore di successo
40 Da produttore a fornitore
globale di servizi
84 Cultura aziendale e
gestione orientata ai valori
114 Fiducia nel marchio STILL
01
Flusso di materiali e
informazioni come
spinta al cambiamento
HANS STILL –
Creatore e sognatore
“C‘è una cosa più forte di tutti gli eserciti del mondo, e questa è un‘idea
il cui momento è ormai giunto.” Victor Hugo
L’Europa nel 1920. Il continente si sta lentamente riprendendo dalle
conseguenze della Prima guerra mondiale. E’un periodo di alti e
bassi economici e di disordini sociali a essi collegati. Gli stabilimenti
della Krupp consegnano la prima locomotiva da loro costruita, un
pesante locomotore per il trasporto merci. Si incrementano di nuovo
le capacità di trasporto in tutta Europa e cresce costantemente la
movimentazione delle merci. La
La vita quotidiana è caratterizzata da mobilità
vita quotidiana è caratterizzata
e accelerazione.
da mobilità e accelerazione. Ad
Amburgo si elettrifica la ferrovia
sopraelevata. L’elettrificazione diventa il presupposto per la mobilitazione
e il dinamismo crescente della Germania, paese tornato a essere una
forte potenza industriale. Anche il tempo libero delle persone diventa
più dinamico: a Berlino esce sul mercato il primo disco di musica jazz,
una versione del “Tiger Rag”. Tutti in quegli anni hanno la passione
per il jazz e il ballo di moda “shimmy”.
Il volto di Amburgo cambia radicalmente negli anni Venti: l’architetto
Fritz Schumacher trasforma in modo coerente le sue visioni urbane
e i suoi edifici in laterizio diventano l’emblema della città. Il collega
architetto Fritz Höger costruisce la Chilehaus, la cui facciata realizzata
come uno scafo compatto diventa un simbolo importante dello spirito
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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commerciale anseatico. Nella prima metà degli anni Venti si riesce a
collegare la fonte di guadagno più importante di Amburgo, il giro di
affari legato al porto, ai successi
Nella prima metà degli anni Venti si riesce a collegare del passaggio di secolo. Nel 1923
Hapag inaugura la sua nuova nave
la fonte di guadagno più importante di Amburgo,
ossia il giro di affari legato al porto, ai successi del
ammiraglia “Albert Ballin” di
oltre 20.000 tonnellate di stazza
passaggio di secolo.
lorda. Il motto dell’azienda
amburghese dalla lunga tradizione suona così: “Mein Feld ist die Welt”
che significa “Il mio campo è il mondo”. E’ la premessa a un’ondata
di sviluppo pensata in modo mirato in cui la navigazione all’estero
diventa motore della crescita. La tecnicizzazione rapida e l’aumento
di ampi flussi di merci porta all’accelerazione dell’economia e fa
del tema “logistica” un fattore di successo. La mobilità, la rapidità,
l’affidabilità e l’orientamento all’assistenza diventano “i” vantaggi
competitivi di un’economia mondiale apparentemente ricca.
La velocità conta e “il tempo è denaro”. Un esempio è dato dalla
riparazione del numero crescente di apparecchi elettrici che portano
la corrente di merci e prodotti nel luogo dell’utilizzo. Un elettricista
di Amburgo di ventidue anni appena compiuti capisce la situazione e
si mette in proprio con una ditta
Hans Still comincia la sua attività nella Spaldingstraße che ripara motori elettrici. Hans
ad Amburgo, con due soli collaboratori.
Still comincia la sua attività nella
Spaldingstraße ad Amburgo, con
due soli collaboratori. Sin dall’inizio ha una certa sensibilità per le
esigenze soprattutto delle imprese industriali medie del suo tempo.
Le considerazioni fatte sui bisogni e richieste dei clienti alla sua ditta
di riparazioni lo portano già un anno dopo l’inizio della sua attività a
proporre prodotti da lui stesso sviluppati. Riconosce la richiesta
crescente di alimentazione elettrica in mobilità e coglie l’essenza del
suo tempo con la “Lichtstation Matador”. Seguirono poi dei piccoli
generatori portatili che forniscono energia dove serve. Una volta le
reti elettriche erano molto a maglia larga. Questo vale sia in Germania
sia nel mercato internazionale.
Piantagioni a distanza in paesi
tropicali avevano bisogno di
impianti produttori di energia
elettrica in loco. STILL era in grado
di consegnarli in ogni angolo
della terra. La giovane azienda si
ingrandisce con il bisogno sempre
crescente della clientela di prodotti
e servizi in mobilità. Il numero dei
collaboratori testimonia lo sviluppo
dinamico dell’azienda nei primi
anni della fondazione: STILL aveva
già venti collaboratori nel 1924,
dieci anni dopo ne contava 500 e dieci anni più tardi i dipendenti
STILL, chiamati appunto “STILLianer” dal nome dell’azienda stessa,
erano già diventati 1000.
Uno dei motivi di questo successo nelle vendite è dato dal fatto che
Hans Still ha riconosciuto molto presto il significato di “pubblicità”,
quella che si chiama oggi comunicazione del prodotto e dell’azienda.
Le prime pubblicità usano lo slogan “aiuto rapido – riparazione di
motori elettrici”, per la “Lichtstation Matador”, suo primo prodotto
di successo, usa lo stile “Art Déco” attuale in quel periodo per attirare
l’attenzione dei clienti. Non risparmia spese o sforzi anche nella
comunicazione diretta con i clienti principali e gli acquirenti di imprese
industriali. Hans Still festeggia già nel 1924 il debutto alla Fiera di
Lipsia presentando la sua gamma di prodotti. Quest’apparizione fu
preceduta da innumerevoli sforzi e impegno organizzativo da parte del
giovane imprenditore. Il successo gli diede ragione. Da quel momento
cercò di sfruttare senza sosta ogni occasione per aumentare la sua
popolarità e le competenze principali della sua ancor giovane azienda.
Per questo motivo Hans Still è stato uno dei pochi inventori e imprenditori
a sviluppare da solo una strategia pubblicitaria di successo.
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Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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Guardando il fondatore e inventore sullo sfondo del suo tempo si
capiscono quali valori e strategie diventarono per Hans Still i fattori
chiave: da idealista fuse i due elementi “elettrificazione” e “mobilità”
sviluppando prodotti compatti e
Hans Still festeggia già nel 1924 il debutto alla Fiera di
di facile utilizzo, comodi da
trasportare per avere energia dove
Lipsia presentando la sua gamma di prodotti.
necessario e in tempi brevi. Il
successo della “Lichtstation Matador” diventa il simbolo di una fase
di ripresa economica con un crescente bisogno di energia, come i
successivi carrelli elettrici con alimentazione autonoma per usi diversi.
Nelle vicinanze di quasi tutti gli ospedali amburghesi ci sono ancora
generatori di emergenza dell’azienda STILL. In questo ambito la qualità
e la durevolezza dei prodotti hanno per Hans Still la massima priorità.
“Può sempre accadere che qualcun altro sia meno costoso, ci sia
qualcuno che consegni qualcosa di più economico, ma non può mai
accadere che qualcuno consegni di meglio”, suona così il suo credo.
mobilità ed elettrificazione
“Giù grande, più veloce, più lontano” – sono queste le caratteristiche
del dinamismo. II 19 dicembre 1932 una nuova automotrice veloce delle
Ferrovie Statali tedesche “Deutsche Reichsbahn” fa un viaggio di prova
a Berlino: il “Fliegende Hamburger”(l’Amburghese volante) copre la
tratta di 286 chilometri tra la Lehrter Bahnhof e la stazione centrale
di Amburgo in 142 minuti. Solo sessantaqinque anni dopo un treno ad
alta velocità ICE della Deutsche Bundesbahn coprirà questo tragitto
impiegando lo stesso tempo. Questo treno è la copia cianografica dei
convogli dalla linea aerodinamica che sarebbero venuti in seguito. Il
nuovo gruppo motore diesel-elettrico fa in modo che il veicolo arrivi a
una velocità massima di 160 chilometri orari. Due anni dopo il primo
volo del Dornier Do X, il più grande aereo di quei tempi, segnò l’inizio
della logistica dei trasporti moderna
Per prima cosa pensò ad ampliare la gamma
nel traffico aereo. Hans Still
di apparecchiature mobili per produrre corrente
potenziò la propria azienda con
elettrica fino a 10kW
questi punti di riferimento
riguardanti trasporto di persone e
traffico di merci. Per prima cosa pensò ad ampliare la gamma di
apparecchiature mobili per produrre corrente elettrica fino a 10 kW
rispondendo così al crescente bisogno di energia di impianti produttivi
e di sistemi di trasporto. Dal 1935 queste apparecchiature mobili
diventarono parte integrante del piano di vendita.
cultura aziendale vissuta
Dalla metà degli anni Trenta unitamente alle innovazioni tecniche relative
alla gamma dei prodotti il fondatore dell’azienda si dedicò soprattutto
agli aspetti della cultura aziendale prestando attenzione al numero
crescente di collaboratori. Quello che oggi descriviamo con la parola
“benefici psicosociali” di un marchio s’imbatte in uno spirito del tempo
che unisce in sé il positivo e il negativo di questi segnali. Nel 1934
già si organizzano le prime gite aziendali ufficiali, alcuni anni più tardi
vengono fondati i primi gruppi sportivi che esistono ancora oggi
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Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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nell’azienda STILL. Già un anno dopo viene introdotto uno schema
sistematico con proposte per migliorare con proposte per migliorare
la giovane azienda. Un servizio sanitario e un medico aziendale sono
considerati normali presso STILL, mentre molte ditte simili sono
molto lontane dal raggiungimento di certi obiettivi sociali. Nel 1940
l’industriale fondava con la “Nothilfe Hans Still e.V.” (Pronto Soccorso
Hans Still e.V.) una propria associazione per i dipendenti Still, gli
“STILLianer”appunto, bisognosi di aiuto. Quest’organizzazione esiste
ancora oggi. L’evoluzione della formazione e preparazione dei suoi
collaboratori portò un anno dopo
Nel 1940 l‘industriale fondava con la „Nothilfe Hans
all’apertura di una biblioteca
Still e.V.“ (Pronto Soccorso Hans Still e.V.) una propaziendale, nel 1943 furono acria associazione per i dipendenti Still, gli “STILLianer” quistati i primi alloggi di servizio
a costi calmierati. Per queste e
appunto, bisognosi di aiuto.
altre iniziative Hans Still rientra
nella tipologia di imprenditore patriarcale del 19. secolo, riconoscendo
soprattutto il vantaggio competitivo dato da collaboratori fidati per
un’azienda in rapida espansione. Il pensiero e il modo di agire di
Hans Still sono molto vicini anche alle tendenze del periodo che
cambieranno presto radicalmente l’immagine della Germania nel
mondo e la caratterizzeranno a lungo.
L‘imprenditore nell‘economia di guerra
La dinamicità di Hans Still come imprenditore si situa dall’inizio degli
anni Quaranta in tendenze che con la loro reinterpretazione di valori
come “spirito di solidarietà” e “coesione” per arrivare a filosofie
popolari al limite dell’esaltazione prepararono il terreno all’avvento del
nazionalsocialismo. Le sue iniziative per gruppi sportivi, gite collettive
e lavori socialmente utili in azienda sono anche segni premonitori di
correnti politiche che portavano in tutt’altra direzione. Queste iniziative
non sembrano ancora sospette, ma l’insorgere del nazionalsocialismo
coinvolge Hans Still come uomo e l’imprenditore. La STILL si sviluppò
sempre di più come fornitore di prodotti per armamenti. L’azienda
produceva tra l’altro batterie per i fari dei cannoni contraerei e fu
classificata come “importante per la guerra”. Hans Still aderì al regime
nazionalsocialista ricoprendo la carica di capo dell’economia militare.
All’inizio del 1945 l’organico STILL era arrivato a quasi 1500 collaboratori. STILL diventa uno degli attori principali dell’economia di guerra
e degli armamenti. Vengono ampliate le capacità arrivando, all’inizio
degli anni Quaranta, a triplicare la produzione.
Dal 1942 un numero sempre maggiore di aziende si deve confrontare,
insieme con la minaccia costituita dai bombardamenti legati alla guerra,
con una forte mancanza di forza lavoro. Sono arruolati quasi tutti gli
uomini abili al servizio militare e l’economia di guerra tedesca si poggia
sui deportati dall’estero utilizzati
per i lavori forzati. Fino alla fine
Fino alla fine del 1944 ci sono 7,5 milioni di
lavoratori forzati nelle aziende tedesche – quasi il
del 1944 ci sono 7,5 milioni di
lavoratori forzati nelle aziende
20 % della totalità degli occupati
tedesche – quasi il 20 % della
totalità degli occupati. Nonostante la difficoltà nel trovare le fonti,
ricerche effettuate dalla Linde AG nel 2004 riportano che presso STILL
fossero impiegate trenta lavoratrici forzate. Provenivano dal Belgio,
dalla Francia, Grecia, dai Paesi Bassi, dall’Italia, Jugoslavia, Croazia,
Lettonia, Cecoslovacchia e Ucraina. Per iniziativa del suo amministratore
delegato Reitzle la Linde AG contribuisce anche per conto di STILL
al fondo di compensazione stanziato dalla Repubblica Federale e
dall’industria tedesca ai sopravvissuti dei lavori forzati.
dinamismo della logistica nel “miracolo economico”
Alla fine della Seconda guerra mondiale, con il crollo della Germania,
“l’anno zero” colpisce anche STILL. Circa la metà degli impianti produttivi
di Amburgo sono stati distrutti dalla guerra. La ricostruzione
comincia in circostanze difficili con una forza lavoro ridotta di 500
collaboratori. L’azienda ritorna alle sue radici e riprende a riparare motori
elettrici e trasformatori. Si sono perdute competenza ed esperienza
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Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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legate a innovazioni e prodotti precedenti. Nella ricostruzione il
bisogno di logistica dei trasporti e alimentazione mobile è così elevato
come nei primi anni della fondaCirca la metà degli impianti produttivi di Amburgo
zione. A questo si aggiunge la
sono stati distrutti dalla guerra.
mancanza costante di carburante.
Il primo prodotto di successo del dopoguerra nasce dalla combinazione
del know-how elettrotecnico con un’idea chiara delle esigenze reali
del mercato. All’inizio del 1946 un gruppo di lavoro creato da Hans Still
presenta il carrello EK 2000, un veicolo elettrico da trasporto con
due tonnellate di capacità. Questo veicolo robusto, facilmente manovrabile e non legato all’utilizzo di combustibili fossili costosi, costituisce
una svolta nell’orientamento dell’azienda dopo la guerra. Da questo
momento STILL punta sulla mobilità concentrandosi sul segmento
“veicoli per trasporti interni”. Passò in secondo piano la produzione di
generatori semplici di corrente, produzione sospesa definitivamente
nel 1969.
Per la prima volta STILL collega in questo ambito la sua professionalità
nei campi dell’azionamento elettrico, mobilità e trasporti costruendo
il suo successo, ancora oggi immutato. Tecnologie di ultima generazione
contraddistinguono i carrelli elettrici e i veicoli per trasporti interni di
tutti i tempi. Per fare un esempio la nuova sospensione su una ruota
e una leva di comando. Le due
Detiene al momento circa 2000 brevetti per
innovazioni furono registrate
invenzioni in campo tecnico.
all’ufficio brevetti. STILL ha anche
questo tratto distintivo che l’ha
sempre contraddistinta: detiene al momento circa 2000 brevetti
per invenzioni in campo tecnico. Con questi veicoli la STILL riesce a
valutare correttamente anche la domanda di importanti clienti potenziali;
un contratto con la Deutsche Bundesbahn ne è una prova. Nel 1947
l’azienda fa un grande ordinativo del carrello elettrico EK 2000. I modelli
prodotti dopo questo “classico” sono utilizzati ancora oggi per il
trasporto merci sui binari di stazioni ferroviarie tedesche ed europee.
C’è ancora un piccolo passo da fare per trovare il prossimo prodotto
di successo. Un trattore a tre ruote, prodotto in molti esemplari con
il nome di “STILL Muli” caratterizzerà impianti di produzione e magazzini
della giovane Repubblica Federale.
orientamento verso i collaboratori
Hans Still crede che i propri collaboratori siano i creatori del futuro
dell’azienda. Dalla fondazione della sua impresa Hans Still discute e
dialoga costantemente con i suoi
Dalla fondazione della sua impresa Hans Still discute e
colleghi per scambiare idee e
dialoga costantemente con i suoi colleghi per scambi- osservazioni alla ricerca di prodotti
are idee e osservazioni alla ricerca di prodotti innovativi. innovativi. I team erano formati
all’inizio da un folto gruppo di
collaboratori dotati di talento e spirito inventivo; Still fu in grado di
riconoscere precocemente questo talento portando queste persone
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Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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ad agire responsabilmente in totale autonomia. Nella tradizione
dell’azienda STILL deve essere ricordato anche il Dott. Friedrich
Jungheinrich, responsabile del dipartimento “preparazione del lavoro”
dove si sviluppano gli strumenti necessari alla produzione. Nel 1941
gli fu assegnata la direzione dell’impianto di preparazione e della
normalizzazione. Come sviluppatore di prodotti diede poi dei contributi
decisivi all’azienda. Hans Still considerò in un’ottica di sviluppo
il fatto che in seguito Jungheinrich dovesse diventare uno dei cofondatori dell’azienda concorrente più importante. “La concorrenza fa
bene agli affari”. Responsabili dello sviluppo che verranno in seguito
giocheranno ruoli importanti, una volta conclusa la fase definita dal fondatore.
Il risultato più importante del lavoro del team sviluppo è il primo carrello
elevatore STILL del 1949. Il modello EGS 1000 segna l’inizio della
competenza specifica della STILL fino ai giorni nostri: lavoro d’ingegneria
facile da usare sviluppato secondo le esigenze logistiche dell’economia.
serviZio assistenza
Prodotti mobili e innovativi sono solo una faccia della medaglia. L’altra
faccia è data dal legame duraturo con il cliente garantito attraverso
un’assistenza affidabile e veloce. Hans Still, riconoscendo il valore di
questa interazione, mise a disposizione dei suoi clienti, parallelamente
alla produzione di apparecchiature, anche un servizio di assistenza
“su misura”. Con lo slogan “aiuto
E’ sua l’iniziativa di utilizzare già dalla fine degli
rapido” segnala ai suoi clienti già
anni Quaranta dei minibus Volkswagen come veicoli
in una delle prime pubblicità che
dell’assistenza clienti, dotandoli del look tipico della
in caso di problemi non li avrebbe
STILL.
“piantati in asso” e che avrebbe
fornito consulenza sull’uso dei suoi
prodotti nella procedura operativa. Ad Hans Still era chiaro fin dall’inizio
che il servizio di assistenza dovesse essere a domicilio e che i
tecnici rappresentano nel loro lavoro itinerante il marchio STILL. E’ sua
l’iniziativa di utilizzare già dalla fine degli anni Quaranta dei minibus
Volkswagen come veicoli dell’assistenza clienti, dotandoli del look tipico
della STILL. I tecnici dell’assistenza potevano essere riconosciuti
dall’uniforme con i colori dell’azienda. Con le loro esperienze nel campo
dell’utilizzo i tecnici possono dare contributi importanti nello sviluppo
di nuovi prodotti e servizi. I tecnici conoscono meglio di altri le esigenze
più attuali dei clienti, perché hanno informazioni su quasi tutti i loro
processi. Da STILL il servizio di assistenza e quello di vendita possono
avere oggi un contatto diretto utilizzando la piattaforma di cooperazione
“PartnerShip”; questo si attua non solo in virtù di un’idea delle vendite
orientata alle esigenze in continuo cambiamento della clientela. Il
principio della “PartnerShip” mostra ancora di più come la visione
globale e l’equilibrio tra qualità del prodotto, competenza nella consulenza e assistenza contraddistinguano il marchio STILL fino a oggi.
Questo è ancor di più vero per l’immagine pubblica data dal servizio
di assistenza, immagine del tutto conforme al marchio. Anche se il
modellino di carrello elevatore, diventato un “cult” negli anni Ottanta,
posto sulle macchine del servizio tecnico fu eliminato per l’eccessivo
consumo di carburante dal punto di vista aerodinamico, rimane
invariata la figura del tecnico dell’assistenza come rappresentante
vitale del marchio.
dinamiche globali di innovazione
Per STILL è importante ora e in futuro, indipendentemente dal tipo di
prodotto, monitorare le esigenze delle aziende che agiscono in
modo globale, il che significa adeguare la prospettiva allo sviluppo
totale a lungo termine e alle tendenze della domanda. La maggiore
integrazione delle attività di trasporto e logistica parallelamente a
flussi informativi globalizzati è il riflesso di uno sviluppo generale della
civiltà. Chi vuole rimanere visibile per i propri clienti deve far arrivare
questi elementi e tendenze nello sviluppo dei propri prodotti. La conoscenza esatta delle prossime sfide globali nel contesto tematico della
“logistica” è un prerequisito per il successo futuro in ambito aziendale.
Si possono osservare in modo preciso i cambiamenti nei trasporti
internazionali, in particolare ad Amburgo, direttamente davanti ai cancelli
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Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
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della STILL. In modo particolare lo sviluppo del porto di Amburgo
negli ultimi quarant’anni. Nel 1958 l’armatore americano Malcolm
McLean usa per la prima volta un container per il trasporto, in un primo
momento solo sulla costa orientale degli Stati Uniti. Questa innovazione
permette in seguito l’unificazione dei trasporti internazionali e mostra
rapidamente i suoi effetti anche nei porti europei. Negli anni Sessanta
i danni causati dalla guerra nel porto di Amburgo sono stati riparati
così che la manipolazione e lo stoccaggio funzionano di nuovo senza
problemi. All’inizio degli anni
La maggiore integrazione delle attività di trasporto e
Sessanta il porto deve essere
logistica parallelamente a flussi informativi globalizzati completamente ridisegnato e
è il riflesso di uno sviluppo generale della civiltà.
ricostruito da zero. Il traffico in
container conquistava l’Europa
e gli impianti portuali convenzionali non erano più in grado di
gestire la nuova tecnologia di movimentazione. Con l’aiuto di ingenti
investimenti nasce un porto per container efficiente, che ognuno
associa oggi al porto di Amburgo. La più moderna tecnica del trasporto,
non da ultimo quella della STILL, mantiene questa struttura complessa
ventiquattro ore in movimento. Alla fine degli anni Settanta si crea
il “World Wide Web” da una rete elettronica tra università americane
e all’inizio degli anni Ottanta comincia la sua marcia trionfale in tutto il
mondo. Con questo sistema è possibile combinare i flussi di materiali
e di prodotti in tempo reale con il flusso di informazioni a essi associate.
La STILL ha capito molto presto che la sfida era eseguire online il
controllo dei dati rilevanti per
un’azienda e per i suoi partner
Con l’aiuto di ingenti investimenti nasce un porto
per container efficiente, che ognuno associa oggi al
e la movimentazione dei materiali.
Riesce a creare poi potenti
porto di Amburgo.
strumenti che collegano entrambi
i livelli, come il flusso di materiale e le informazioni, rendendo il processo
trasparente e in tempo reale. Oggi la STILL con un sistema di gestione
del flusso di materiali su piattaforma indipendente è in grado di offrire
un’infrastruttura chiusa che giustifica le crescenti esigenze di trasparenza
di tutti i movimenti logistici interni in tempo reale.
16
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Tutte le previsioni indicano che ci troviamo, a livello globale, in una
fase di passaggio verso una “società post-industriale”. Lo sviluppo e la
produzione si stabiliscono sempre più spesso in regioni molto distanti
l’una dall’altra: una “società della conoscenza” si pone di fronte a
paesi e regioni che come “banchi da lavoro del mondo” si spostano
dove i costi di produzione sono ora al minimo. Riferito a STILL, questo
significa quanto segue: i vincitori del futuro saranno quelle aziende
che rispondono con soluzioni intelligenti a complesse esigenze
logistiche delle imprese che operano a livello globale rispondendo con
prodotti e servizi, sullo sfondo di crescenti costi energetici e consumo
delle risorse. Ci si orienta di più verso tecnologie che gestiscono
l’equilibrio tra economia ed ecologia. Questo punto diventa sempre
più rilevante per la concorrenza. Soprattutto nelle economie in ascesa
degli ex “mercati emergenti” aumenta la velocità con la quale è richiesto
soprattutto un “valore aggiunto” dal punto di vista ecologico sia per
i dispositivi sia per i servizi.
Il tanto citato “pensa globalmente – agire localmente” dà le linee
guida anche nella STILL, quando si parla di orientamento globale di
future aree di competenza. Con l’espansione globale delle offerte
cresce anche il numero di mercati locali di piccole dimensioni, le cui
esigenze differiscono in modo significativo dalla “corrente principale”
mondiale. Un esempio è dato dal tema della “sostenibilità” e “compatibilità
ambientale dei prodotti e servizi”. L’esperienza mostra quanto segue:
se i paesi o le loro economie prestano all’inizio poca attenzione
alla rilevanza ecologica di alcuni prodotti di logistica questo aspetto
diventa in un secondo momento di rilevanza competitiva. La questione
della sostenibilità e compatibilità ambientale saranno cruciali per il
futuro. “Il” tema del futuro sarà fondare un’”economia verde” costruendo
ponti solidi tra ecologia ed economia. STILL svilupperà tecnologie a
risparmio energetico come il “Blue Q”, il pilota automatico intelligente
per l’efficienza economica e responsabilità ambientale. Premendo
un pulsante si attiva sul carrello la modalità di efficienza che porta a
un risparmio energetico non compromettendo il processo di lavoro in
atto.
Proprio in questo ambito la STILL può avvalersi di un’esperienza di
lunga data con i motori elettrici, contare su tecniche rispettose
dell’ambiente creando così motori innovativi. I motori ibridi di serie
presentati nel 2011 raggiungono il massimo livello con il modello RX 70
ibrido costruendo una linea di sviluppo focalizzata su motori a efficienza
energetica. Questa evoluzione si
I motori ibridi di serie presentati nel 2011 raggiungono basava anche su una linea generica
di sviluppo della sua gamma di
il massimo livello con il modello RX 70 ibrido
costruendo una linea di sviluppo focalizzata su
prodotti. All’inizio degli anni Cinmotori a efficienza energetica.
quanta con i suoi carrelli dieselelettrici la STILL poneva tutte le
premesse essenziali per un futuro motore a tecnologia ibrida. Ciò
richiede solo una batteria tampone tra i due sistemi di azionamento.
Nel 1983 segue l’ R 70 che utilizza componenti della tecnologia ibrida,
precursore del carrello attuale di serie RX 70 ibrido che garantisce
un equilibrato bilancio ecologico anche nel porto dei container di
Amburgo. Ma lo sviluppo va avanti: la cella a combustione come motore
del futuro del sarà l’inizio di uno dei prossimi capitoli di questa storia di
successo
prodotti del futuro
Imparare dalle innovazioni pensate come prototipi attraverso l’adozione
graduale di dettagli tecnologici in nuove apparecchiature è per la
STILL un punto cardine della sua strategia di sviluppo fin dagli inizi
dell’azienda. Pertanto, la competenza nel campo dei generatori elettrici
(“Matador”) insieme ai progressi fatti nella tecnica della propulsione
per i carrelli elettrici (EK 2000) combinati con elementi idraulici portò
allo sviluppo del primo carrello elevatore a forca (EGS 1000). Il
girotondo di novità mondiali e del settore mostra questa strategia
graduale combinatoria di sviluppo che è utilizzata in seguito in prototipi
singoli o prodotti di riferimento, poi come standard del settore. Questo
vale per il sistema elettronico di diagnostica introdotto nel 1970 per
i tecnici dell’assistenza STILL, per il montante a visione libera adottato
nel 1977, il cambio della batteria laterale fino ad arrivare al 1983 al
primo carrello ibrido di STILL; un esempio nel settore è il “joystick”
introdotto da STILL nel 1999. Una conseguenza in questo contesto è
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
19
la presentazione della concept car RXX nel 1998, innovazione che fa
scalpore per la sua forma a uovo e per i valori intrinseci delle sue
finezze tecniche. La decisione strategica di trovare investimenti congrui
da direzionare in una concept car si ammortizza non soltanto
attraverso l’adozione di singole caratteristiche dei nuovi prodotti che
si basano su di essa. La percezione pubblica di STILL come fornitore
di primissimo piano con una
Una conseguenza in questo contesto è la presentazione rivendicazione di leadership tecnologica sarebbe stata difficile da
della concept car RXX nel 1998, innovazione che fa
scalpore per la sua forma a uovo e per i valori intrinse- trasmettere senza la RXX. L’ultima
ci delle sue finezze tecniche.
invenzione è il progetto di design
cubeXX, niente di meno che una
combinazione di carrelli controbilanciati, carrelli con alzata bassa
ed elevatori, carrelli commissionatori orizzontali e veicoli a due piani:
l’unione di macchinari che erano stati finora un “mondo a parte” nel
settore, ognuno con le proprie tradizioni di prodotti e di marchi. L’idea
è di sviluppare un cubo intelligente che scivola fluttuante e silenzioso
nei magazzini, controllato da una rete, che unisce in sé molte funzioni
possibili; il tutto usando il motto “6 in 1”. Dietro lo studio di design
si trova la strategia di programmare conseguentemente la giornata
di lavoro e le filiere del futuro utilizzando scenari e previsioni per
sviluppare dispositivi e servizi. Con una frase semplice: “imparare
dal futuro per il futuro”
orientamento alle soluzioni
Aumentano i requisiti per le imprese industriali e di logistica in termini
di sostenibilità e compatibilità ambientale. Sempre più clienti chiedono
ai propri partner informazioni sul bilancio ecologico dei propri prodotti
e servizi. Questa domanda è un fattore competitivo fondamentale. Il
compito del futuro è quindi di prendere in considerazione questi requisiti
di sostenibilità nello sviluppo dei prodotti ed esempio di prestazioni,
integrare punti di vista ecologici e con questi riunire le condizioni
generali di base che scaturiscono dalla crescita della popolazione
e l’urbanizzazione. I clienti sono sottoposti a questi sviluppi inarrestabili
come i loro fornitori di servizi. Il futuro non è quindi di prodotti o
servizi che sono stati creati per un segmento separato, ma è necessario
guardare oltre il proprio naso e collegare ambiti confinanti. Nella
tradizione della STILL si trovano molte prove di questo “pensare in rete”.
Un esempio di politica di sviluppo STILL orientata alle soluzioni è di
occuparsi costantemente del problema di come l’energia possa essere
immagazzinata in modo efficiente ed ecologicamente responsabile
nei dispositivi mobili. Ciò si applica al campo dei sistemi di azionamento;
si pone anche la questione di come motori elettrici possono essere
forniti in futuro di energia con
Il futuro non è quindi di prodotti o servizi che sono stati
l’uso di batterie più leggere ma
creati per un segmento separato, ma è necessario guar- ugualmente efficienti. Prima le
dare oltre il proprio naso e collegare ambiti confinanti. batterie erano pesanti e servivano
quindi da contrappeso nei carrelli;
avevano soprattutto lo svantaggio di lunghi tempi di caricamento. Le
nuove batterie al litio sono non solo molto più leggere rispetto agli
accumulatori di energia convenzionale, ma usano anche lo scarico
indesiderato durante i periodi di riposo. La STILL lavora di conseguenza
sull’utilizzo di questi accumulatori di energia efficienti che manifestano
il loro potenziale in un elevato numero di giri.
La STILL fa ancora un passo avanti per raggiungere l’obiettivo dell’indipendenza energetica dei suoi dispositivi. Con l’uso di una cella a
combustibile a bordo i dispositivi
che ne sono dotati portano con
Con l’uso di una cella a combustibile a bordo i
dispositivi che ne sono dotati portano con sé la propria sé la propria centrale elettrica
centrale elettrica lungo il tragitto.
lungo il tragitto. L’energia elettrica
per l’azionamento, la guida,
l’idraulica e i dispositivi secondari scaturisce dalla reazione di idrogeno
compresso e l’ossigeno dall’aria. Come “scarico” si ha solo acqua pura
prodotta sotto forma di vapore acqueo. Per questo motivo rimane lo
spazio per tutti i componenti necessari al posto dei volumi richiesti
20
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
21
dalla batteria. I veicoli per trasporti interni con celle a combustione
consolidano ancora di più il credo di STILL, ossia lavorare in una
maniera orientata alle soluzioni per mostrare ai propri clienti sistemi
efficienti e sostenibili e raggiungere così gli obiettivi aziendali.
Flusso di materiali e informazioni come spinta al cambiamento
23
02
i sistemi di
trasmissione
sono il fattore
di successo
Motori a
trazione elettrica,
fondamento della STILL
“Il principio elettromagnetico di Siemens e i motori a combustione di Otto e Diesel
hanno cambiato il mondo più delle teorie di Marx e di Lenin.” Eberhard von Kühnen
Se si chiede ai clienti utilizzatori o ai tecnici dell’assistenza quali
siano i vantaggi principali legati alla trazione elettrica si ottengono di
solito le stesse risposte: rispetto ai motori diesel quelli elettrici sono
costituiti da molte meno parti,
Rispetto ai motori diesel quelli elettrici sono costipiù facili nella manutenzione e
tuiti da molte meno parti, più facili nella manutenzione meno costosi. Non producono
inoltre emissioni durante il funzioe meno costosi.
namento e sono quindi particolarmente ecologici - soprattutto se alimentati da energia verde. Con un
alto grado di efficienza sono silenziosi – un grande vantaggio negli
ambienti interni di un’azienda. Con un alto grado di efficienza, sono
silenziosi tanto che gli esperti parlano di “passaggio”, un grande
vantaggio quando si opera in ambienti interni.
Non a caso STILL si è specializzata fin dagli inizi nella riparazione di
motori elettrici dedicandosi in seguito alla produzione di generatori.
I motori elettrici, sia alimentati con corrente continua sia con
corrente alternata, trasformano energia elettrica in meccanica con
un movimento rotatorio e sono quindi l’opposto di un generatore.
Hans Still conosceva le due facce della medaglia “generatore - motore
elettrico” e per questo motivo decise di dotare il suo primo veicolo
26
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
da trasporto con motore elettrico seguendo un percorso che è continuato fino agli attuali sviluppi dell’azienda nel campo degli azionamenti per motori elettrici. I motori elettrici non hanno bisogno di
frizione e cambio offrendo un maggiore comfort di guida. I motori
elettrici sono caratterizzati da costi di esercizio minori rispetto a
quelli a combustione interna. I costi energetici sono inferiori così come
quelli di manutenzione garantendo una durata massima. Hans Still
imparò a conoscere i punti deboli delle apparecchiature di uso quotidiano parlando con i clienti delle
Hans Still imparò a conoscere i punti deboli delle
sue riparazioni. La compattezza
apparecchiature di uso quotidiano parlando con i
e la costruzione solida dei primi
clienti delle sue riparazioni.
prodotti dell’azienda STILL erano
frutto di esperienze dirette con i
primi clienti. Se si domanda a questi ultimi quali criteri usino per
l’acquisto di veicoli per trasporto interno la compattezza e la solidità
saranno al primo posto.
Linee di sviluppo di apparecchiature
con motore elettrico della STILL
Il carrello elettrico “EK 2000“ e il successivo trattore a tre ruote “STILL
Muli” segnano il passaggio della STILL a produttore di “veicoli per
trasporto interno”. Nei magazzini del porto di Amburgo lo “STILL Muli”
diventa alloraun aiuto indispensabile per i lavoratori del settore. Il
veloce veicolo elettrico traina fino a dieci rimorchi ed è un precursore
dell’attuale treno rimorchiatore della STILL.
La fase di sviluppo che va da un trattore a tre ruote fino al primo carrello elevatore a forca non sembra essere molto lunga, ma fino
alla metà degli anni Cinquanta quest’ultimo era davvero sconosciuto
in Europa – almeno quelli di produzione interna. Il mercato dei veicoli
industriali in Europa ha avuto il primo avvio nel 1946. Le truppe di occupazione americane vendevano un tempo carrelli elevatori a forca alle
aziende tedesche. Si trattava principalmente di modelli del marchio
Clark. Il produttore di viti americano Eugene Clark costruisce già nel
1917 pianali azionati da motori a combustione interna e sviluppa nel
1922 un carrello elevatore che chiama “Truclift” evolutosi poi nel 1924
in un vero carrello elevatore a forca.
In questo contesto si riconosce nell’azienda STILL la domanda crescente di mezzi che possano non solo trasportare, ma anche sollevare
e nel 1949 è sviluppato il primo carrello elevatore a forca con il modello
EGS 1000. L’azienda ha in questo ambito una prerogativa importante,
anche se nello sviluppo dei suoi prodotti non è la sola sul mercato.
Anche la “Maschinenfabrik Esslingen” e la ditta “Steinbock” consolidano la propria posizione sul mercato, acquisendo in seguito un
valore importante per l’azienda. La Jungheinrich, azienda concorrente
di Amburgo (il figlio del proprietario, episodio già citato, aveva fatto
esperienza nella ditta di Hans Still), si concentrò soprattutto su
prodotti di nicchia, come carrelli elevatori per magazzini verticali
o carrelli elevatori con guida a timone che ebbero successo con il
nome di “Ameise”. Dal modello EGS 1000 e successivi STILL seguì la
filosofia di concentrarsi, per quanto concerne lo sviluppo e la produzione dei suoi mezzi di trasporto
alimentati da motori elettrici,
In questo contesto si riconosce nell‘azienda STILL
che unissero diverse funzioni su
la domanda crescente di mezzi che possano non
una piattaforma per dispositivi
solo trasportare, ma anche sollevare e nel 1949 è
invece di sviluppare un modello
sviluppato il primo carrello elevatore a forca con
il modello EGS 1000.
particolare per ogni campo di
utilizzo. Questa strategia si
dimostra di successo sul mercato, nel lungo termine, mostrando STILL
come leader nel settore dei carrelli elevatori elettrici in Europa, dalla
fine degli anni Sessanta a oggi.
Questo successo duraturo si basa su una strategia di innovazione
coerente che STILL persegue parallelamente alle esigenze mutevoli
della sua clientela. All’inizio degli anni Sessanta per la prima volta i
clienti possono scegliere tra pneumatici diversi – oltre alle solite gom-
28
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
29
me piene usate in precedenza. Nello stesso anno STILL introduce
con il modello EGS 2000 il suo primo carrello con slitta trasversale.
Lo sviluppo economico in Europa fa aumentare le esigenze degli
utilizzatori nella Repubblica Federale per quanto concerne comfort e
flessibilità. Con la serie “R”, designazione STILL usata ancora oggi,
si introducono caratteristiche sempre nuove come la regolazione
a 5 passi per il controllo dell’inversione di direzione controllata, un
controllo della ralla, la regolazione del piantone di guida a tre fasi e
l’ingresso dell’avanzamento degli assi nella costruzione di dispositivi.
A metà degli anni Sessanta, con il cambio della batteria posto per la
prima volta lateralmente nel carrello R 9 la STILL pone uno standard
del settore valido ancora oggi. Nel 1977 STILL combina le innovazioni
raggiunte fino a quel momento iniziando la produzione della serie R 50
di carrelli elevatori elettrici. Diventano famosi nel campo dei carrelli
elevatori elettrici come la “Volkswagen Golf”. Questo modello di carrello
elevatore a tre ruote diventa la serie più venduta a livello mondiale
della sua categoria.
Nel 2011 con il suo nuovo carrello elevatore RX 50 la STILL tira le
somme della sua esperienza che trova le sue radici negli anni Cinquanta nel campo dei dispositivi elettrici di diverso utilizzo. Gli
elementi della carrozzeria pensati in modo creativo dallo studio di
progettazione e le migliorie dal punto di vista ergonomico sottolineano
l’interesse crescente da parte delle imprese nel considerare la salute
dei collaboratori – proprio sullo sfondo di orari di lavoro sempre
più lunghi. Uno spazio più ampio per
le gambe e un tettuccio di proteNel 2011 con il suo nuovo carrello elevatore RX 50
zione innovativo che assicura una
la STILL tira le somme della sua esperienza che
visione ottimale adattandosi a porte
trova le sue radici negli anni Cinquanta nel campo
fino a un’altezza di due metri sono
dei dispositivi elettrici di diverso utilizzo.
caratteristiche che uniscono
funzionalità e comfort garantendo infine una maggiore efficienza
nell’uso. La conferma di questo si ha con l’assegnazione del premio
“iF Product Award” al modello STILL RX 50, premio ambito che riconosce
il design straordinario del prodotto.
A metà degli anni Sessanta STILL introduce una formazione regolare
per la figura per i meccanici con l’ampliamento delle funzioni e dei
requisiti di competenza richiesti al team dell’assistenza. Per STILL
questa preparazione ha un significato duraturo perché rafforza anche
il senso di comunità comunicando informazioni importanti sia alla
divisione sviluppo sia alla distribuzione, informazioni provenienti dalla
sfera degli utilizzatori. Facendo un confronto con il settore automobilistico dove nei primi anni Settanta fu introdotto un sistema
elettronico per la diagnosi dei guasti, da STILL furono usati strumenti
di controllo centralizzati per tutta la gamma di dispositivi. Si registra
qui l‘inizio di soluzioni in rete come il FleetManager di STILL e il
Proactive STILL basato su web che assicurano all‘azienda i requisiti
tecnologici per la gestione di flussi di materiali e informazioni con
utilizzo diretto da parte dei clienti.
La mobilità elettrica come tema del futuro STILL
La mobilità elettrica è uno dei temi sociali più in voga. Soprattutto i
paesi molto industrializzati pensano a veicoli con emissioni zero per
ridurre l’impatto dei trasporti sulle persone e sull’ambiente circoI sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
31
stante. Questa evoluzione offre opportunità alle aziende con un alto
grado di esperienza per sviluppi tecnologici nel campo degli azionamenti per motori elettrici. A questo si aggiunge che dal 2012
saranno introdotti dei valori vincoLa mobilità elettrica è uno dei temi sociali più
lanti per le emissioni di CO2 consentite. Questo vale inizialmente
in voga.
solo per l’industria automobilistica, ma la riduzione dei gas di scarico si pone tra i più importanti
criteri decisionali anche per i clienti nel settore della logistica interna. Lo sviluppo di veicoli elettrici mostrerà i suoi effetti non solo
sulle strade in Germania, ma anche nei corridoi dei centri logistici e
delle fabbriche. Si aprono nuove opportunità per le aziende che possono dimostrare un alto livello di competenza nei sistemi di azionamento del motore elettrico, per esempio nel servizio di assistenza.
STILL dispone oggi di una fitta rete di 800 centri di assistenza,
diffusi in tutta la Germania. I veicoli del servizio di assistenza,
dotati di GPS, potrebbero in futuro offrire un aiuto immediato non
solo ai conducenti di veicoli per trasporto interno ma anche alle auto
elettriche. I veicoli elettrici hanno circa il 90 per cento in meno di
parti in movimento rispetto ai veicoli a combustione interna e per
questo sono meno soggetti a usura. L’attenzione si concentra sulla
manutenzione della parte elettronica. I tecnici del servizio di assistenza STILL sono più preparati a risolvere queste problematiche sicuramente più di quelli di un’officina di vecchio tipo. Ciò riguarda
in particolare l’utilizzo di sistemi ad alta tensione, dove nelle auto
elettriche si presentano tensioni di 400 volt o più.
Amburgo si sviluppa come una delle metropoli della mobilità elettrica,
proprio di fronte all’impianto della casa madre STILL. Un esempio è
dato dall’auto elettrica Karabag New 500 che un’azienda di Amburgo
ha sviluppato su una base Fiat. Presentato nel 2011 questo veicolo
ha raggiunto il livello dei costi delle attuali vetture di piccole dimensioni. Il motore del veicolo Karabag New 500 E è simile ai motori
elettrici utilizzati nei carrelli elevatori. Proprio in questo ambito
si inserisce l’esperienza dell’assistenza STILL. Gli 800 centri di
assistenza situati in tutta la Germania assicurano un aiuto mobile
non solo veloce ma anche professionale per problemi con l’unità e
l’elettronica di bordo. Un mercato vantaggioso, poiché le statistiche
dei guasti stilate dall‘Automobil Club tedesco ADAC mettono al primo
posto per la frequenza problemi con l’impianto elettrico.
Una visione che mostra come i settori di competenza “elettricità”
e “mobilità” fin dai primi generatori portatili e mezzi di trasporto di
Hans Still da più di novanta anni manifestano sempre il loro potenziale per il futuro. Solo le aziende che, basandosi sulle proprie competenze principali, fanno sempre
delle nuove scoperte saranno in
Gli 800 centri di assistenza situati in tutta la
Germania assicurano un aiuto mobile non solo velo- grado di affrontare il futuro. Non
ce ma anche professionale per problemi
si tratta di concorrenza a lungo
con l‘unità e l‘elettronica di bordo.
termine all’industria automobilistica. STILL usa questo passaggio
di informazioni tecnologiche e le conoscenze acquisite per fare
ancora meglio motori elettromeccanici e veicoli per trasporti interni
nell’interesse dei clienti e legando il marchio STILL nella percezione
di un più ampio pubblico. Solo il futuro potrà dire se ci sarà la
possibilità di sviluppare un nuovo business a lungo termine intorno
agli azionamenti elettronici.
motori a combustione interna still
“Economico e potente: il carrello elevatore termico di STILL. Dai modelli
compatti a quelli potenti, i carrelli elevatori diesel e a gas liquido
offrono la soluzione giusta per ogni scopo”. L’attributo “potente”
appartiene tradizionalmente alle caratteristiche che sia la clientela
sia il produttore pensano più frequentemente, quando si parla del
cosiddetto “carrello elevatore termico”. I carrelli elevatori diesel sono usati
principalmente nel trasporto di carichi molto pesanti all’aperto. Il
particolato prodotto dalla combustione del gasolio si può fortemente
32
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
33
ridurre con i moderni sistemi di filtraggio ma l’uso di motori
a gasolio in luoghi chiusi è in genere vietato. I carrelli elevatori
alimentali con gas liquido sono utilizzati per i valori delle emissioni
favorevoli anche all’interno di
Solo le aziende che, basandosi sulle proprie comspazi chiusi. A questo si aggiunge
petenze principali, fanno sempre delle nuove scoperte che si tratta di un combustibile,
miscela di propano e butano, due
saranno in grado di affrontare il futuro.
sostanze usate come prodotti
di scarto dell’industria petrolchimica in passato senza grossi vantaggi.
Entrambe le varianti hanno il pregio di poter essere utilizzati in più
turni tutto il giorno. I processi di lavoro sono interrotti per il rifornimento soltanto sporadicamente. Efficienza energetica ed emissioni
sono fattori che mostrano i due aspetti più importanti in materia
“carrello elevatore termico”.
linee di sviluppo di sistemi di azionamento
con motore a combustione presso stil
Se la linea del motore elettrico è il settore “più vecchio” della famiglia
STILL, il primo membro della famiglia con “benzina nel sangue” all’inizio degli anni Cinquanta riconosce l’importanza del mondo del trasporto e della logistica Nel 1952 con le denominazioni scomode “DEGS”,
carrello elevatore a forca diesel-elettrico e “BEGS”, carrello elevatore alimentato a benzina-elettricità sono presentati sul mercato i
“gemelli”. Questi veicoli sono i “padrini” della serie di successo “Muli”
del 1960, serie che renderà famosa la competenza in materia di motori
diesel della STILL a livello mondiale con un modello iniziale a tre ruote
seguito da uno a quattro ruote. Il motore diesel-elettrico richiede
un elevato livello di consumo energetico per gli standard odierni,
ma questo aspetto negli ultimi anni del boom economico non costituisce alcun argomento decisivo per le vendite. A livello mondiale
ancora impera la convinzione che le forniture di combustibili fossili
siano davvero inesauribili.
Tra il 1964/1965 STILL cambia la sua filosofia sui veicoli alimentati
con motore a combustione. Con la leggendaria “Serie R 40” STILL si
colloca sul mercato mondiale per
la prima volta come produttore
Con la leggendaria “Serie R 40” STILL si colloca
sul mercato mondiale per la prima volta come
di carrelli elevatori “solo” diesel.
produttore di carrelli elevatori “solo” diesel.
Per quasi i venti anni che seguono
modelli di successo come il robusto R 43 daranno forma alla gamma di dispositivi con motore a
combustione interna.
All’inizio degli anni Ottanta STILL offre la sua competenza in materia
di dispositivi con motore elettrico presentando nuovamente veicoli
alimentati con motori diesel-elettrici. Il progresso tecnologico raggiunto nel frattempo per i componenti elettrici di questi veicoli non
solo rende l’uso più economico, ma soprattutto più affidabile, così
da far accettare questo passaggio anche dai clienti. Le mutate
condizioni economiche hanno dato origine a questo “cambiamento
di paradigma”. Negli anni Ottanta del boom economico si adottano
dispositivi più costosi ma straordinari per economicità e utilizzo,
sul mercato di quei clienti che pagano volentieri qualcosa di più
per prestazioni e comfort; quello che si chiama oggi “valore
34
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
35
aggiunto”. Tra più di venti anni questi dispositivi saranno ancora
migliorati dal punto di vista tecnologico. Il successo scaturito dalla
serie con i modelli R70-16 fino a R70-80 mostra che STILL si colloca
con la sua politica legata al prodotto in modo corretto, in un contesto
economico positivo e in mercati meno sensibili ai prezzi.
Con la caduta della “cortina di ferro” e l’apertura dei mercati nell’Est
europeo STILL si presenta anche e soprattutto in mercati che mettono meno in primo piano il “valore aggiunto” dei veicoli, ma la pura
funzione di trasporto. I carrelli elevatori diesel-elettrici tecnologicamente avanzati di STILL si devono presentare in questo momento
nelle economie emergenti dell’Europa centrale e orientale soprattutto
ai concorrenti giapponesi che si
Con la caduta della “cortina di ferro” e l‘apertura dei pongono nel segmento motore a
combustione interna per la
mercati nell‘Est europeo STILL si presenta anche e
tecnologia del convertitore di
soprattutto in mercati che mettono meno in primo
coppia. Questi dispositivi sono
piano il “valore aggiunto” dei veicoli, ma la pura
economici da produrre poiché
funzio-ne di trasporto.
hanno meno componenti delle
apparecchiature di STILL. In passato non sorprende il successo di
questi prodotti: vengono richiesti carrelli elevatori robusti e duraturi
a prezzi competitivi. Solo quando ci sarà uno sviluppo continuo delle
economie pubbliche in questi paesi crescerà la domanda di dispositivi
più complessi.
Soprattutto poi se lo sviluppo industriale non deve o non può più andare
a discapito dell’ambiente circostante. Proprio allora aumentano le
possibilità per i fornitori di apparecchiature con motori elettrici alimentati da “energia verde”.
Un quadro analogo emerge quando si guarda ai paesi che ora sono
in una fase emergente, perché alla fine di questo processo, tra
qualche anno, saranno anche loro tra le nazioni più industrializzate.
Tra questi il Brasile, l’India o la Cina. Anche qui domina la domanda
per “tuttofare” robusti senza altre funzioni tecniche complesse.
Nell’ottica di un principio orientato al futuro, per creare un senso di
fiducia nel marchio, vale la pena proprio all’inizio dello sviluppo economico di fare delle offerte vantaggiose; STILL rimane così un partner
di lunga data per tutte le attività all’interno dell’azienda inerenti
la logistica ancorandosi nella percezione del mercato. A metà del
2010, il convertitore di unità che è riutilizzato nel carrello elevatore
RC 40 fa parte di questa strategia per ampliare la gamma dei sistemi di
azionamento STILL. I carrelli elevatori a forche dominano ancora con
sistemi di azionamento alimentati da un convertitore con una fetta
di mercato dell’80 %.
La domanda di sistemi di propulsione eco-compatibili è in aumento in
nazioni industriali molto sviluppate nella misura in cui la limitazione
delle emissioni di CO2 diventerà standard in conformità a disposizioni
di legge. Già negli anni Settanta STILL dispone dal punto di vista
tecnologico, in questo segmento, di condizioni essenziali per costruire
sistemi a basse emissioni come i motori a tecnologia ibrida pronti
per la messa in produzione in serie. Nel 1983 STILL presenta
un prototipo di un carrello elevatore ibrido, un veicolo quindi in cui
sono montati due convertitori di energia e due accumulatori per
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
37
l’avviamento. Il vantaggio è il seguente: un motore ibrido immagazzina
l’energia rilasciata durante la frenata e la converte di nuovo in fase
di accelerazione. Con questo ciclo energetico il carrello elevatore
diesel, già molto efficiente, risparmia ulteriormente fino al 15% di
energia. Questo consumo minore di energia significa anche più basse
emissioni di CO2 e quindi un aumento rilevante della sostenibilità. I
motori ibridi di serie presentati nel
I motori ibridi di serie presentati nel 2011 raggiungono 2011 raggiungono il massimo
il massimo livello con il modello RX 70 ibrido costruen- livello con il modello RX 70 ibrido
costruendo una linea di sviluppo
do una linea di sviluppo focalizzata su motori a efficienza energetica.
focalizzata su motori a efficienza
energetica. Anche questaevoluzione di STILL si basa quindi su una generica linea di sviluppo della
sua gamma a tecnologia ibrida. Oggi è utilizzata dai clienti la serie
di carrelli elevatori modello RX 70 ibrido con tecnologia ibrida che
per lo specifico orientamento imprenditoriale danno valore a un
equilibrato bilancio ecologico. Un esempio è dato dalla ditta HHLA
ad Amburgo nel porto per container o la società di riciclaggio ALBA
Group e la società di logistica Kuehne + Nagel. Si riducono in modo
significativo i consumi e quindi le spese di esercizio. Sono inferiori
le spese di esercizio e le emissioni di CO2.Si procede nello sviluppo:
la cella a combustione come “centrale elettrica a bordo del carrello
elevatore” e motore del futuro sarà l’inizio del prossimo capitolo di
questa storia di successo. Sarà il futuro a decidere la sostenibilità
di un’azienda concordemente alla possibilità di fornire servizi per i
clienti in varie fasi della loro condizione economica. Gli sviluppi
In questo ambito deve essere inserita la strategia
seguita dalla STILL do Brasil nel mercato sud-ameri- economici, siano essi in fase di
cano con la creazione di un proprio “veicolo locale”
espansione dinamica nei mercati
emergenti o più lenti, ma verso la
che si adegua esattamente alle esigenze regionali: il
differenziazione tecnologica nei
carrello elevatore termico STILL CLX
principali stati ad alta tecnologia
devono fornire lo stesso con l’obiettivo della fedeltà al marchio a
lungo termine nei mercati regionali. In questo ambito deve essere
inserita la strategia seguita dalla STILL do Brasil nel mercato sudamericano con la creazione di un proprio “veicolo locale” che si adegua esattamente alle esigenze regionali: il carrello elevatore termico
STILL CLX. Raggiungere entro tre anni i leader de mercato in Sud
America è un obiettivo dichiarato.
Il “marchio globale” STILL combina una gamma completa di soluzioni di rete e di tecniche di trasmissione con una politica progettuale
specificamente mirata alle esigenze locali. Ponendosi continuamente
la domanda: “quale offerta fare a ogni cliente e di cosa avrà bisogno
il cliente stesso nel periodo che va dai cinque ai dieci anni?” STILL
rimane sulla cresta dell’onda con i requisiti che il mercato richiede
in futuro.
38
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
I sistemi di trasmissione sono il fattore di successo
39
03
Da produttore a
fornitore globale
di servizi
L’integrazione di
marchi forti presso STILL
“I campioni nazionali sono un modello di fine serie.”
Neelie Kroes, Commissaria UE alla Concorrenza
La storia dello sviluppo dell’azienda STILL da produttore di Amburgo a
partner competente con un raggio di azione a livello mondiale globale
per flussi di materiali e informazioni in rete non sarebbe stata
pensabile senza l’integrazione di marchi forti con i loro settori e mercati
di sbocco. Questa parte della
La storia dello sviluppo dell’azienda STILL da produttore storia dell’azienda è legata ai
di Amburgo a partner competente con un raggio di
nomi dei marchi Saxby, Wagner
azione a livello mondiale globale per flussi di materiali (Schildkröte), Stocka e OM. Dietro
e informazioni in rete non sarebbe stata pensabile
ognuna di queste quattro aziende
senza l’integrazione di marchi forti con i loro settori e indipendenti e rilevanti sui propri
mercati di sbocco.
mercati si nasconde una storia a
sé. Le tradizioni individuali e le
linee di sviluppo di queste aziende si fanno sentire tuttora, anche se
operano sotto il marchio comune STILL. Ogni marchio tuttavia in modo
significativamente diverso.
Torniamo al 1989. Questo non è stato solo l’anno in cui il fatturato
dell’azienda STILL per la prima volta supera il miliardo di marchi. Si
tratta anche dell’anno in cui comincia sotto l’egida dell’azienda STILL la
cooperazione e la successiva integrazione dei mercati regionali europei.
Da produttore a fornitore globale di servizi
43
saxby
Un salto nel tempo nella Londra del 1863. Il tecnico quantaduenne John
Saxby aveva fatto esperienza presso aziende costruttrici di treni
specializzandosi nel campo dello sviluppo e produzione di sistemi di
segnalazione. Con un’indole da tuttofare scopre un semaforo nuovo
con tre colori, quello che regola oggi il traffico stradale. Basandosi su
questa esperienza fonda l’azienda Saxby & Farmer in un sobborgo di
Londra concentrandosi sulla produzione di sistemi di segnalazione per
il traffico ferroviario. Nel 1878 l’azienda tenta il salto passando il
canale della Manica e fondando a Creil in Francia la prima fabbrica
nel continente. Fino alla metà del 20.mo secolo Saxby lavora in questa
sede come sub fornitore di vari settori industriali. Nel 1950 l’azienda
si dedica alla produzione di veicoli per trasporto interno e presenta
nel 1954 il suo primo carrello elevatore a forca. Nel 1964 Saxby sposta
la produzione a Montataire. Nel 1970 dopo l’acquisizione della quota
di maggioranza della società da parte del produttore di ascensori
americano OTIS la Saxby viene assorbita dalla Lansing, azienda inglese
produttrice di carrelli elevatori a forca, un tempo numero tre in Europa,
formando la Saxby-Lansing. Da questo momento l’azienda è leader
del mercato francese di veicoli per trasporto interno. Nel febbraio
1989 la Linde AG, azienda che
Dopo queste acquisizioni l’azienda di Wiesbaden divi- in quel periodo era la numero
de il segmento dei veicoli per trasporto interno in due due nel segmento dei veicoli per
gruppi aziendali: la Linde WGA e il gruppo STILL cui
trasporto interno, acquisisce
apparterrà in seguito anche Saxby.
l’azienda inglese Lansing. Parallelamente a questo la Linde riesce
ad acquisire l’allora più importante produttore francese di carrelli
elevatori, Fenwick Manutention diventando azienda leader mondiale.
Dopo queste acquisizioni l’azienda di Wiesbaden divide il segmento
dei veicoli per trasporto interno in due gruppi aziendali: la Linde WGA
e il gruppo STILL cui apparterrà in seguito anche Saxby. Nel sito
produttivo Montataire la STILL produce veicoli con guida a timone
e carrelli commissionatori elettrici.
44
Da produttore a fornitore globale di servizi
Nel 1995 si registra una cesura nella storia della località Montataire,
perché gran parte della produzione di veicoli per il trasporto interno
e movimentazione merci del produttore di Reutlinger Wagner viene
trasferita proprio a Montataire. Nel 2002 l’azienda diventa STILL
scomparendo il nome Saxby, ricco di tradizione. Nel 2004 l’impianto
STILL a Montataire diventa un impianto di assemblaggio, il parco
macchine viene ridotto e il reparto saldatura chiuso. Con la fondazione
del Gruppo KION Montataire è legato agli impianti di produzione
internazionali del gruppo. All’inizio del 2010 si analizzano le capacità
di produzione di quasi tutti gli impianti del Gruppo KION e si procede
a una nuova classificazione. L’obiettivo è quello di spostare la
produzione da impianti piccoli a quelli con capacità maggiori. La
produzione dei carrelli elettrici viene trasferita dal sito inglese
Basingstoke all’impianto di Aschaffenburg e i sollevatori pesanti
prodotti in quell’impianto trasferiti ad Amburgo. I sollevatori leggeri
cominciano a essere prodotti nel sito produttivo di Châtelleraut.
L’integrazione della OM nel gruppo STILL porta a un rafforzamento
della fabbrica. Dei cinque siti produttivi (Amburgo, Reutlingen,
Montataire, Bari e Luzzara) le capacità produttive devono essere
in futuro concentrate in tre impianti. Si pianifica il trasferimento da
Montataire a Luzzara e da Bari ad Amburgo (carrelli elevatori a
contrappeso). Questo trasferimento deve essere completato nel 2012.
Wagner
Tra il 1986 e il 1999 la Linde AG acquisisce per gradi il settore
movimentazione dell’azienda Ernst Wagner KG a Reutligen, nel BadenWürttemberg. L’azienda fa parte dei maggiori produttori in Germania
di veicoli per il trasporto interno e sistemi di trasporto senza
conducente. Con il nome “Schildkröte” si sviluppano e si producono
carrelli elevatori, trattori, veicoli per trasporti misti, impilatori
antideflagranti e soprattutto carrelli elevatori per corridoio stretto.
Dal 1995 l’integrazione dell’azienda dà a STILL un vantaggio
decisivo nel segmento della movimentazione merci e stoccaggi.
Questo succede proprio al momento giusto perché la tendenza
della consegna “just in time” aumenta le possibilità sul mercato di
sistemi di movimentazione merci e stoccaggio gestiti da software.
Il bagaglio tecnico della Wagner completa inoltre perfettamente
l’offerta di STILL, riuscendo anche a limitare le differenze di mentalità
tra la sede di Reutlingen nel sud della Germania e la casa madre di
Amburgo con lo scopo di raggiungere una cultura aziendale comune.
Nel 2006 con la fondazione del Gruppo KION e l’unificazione di tutti
i settori della Linde AG di veicoli
Questi cambiamenti portano anche alla decisione sul per trasporto interno, movimentazione merci e stoccaggio, finora
futuro della STILL Wagner come parte dell’azienda
tenuti separati, si registrano nella
KION Warehouse System (KWS).
sede di Reutlingen cambiamenti
troppo profondi. ll’inizio del 2010 la STILL Wagner è sicuramente
molto colpita dalla riorganizzazione delle strutture di produzione di
tutto il complesso industriale. La produzione tradizionale di impilatori
a montante retrattile sarà ceduta allo stabilimento di Amburgo. Il
trasferimento delle capacità produttive porta come conseguenza la
diminuzione del numero di dipendenti a Reutlingen, da 450 a 250
unità. Un taglio netto che fa scaturire proteste politiche a livello regionale.
La parte restante dell’impianto viene soggetta al centro di competenza
di KION che si occupa di carrelli per corridoio stretto. KION investe
dieci milioni di euro nella ristrutturazione e quindi anche nelle capacità
competitive della sede. A ciò si aggiungono la costruzione di un
impianto di verniciatura lungo 60 metri e la ristrutturazione del
magazzino a scaffali alti. Questi cambiamenti portano anche alla
decisione sul futuro della STILL Wagner come parte dell’azienda KION
Warehouse System (KWS). Con questo scompare sì il marchio
tradizionale Wagner ma il futuro della sede di Reutlinger si pone su
basi più solide. L’azienda KWS sviluppa e produce come fornitore di
servizi interno all’azienda carrelli per l’utilizzo nei magazzini con scaffali
alti per i seguenti marchi del Gruppo KION Linde, STILL, Fenwick e OM
STILL ed è specializzata in veicoli per movimentazioni merci e stoccaggio
in magazzini con corridoi stretti. Le attrezzature sviluppate e prodotte
nella sede di Reutlingen offrono uno standard tecnologico riconosciuto
da tutti elevato. La KWS offre così veicoli modulari adattati senza
classificazione fissa ai marchi del Gruppo KION anche su richieste
particolari del cliente. Un fattore competitivo importante in un mercato
caratterizzato da domande dei clienti sempre più diverse.
46
Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
47
Stocka
La storia dell’azienda svedese e quindi anche del marchio Stocka
risale al 17. secolo. All’inizio con carriole semplici in legno e
dal 1918 con il primo transpallet manuale meccanico la Stocka
rappresenta in tutta l’area scandinava l’intera gamma dei veicoli per
trasporto interno, di grande qualità e in conformità alle esigenze
ergonomiche. L’azienda si dedica
alla produzione fornendo altri
Nel 1989 con la vendita a Stocka di quote STILL comarchi fin dalla creazione della
mincia un’integrazione graduale dell’azienda; oltre
Stocka Industries nel 1906. Nel
alle sinergie nella produzione si vuole potenziare la
presenza di STILL nei mercati export scandinavi della 1950 la Stocka accresce la sua
produzione commercializzando
Stocka.
carrelli elevatori a forca. Fino
all’acquisizione da parte di STILL Stocka sviluppa, produce e vende
un’ampia gamma di prodotti di ottima qualità per la movimentazione
di merci. Nello specifico sono prodotti per l’export transpallet, venduti
poi attraverso una rete di rivenditori in tutto il mondo. Altri punti
focali sono i business legati al noleggio delle attrezzature e dell’usato,
la vendita di pezzi di ricambio e il servizio di assistenza. Nel 1989
con la vendita a Stocka di quote STILL comincia un’integrazione graduale dell’azienda; oltre alle sinergie nella produzione si vuole potenziare
la presenza di STILL nei mercati export scandinavi della Stocka.
Dal 1997 la Stocka comincia a commercializzare i prodotti STILL e
un anno dopo l’azienda è in grado di offrire la gamma completa del
programma di vendite STILL. All’inizio del nuovo secolo i rapporti
commerciali tra i due partner diventano ancora più stretti quando
STILL acquisisce un 25 per cento di partecipazione di minoranza
sulla Stocka. Dall’inizio del nuovo secolo i volumi commerciali
con dispositivi STILL sono raddoppiati con un fatturato di circa 50
milioni di corone svedesi. La cooperazione tra STILL e Stocka
a livello di produzione comincia nella fabbricazione di pezzi. Gli
svedesi consegnano cabine per conducenti Scancab di ottima qualità
per una delle navi ammiraglie STILL, il carrello elevatore elettrico
R 60. Negli anni Ottanta questo veicolo è considerato la “Mercedes
tra i carrelli elevatori a livello mondiale”.
Il 1 ottobre 2004 la STILL acquisisce il 100 per cento della Stocka
Industries AB svedese. Con questa decisione l’azienda rilevata
diventa una nuova filiale svedese della STILL. La sede dell’azienda
rimane a Stockamöllan, a nord di Malmö nella Svezia meridionale,
ma l’immagine uniforme del marchio STILL fa ora il suo ingresso
nella Stocka. Per STILL la fondazione di una propria filiale in Svezia
è un passo importante per il
Il 1 ottobre 2004 la STILL acquisisce il 100 per cenconsolidamento e la costruzione
to della Stocka Industries AB svedese. Con questa
della sua posizione nell’area
decisione l’azienda rilevata diventa una nuova filiale
economica scandinava. All’inizio
svedese della STILL.
del 21. secolo la STILL riesce
a legare alla propria rete di
vendita la clientela di Stocka formata da aziende operanti in tutto
il mondo come Volvo Truck, Ford e Saab Automobile, Tetra Pak,
IKEA e Stora Enso.
OM
OM sta per “Officine Meccaniche” - un nome che rimanda prima
alle macchine poi a veicoli per il trasporto interno. Il nome di questa
azienda non è una scelta casuale; l’azienda, fondata a Milano nel
1899, si è dedicata per molti decenni dal 1917 alla costruzione di auto
sportive nella sua sede di Brescia. Nella prima edizione della “Mille
Miglia” nel 1927 le vetture turismo OM si piazzano nelle prime tre
posizioni. Nel 1933 OM entra a far parte del gruppo Fiat, mantenendo
però sempre il proprio nome sul mercato. Quattro anni dopo sono
costruiti gli impianti produttivi a Milano e a Brescia. Il giro d’affari,
incrementato nel frattempo con la produzione di autobus, camion,
turbine per navi e sistemi di refrigerazione, viene diviso in tre grossi
ambiti aziendali. Nel 1951 l’azienda OM presenta il suo primo carrello
elevatore a forca con motore a combustione e pochi anni dopo crea
48
Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
49
la propria organizzazione di vendita per il settore dei veicoli per
trasporto interno. Negli anni Settanta la OM diventa parte dell’IVECO,
azienda del gruppo FIAT specializzata nella produzione di veicoli
industriali. Sulla scia di questa
Nella prima edizione della “Mille Miglia” nel 1927 le vetacquisizione viene costruito
ture turismo OM si piazzano nelle prime tre posizioni.
l’impianto di Bari che sarà
ampliato in seguito. Dal 1975
la OM diventa Fiat Carrelli Elevatori e acquisisce all’inizio degli
anni Ottanta la ditta italiana Pimespo produttrice di veicoli per la
movimentazione delle merci e stoccaggio, con sede a Luzzara.
La società diventa il maggiore fornitore italiano di veicoli per trasporto
interno, movimentazione merci e stoccaggio. Uno sviluppo
paragonabile a quello avuto da STILL con l’acquisizione della Wagner e
del segmento legato sempre alla movimentazione merci e stoccaggio.
Nel 1992 la Linde partecipa con il 51 per cento al gruppo FIAT OM di
Milano. In questo momento l’azienda vende 14.000 veicoli l’anno della
marca OM Pimespo in Europa, Africa settentrionale e Medio
Oriente. Negli anni successivi la Linde aumenta gradualmente la sua
partecipazione nell’azienda che si è trasferita nel frattempo da Milano
a Lainate; nel 2003 acquisisce da FIAT (IVECO) il restante 25 % della
quota tornando al nome tradizionale del marchio di OM Carrelli
Elevatori. L’azienda, seguendo una strategia multimarca, gode all’interno
del gruppo Linde di uno status indipendente comparabile a quello di
STILL. Alla fine degli anni Novanta la Linde cambia la sua politica
aziendale nei confronti della OM. L’azienda italiana deve rinunciare
ora alla produzione in piccola scala e di prodotti di nicchia sostituendoli
con quelli del programma aziendale. Con la fondazione del Gruppo
KION la OM diventa parte di un nuovo gruppo. All’inizio del 2010 la
STILL e la OM stabiliscono una
La cooperazione di OM e STILL segna un nuovo passtretta collaborazione con il motto
so nella realizzazione di una strategia multimarca
“insieme siamo forti”, per rafforzare
le sinergie nella produzione e nelle
all’interno del Gruppo KION.
vendite proprio sul mercato
italiano. All’inizio di giugno 2010 nell’impianto di Bari vengono prodotti
i primi carrelli elevatori a forca STILL con il convertitore di coppia
(convertitore di propulsione) della serie RC 40. Con questa serie la
STILL vuole soddisfare ancora di più la richiesta di prodotti con funzioni
base, soprattutto nei paesi dell’Est europeo e in quelli emergenti.
Nel 2008 e 2009 l’impianto di produzione di Bari è stato colpito
dalla recessione mondiale e dalle conseguenze legate al contratto di
produzione con la Komatsu. Per il forte calo della capacità produttiva
locale l’impianto viene chiuso nel 2011. Al contrario il sito produttivo
OM a Luzzara rimarrà un impianto produttivo molto importante per i
veicoli di movimentazione e stoccaggio dei marchi del Gruppo KION.
La cooperazione di OM e STILL segna un nuovo passo nella realizzazione
di una strategia multimarca all’interno del Gruppo KION. Il marchio
OM deve consolidare la propria posizione sul mercato interno italiano.
Per questo motivo il servizio di assistenza e l’organizzazione aziendale
del marchio OM si indirizzano in modo particolare al mercato italiano.
OM ha il controllo delle attività commerciali di STILL in Italia. Nel
prossimo futuro STILL e OM si presenteranno con una gamma di
Da produttore a fornitore globale di servizi
51
prodotti comune. La strategia che ne risulta è quella secondo cui ogni
partner dovrebbe occuparsi di ambiti dove si hanno le competenze
migliori (“best of both words”); STILL si dedicherà infatti in futuro ai
mercati esteri e OM STILL si concentrerà invece sul mercato
interno italiano.
internazionale della STILL appartiene quasi alla tradizione dell’azienda.
Oggi STILL è presente sui mercati mondiali con 172 aziende
internazionali con filiali proprie, 2000 centri per il servizio di
assistenza e 141 rivenditori, 42 filiali europee e un nuovo ufficio di
rappresentanza a Singapore. Sono descritti di seguito due di questi
business internazionali in cui la STILL mostra a livello mondiale
la sua presenza - una descrizione di persone che hanno dato un
grosso contributo al marchio STILL nei paesi di appartenenza.
Le aziende STILL all’estero
La presenza del marchio STILL all’estero risale a molto tempo fa.
Già nel 1924, pochi anni dopo la fondazione dell’azienda, la
STILL si presentò alla fiera export di Lipsia. Fin dall’inizio la STILL
perseguì la strategia di mostrare chiaramente la sua immagine sui
mercati mondiali collocandosi come un’azienda aperta verso il
mondo. La partecipazione alla fiera industriale di Copenhagen nel
1951 fu menzionata dalla stampa di Amburgo con il titolo “STILL
in tutto il mondo”. In pochi
Oggi STILL è presente sui mercati mondiali con 17 azi- anni la STILL conquistò riuscì
ende internazionali con filiali proprie, 2000 centri per il a diventare fornitore di come
servizio di assistenza e 141 rivenditori.
clienti abituali come le aziende
ferroviarie nazionali di otto paesi
tra cui l’Italia, il Belgio, i Paesi Bassi, la Svezia e il Giappone. Anche
l’impegno in campo umanitario dell’azienda si orientava in un
ambito internazionale. Nel 1962 la STILL consegna gratuitamente
un generatore di corrente all’ospedale diretto dal Premio Nobel per
la pace Dott. Albert Schweitzer, costruito in una foresta del Gabon.
La lettera di ringraziamento scritta da Albert Schweitzer fa parte
dei documenti importanti che si trovano nell’archivio dell’azienda.
All’inizio degli anni Ottanta il commercio crescente con l’estero ha
una grossa parte nello sviluppo positivo dell’azienda. Nel 1984
quello export costituisce più della metà dell’intero fatturato. Dopo
i successi registrati in patria, è una conseguenza logica andare oltre
confine, sfruttando le esperienze fatte in Germania. Il business
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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STILL Belgio
Hugo De Meyer, Dirigente STILL Belgio dal 1988 al 2006
Dal 1988 al 2006 Hugo De Meyer è stato dirigente dell’azienda
estera in Belgio. In precedenza aveva fatto un’esperienza nel
settore delle vendite presso il concessionario belga Egemin ad
Anversa. Nel 1976, con la fondazione dell’azienda estera STILL,
45 dipendenti si spostarono dalla Egemin alla STILL. Si aprirono per
Hugo De Meyer diverse possibilità: andare a lavorare presso Schäfer,
specializzato in veicoli per trasporto interno e movimentazione merci,
da STILL oppure rimanere da Egemin. Nel 1987 si cercava un nuovo
amministratore delegato per l’azienda estera della STILL; Jan van
Weyck, ex amministratore delegato della Egemin disse a Hugo De
Meyer, una notte a mezzanotte : “Devi farlo tu, ragazzo mio!”. Chiamò
Ingo Schröder ad Amburgo, mostrò il suo interesse per quella
posizione, gli fu risposto con un “finalmente”.
Sig. De Meyer, quando è stato responsabile dell’azienda estera belga STILL si è
registrata la progressiva integrazione dell’economia europea - a cominciare dalla
Comunità Economica Europea CEE fino ad arrivare all’odierna UE. Da una prospettiva
STILL quali pietre miliari si possono ricordare?
Hugo De Meyer: “Nel 1969 per la prima volta abbiamo potuto vendere
in Belgio carrelli elevatori diesel grazie alla collaborazione tra STILL e la
Maschinenfabrik Esslingen. Lavoravo presso un rivenditore perché non
esisteva ancora un’azienda estera STILL. Con l’acquisizione dell’azienda
Wagner abbiamo fatto un altro passo importante, con i prodotti legati
ai veicoli per trasporto interno e alla movimentazione della merce.
Abbiamo approfittato anche delle acquisizioni di Fenwick, OM e Pimespo
da parte della Linde poiché la nostra gamma di prodotti si è ingrandita,
pezzo dopo pezzo.”
Da produttore a fornitore globale di servizi
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L‘introduzione dell‘euro ha avuto un peso per la sua S.p.A.?
Hugo De Meyer: “Sicuramente un peso relativo, perché nelle vendite STILL
valgono i prezzi di catalogo e gli sconti che potevano essere concessi, già
stabiliti in precedenza.”
Durante il suo incarico quale ruolo hanno giocato le mentalità
regionali degli utilizzatori nel settore della logistica? Rispetto al
passato rileva delle differenze importanti per quanto concerne le
preferenze a livello locale?
Hugo De Meyer: “Le preferenze a livello locale hanno giocato prima un
ruolo molto importante. Oggi contano in generale la qualità, l‘assistenza
e un prezzo accettabile. I clienti sanno che se la qualità è superiore
possono guidare il veicolo più a lungo e in modo più vantaggioso. Il
Belgio è una nazione piccola, ci si conosce, e la cura nelle relazioni, il
“people business” è sicuramente decisiva. Per questo motivo il settore
degli acquisti non gioca ancora un ruolo così importante. La continua
riduzione delle barriere commerciali rende sempre più facile l‘accesso a
fornitori e acquirenti globali.”
Qual era il rapporto con il concorrente Linde in Belgio?
Hugo De Meyer: “Con l‘acquisizione di STILL da parte di Linde i dipendenti della concessionaria di Linde Motrac dicevano: “quelli di STILL ci
appartengono”. Linde era il più grosso concorrente nel mercato belga, di
per sé relativamente piccolo. Ci fu un vero e proprio “torneo di coppa”
per il numero di unità vendute. La „coppa del mese“ passava di mano in
mano al vincitore successivo. Il team STILL ha vinto la coppa almeno tre
volte in quattro anni.”
Secondo Lei la fiducia duratura in un marchio ha un ruolo cruciale
nei paesi del Benelux oppure lo è il bilancio a breve termine costibenefici?
Hugo De Meyer: “Prima la fiducia nel marchio giocava secondo me un
ruolo ancora maggiore. La fiducia nell‘ottima qualità del servizio di
assistenza era “molto” importante. Oggi la fiducia nella qualità del servizio
di assistenza è “ancora” importante. Il motivo è questo: il bilancio costi
benefici gioca il ruolo principale sullo sfondo dell‘importanza crescente
del giro di affari con le attrezzature in noleggio (quota di circa il 40 %).
Fissando le nostre condizioni gli acquirenti possono pianificare il budget
esattamente al centesimo. Il servizio di assistenza è già incluso nel
contratto di noleggio. La validità dei contratti nell‘ambito della “logistica”
è sempre più breve. Prima duravano in media 5 anni – oggi 3.
Una tendenza importante è che i clienti decidono in modo sempre più
determinato facendo considerazioni di carattere ambientale. Qual è il
grado delle emissioni, quanto è alto il consumo – saranno questi i criteri
del futuro. Prezzi speciali per i dispositivi a basse emissioni sono uno
strumento importante per la commercializzazione.”
Il tema del momento è la “globalizzazione” – il mercato interno
europeo gioca ancora un ruolo decisivo in questo contesto?
Hugo De Meyer: “Nell’epoca Linde” il mercato interno europeo era per
STILL ancora più importante rispetto a oggi. KION non ha in Europa un
alto grado di notorietà. In Europa e nell’Est Europa la qualità e il servizio
di assistenza giocano ancora il ruolo principale.”
Con riguardo allo sviluppo di marchi nazionali rispetto a “marchi globali” una
caratteristica come quella del “made in Germany” oppure dell’”ingegneria tedesca”
fa ancora la differenza per un marchio come STILL?
Hugo De Meyer: “Assolutamente sì! La durata è ancora un fattore
decisivo e questo porta subito a pensare al “made in Germany”. Tre
aziende delle quattro più importanti sul mercato, nello specifico Linde,
Jungheinrich e STILL hanno sede in Germania.”
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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Dal punto di vista di un’azienda estera STILL qual è la sua
valutazione della strategia multi marchio del Gruppo KION? Il
cliente riesce a distinguere tra i diversi marchi confrontandoli
con le proprie esigenze individuali?
Hugo De Meyer: “Secondo me è necessario fare in modo che non ci
siano troppe parti identiche nei dispositivi del Gruppo KION – il cliente
deve sapere che acquista, nel nucleo, un’attrezzatura STILL. Dopo tutto
l’elemento di differenziazione è ancora il servizio di assistenza. Questa
differenziazione ci deve essere anche nei dettagli, come per esempio
una macchina aziendale. Nel lungo termine per i grandi clienti contano
l’onestà e affidabilità. Come responsabile di una S.p.A. mi sono sempre
occupato personalmente dei clienti più importanti. E’ fondamentale che
questi clienti abbiano sempre la sensazione che si agisca concordemente
a quanto discusso in precedenza.”
Motivare e gestire i dipendenti belgi rientra nelle sue responsabilità.
Riconosce nell’azienda estera una “cultura aziendale STILL” unitaria
oppure dominano le caratteristiche regionali?
Hugo De Meyer: “Il modello STILL aiuta a mantenere l’immagine del
marchio nel quotidiano e garantire un’uniformità in tutto il mondo. E’
necessario che il manager dica chiaramente “sì” o “no” – questo vale
anche per la sede di Amburgo. Per un “no” bisogna dare una giustificazione chiara. La sede principale può tuttavia in ultima analisi imporre
come si debba procedere.”
Come descriverebbe la collaborazione con la sede centrale di Amburgo? Si considera
di più un “imprenditore nell’azienda” (nel senso di ‘”spirito imprenditoriale”), o
piuttosto un sostenitore degli interessi della sede centrale di Amburgo?
marketing nel quotidiano. Da un lato c’era la sede di Amburgo, con
pratiche societarie e piano finanziario che ci doveva essere presentato,
dall’altro eravamo del tutto responsabili dei risultati di bilancio. Questo
mi ha portato anche vantaggi: era più facile rispondere alle richieste
dei dipendenti dichiarando che la sede di Amburgo aveva posto un
veto invece di mettersi a discutere. Ho preso sempre da solo decisioni
riguardanti il personale. Le critiche arrivavano velocemente: il mercato
in Belgio è molto piccolo, 40-50 dispositivi sono già molti. Una volta il
concessionario OM in Belgio aveva vinto una gara dell‘esercito belga.
Arrivò subito la telefonata del sig. Schröder da Amburgo che non era
d’accordo.”
Cosa è cambiato secondo Lei nel corso degli anni, soprattutto in
Belgio, ma anche all’interno di tutto il gruppo STILL, nella gestione
delle aziende all’estero da parte della sede di Amburgo?
Hugo De Meyer: “In primo luogo: in KION la STILL non è più il “secondo
figlio preferito,” come eravamo noi nel Gruppo Linde. Da KION si parla
oggi del flusso di cassa - prima, quindi nel periodo Linde, si aveva a che
fare sempre con l’EBITA, ossia con la pura analisi dei risultati. Il rapporto
con la sede di Amburgo, contrariamente a prima, è ora sereno e orientato
al dialogo. Prima si doveva presentare ad Amburgo quasi tutto ciò che
era da decidere. L’intero progetto dalla A alla Z. Oggi si fa in altro modo.
Da Linde si doveva presentare il progetto. Lì c’era una sintesi di tutti i
modelli realizzati da altre società del gruppo e poi, su richiesta, si
aumentavano le quote alla S.p.A. Nel settore delle vendite era importante
il numero di unità vendute in undici mesi, nel dodicesimo improvvisamente
il risultato (EBITA). E’sicuramente tardi, se il nuovo anno d’esercizio
comincia il primo gennaio. Da giocatore di tennis quale sono questo ha
sempre stimolato la mia sportività: se posso vincere 6:0, non vinco 6:2.”
Hugo De Meyer: “Con il senno di poi, devo dire: sono stato ambedue le
cose – una sorta di amministratore delegato delle direttive di Amburgo
e dall’altra “un imprenditore nell’azienda” nell’avviare le politiche di
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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STILL nei mercati dinamici dei paesi BRIC
Da alcuni anni sulle pagine economiche dei mezzi di informazione più
importanti risulta sempre il concetto dei paesi BRIC quando si tratta
di identificare i mercati del futuro - anche per quanto riguarda il settore
dell’intralogistica. Non si tratta come si potrebbe pensare di una
comunità di stati legati da un punto di vista contrattuale. I commentatori
e analisti hanno messo in relazione sviluppo economico e importanza
di quattro stati, con delle grosse somiglianze. La sigla “BRIC” è
composta dalle lettere iniziali dei quattro paesi Brasile, Russia, india
e Cina. Tre di questi fanno parte dei cosiddetti “paesi emergenti”,
quindi paesi in via di sviluppo, ma tutti e quattro registrano tassi di
crescita dal 5 al 10 per cento. Per questo motivo molte previsioni
partono dal presupposto che questi paesi entro il 2050 supereranno
le nazioni guida del G8 dal punto di vista economico, tra cui
la Germania e gli Stati Uniti. A questo si aggiunge che gli stati
BRIC rappresentano il 40 % della popolazione globale – in altre
parole quasi la metà dei consumatori potenziali a livello mondiale.
Gli stati BRIC hanno in questo ambito ognuno un profilo diverso.
L’India per esempio sfrutta la mancanza di forza lavoro a livello
mondiale di esperti di computer di lingua inglese e si sviluppa con
la sua industria IT in ascesa come “fabbrica di pensiero mondiale”.
La Russia ha enormi quantità di materie prime, la cui estrazione in
regioni difficili da raggiungere richiede una logistica ben organizzata.
La Cina è considerata con i suoi
La sigla “BRIC” è composta dalle lettere iniziali dei
salari bassi ancora il “banco
quattro paesi Brasile, Russia, india e Cina. Tre di
da lavoro del mondo”; ha 800
questi fanno parte dei cosiddetti “paesi emergenti”, milioni circa di potenziali
quindi paesi in via di sviluppo, ma tutti e quattro
consumatori con una domanda
registrano tassi di crescita dal 5 al 10 per cento.
interna forte. Per soddisfare
tale richiesta sono necessari
investimenti enormi nei prossimi anni nel settore della logistica
e intralogistica. Questi paesi hanno alcuni gruppi industriali di
grandezza paragonabile a quella dei paesi più sviluppati. Si pensi alla
Gazprom russa o al gruppo industriale dell’acciaio Arcelor Mittal.
La STILL è presente in questi mercati del futuro, per esempio in Brasile.
Fino al declino inevitabile dovuto alla crisi finanziaria nel 2009/2010 il
paese si è sviluppato in modo rilevante. La grande espansione
è infine il risultato dell’unione
economica “Mercosur”, fondata
La STILL è presente in questi mercati del futuro, per
nel 1991, unione cooperativa
esempio in Brasile.
siglata da molti paesi del Sud
America seguendo l’esempio di quanto fatto dai paesi europei. Da qui
è scaturito un mercato interno più forte in cui vivono oggi più di 400
milioni di persone.
La crescita del Sud America offre alla STILL varie possibilità. La
migrazione di impianti produttivi classici verso paesi con salari
bassi porta in una media e lunga distanza a una richiesta crescente
di prodotti di logistica e intralogistica. Soprattutto prodotti che si
distinguono per robustezza, durevolezza e intervalli ridotti per la
manutenzione. Proprio i prodotti STILL come il modello RC 40 e ECU
approfittano di questi sviluppi del mercato. Non da ultimo il carrello
elevatore a forca modello CLX della STILL do Brasil che, orientato
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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verso le esigenze locali, è così importante per tutto il mercato sud
americano. In questo ambito lo sviluppo è comparabile a quello del
boom economico descritto all’inizio quando Hans Still festeggiava i
primi successi con i suoi robusti carrelli elevatori alimentati da motore
diesel. Le nuove tendenze, come la verifica online degli ordini e
l’automatizzazione crescente, diventano processi standard e nascerà
anche prima la domanda di dispositivi con il corrispondente “valore
aggiunto” come il modello RX 70.
Soprattutto prodotti che si distinguono per robustezI produttori che diventano con
za, durevolezza e intervalli ridotti per la manutenzione. il loro marchio partner affidabili
Proprio i prodotti STILL come il modello RC 40 e ECU dei propri clienti già con i loro
approfittano di questi sviluppi del mercato.
prodotti economy negli anni dello
sviluppo economico riusciranno
a dare anche in seguito la qualità massima nella loro gamma di
prodotti. Motivo sufficiente per prestare particolare attenzione a
questi mercati per la politica futura riguardante i prodotti e le vendite.
di nuovo la produzione dei marchi STILL e Linde nell’impianto KION
a Rio de Janeiro. All’inizio del 2011, a San Paolo, si pongono le basi
di un nuovo impianto per la costruzione di veicoli per trasporto interno
progettati specialmente per le esigenze del mercato sudamericano.
Oggi la KION SA ha circa 300 dipendenti. Una sede specifica nell’area
di San Paolo si occupa della vendita di prodotti dei marchi STILL e
Linde. KION è leader nel mercato sudamericano dei settori veicoli da
trasporto interno, movimentazione merci e stoccaggio, nonché dei
carrelli elevatori elettrici. La quota totale di partecipazione dell’azienda
STILL nel mercato sudamericano per quanto riguarda carrelli elevatori
elettrici, veicoli per trasporto interno e movimentazione merci ammonta
al 26 per cento, tutta la KION SA arriva al 35 per cento.
Frank Bender (45 anni), direttore della STILL do Brasil e KION Sud
America, dipendente del marchio STILL da 13 anni con diverse
funzioni racconta durante l’intervista le sue esperienze in Brasile.
La storia di successo di KION Sud America (KION SA) comincia nel
2001 con un ufficio formato da due persone presso la Ferro Stahl.
L’azienda acquisisce un produttore brasiliano la cui gamma di prodotti
passerà poi al marchio STILL. L’azienda può contare su una base
solida di competenze con l’acquisizione di un impianto produttivo del
concorrente Jungheinrich per la linea di produzione “Ameise” a Rio
de Janeiro. Non esiste in Sud America in questo settore un’azienda
forte locale che possa offrire veicoli per trasporto interno e movimentazione merci. Aziende di tutto il
All‘inizio del 2011, a San Paolo, si pongono le basi di un mondo sono presenti con i propri
nuovo impianto per la costruzione di veicoli per traspor- prodotti. II concorrenti più
to interno progettati specialmente per le esigenze del
importanti di STILL sono la Nacco
e la Toyota. Dopo i primi anni di
mercato sudamericano.
crescita sfrenata la crisi economica
del 2009 coinvolge anche il Brasile e non senza lasciare tracce. Già
dal secondo semestre del 2010 il mercato sudamericano si riprende
mostrandosi da quel momento sorprendentemente forte e aumenta
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Da produttore a fornitore globale di servizi
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STILL nei mercati
dinamici dei paesi BRIC
Amministratore delegato di KION Sud America
Sig. Bender, come direttore della filiale brasiliana della STILL opera in una dei paesi
economici più dinamici al mondo. Nei cosiddetti paesi BRIC cui appartiene anche il
Brasile sono del tutto comprensibili tassi di crescita della produzione economica a
due cifre. Questo vale anche per STILL do Brasil?
Frank Bender: “Il Brasile è tra i paesi BRIC quello con i tassi di crescita
minori, anche se ancora in una posizione preminente. Soprattutto negli
ultimi anni l‘economia brasiliana si è stabilizzata e non dipende più così
fortemente dalle oscillazioni economiche mondiali. Il mercato dei veicoli
per trasporto interno sta crescendo con tasso rilevante e Still cresce più
velocemente del mercato - grazie alla produzione locale.”
STILL dispone a Rio de Janeiro e a San Paolo di propri siti produttivi,
dove si investe moltissimo. In questo contesto sono determinanti
i dazi doganali alti e in modo particolare le fluttuazioni valutarie
oppure gioca un ruolo decisivo la redditività dovuta alla produzione
locale?
Frank Bender: “l Brasile ha dazi d‘importazione ancora molto elevati
per proteggere l‘industria locale. Da quando il real brasiliano si è molto
rivalutato le importazioni diventano possibilità vantaggiose. Per questo
motivo la produzione locale non è solo un vantaggio competitivo per
Da produttore a fornitore globale di servizi
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i costi ma per motivi psicologici: un fornitore si deve sentire in dovere
verso il Brasile e verso i clienti. I fornitori locali hanno dei vantaggi per
quanto riguarda la flessibilità, rendono possibile ai loro clienti l’accesso
ai programmi di finanziamento statali e garantiscono un servizio di
assistenza post-vendita.”
Quali criteri sono importanti per i clienti sudamericani nella scelta di un marchio?
La “robustezza”, “l’ottima qualità” o il “valore aggiunto” ?
Frank Bender: “I mercati sudamericani sono molto eterogenei. Questo
è mostrato dal fatto che ogni mercato e ogni segmento ha un altro leader
di mercato. Mentre in Brasile, per esempio, il segmento economy è ancora
abbastanza piccolo (sotto il 20 per cento) in Argentina tre su quattro
carrelli elevatori venduti sono dispositivi economy. Nel più grande mercato
del Sud America, il Brasile, per i motivi sopra elencati si preferiscono
dispositivi prodotti localmente. I clienti scelgono in generale attrezzature
facili dal punto di vista tecnico e affidabili; considerate le grosse distanze
che li separano dai centri di assistenza questi ultimi sono di norma
interni all‘azienda stessa. Oltre ai noti modelli europei STILL presenta
per il mercato sudamericano dei dispositivi adattati che non sono offerti
altrove. Questi sono per la maggior parte di fabbricazione brasiliana ma
fanno anche parte della gamma prodotti del Gruppo KION.”
Quale ruolo gioca in Sud America i fattori “sostenibilità” e
“compatibilità ambientale”?
Frank Bender: “In questo ambito il Sud America ha sicuramente bisogno
di recuperare. E’ logico pensare che per prima cosa si debbano coprire i
bisogni fondamentali della popolazione. Si deve però osservare che negli
ultimi anni grosse aziende fanno sempre di più attenzione a presentare
un business in modo eco-compatibile, ponendo questi temi anche nel
programma di vendite. Nel nostro settore questi stessi argomenti affiorano
sempre più frequentemente ma soltanto in pochi casi sono decisivi per
gli acquisti.”
In Sud America la STILL è considerata dai clienti come “marchio globale” o il ruolo
maggiore è giocato dal fatto che esista una produzione locale e “STILL do Brasil”
sarebbe in questo quindi un “marchio locale”?
Frank Bender: “Ambedue le possibilità; i clienti globali scelgono volentieri
fornitori altrettanto globali; per i clienti che operano solo a livello locale,
quindi la maggioranza, la produzione locale è importante.”
Alcune aziende che agiscono a livello mondiale investono meno in
dettagli tecnici ma tutto sulla fiducia nel marchio stesso. Vendono
così gli stessi prodotti con successo in tutto il mondo. Può essere un
esempio della strategia futura di STILL?
Frank Bender: “Naturalmente il marchio aiuta, ma è solo una parte di
un pacchetto globale. Cruciale per il successo in Sud America – e in
particolare qui in Brasile – è la presenza dal punto di vista produttivo, in
modo particolare con dispositivi che sono adattati tecnicamente alle
esigenze locali.”
Abita e lavora in Brasile con collaboratori locali. Sulla base della
sua esperienza la motivazione e il modo di fare funzionano qui
diversamente che in Germania?
Frank Bender: “Sono brasiliano io stesso e a tale riguardo mi rimane
difficile rispondere. Quello che è evidente è che in Germania sono
in primo piano la tecnica e il prodotto, qui invece le esigenze e la
soddisfazione del cliente. Tutto qui è più emotivo e meno razionale.
Mentre in Germania le azioni sono pianificate nel dettaglio e a lungo
e poi trasformate secondo quanto pianificato qui si attua un piano
descritto in grandi linee e si affrontano le problematiche quando si
prospettano. Il rapporto con i dipendenti ha qui qualcosa di americano
che ha a che fare con la sicurezza perché qui non esiste la sicurezza
del posto di lavoro che si conosce in Germania.”
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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Quale ruolo gioca la formazione di nuove leve e l‘interesse verso STILL
come datore di lavoro portatore di un marchio nell‘acquisizione di
nuovi talenti?
Frank Bender: “Con la crescita economica continua esiste un bisogno
maggiore di collaboratori con una buona formazione; pensiamo che negli
ultimi due, tre anni ci sia un aumento significativo della concorrenza
per quanto riguarda la ricerca del personale. Problematico è il settore
dei tecnici dell‘assistenza. STILL è quasi l‘unica azienda a formare
internamente la figura professionale di tecnico dell‘assistenza. Può
anche succedere che la concorrenza ma anche i clienti cerchino di
portarseli via. Anche negli altri settori aumenta la concorrenza, cosa che
si rispecchia poi nello sviluppo del livello di salari e stipendi. Non si ha
molta competizione con i nostri concorrenti ma con i grossi produttori
nel settore automobilistico o delle macchine per l‘edilizia. Con i nostri
programmi di formazione nei tre siti brasiliani cerchiamo di legare a
noi giovani talenti, riportando un successo a fasi alterne. Forse è
proprio questo il problema della generazione Y, non avere pazienza per
raggiungere uno sviluppo solido.”
Quale ruolo ha l’immagine dell‘azienda STILL nel suo lavoro
quotidiano in Brasile?
Frank Bender: “Quanto dico può suonare strano ma ha un‘importanza
rilevante. Questo ha a che fare sicuramente con la dimensione (ancora)
molto piccola della nostra unità. Nella selezione di nuovi collaboratori
oltre alla competenza tecnica è importante per noi che la chimica sia
quella giusta, che il nuovo dipendente sia compatibile con noi. Non sempre
è scelto quello tecnicamente migliore bensì il candidato che come
“pacchetto completo” si adegua di più al marchio STILL. L’orientamento
al cliente è per noi al primo posto. Formiamo inoltre i nuovi dipendenti
non soltanto dal punto di vista tecnico e professionale ma anche per
quanto riguarda le competenze sociali che sono ancorate nella filosofia
dell’azienda. Il modello di azienda è secondo il nostro giudizio utilizzabile
in tutto il mondo, rimanendo globale e nello stesso tempo specifico.”
Quali caratteristiche ritiene particolarmente interessanti nella scelta del personale?
Frank Bender: “Come già detto: la competenza tecnica non è il punto
fondamentale. I nuovi collaboratori devono adattarsi alla nostra “famiglia”.
Sono alla ricerca di persone oneste, persone che hanno gli occhi lucidi
parlando dell‘azienda, persone che non pensano soltanto ai soldi. Fanno
parte dello stesso gruppo e vogliono raggiungere qualcosa insieme.
Ripeto: è importante che la persona si trovi bene nel team.”
Come riesce a sentirsi parte della famiglia STILL a 10.000 chilometri di
distanza in linea d‘aria dalla casa madre di Amburgo?
Frank Bender: “Era necessario avere questa sensazione sin dall’inizio anche se sono molto lontano. Non mi ha creato mai problemi. Potevo
ogni volta parlare dei problemi con l’ufficio centrale di Amburgo. I colleghi
della casa madre amburghese sono sempre pronti a comprendere i
problemi degli altri paesi, cosa che sulla base della mia esperienza non
è così scontata nelle aziende tedesche con filiali all’estero. La STILL è
molto aperta, si può operare localmente e parlare apertamente sulle
strategie per avere successo. Ricevo questo aiuto forte da STILL.”
Lei è l‘unico all’interno del Gruppo KION ad avere la responsabilità di una divisione
STILL e una divisione Linde sotto lo stesso tetto, e con successo. Quali sono secondo
Lei le differenze sostanziali nella cultura d’azienda delle due unità ?
Frank Bender: “All’inizio ho fatto un errore. Mi sentivo del tutto parte
della STILL e avrei voluto che anche i dipendenti Linde lo fossero. Ho
visto subito che così non poteva funzionare. Le due aziende sono
totalmente diverse e nonostante questo di successo. Pensano e
operano ancora ponendo l‘attenzione alle esigenze della clientela; si
può affermare che STILL sia il marchio più emozionale.”
Sig. Bender, grazie per l’intervista.
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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Le filiali STILL come basi del successo dell‘azienda
Se si chiede a imprenditori affermati la loro ricetta del successo
per uno sviluppo significativo, si ottiene ancora una volta la risposta
“delega delle responsabilità”. Il principio del decentramento che
consiste nel far agire il capo, il responsabile di dipartimento o anche
il direttore di una filiale come un “imprenditore nella sua azienda”
impedisce non soltanto in aziende che crescono velocemente che il
manager si perda nei dettagli. Molti manager hanno paura di affidare
dei compiti, sia per falsa ambizione o perché non hanno abbastanza
fiducia nei loro dipendenti. I vantaggi della delega sono evidenti:
guadagnare del tempo per compiti realmente più importanti ed
essere meno sottoposti a stress. I dipendenti a loro volta sono
incoraggiati dall’acquisizione di nuovi compiti e responsabilità e sono
quindi più motivati. L’idea di decentralizzare è uno dei motivi del
successo di STILL. Permette ai dipendenti flessibilità, responsabilità,
efficienza e imprenditorialità nei diversi settori aziendali. Questo vale
in modo particolare per le filiali STILL in Europa. Sono dirette dai
responsabili di filiale che agiscono come “imprenditori nell’azienda”:
hanno notevole autonomia e piena responsabilità per la produttività
della loro filiale. Questo significa in pratica: ampia responsabilità per
quanto riguarda il fatturato e i risultati. Ciò include la responsabilità
della scelta del personale. In
L’idea di decentralizzare è uno dei motivi del successo tutto questo il responsabile
della filiale di STILL non agisce
di STILL
naturalmente solo nell’interesse
della propria filiale ma soprattutto nell’interesse di tutta l’azienda STILL.
Con l’introduzione a livello aziendale di una contabilità basata su SAP
e di un sistema di Scorecard, il dialogo tra sede centrale e le sedici
filiali STILL viene posto su una base solida.
La conversione organizzativa basata sul principio della gestione
decentrata comincia da STILL nel 1953 con la fondazione delle filiali
di Stoccarda e di Francoforte sul Meno. Un anno dopo comincia a
lavorare la Filiale Nord ad Amburgo. In questo modo l’azienda compie
il primo passo passando da produttore ad azienda di servizi a livello
nazionale. STILL decide molto presto di fornire consulenza e seguire
i suoi clienti regionali con personale interno. Questo non era e non è
scontato, come si può riscontrare dalle strategie della concorrenza.
L’azienda Linde MH pone le basi per una cultura del fornitore che si
sviluppa in modo ampio. Hans Still e i suoi successori alla guida
dell’azienda fanno di questo un loro punto di forza. La strategia
decentrata orientata alle esigenze regionali assicura all’azienda STILL
non solo una forte posizione nelle vendite, ma è anche la base per il
servizio di assistenza che ha guadagnato negli ultimi decenni un
significato sempre maggiore.
L’espressione visibile del successo di un’organizzazione decentralizzata
di vendita è la crescita eccezionale del fatturato che STILL dall’inizio
degli anni Settanta può dimostrare in modo continuativo. Se le vendite
ammontano a 200 milioni di marchi nel 1971 si sono quasi triplicate
a metà degli anni Ottanta oltrepassando il miliardo nel 1989.
Parallelamente a questo sviluppo dinamico nella sede centrale della
società, STILL investe in progetti per fornire un’assistenza migliore ai
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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propri clienti. Nel 1983 a Brema e un anno dopo a Monaco vengono
fondate delle filiali principali nuove e moderne per migliorare il
servizio di assistenza in queste regioni. Dopo la riunificazione del 1989
STILL basa anche il processo
STILL decide allora di organizzare convegni di specialisti “Sviluppo a est” sul principio di
su punti chiave della logistica interna all’azienda, in
filiali proprie nei nuovi Länder
luoghi molto importanti dei nuovi Länder, per esempio
tedeschi. Il fondamento di questo
nell’Hygiene Museum di Dresda.
sviluppo è l’istituzione, nel 1990,
di un ufficio vendite a Lipsia. Le
sole filiali non rendono ancora famoso il marchio STILL presso un
più grande pubblico. STILL decide allora di organizzare convegni di
specialisti su punti chiave della logistica interna all’azienda, in luoghi
molto importanti dei nuovi Länder, per esempio nell’Hygiene Museum
di Dresda. Con l’aiuto di questa “comunicazione diretta” la STILL e
la sua area di competenza riescono ad avere una presenza forte e il
riconoscimento del marchio stesso nell’ex Germania Democratica.
Gli organizzatori della casa madre di Amburgo sono quasi sopraffatti
dal grande interesse della popolazione. Spesso i contenuti della
conferenza devono essere ripetuti più volte nello stesso luogo. Si ha
un grande bisogno di informazioni dopo quaranta anni di economia
pianificata socialista. Seguono rapidamente filiali nelle sedi di Rostock,
Erfurt e di Magdeburgo, unitamente a una fitta rete di rivenditori
autorizzati a Cottbus, Bergen / Rügen, Golzow e Weinböla. STILL
attua tutta l’operazione “Sviluppo a est” non soltanto in modo veloce
ed efficiente ma anche applicando modi non convenzionali per attuare
il cambiamento. Anche se nei primi anni dopo la riunificazione presso
le aziende tedesche occidentali e i fornitori regna una specie di “febbre
dell’oro” e viene sfruttata la poca esperienza della nuova clientela il
comportamento dell’ex amministratore delegato Ingo Schröder si
basa sulla correttezza. Ogni cliente riceve da STILL – anche senza aver
espressamente richiesto - gli sconti abituali. Una pratica corretta che
non è all’ordine del giorno presso la concorrenza. Le 14 filiali STILL
insieme con centri di assistenza e noleggio dispositivi supportano i
clienti in tutta la Germania.
Parallelamente alla costruzione e sviluppo di filiali nei nuovi Länder
tedeschi la STILL costruisce la sua presenza passo dopo passo dopo
la caduta della “cortina di ferro” nell’Europa dell’est: in Ungheria
(1992), Repubblica Ceca (1993), Polonia (1995) e Russia. La presenza
regionale e quindi la conoscenza esatta delle esigenze specifiche
di questi “mercati in movimento” è prerequisito per la vendita di
successo di servizi e prodotti particolari che richiedono soprattutto
nella fase iniziale di sviluppo delle economie pubbliche. Nei primi
anni Novanta STILL beneficia delle
capacità sviluppate nell’Europa
Parallelamente alla costruzione e sviluppo di filiali
dell’Est nel settore della produzione.
nei nuovi Länder tedeschi la STILL costruisce la sua
Linde fonda nel 1993 insieme
presenza passo dopo passo dopo la caduta della
con la Jungheinrich AG la Juli
“cortina di ferro” nell’Europa dell’est.
Motorenwerk nella città ceca
di Brünn. Già un anno dopo
comincia in questa sede la
produzione di motori elettrici. Tre anni dopo con l’acquisizione della
Lipo Werke a Cesky Krumlov nella Boemia meridionale da parte
della Linde si ha a disposizione una fabbrica per la produzione di
componenti di trasmissione per carrelli elevatori a forca, fabbrica
che fornisce anche STILL. Oggi sulla scia della strategia globale
KION sono prodotti in questa sede tutti gli assi motore e assi
sterzanti per il gruppo. Questi esempi mostrano quanto sia la rete
globale a livello europeo sia quella mondiale comprendente sedi di
vendita e siti produttivi STILL subiranno in futuro un’accelerazione.
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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STILL PartnerShip
Quasi tutti conoscono la verità lapalissiana “l’ufficio vendite vende il
primo dispositivo, il servizio di assistenza tutti quelli che seguono”
ma solo in poche aziende si traggono le conseguenze da questa
esperienza. I clienti aspettano dai loro partner e fornitori una
cooperazione che va al di là del periodo dell’acquisto dei dispositivi.
Solo a chi riesce il passaggio da puro fornitore a “partner di produzione”
e consulente del cliente può sfruttare al meglio gli utili potenziali
che si trovano nel servizio di
Il settore post-vendita di STILL ha una lunga tradizione assistenza cosi detto “settore
come importante segmento imprenditoriale. Anche
post-vendita”. Guardando l’intero
Hans Still vide nel suo team di assistenza che si
ciclo di vita di un dispositivo è
presentava in modo compatto un fattore importante di chiaro che la quota maggiore degli
customer care durevole.
utili si ha dopo il nuovo acquisto.
Nel settore post-vendita
aumenta la tempistica per il servizio di assistenza con l’aumentare
dell’età. E’ interesse infine del fornitore quello di mantenere questa
catena di valori aggiunti nella sua azienda invece di lasciare a meccanici
esterni gli interventi di assistenza necessari. Inoltre, proprio dal punto
di vista del cliente i costi relativi al piano di sicurezza della progettazione
riguardo al ciclo di vita di un dispositivo, i cosiddetti “Total Cost of
Ownership” influiscono sempre di più sulla decisione dell’acquisto. Questo
include tutti gli oneri futuri di riparazione, ricambi e servizi di assistenza.
Di conseguenza solo i produttori che offrono nel servizio di assistenza
un’identificazione completa con i problemi logistici di ogni azienda e
soluzioni su misura per i singoli problemi si assicurano la fedeltà a
lungo termine dei clienti. I vantaggi di un servizio post-vendita efficace
non sono solo nella differenziazione competitiva derivante dall’
“eccellenza nel servizio” e quindi una maggiore incidenza di fidelizzazione
del cliente. Anche la diminuzione di informazioni da parte dell’utente
al reparto di sviluppo con l’obiettivo di migliorare la performance
individuale non può essere sopravvalutata.
Il settore servizio post-vendita di STILL ha una lunga tradizione come
importante segmento imprenditoriale. Anche Hans Still vide nel
suo team di assistenza che si
Il settore post-vendita di STILL ha una lunga tradizione presentava in modo compatto un
come importante segmento imprenditoriale. Anche fattore importante di customer
Hans Still vide nel suo team di assistenza che si
care durevole. Oggi, in un
presentava in modo compatto un fattore importante di contesto in cui con i mercati
customer care durevole.
saturi si possono guadagnare
fette di mercato soltanto
percorrendo la strada di una concorrenza spietata non si può rinunciare
a un’assistenza post-vendita efficace come elemento di differenziazione
dai concorrenti. Nel 2007 oltre 150 dipendenti del gruppo STILL, gli
“STILLianer” provenienti da paesi diversi sviluppano un processo
uniforme per il dialogo tra partner delle vendite e del servizio di
assistenza includendo le loro esperienze locali.
Il modello di cooperarazione scaturito da questo processo chiamato
“PartnerShip”, unisce le aree di intervento di tecnici dell’assistenza e
personale di vendita e definisce tutti i processi che garantiscono un
continuo scambio di informazioni ed esperienze tra le due aree. L’orientamento tramandato per molti anni di un responsabile unico di aree
di business singole, come noleggio di attrezzature, dispositivi usati
Da produttore a fornitore globale di servizi
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e post vendita in questo modo si interrompe e il servizio vendite e
quello di assistenza lavorano in “tandem”. Tutti i dati dei clienti sono
inseriti in un unico sistema e valutati. Si mantengono naturalmente
e vengono rafforzate le tradizioni STILL che permettono ai tecnici
dell’assistenza di crescere fino ad arrivare a responsabili del servizio
assistenza con funzioni decisionali. Un fattore importante di successo
nel reparto post-vendita è un approvvigionamento dei ricambi efficiente.
Questo risponde perfettamente alle esigenze del triangolo magico –
un’elevata disponibilità quindi e qualità adeguata al fabbisogno con
l’efficienza migliore verso il cliente. E anche se le filiali pianificano di
occuparsi dei propri clienti in modo decentrato e sotto la propria
responsabilità vale questo principio: il processo descritto con “PartnerShip”
dalla domanda del cliente, passando per il servizio di assistenza
interno fino ad arrivare al controllo del successo presso il cliente è
vincolante presso tutto il gruppo STILL.
Ma la “Partnership” è molto più di una piattaforma di dialogo per i dati
dei clienti. Al centro si pone anche l’interazione personale. Un
programma di formazione intenso riunisce il personale del servizio di
assistenza e quello di vendita per
Il processo descritto con “PartnerShip” dalla domanda diversi giorni nella sede centrale
del cliente, passando per il servizio di assistenza
di Amburgo con partecipanti
interno fino ad arrivare al controllo del successo
provenienti da vari paesi
presso il cliente è vincolante presso tutto il gruppo STILL. promuovendo la comprensione
e la conoscenza reciproca. Il
risultato è una sostanziale
armonizzazione delle attività di vendita e assistenza e una migliore
comprensione delle strategie adottate.
Concordemente all’orientamento internazionale di STILL la strategia
legata al concetto di “Partnership” è stata sarà spostata passo dopo
passo in Francia e presto in Italia. In Francia operano consulenti con
il nome di “Responsabile Servizio Clienti” (RSC) che conoscono ed
esaminano a fondo tutte le esigenze dei propri clienti. Sulla base della
loro analisi personale delle esigenze di ogni cliente rendono possibile
un’offerta personalizzata. Si cominciano a utilizzare piattaforme di
dialogo anche nell’azienda estera della Repubblica Ceca seguendo il
modello del “PartnerShip”.
La crescita del fatturato raggiunta con “PartnerShip” sia nel settore
del servizio post-vendita sia nelle nuove attrezzature conferma la
direzione presa. Con la sua introduzione questo programma non è
un progetto ultimato ma un processo continuo. L’idea di base di
“PartnerShip” è continuamente migliorata e presa come spunto per
iniziative in unità autonome dell’azienda come OM e fatte su misura
per le esigenze locali e regionali. Rete del servizio di assistenza e
vendite di STILL: un esempio di successo per la dinamica di
un’organizzazione che impara dai suoi clienti.
STILL sotto la protezione di
comPlessi industriali diversi
Gruppo Quandt e Maschinenfabrik Esslingen
Dopo la morte di Hans Still nel 1952 l’azienda STILL entra nel mirino
di investitori famosi dell’industria pesante tedesca. Prima della sua
morte Hans Still aveva cominciato sicuramente ad avere contatti con
diversi investitori per porre su una base solida il futuro della sua azienda.
Per la successione non gli sembra sensato trovare una soluzione
interna alla famiglia. Negli anni Cinquanta il Gruppo Quandt fa parte
delle famiglie industriali più importanti. Cominciando da una piccola
azienda commerciale tessile a Pritzwalk nel Meclemburgo Günther
Quandt, dopo la Prima guerra mondiale, costruisce un potente gruppo
industriale privato con partecipazioni nella Kalikonzern Wintershall,
nella Accumulatoren-Fabrik ad Hagen (predecessore della Varta) e
nella Industriewerke AG con sedi a Berlino e Karlsruhe. I figli Herbert
e Harald, quest’ultimo morto nel 1967 in un incidente aereo,
continuarono a sviluppare in modo costante il gruppo che opera
in settori industriali vari con miliardi di fatturato. Aveva, tra l’altro,
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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delle partecipazioni nelle aziende Varta, Mauser Industriewerke,
Milupa e BMW. Dopo la morte di Hans Still Herbert Quandt acquisisce
direttamente e come fiduciario tramite l’unione delle banche svizzere
“Schweizer Bankverein” le quote di maggioranza dell’azienda STILL.
Questa acquisizione ha senso per Quandt, perché il segmento di
carrelli elevatori elettrici di STILL è alimentato con batterie che Quandt
fabbrica presso il suo produttore Afa. Quandt acquista in un certo
modo uno dei suoi clienti di batterie. Il legame della STILL con la
Maschinenfabrik Esslingen si
Dopo la morte di Hans Still Herbert Quandt acquisisce collega con la strategia alla base
delle partecipazioni di Herbert
direttamente e come fiduciario tramite l’unione delle
Quandt. Alla fine del XIX secolo
banche svizzere “Schweizer Bankverein” le quote di
la Maschinenfabrik Esslingen,
maggioranza dell’azienda STILL.
fondata per la costruzione di una
rete ferroviaria dell’allora Regno di Württemberg, si sviluppa come
produttore principale di automotrici per il trasporto di persone, per
l’industria e ferrovia da miniera così come veicoli per trasporto
interno. Nel 1965 la Daimler-Benz acquisisce il 71 per cento dell’azienda
sfruttando i reparti di produzione della Maschinenfabrik Esslingen per
l’industria automobilistica. Fino alla vendita al Kuwait nel 1974 anche
il 15 per cento della Daimler-Benz appartiene al gruppo industriale
Quandt. Nel 1968 la divisione dei veicoli per trasporto interno della
Maschinenfabrik Esslingen è venduta a STILL. In questo settore
la Maschinenfabrik Esslingen
si concentrava ora su carrelli
Il nome “SE Fahrzeugwerke Esslingen” rimane
all’azienda dal 1968 al 1971.
elettrici a contrappeso fino a 45 t.
Le trattative di acquisizione
furono però molto difficili, perché ognuna delle parti voleva far valere
i propri interessi. Questo vale soprattutto per il nome futuro da dare
alla società risultante dalla fusione. L’allora amministratore delegato
di Esslingen riesce a imporsi arrivando a cambiare il nome in “SE
Fahrzeugwerke Esslingen”. Scompare la firma autografa STILL con
la “S” in rilievo come un flash elettrico, idea che risale ai fondatori.
Dopo la fusione, per liberare rapidamente capacità produttive a
Esslingen da destinare al settore automobilistico di Daimler-Benz,
vengono smontate tutte le attrezzature della produzione e del
magazzino ricambi quasi in una notte e trasferite ad Amburgo. Molte
parti sono dichiarate solo parzialmente o per nulla, in modo che nella
sede di Amburgo non possano essere identificate. Questo porta
enormi difficoltà economiche all’azienda di nuova formazione SE
Fahrzeugwerke Esslingen a causa dell’allungarsi dei tempi di consegna
fino a un anno. Molti clienti delusi passano alla concorrenza. Il nome
“SE Fahrzeugwerke Esslingen” rimane all’azienda dal 1968 al 1971.
All’inizio degli anni Settanta quando il Gruppo Quandt registra un
fabbisogno di liquidità elevata si cerca un acquirente per la SE
Fahrzeugwerke che viene trovato in tempi brevi: la Linde AG a Wiesbaden.
Linde AG
La “Lindes Eismaschinen AG” fondata nel 1897 da un gruppo di
ingegneri intorno a Carl von Linde si concentrò inizialmente sulla
costruzione di impianti di raffreddamento – tra i primi clienti sono da
ricordare grandi produttori di birra come Paulaner e Guinness. Con la
Güldener Motorenwerke fondata in seguito da Carl von Linde e altri
investitori arriva all’azienda il segmento dei sistemi di trasmissione.
Nel 1956 sono costruiti i primi mezzi di trasporto e due anni dopo
presentato il primo carrello elevatore a forca, tutti con trasmissione
idrostatica. Questa tecnologia moderna consente un cambio
automatico nella marcia avanti e indietro ed è quindi innovativo per
quel periodo. Nel 1971 la Linde presenta il suo primo carrello
elevatore elettrico.
L’acquisizione della SE Fahrzeugwerke nel 1971 ha segnato l’inizio per
Linde di una serie di acquisizioni societarie, per esempio della Baker
negli Stati Uniti nel 1977 e della Lansing in Inghilterra nel 1989. Alla
fine degli anni Novanta con l’acquisizione di quote del produttore
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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italiano OM la Linde consolida la sua posizione di leader mondiale
del mercato nella tecnologia di veicoli per il trasporto interno e
movimentazione di materiali.
Alla metà degli anni Ottanta la divisione veicoli per il trasporto interno
rappresenta nella Linde AG il gruppo più forte. Nell’ottica di una
strategia mirata a un doppio marchio l’azienda di Amburgo riacquisterà
il nome ben consolidato sul mercato: STILL. Rispetto alla sede centrale
di Wiesbaden l’azienda STILL ha una relativa autonomia. Con l’ascesa
di Hans Meinhard come membro della direzione della Linde cresce
però l’influenza della sede centrale di Wiesbaden che comprende ora
anche le decisioni strategiche delle singole unità dell’azienda. Questo
porta a trattative talvolta difficili con i responsabili delle aziende
singole del gruppo. In generale, le società affiliate sono dal punto di
vista aziendale gestite con un “guinzaglio lungo”. L’acquisizione da
parte della Linde AG è vista dalla
Nel 1956 sono costruiti i primi mezzi di trasporto e
dirigenza della SE Fahrzeugwerke
due anni dopo presentato il primo carrello elevatore a come una “liberazione”. All’interno
forca, tutti con trasmissione idrostatica.
del Gruppo Quandt la STILL è
stata gestita infine in modo molto
rigido e decisioni inattese, come il trasferimento completo dei mezzi
di produzione rispettivamente da Stoccarda ed Esslingen ad Amburgo
ha portato crisi evitabili e interruzioni gravi nell’attività aziendale.
Acquisizioni di rilievo di aziende come Saxby, Wagner Schildkröte,
Ameise do Brasil, Stocka e OM non sarebbero state in seguito possibili
senza il capitale della Linde AG. STILL beneficia di ciascuna di queste
acquisizioni, e si può sviluppare passo dopo passo come fornitore di
servizi globale. In questo contesto si deve vedere anche il successivo
tentativo peggiorativo fatto all’interno del Gruppo Linde, insieme a
Komatsu e OM di formare un “gruppo giallo”. La strategia fallì da una
parte perché non si riuscì ad avere una partecipazione di maggioranza
della Komatsu, e dall’altra perché le sinergie promesse dal trasferimento
di tecnologia da una parte si riversarono alla Komatsu. Il progetto
comune di un carrello elevatore con “convertitore intelligente”,
che è stato pensato per sostituire la trazione diesel-elettrica di
STILL a causa della mancanza di efficienza energetica non raggiunse
mai la produzione di serie.
La posizione attuale come fornitore di primissimo piano all’interno
del Gruppo KION è visto anche come risultato dell’appartenenza
alla Linde AG dal 1973 al 2006.
GRUPPO KION
Nel 2002, il prof. dott. Wolfgang Reitzle diventa membro del consiglio
direttivo di Linde e soltanto un anno dopo ricopre la posizione di
amministratore delegato. Nel 2003 Hans Meinhard lascia il consiglio
di vigilanza. Sin dall’inizio l’obiettivo di Wolfgang Reitzle è quello di far
concentrare l’azienda sui gas industriali. Nel 2006 grazie alla sua
gestione la Linde AG riesce ad acquisire il produttore di gas industriale
britannico BOC e con questo si prepara a diventare leader del mercato
mondiale in questo settore. Nel 2007 la sede centrale dell’azienda
è trasferita da Wiesbaden a Monaco .
Per rifinanziare la partecipazione BOC e trasformare la Linde in semplice
produttore di gas tecnico Wolfgang Reitzle forma una holding con i tre
marchi STILL; Linde Material Handling e OM Pimespo. Il nome della
holding è: Gruppo KION. La parola “Kion” deriva dalla lingua dei Masai.
Per la popolazione di guerrieri e nomadi dell’Africa orientale “Kion
(Gozi)” significa “assumere la leadership”.
Con un fatturato di 3,2 miliardi di euro il Gruppo KION ha in questo
momento a livello mondiale una quota di mercato del 19 per cento,
trovandosi subito dietro la Toyota, diventata azienda leader del mercato
dopo acquisizioni varie. Già in precedenza Wolfgang Reitzle aveva
prescritto alla divisione dei carrelli elevatori a forca delle misure di
austerità per aumentare i risultati aziendali. Nel 2006 il Gruppo Linde
vende il Gruppo KION per 4 miliardi di euro agli investitori finanziari
americani Kolberg, Kravis, Roberts (KKR) e alla banca di investimenti
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Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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Goldman Sachs. Gli investitori accettano gli accordi per mantenere la
sede dei marchi Linde MH e STILL, accordi siglati con i rappresentanti
dei lavoratori della divisione carrelli elevatori a forca in Germania.
L’aspetto più importante di questi accordi è che fino al 2011 nessun
impianto tedesco sarà trasferito nell’Est Europa. In cambio i dipendenti
fanno concessioni tra cui la flessibilità dell’orario di lavoro e concordano
tagli di premi e prestazioni oltre la normale tariffa.
veicoli e si occupa della formazione di tecnici e collaboratori del
servizio di assistenza dei marchi del gruppo industriale e rivenditori.
Sotto la protezione del Gruppo KION STILL ha trovato una sede
come marchio indipendente e ha beneficiato in vari modi della rete
di un gruppo di aziende con settori di competenza equivalenti.
Il Gruppo KION comprende i marchi Linde, Linde Material Handling,
Linde Hydraulics, Fenwick, Baoli e Vestas. Quella multimarchio è
una parte fondamentale della strategia del Gruppo KION. L’obiettivo
dichiarato è quello di consolidare la propria leadership di mercato
in Europa. Ogni marchio ha i
propri punti di forza e approfitta
Sotto la protezione del Gruppo KION STILL ha
dei canali di distribuzione
trovato una sede come marchio indipendente e ha
comuni del Gruppo KION nei
beneficiato in vari modi della rete di un gruppo di
rispettivi mercati. L’offerta si
aziende con settori di competenza equivalenti.
estende ben oltre la semplice
commercializzazione di veicoli nuovi. Il Gruppo KION copre meglio
l’intero fabbisogno dei clienti per quanto riguarda soluzioni e servizi
per il flusso di materiali all’interno di un’azienda. Il Gruppo KION
è presente in tutte le aree in via di sviluppo. Gestisce impianti di
produzione in Brasile e Cina, ed è rappresentata con una capillare
struttura commerciale e di assistenza in tutti i mercati più in crescita.
L’organizzazione di approvvigionamento centralizzata offre vantaggi
sui costi per tutti i marchi del gruppo industriale. Questa filosofia
è alla base della creazione del KION Warehouse Systems GmbH
(KWS). La consociata sviluppa e produce carrelli per i magazzini
con scaffali alti per i marchi del gruppo Linde, Fenwick e OM ed è
specializzata in veicoli per trasporto interno e movimentazione
merci in corridoi stretti nella sede di Reutlingen. Come fornitore
di servizi interno al gruppo la KWS fa da supporto ai marchi del
Gruppo KION nella pianificazione degli ordinativi e loro sviluppo.
KWS fornisce anche supporto tecnico per la messa in funzione dei
82
Da produttore a fornitore globale di servizi
Da produttore a fornitore globale di servizi
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04
Cultura aziendale
e gestione orientata
ai valori
Cultura aziendale e gestione
orientata ai valori
“Un‘azienda che vive solo per il profitto è come chi vive solo per respirare”.
Hermann Josef Abs, ex portavoce del Consiglio di Amministrazione della Deutsche Bank AG
In un’azienda, come si rende visibile la “cultura aziendale”, molto
richiesta negli ultimi anni, nella collaborazione quotidiana di dipendenti,
fornitori e clienti? Perché è così importante? Alcuni esempi presi dal
quotidiano evidenziano subito di cosa si tratti: si parla di cultura
aziendale quando il cliente è assistito dal venditore prima e dopo
l’acquisto con la stessa attenzione
La cultura di una società ha delle conseguenze econoe cura oppure se i dipendenti
mico aziendali - in positivo o in negativo. Al momento
lavorano visibilmente per un
obiettivo comune e i colleghi
della scelta i clienti preferiscono fornitori professionali,
impiegano tutte le loro forze
collaborativi e cordiali.
per sostenersi reciprocamente.
Questo significa anche che ogni dipendente sa bene cosa il suo capo,
i suoi colleghi e i clienti interni si possano aspettare da lui. Quando
c’è un problema si cerca la soluzione e non il responsabile. Gli esempi
mostrano quanto segue: la cultura di una società ha delle conseguenze
economico aziendali - in positivo o in negativo. Al momento della
scelta i clienti preferiscono fornitori professionali, collaborativi e
cordiali. Dipendenti molto qualificati sceglieranno aziende che hanno
una cultura positiva in cui la produttività è retribuita - in caso contrario
se ne vanno. Una buona cultura aziendale è quindi anche un vantaggio
competitivo – qualcosa in più che la concorrenza non può copiare
facilmente.
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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Il rapporto reciproco dei dipendenti di un’azienda internamente e verso
l’esterno ha molto a che fare con la storia dell’azienda. Le esperienze
che i collaboratori hanno fatto con e nell’azienda formano una sorta
di “pensiero collettivo“ che entra in gioco proprio nei momenti chiave;
per esempio in una crisi o in altre situazioni difficili. Il consulente culturale
Michael Löhner descrive la cultura aziendale come la “somma delle
abitudini di un’organizzazione”. La cultura aziendale non è uno
status fisso, ma una costante in
Quando le aziende si trovano ad affrontare degli sviluppi movimento, perché un’azienda fa
imprevisti, come la perdita di quote di mercato, non è chiaro ogni giorno nuove esperienze. Si
in primo luogo se si tratti di una fuga o un’inversione di ten- mantengono pratiche che hanno
denza. Proprio per questo motivo un‘azienda deve rivedere
portato in passato al successo
come “formule magiche” e riprese
di tanto in tanto criticamente i propri “usi e tradizioni”.
di nuovo in considerazione in
situazioni di crisi. Non c’è però alcuna garanzia che queste ricette di
successo “storiche” possano essere in seguito ugualmente vincenti.
Trasformazioni strutturali globali rendono spesso necessarie deviazioni
dalla formula “qui si fa così”. Quando le aziende si trovano ad affrontare
degli sviluppi imprevisti, come la perdita di quote di mercato, non è
chiaro in primo luogo se si tratti di una fuga o un’inversione di
tendenza. Proprio per questo motivo un’azienda deve rivedere di
tanto in tanto criticamente i propri “usi e tradizioni”. Solo così ha la
sicurezza di rimanere competitiva. D’altra parte non ha molto senso
cambiare radicalmente una cultura aziendale di tradizione decennale.
Questo significherebbe eliminare tutti i modelli di pensiero e le
consuetudini - l’azienda perderebbe la sua “anima spirituale” e crollerebbe.
Nel 2000 STILL ha specificato in un modello aziendale i propri valori
importanti e tradizioni. Si definiscono in questa sede tutti i principi
che devono essere mantenuti nonostante le fluttuazioni economiche
o eventuali modifiche.
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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Modello aziendale STILL
Per lavorare con successo, collaborare nel quotidiano e gestire i
clienti con attenzione, idee e risorse, i dipendenti STILL si sono
accordati sui sei principi del modello aziendale STILL che seguono:
Siamo qui a disposizione per i nostri clienti.
Sono loro a motivare il nostro pensare e il nostro agire.
I clienti trovano in noi un partner affidabile. Il nostro compito è di
contribuire in modo costruttivo al successo dei nostri clienti. Solo
così il nostro successo potrà essere sicuro e duraturo. Il punto
centrale dei nostri sforzi è quindi la soddisfazione dei clienti.
La nostra linea di comportamento è determinata dalla necessità
e dai desideri dei nostri clienti; per tutti i collaboratori rappresentano
un dovere e uno stimolo nello stesso tempo. Vogliamo guadagnare
ogni giorno la fiducia dei nostri clienti.
Offriamo soluzioni di qualità elevata, complete e all’avanguardia.
Sosteniamo i nostri clienti ad aumentare la loro competitività.
Mettiamo a disposizione la nostra competenza e forza innovativa per
lo sviluppo di prodotti e servizi, di cui possono usufruire i nostri
clienti. Continueremo a migliorarci per offrire anche in futuro soluzioni
ad alta redditività.
Aspiriamo a una posizione leader nel mercato tecnologico. Vogliamo
consolidare e ampliare questa posizione, dove è già stata raggiunta.
Qualità, durata e comfort nei servizi sono in primo piano.
La nostra forza è il rendimento comune. La competenza e
l’impegno di tutti i collaboratori ne costituiscono la base.
La coscienza della partnership, base del nostro atteggiamento orientato
verso il cliente determina anche la collaborazione aziendale interna.
Partnership significa per noi responsabilità comune per scopi ben
definiti e orientamento verso le capacità di ogni singolo partner.
Questa forma di cooperazione è possibile relazionandoci l’un l’altro
con fiducia. Si crea un’atmosfera di compartecipazione nella quale
l’impegno per l’azienda è considerato tanto importante quanto l’attività
del singolo. Promuoviamo creatività, competenza e impegno dei nostri
collaboratori come fattore consolidante dell’azienda.
Salvaguardiamo l’ambiente
nell’utilizzo dei progressi in campo tecnico.
L’ambiente è il fondamento della nostra vita e di quella delle generazioni
future. Questa coscienza ci fa agire nei confronti delle risorse della
natura in modo consapevole e responsabile. Ciò si traduce nell’utilizzo
di materiali riciclabili, di processi produttivi attenti all’ambiente, prodotti
a risparmio energetico e posti di lavoro orientati verso la coscienza
ambientale.
Quando il progresso tecnico può contribuire a conservare l’ambiente
e a diminuire l’inquinamento ci impegniamo a farne uso e a contribuirne
lo sviluppo.
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Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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Rispettiamo sempre le regole sociali e culturali ovunque operiamo.
Come azienda presente a livello mondiale siamo ospiti in molti paesi.
Il rapporto con coloro che ci ospitano è all’insegna del rispetto degli
usi e costumi tipici del paese, regole e leggi, religioni e confessioni.
Promuoviamo la comprensione reciproca incoraggiando i nostri
collaboratori locali e stranieri a far tesoro dello scambio di esperienze
reciproche con altre culture.
Vogliamo essere il fiore
all’occhiello per tutti quelli che sono legati a noi.
Nel rapporto con gli altri ci comportiamo come un partner responsabile.
Usiamo le nostre forze e capacità in modo costruttivo, collaborativo
e orientato alle soluzioni.
Siamo convinti che valga la pena basarsi su principi come affidabilità e
rapporti di partnership, sia per i nostri clienti sia per i nostri collaboratori, fornitori e azionisti.
Interazione vissuta da STILL
Sono le persone, in particolare i valori di cui sono portavoce nel loro
agire e pianificare in modo strategico, la loro creatività e l’ingegno ad
assicurare continuità e l’evoluzione aziendale costante a marchi
affermati come STILL. Il marchio STILL non sarebbe stato così
durevole e di successo da più di novanta anni a questa parte solo
come risultato di eccezionali servizi tecnici d’ingegneria. Ciò che
distingue STILL è la combinazione riuscita di alta tecnologia e valori
aziendali vissuti nello stile della “famiglia STILL”. Per questo motivo
devono essere esaminate insieme
Ciò che distingue STILL è la combinazione
le linee di sviluppo dell’innovazione
riuscita di alta tecnologia e valori aziendali vissuti
e della storia dell’azienda di un
nello stile della “famiglia STILL”.
“marchio con un’anima”. Lo spirito
pionieristico del suo fondatore
e dei suoi successori, la ricerca
della perfezione, ma anche la collaborazione reciproca tra dipendenti,
fornitori e soprattutto clienti – caratteristiche basate su valori che
rimangono invariati nonostante i cambiamenti storici. Le qualità
definite dal fondatore Hans Still esistono ancora oggi - anche se le
sfide attuali sono molto diverse rispetto a quelle dei primi anni
dell’azienda STILL. Due dipendenti di lunga data danno qui la loro
testimonianza e il loro punto di vista personale della cultura aziendale
STILL.
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Continuità e sviluppo
successivo nel dopo Hans Still
Ingo Schröder, Amministratore delegato STILL dal 1971 al 1997
Sig. Schröder, all’inizio del nostro colloquio volevo chiederle di descriverci brevemente
le tappe della sua vita lavorativa nell’azienda STILL. Quando ha cominciato a lavorare
alla STILL e con quale funzione? Quando ha ricoperto la posizione di amministratore
delegato? Fino a quando ha avuto questo incarico?
Ingo Schröder: “Nel 1950 ho iniziato un apprendistato di tre anni presso
Still come elettromeccanico, seguendo poi un corso di formazione serale
nel settore commerciale. Ho lavorato alla Still per 53 anni, di cui 26
come amministratore delegato, dal 1971 al 1997. Ho fatto anche parte
del consiglio di vigilanza per 5 anni.”
Può descrivere in poche parole il carattere di Hans Still e i valori che
erano importanti per lui come imprenditore?
Ingo Schröder: “Era un capo molto altruista. Faccio un esempio: negli
anni difficili della guerra e dopoguerra le consegne di STILL erano pagate
spesso con prodotti naturali, per esempio sotto forma di generi alimentari.
Hans Still, che conosceva i bisogni dei suoi collaboratori, divideva
questi prodotti con loro. Anni prima aveva fondato l’associazione
“Nothilfe Hans Still e.V.” (Pronto Soccorso Hans Still e.V.). Quest’organizzazione
esiste ancora oggi. Durante il periodo del tirocinio ho ricevuto mensilmente
da quest’associazione cinquanta marchi perché il rimborso stabilito per il
primo anno pari a venti marchi non mi bastava per vivere. I miei genitori
erano deceduti durante il mio primo anno di apprendistato.
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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La fondazione delle filiali STILL a Stoccarda e Francoforte sul
Meno nel 1953 ha segnato l’inizio di uno sviluppo che prevedeva
il “responsabile di filiale come imprenditore nell’azienda”. Da
amministratore delegato di lunga data nell’azienda questo modello
di gestione decentralizzata era ed è tuttora secondo Lei una delle
colonne portanti per la storia di successo di STILL?
Ingo Schröder: “Il responsabile di filiale è “imprenditore nell’azienda”.
Questo è un principio molto importante: l’imprenditore è nella filiale!
Per funzionare il settore delle vendite deve essere del tutto indipendente.
Nel 1968 la STILL (insieme con la SE) raggiunge un fatturato di 71
milioni di marchi; nel 1989 la STILL supera il miliardo di utili, in
marchi. Un bilancio straordinario. Un’azienda è però qualcosa di
più dei numeri riguardanti gli utili. Profitti a parte quali sono state
secondo Lei le pietre miliari dell’azienda STILL dagli anni Sessanta
fino agli inizi degli anni Novanta?
Ingo Schröder: “Le tre pietre miliari sono state nel 1968 l’acquisizione
della Maschinenfabrik Esslingen, in seguito quella delle aziende Saxby
e Wagner e la riunificazione tedesca. Prima dell’acquisizione da parte di
Linde c’era già stata una collaborazione con la Wagner. Il sig. Winter,
proprietario unico della Wagner a Reutlingen ha venduto poi l’azienda
a STILL. Suo figlio è rimasto responsabile del settore della logistica
e stoccaggio merci. Nel 1994 c’è stata una fusione delle due
organizzazioni STILL e Wagner. Le differenze nella mentalità erano però
molto evidenti.”
Come si è conservata la cultura del management e dell’azienda
STILL nell’integrazione di queste aziende e qual è stata la sua
strategia concreta nell’acquisizione di Saxby?
Ingo Schröder: “Quando abbiamo cominciato a sondare il terreno abbiamo
incontrato da Saxby il sig. Rosenkranz. Nipote del dott. Jungheinrich era
stato per anni amministratore delegato di quest’azienda ad Amburgo e
mia persona di contatto. In seguito lasciò la Jungheinrich e per conto
della Lansing ricoprì la funzione di amministratore delegato della consorella
Saxby. L’ho incontrato di nuovo nel 1988. Una volta la Saxby era
parte della Lansing. Per noi era importante avere la loro fiducia. Ho
invitato tutto il team dei dirigenti di Saxby ad Amburgo e conquistato la
loro fiducia durante le serate organizzate da STILL. Anche per quanto
riguarda le nuove nomine delle funzioni dirigenziali in Francia abbiamo
fatto attenzione a che non ci fossero al 100 per cento delle persone di
provenienza STILL.”
Seguendo il principio “pensare globalmente - agire localmente” la
STILL aveva e ha tuttora molte società affiliate e filiali in Europa
e all’estero. Su questo sfondo come è riuscita la direzione a
combinare da una parte le esigenze locali e dall’altra le necessità
del management?
Ingo Schröder: “I miei principi e i valori più importanti sono stati sempre
la correttezza, la puntualità e l’affidabilità. Questo vale in modo particolare
nella scelta del personale e soprattutto in quella dei venditori. Ho
avuto sempre un colloquio con ciascuno dei venditori tedeschi prima
di accettare la loro assunzione. Non si ha alcun risultato senza quote
di mercato. Non si può vedere tutto con la lente dei costi. Se si vuole
distruggere un’azienda basta mettere la direzione in mano ai controller.”
Nel 1973 la Linde AG acquisisce il 100% della quote aziendali
della SE Fahrzeugwerke GmbH, quindi di STILL. Come è stata la
sua esperienza quando si è trovato a essere parte di un grosso
gruppo industriale con un concorrente importante, in modo
particolare con i veicoli per trasporto interno Linde?
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Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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Ingo Schröder: “Nel complesso la STILL ha sfruttato l‘appartenenza
al gruppo Linde. La competizione di due marchi nell‘azienda ha
funzionato bene perché un‘organizzazione di vendita era contrapposta
a un‘organizzazione di filiale (STILL). Nonostante questo ci sono state
talvolta delle discussioni perché si sono fatte delle supposizioni che
non erano vere. Dovevamo dire la verità per permettere ai revisori di
fare i controlli, a differenza di quelli delle vendite.”
Come è stato il rapporto con il concorrente di Amburgo Jungheinrich?
Ingo Schröder: “Il dott. Friedrich Jungheinrich aveva lavorato da giovane
presso Hans Still. Probabilmente grazie a questo la Jungheinrich rimase
per STILL il “concorrente amico”. Era sempre possibile che i responsabili
delle filiali nelle due aziende si scambiassero di posto. Negli Stati Uniti
si sono fatti dei tentativi per cercare rivenditori che vendessero prodotti
STILL e Jungheinrich. Dopo l’acquisizione della Steinbock Jungheinrich
ha seguito la strategia di produrre sulla catena di montaggio dispositivi
di colori diversi. Secondo me realizzare tutto in una fabbrica non funziona.
Le divisioni sviluppo dei due marchi devono rimanere separati. In caso
contrario non esiste una vera concorrenza. A questo si aggiunge che
quando un venditore chiama il reparto tecnico per far notare problemi
pratici con i dispositivi è difficile che riesca a parlare con un interlocutore
che “non appartiene allo stesso marchio.”
Già nel 1972 STILL introdusse l’orario flessibile – a quel tempo un
modello innovativo nel panorama dell’orario di lavoro. Come sono
state le sue esperienze e quali i suoi principi nella collaborazione
con i rappresentanti dei lavoratori e i lavoratori stessi?
Ingo Schröder: „„Nel complesso c‘è stata una buona collaborazione,
improntata sul rispetto reciproco; durante le riunioni aziendali ho sempre
espresso in modo chiaro e aperto il mio parere. Probabilmente questo
era dovuto al fatto che nella mia ascesa da elettromeccanico ad
amministratore delegato per i lavoratori ero sempre „uno di loro“. Ho
sempre parlato apertamente delle statistiche riguardanti la malattia, per
esempio i numeri molto alti di lavoratori malati tra quelli stranieri. Questo
fu giustificato con cambiamenti di alimentazione, un punto di vista che
non condividevo e che ho comunicato ai colleghi durante un colloquio
personale. Nonostante questo i lavoratori mi hanno portato del miele
turco come regalo dal loro paese.“
La STILL approfittò della caduta della cortina di ferro e la riunificazione
tedesca per un’espansione che portò un certo successo dal punto
di vista organizzativo con la fondazione delle filiali e dal punto di
vista comunicativo con l’organizzazione di convegni di settore. Come
siete riusciti a non perdere di vista l’orientamento verso i valori
distintivi in questa crescita molto veloce e la febbre dell’oro?
Ingo Schröder: “Ero negli Stati Uniti alla caduta del muro. Il mio
primo pensiero fu quello che la STILL dovesse rescindere il contratto
esclusivo con il nostro rivenditore berlinese Möllendorf. Il secondo è
stato che volevo costruire assolutamente un’organizzazione di assistenza
„locale“ per evitare mentalità da conquistatore. Si ripeteva la stessa
esperienza fatta con la SE. Siamo riusciti a diventare molto famosi con
i convegni di settore organizzati nei nuovi Länder. Era uno strumento
di comunicazione molto importante che ha contribuito a far diventare
l’azienda un marchio leader assoluto. Il principio di „correttezza“ e
„uguaglianza“ per noi era molto importante. Tutti i tecnici nei nuovi
Länder hanno ricevuto gli stessi stipendi di quelli dell‘ovest, perché
abbiamo fatturato gli stessi importi ai nostri clienti. Gli sconti sono stati
dati senza eccezione ai clienti dei nuovi Länder, anche se l‘inesperienza
li portava a non chiederne. Non abbiamo pensato che ci volesse tanto
tempo prima di vedere nei nuovi Länder „paesaggi che fiorivano“. In
un secondo momento abbiamo anche deciso che l‘ufficio vendite a
Chemnitz non dovesse diventare una filiale ma essere di nuovo chiuso.”
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Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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La storia dell’azienda STILL da Hans Still in poi si caratterizza per lo
spirito inventivo e la forza innovativa, rispettando tendenze attuali, in
parte addirittura anticipazioni delle esigenze di mercato. Ciò richiede
personale molto qualificato per posizioni esattamente corrispondenti
al loro profilo. Come riesce a trovare, supportare e guidare gente di
talento, in modo che la “pipeline” dello sviluppo da STILL sia sempre
piena?
Ingo Schröder: “La scelta del personale nelle vendite è stata sempre un
compito del capo. In quest’ambito non mi sono mai lasciato influenzare
dalle linee quida del complesso industriale. La mia idea del management
è stata sempre quella di “meglio fare che chiedere troppo a lungo”. Se si
comincia a chiedere ci si aspetta poi che si abbiano dei colloqui sempre
prima di prendere decisioni. Nonostante questo ho avuto molti scambi
nel gruppo della dirigenza con i miei collaboratori e non ho mai
assunto dipendenti contro il volere dei superiori. Per il resto vale il
principio supremo: “viviamo per i clienti!”. Solo per questo motivo
in molti avevamo la sensazione che il reparto delle vendite avesse in
azienda il controllo su tutto. Ero e sono per un approccio molto pratico.
Un esempio: si deve far attenzione a che nessuna delle pentole poste
su una piastra trabocchi. I nostri responsabili di filiale hanno stabilito
con me le direttive nella pianificazione annuale; non li ho messi sotto
pressione con continue richieste, perché è paralizzante. Hanno fatto
loro stessi un po’ di pressione tenendo sotto controllo quanto stabilito.
Obiettivi non raggiunti significava ricercarne le cause. Se secondo
noi dipendeva tutto dal responsabile lo abbiamo cambiato, cosa che
raramente si è resa necessaria.”
Come vede lo sviluppo del segmento carrelli elevatori diesel da STILL?
Ingo Schröder: “I carrelli elevatori diesel sono andati molto bene dove
STILL si è inserita come nuova azienda sul mercato, per esempio in
Cecoslovacchia dopo l’apertura della cortina di ferro. Per noi è stato
sempre molto difficile tenere a lungo quote di mercato. Questo ha
creato un disagio vero e proprio perché STILL aveva già sviluppato negli
anni Cinquanta motori diesel-elettrici. Una volta alla fiera di Hannover
abbiamo provato a presentare in modo chiaro l’economicità del nostro
carrello elevatore diesel. Con i barili di gasolio e il cantante e attore
Volker Lechtenbrink abbiamo cercato di trasmettere questo messaggio.
Alla fine non ho trovato una soluzione soddisfacente per assicurarci
un incremento durevole nel settore dei carrelli elevatori a V. La forza
particolare dei carrelli elevatori STILL era ancora nel settore dei carrelli
elettrici; un’azienda globale come STILL deve essere tuttora competitiva
in questo segmento di mercato per sopravvivere nel lungo termine.”
Sig. Schröder, grazie per l’intervista.
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Il datore di lavoro STILL come
marchio nel panorama della concorrenza
mondiale alla ricerca di nuovi talenti.
La fiducia in un marchio forte determinerà il successo non solo
nel dialogo con i clienti e i partner. Nella competizione sempre più
globale per la ricerca di talenti e
personale specializzato saranno
“Far diventare i dipendenti co-imprenditori”– con
questo slogan si può descrivere al meglio la sfida per datori di lavoro di successo solo
le aziende che vogliono essere promotrici di
quelle aziende che segnalano e
cambiamenti futuri.
comunicano all’esterno la loro
forza innovativa, la creatività
e capacità di crescita. Il carattere esteriore di un “marchio aziendale”
ha una considerazione relativa in molte aziende, nonostante la
mancanza rilevante di personale specializzato. I talenti del futuro
desiderano una cultura aziendale non solo trasparente ma anche
tollerante, dove la diversità culturale del team è stimata come
vantaggio e “asset” (valore delle proprietà). Vogliono anche e
soprattutto avere libero sviluppo del loro talento professionale al
servizio dell’azienda. “Far diventare i dipendenti co-imprenditori”con questo slogan si può descrivere al meglio la sfida per le aziende
che vogliono essere promotrici di cambiamenti futuri.
liberi di manovra sono giudicate con più stima e considerate più
interessanti. La condivisione e lo scambio costante di forza lavoro
oltre i confini nazionali e continentali sono in ultima analisi - come
tanti altri elementi - una conseguenza della globalizzazione. Questa
tendenza s’intensificherà nei prossimi anni. Soprattutto per chi abita
in paesi con economie emergenti come l’India e Cina la mobilità è la
chiave per avere una vita migliore. Ne potranno beneficiare il settore
della logistica e chi lavora nell’intralogistica - con i prodotti e servizi,
ma anche come imprenditori del futuro.
I talenti possono rendersi anche autonomi e diventare famosi concorrenti.
Uno sguardo alla storia dell’azienda mostra chiaramente quanto
affermato: il dott. Friedrich Jungheinrich è stato diversi anni ingegnere
di sviluppo del fondatore Hans Still, prima di andare a lavorare nel
1953 nell’azienda di suo padre e costruire l’attuale Jungheinrich AG.
L’esempio mostra anche che le idee sono spesso più forti dello
sforzo di garantirsene in modo esclusivo.
Concretamente significa: la sfida futura di un’economia innovativa
è quella di dare responsabilità agli individui in grado di formare
e usare le proprie capacità nella totalità. Questo significa anche
che ogni azienda stabilisce un “pool di talenti”, dove le giovani
promesse sono particolarmente stimolate e incoraggiate a mostrare
le loro capacità per i futuri ruoli di leadership nella gestione e
sviluppo. STILL persegue questa strategia, per esempio, con
il suo “Programma per Giovani Professionisti” (YPP= “Young
Professionals Program”). In questo programma si valorizzano
le giovani leve di tutto il mondo preparandole per i passaggi di
carriera futuri da STILL. Sulla base di statistiche di aziende stilate da
neolaureati, quelle dove i giovani hanno uno sviluppo mirato e spazi
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Orientamento verso
i collaboratori come parte
della cultura aziendale
Werner Dubberke, Operaio metalmeccanico specializzato addetto alla produzione
presso STILL dal 1966
Sig. Dubberke, all’inizio del nostro colloquio volevo chiederle di descriverci
brevemente le tappe della sua vita lavorativa nell’azienda STILL. Quando ha
cominciato a lavorare alla STILL e con quale funzione? Quali posizioni ha ricoperto?
Werner Dubberke: ”Il 1 aprile 1966 ho cominciato la mia formazione da
meccanico aziendale, formazione finita il 30 marzo 1969. Alla fine del
corso, prima del servizio militare, ho lavorato tre mesi nel montaggio
di montanti. Ho ricominciato di nuovo a lavorare da STILL il 1 gennaio
1974, nell’assemblaggio finale dei modelli 9, 10, 14, 17, 18, e dei veicoli
Esslinger R 31, 32 e 33. In questa fase si montavano anche le cabine
dei conducenti e si registravano i dispositivi - processi lavorativi che oggi
sono sulla catena di montaggio. Ho lavorato per un breve periodo anche
nella produzione di cilindri nell‘impianto Linde di Aschaffenburg. Dal
1971 sono andato regolarmente alle fiere - a Hannover, alla ILA a Berlino
e ho preso parte al „Brandenburg Tour“ dopo la riunificazione. Ero
lì nello specifico per partecipare ai convegni di settore. In seguito ho
avuto il compito di preparare il „flusso di materiali“ sulla catena di
montaggio. Lavorerò part-time fino al 31 maggio 2013, part-time
concesso ai lavoratori prima della pensione. In totale sarò stato un
collaboratore STILL per 47 anni full time e 2 part-time.”
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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All’inizio della sua carriera la vita quotidiana della produzione era
ancora dominata dal tipico “lavoratore industriale”. Oggi queste
professioni richiedono percorsi tecnicamente impegnativi. Questo
sviluppo ha cambiato la cooperazione nella produzione?
Werner Dubberke: “I responsabili devono essere un modello da seguire –
per esempio nel rispetto delle norme di sicurezza. Quando si guida
una delegazione di visitatori nei reparti della produzione devono essere
portate le scarpe di sicurezza. Il lavoratore che contravviene a questa
norma riceve sempre un richiamo verbale. La cooperazione è importante
oggi soprattutto nel lavoro di gruppo tradizionale, per sollevare il
responsabile. L’interazione tra persone è fondamentale. I briefing
settimanali sono di grande aiuto perché tutti agiscano coerentemente.
Se abbiamo dei giovani apprendisti con poca disciplina facciamo riempire
loro un modulo ufficiale di auto valutazione. E’ sempre utile dare la
possibilità a questi giovani di guardarsi allo specchio. Abbiamo avuto al
contrario problemi limitati con l’aumento di collaboratori stranieri.”
Una delle peculiarità STILL era - ed è tuttora - una fedeltà di lunga
data all’azienda dimostrata anche dal fatto che ci sono dipendenti
STILL di seconda o terza generazione. Il principio della “famiglia
STILL” e il “fattore umano” sono ancora oggi tra i fattori di successo?
Werner Dubberke: “Ho sempre trovato la STILL un‘“azienda di famiglia“.
Potevi muoverti molto in ambito lavorativo perché conoscevi tutte le
persone con cui hai collaborato. Questa sorta di cameratismo oggi si
è ridotta. Non è così forte il rispetto verso i lavoratori con un’anzianità
maggiore. Ci sono tuttavia ancora molte famiglie che restano fedeli
all’azienda nella seconda e terza generazione. Mio padre ha lavorato da
Hans Still come responsabile, mia figlia ha seguito da STILL una
formazione come impiegata commerciale.“
Gli addetti alla produzione e la direzione si rapportano cercando
di perseguire degli obiettivi comuni ma nella pratica le due parti
hanno spesso opinioni diverse. Come descriverebbe da STILL il
rapporto tra i lavoratori e la direzione?
Werner Dubberke: “Il lavoratore della produzione ha raramente a che
fare con la dirigenza - il diretto superiore è il responsabile del reparto.
Ci sono stati però casi in cui abbiamo avuto la sensazione che “qualcosa non ci potesse piacere”. Si poteva prenotare un colloquio da Ingo
Schröder, ho scelto anch’io questa procedura. Ho sempre avuto la
sensazione che le nostre richieste fatte in questa sede potessero essere
prese in considerazione. Questo dipendeva anche dal fatto che lo stesso
sig. Schröder avesse iniziato come apprendista da STILL. Mio padre era
stato il suo capo. Era quasi “uno di noi”. Oggi più che mai il consiglio
di fabbrica gioca un ruolo fondamentale nella tutela degli interessi dei
lavoratori. Dopo tutto quasi l’80 per cento dei dipendenti è iscritto a
un sindacato. Personalmente non ho mai fatto questa scelta, perché
nel mio lavoro quotidiano in officina mi son dovuto sempre dedicare a
un’ “opera di mediazione”. Nel periodo di crisi 2008/2009 la direzione
ha agito in modo molto ponderato. Nella sede di Amburgo il salario di
lavoratori a tempo ridotto ha contribuito in maniera decisiva alla sicurezza
del posto di lavoro.”
L’acquisizione da parte di Linde AG e la successiva integrazione
del marchio STILL nel gruppo KION hanno avuto delle ripercussioni
visibili sul lavoro in fabbrica?
Werner Dubberke: “Tranne che in casi particolari come la produzione
dei cilindri nell‘impianto Linde di Aschaffenburg l‘acquisizione da parte di
Linde non ha avuto da noi in fabbrica un grosso impatto. L‘appartenenza
al gruppo KION ha portato allo spostamento della produzione di Reutlingen
e poi di Basingstoke e Bari, che misero l‘impianto di Amburgo davanti a
una sfida. Devo dire che la collaborazione con i colleghi di STILL Wagner
a Reutlingen nello spostamento della produzione di autocarri fu molto
collegiale, anche se è costata posti di lavoro in quell‘impianto.”
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La formazione di giovani talenti ha ancora tradizionalmente una
priorità alta. Quasi tutti gli apprendisti sono poi assunti a tempo
indeterminato. Come pensa che STILL affronterà in futuro la
mancanza di personale specializzato?
Werner Dubberke: “STILL è molto ben organizzata. In generale, si deve
dire che la formazione da STILL continua a essere di prima qualità e
lo sviluppo delle nuove leve è monitorato in modo completo. Questo è
dimostrato dal fatto che il personale specializzato che ha imparato da
STILL è ovunque molto richiesto.”
Un’azienda è resa forte da proprietà come “genio inventivo” e
l’identificazione di potenziali miglioramenti da parte dei dipendenti.
Secondo lei la STILL è sulla strada giusta per affrontare il futuro?
Werner Dubberke: “I suggerimenti per migliorare la gestione STILL sono
certamente un contributo importante per garantire il futuro dell’azienda.
Ciascuno si può identificare con l’azienda contribuendo all’idea della
“famiglia STILL”.“
Sig. Dubberke, grazie per l’intervista
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I collaboratori STILL sono “fautori del marchio”
“Mi piace” o non mi piace. La crescente importanza dei social network
come “Facebook” fa sì che i idipendenti diventino ambasciatori
importanti del marchio aziendale per cui lavorano tutti i giorni. I
commenti dei dipendenti sul marchio aziendale, non controllati del
tutto dalle divisioni comunicazione e pubbliche relazioni, forniscono
un quadro fedele a clienti, giornalisti e candidati potenziali, e talvolta
una verità poco piacevole. La dichiarazione di Paul Watzlawick “Non
si può non comunicare” dà importanza e necessità al tema che
diventa molto rilevante con il concetto di “marketing interno”. Che
cosa significa “marketing interno” e cosa implica per l’azienda STILL?
L”impegno del marchio” ha oggi lo stesso significato di ciò che si
lasciava insieme con il caschetto protettivo nell’armadietto prima
di uscire dall’impianto: uniformarsi con il marchio per il quale si
lavora giorno dopo giorno. Oggi questa identificazione si deve
dimostrare anche su piattaforme sociali o private. Con il “marketing
interno” l’azienda s’impegna ad avere un dialogo a lungo termine
con i dipendenti, dialogo che
Con il “marketing interno” l’azienda s’impegna
porta in alcuni casi, dopo anni,
ad avere un dialogo a lungo termine con i dipendenti,
successi duraturi. Da STILL
dialogo che porta in alcuni casi, dopo anni, successi
le divisioni “marketing” e
duraturi.
“comunicazione interna” si
assumono il compito comune
di essere responsabili di tutti i compiti strategici e operativi legati
alla comunicazione interna della personalità del marchio STILL.
Anche per i responsabili del personale di STILL il “marketing interno”
è una sfida. I dipendenti con “personalità del marchio” non possono
essere “comprati”. L’azienda li deve sviluppare già da sola. In sede di
colloquio si confrontano la personalità del candidato e quella del
marchio. Dal punto di vista strategico il marketing interno STILL è
pianificato e realizzato in cinque fasi: i futuri ambasciatori del marchio
devono conoscere, capire, accettare, applicare e sostenere l’identità
del marchio STILL.
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Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
Ciò significa in concreto che i responsabili di questo processo
comunicano in un modo convincente e duraturo le conoscenze
sul marchio. Capire non solo i contenuti importanti del marchio
STILL, ma accettarli personalmente sotto forma di “impegno”,
applicarli nel modo di agire individuale sul posto di lavoro (“etica
societaria”) sostenendolo se necessario - chiaramente la seconda
opzione sempre in modo tranquillo e con il sorriso sulle labbra!
“Marketing aziendale” presso STILL
Si sottovaluta spesso che non sono solo i dipendenti effettivi di
un’azienda ad avere influenza sulla percezione dell’identità del
marchio; anche gli ex dipendenti, ora in pensione, contribuiscono
alla reputazione di un marchio. Per la loro conoscenza di informazioni
hanno una credibilità molto alta presso i loro partner commerciali.
STILL unisce questo importante gruppo target con regolarità e in
vari modi, dalla rivista dei dipendenti “aufgegabelt” fino ad arrivare
alla giornata delle famiglie “STILL Familientag”.
Il fondatore dell’azienda Hans Still era davvero convinto che la sua
azienda avesse una personalità distintiva sulla base di “tratti carat-teriali”
definiti. “Innovazione - marchio - persone “ questa triade rappresenta
al meglio il credo di Hans Still.
Oggi questo “spirito” deve rivivere ancora e cambiare l’immagine del
marchio in modo duraturo presso il grande pubblico: trasformarsi da
produttore di carrelli elevatori a forca a fornitore globale di soluzioni
integrate. Per esempio con l’aiuto dell evento musicale “STILLMarkenmusical” dove alcuni dipendenti presentano il loro talento
teatrale e rendono la presenza in fiera di STILL un’esperienza informativa
e di divertimento. Praticanti e dipendenti sono invitati come ospiti alle
prove fatte in azienda. Anche nei reparti di produzione non è più
sufficiente saper fare qualcosa di concreto nell’ambito delle proprie
competenze professionali. Si tratta piuttosto di tenere sotto controllo
il quadro generale. Invece di “produco cuscinetti per ruote”, il
dipendente che si sente conforme al marchio dice: “sto costruendo
un dispositivo STILL con i migliori valori al mondo per quanto riguarda
le emissioni”. Un sondaggio fatto già nel 2009 mostra in generale un
alto livello di “impegno per il marchio” presso STILL. Con una serie di
iniziative e misure STILL pone il suo marketing aziendale sul fronte dei
dipendenti.
Il panorama dei media STILL
Oltre alla rivista dei dipendenti lanciata dal fondatore Hans Still dal
titolo “aufgegabelt” la STILL cura un panorama mediatico vario. Si va
dalla STILL intranet con una propria redazione sui “giorni di formazione”
per i nuovi dipendenti e praticanti fino alle promozioni lanciate
dall’azienda con i veri dipendenti STILL come indicatori. Rally del
marchio, e storia della società presentata in modo interattivo formano
il campo di azione mediatico di
Per STILL è più di comunicazione nella gestione
una cultura aziendale vissuta che
del marchio.
da STILL sostiene il “marketing
aziendale”, in occasione di eventi
importanti per il personale. Per STILL è più di comunicazione nella
gestione del marchio. Si tratta di atteggiamento conforme al marchio
stesso che richiede un impegno unitario e continuo dialogo,
dall’amministratore delegato fino alla sicurezza aziendale.
Gestione delle idee e PartnerShip nell’azienda STILL
La gestione delle idee interna all’azienda è parte integrante dei
“comportamenti di marchio” di successo da STILL. Soprattutto
dipendenti ben informati e motivati danno suggerimenti per migliorare
e idee costruttive proprie rafforzando con questo la “pipeline”
innovativa. STILL promuove idee promettenti e le premia pubblicamente
concedendo l’uso temporaneo di una Mini con il marchio STILL. Alle
iniziative che includono l’impegno interno per il marchio appartiene
anche quella del “PartnerShip STILL”descritta in precedenza.
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Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
Cultura aziendale e gestione orientata ai valori
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05
fiducia nel
marchio still
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Elementi futuri
del successo STILL
“Se prima di tutto potessimo sapere dove siamo e dove stiamo andando potremmo
meglio decidere cosa fare e come farlo.”
Abraham Lincoln, sedicesimo presidente degli Stati Uniti d’America (1861-1865)
I clienti stessi stabiliranno in futuro il valore aggiunto complessivo di
un’azienda, ancora di più di quanto successo in precedenza. Come
possiamo sapere in anticipo di cosa avranno bisogno in futuro i nostri
clienti? Quali criteri prevarranno
I clienti stessi stabiliranno in futuro il valore aggiunto
in ultima analisi nelle loro decisioni
complessivo di un’azienda, ancora di più di quanto
d’acquisto? I vantaggi evidenti
successo in precedenza.
legati ai costi o fattori „più deboli“
come la „compatibilità ambientale“?
Ci sono studiosi di tendenze e sviluppi futuri che prevedono linee di
evoluzione per i processi logistici interni a un’azienda. Se si dà credito
a queste previsioni, il futuro dei nostri mercati sarà determinato da
tendenze non reversibili che porteranno grandi cambiamenti.
Compatibilità ambientale
come fattore competitivo di STILL
Le iniziative globali per la riduzione delle emissioni di CO2 a livello
mondiale e nello stesso tempo la minore disponibilità di materie
prime naturali fanno parte in ogni caso, per quanto riguarda STILL,
alle tendenze sopra citate. Tecnologie efficienti dal punto di vista
energetico diventeranno sempre più importanti soprattutto nei settori
che richiedono più energie, come la logistica. L’ambiente sarà
considerato un fattore di produzione, oltre al lavoro e alle risorse. Il
bilancio di CO2 di prodotti e servizi sarà in futuro un criterio decisionale
116
Fiducia nel marchio STILL
importante per i clienti e quindi un fattore competitivo in crescita. Lo
sviluppo della modalità di efficienza STILL Blue-Q, un autopilota
intelligente per economicità e rispetto dell’ambiente, dimostra che la
STILL aveva considerato già in precedenza “l’economia verde” come
tema del futuro. Con lo slogan “Blue-Q = IQ” l’azienda pone l’accento
su un risparmio energetico che arriva fino al venti per cento dipendentemente dal profilo operativo, dal comportamento del conducente
del veicolo e dall’attrezzatura del veicolo, con il motore in funzione.
Si hanno inoltre la riduzione dei costi dovuta a un’usura inferiore,
maggiore durata della batteria e la migliore utilizzazione del tempo
per ogni carica della batteria nel funzionamento del motore elettrico.
Come un conducente di autovetture che risparmia carburante
guidando in città adattando il suo stile di guida al flusso di traffico
il sistema reagisce a diversi profili di utilizzo all’interno dell’azienda.
Si riducono in modo rilevante le emissioni di CO2 provocate da un
motore a combustione interna oppure durante la produzione di energia
elettrica. Blue-Q coinvolge attivamente il conducente che decide
coscientemente, spingendo il pulsante Blue-Q, di raggiungere il suo
obiettivo con il minimo consumo di risorse e rispettando l’ambiente.
Trasparenza dei costi per tutto il ciclo vitale
Fino ad oggi i costi ambientali per la produzione di merci che derivano
dall’utilizzo di risorse gratuite come l’aria e l’acqua non sono stati
presi in considerazione nel calcolo delle spese operative delle aziende.
Una considerazione globale dei costi derivanti dal ciclo di vita di
un dispositivo diventerà molto
“Blue-Q” dimostra che la STILL aveva considerato già in
importante, dove si prevede
precedenza “l‘economia verde” come tema del futuro. che i fattori ambientali saranno
rilevanti dal punto di vista
economico aziendale. Con il “costo totale di possesso” (TCO= “Total
Cost of Ownership”) la STILL offre un’analisi che rende trasparenti i
costi che si presentano nel ciclo vitale di un veicolo partendo dalla
fase di acquisto per passare poi a quella di esercizio e arrivare alla
fase di recupero. Con il “costo totale di possesso” l’azienda riesce
a sapere già oggi quanto risparmierà in futuro. Oltre alla crescente
importanza dei fattori ambientali la trasparenza sui costi ottenuta con
il “costo totale di possesso” acquista un significato crescente sullo
sfondo di nuove forme di divisione del lavoro all’interno della logistica
interna. Gli addetti alla logistica assumono compiti vari nell’ambito
della catena di valori aggiunti dei consumatori dell’industria. Le
prestazioni di un addetto alla logistica vanno ben oltre le funzioni
logistiche tradizionali come i trasporti, movimentazione e stoccaggio.
Gli utilizzatori riducono la complessità del proprio business eacquistano
la sicurezza di avere dalla loro parte un partner flessibile con competenze
costantemente aggiornate. Questo sviluppo significa per le aziende
come STILL in modo ancora più chiaro che si devono identificare in
anticipo le tendenze e gli sviluppi futuri dell’intralogistica per integrarle
nel potenziamento di nuovi servizi e prodotti.
La società che diventa sempre
più vecchia come sfida per STILL
Un’altra tendenza che porterà grandi cambiamenti è la “trasformazione
demografica”, la società invecchia e dovremo lavorare sempre più a
lungo. Proprio i lavoratori più anziani sono destinati a posti di lavori
ergonomici - in particolare sui veicoli per trasporti interni. In futuro
STILL dedicherà tutte le sue forze all’ottimizzazione ergonomica del
posto di guida, in modo particolare ai sedili con ammortizzamento
idraulico così come al posto di guida con la piastra dei piedi regolabile
negli impilatori a montante retrattile FM-X. Da una parte ci sono
anziani che lavoreranno sempre più a lungo, dall’altra c’è un numero
sempre minore di giovani diplomati che arrivano dalla scuola alla
formazione professionale in azienda, talvolta anche con una cattiva
preparazione. Questo rende indispensabile aumentare gli investimenti
nella formazione interna e in quella permanente e richiede maggiori
sforzi per rafforzare il marchio STILL come datore di lavoro. L’obiettivo
deve essere quello di far apparire l’azienda STILL allettante nella
118
Fiducia nel marchio STILL
Fiducia nel marchio STILL
119
percezione dei talenti del futuro e assicurarsi il personale esistente
con la formazione in azienda e quella permanente.
Mercati nuovi per STILL: paesi
emergenti diventano nazioni industrializzate
Alcuni tra i paesi emergenti si svilupperanno entro pochi anni fino a
diventare paesi industrializzati, dove prodotti e servizi tecnologicamente
avanzati e in rete sostituiranno i dispositivi robusti tipici degli anni
dello sviluppo. Nascono nuovi concorrenti in paesi dai salari più bassi,
come nel continente asiatico. La crescita nei mercati europei sta
nello stesso tempo rallentando e si raggiungono qui aumenti di
fatturato solo con una competizione spietata. La globalizzazione non
è quindi solo uno sviluppo che cambia più di prima la separazione
già esistente tra le zone di produzione e le regioni dove si utilizzano i
prodotti. La globalizzazione sposta anche il peso dei mercati globali.
A questo si aggiunge una fidelizzazione decrescente che porta verso
mercati più volatili - nonostante tutti gli sforzi nel servizio di assistenza.
Questo sviluppo porta a sua volta a fluttuazioni nel settore della
produzione delle imprese, rendendo sempre più necessari adattamenti
della loro capacità produttiva.
Fiducia nel futuro
sotto la protezione del gruppo KION
STILL ha un’immagine chiara di quali siano le sfide risultanti dalle
modifiche continue dello sviluppo globale e della capacità di produzione:
Questo significa internazionalizzare sistematicamente i settori dello
sviluppo, produzione e distribuzione e creare sinergie con l’interazione
di tutte le società del Gruppo KION, senza indebolire l’essenza del
marchio STILL. In questo ambito aiuta anche mantenere una rotta
coerente con principi guida definiti strategicamente come “reti di
prodotti all’avanguardia con un software innovativo”, “soluzioni specifiche
per i clienti” e “consulenza orientata alle soluzioni”.Oggi più che mai è
necessario che STILL, sullo sfondo di molti cambiamenti, mantenga
una direzione chiara, per elevare il profilo di un fornitore che trova
soluzioni logistiche interne in azienda su misura, basandosi sulla
conoscenza dei mercati globali.
Software creati per i
clienti come fattore di successo
Con la tendenza all’e-business globale nel “mondo On-Demand”
cresce anche la domanda di servizi personalizzati e prodotti che
possano essere compatibili con i software dell’azienda facendo anche
attenzione alle crescenti esigenze di protezione dei dati. Il collegamento
di ogni manovra logistica con un’”impronta di piede” digitale che sotto
forma di dati aziendali sensibili deve avere un’adeguata protezione,
aumenta le richieste di software
Il STILL Fleetmanager 4.x permette già ora l’acquisizione
installati nei dispositivi.
intelligente, l’elaborazione e la disponibilità online
Un settore importante dove
di tutti i dati del conducente e del veicolo.
aumentare utili in futuro è per
STILL lo sviluppo di soluzioni
software personalizzate per il cliente per il flusso dei materiali. Il
STILL Fleetmanager 4.x permette già ora l’acquisizione intelligente,
l’elaborazione e la disponibilità online di tutti i dati del conducente e
del veicolo. Le diverse autorizzazioni di accesso sono controllate in
modo sicuro con un chip, una carta magnetica o un codice. Il Fleet
Manager fa parte insieme allo STILL Report e allo STILL ProActive
dei prodotti software che si possono raggruppare sotto il nome
di “STILL Fleet Data Services” con un alto potenziale di rendimento
nei mercati del futuro. Le offerte di prodotti e servizi con un valore
aggiunto che implica per il cliente un risparmio di costi, come il
Partnerplan di STILL e il Fleet Data Services, non contribuiscono
solo alla fidelizzazione dei clienti, ma attribuiscono al marchio STILL
una competenza nel campo della consulenza. Innovazioni come
il cubeXX consolidano le pretese di STILL di essere l’azienda top
dell’intralogistica, per la flessibilità e la multi-funzionalità che viene
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Fiducia nel marchio STILL
Fiducia nel marchio STILL
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sempre più richiesta dai clienti sui loro mercati volatili.
Marchio di fiducia STILL
Rimane un ultimo e importante fattore: la fiducia nel marchio aziendale.
Fiducia significa qui più di “soddisfazione del cliente”. Il futuro sarà
garantito solo se si riuscirà a diventare “marchio di fiducia” nella
percezione dei clienti per ciò che riguarda le funzioni importanti interne
all’azienda e ancora di più quando i clienti potenziali includeranno
STILL nella pianificazione aziendale. Nel concreto, il nome STILL sarà
associato dai clienti e partner in modo automatico a promesse di
rendimento; ai problemi attuali e futuri e alle scelte che rientrano nella
sfera delle competenze dell’azienda si potrà dare solo una risposta:
STILL!
Quando i prodotti diventano sempre più simili fattori emotivi sono
decisivi nell’acquisto. Il consulente aziendale Reinhard Sprenger
esprime questo concetto con la formula: “Le aziende non vendono
prodotti, ma fiducia”. I prodotti e i servizi di un’azienda possono
ancora essere così innovativi ed efficienti, ma se il marchio aziendale
non riscuote una fiducia tangibile nella percezione del cliente aumenta
il rischio che al momento dell’acquisto alla fine vinca la concorrenza.
I marchi forti sono come una bussola che il cliente usa per mantenere
la sua rotta.
La combinazione di gestione del marchio orientato alla fiducia,
innovazioni orientate al cliente e la consapevolezza di avere dipendenti
che sono ambasciatori del marchio STILL saranno in futuro fattori che
decideranno se STILL potrà rimanere “l’azienda top dell’intralogistica”.
Per citare Hans Still: “Il nostro compito è risolvere problemi di
trasporto individuali. Il nostro obiettivo è riuscire a soddisfare oggi
le esigenze di domani sviluppando una tecnologia nuova”. Abbiamo
preparato la strada proprio per raggiungere questo obiettivo, dopo più
di novanta anni dalla fondazione dell’azienda STILL.
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Fiducia nel marchio STILL
Riferimenti bibliografici:
Menschliche Kommunikation
Formen, Störungen, Paradoxien
Paul Watzlawick, Janet H. Beavin, Don D. Johnson
Huber Verlag, 12. Auflage 2011
Führung neu denken
Michael Löhner, Carsten Hennig,
Anne Jacoby, Gerhard Kebbel
Campus Verlag 2005
Die Linde AG
Hans-Liudger Dienel
C.H. Beck, 2004
Vertrauen führt
Reinhard K. Sprenger
Campus Verlag, 3. Auflage
colophon:
Editore: STILL GmbH, Unternehmenskommunikation,
Berzeliusstraße 10, 22113 Amburgo
Redazione: Matthias Klug, Jan-Christoph Sachse,
Christian Themann, Andreas Bauer
Autore del testo e
delle interviste: Markus Stoll, Amburgo
Ideazione: TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Ulrich Schweig
Grafica / Impaginazione: TEAMS DESIGN Hamburg GmbH, Meike Koldorf
Foto, contenuti: STILL GmbH
Foto, interviste: Hinrich Franck, Amburgo
Foto,
materiale di repertorio: istockphoto, Ilya Terentyev und xyno
Revisione: EINSATZ Creative Production GmbH & Co. KG, Brigitte Willeke
punkt punkt komma strich, Augusta, Susann Dettmann
Traduzione: Linguagem, Matthias Heine
Edizione: 1. edizione 2012, 3.500 copie
Lingue:
tedesco, inglese, francese, italiano
Stampa:
Tipografia Weidmann GmbH & Co. KG, Amburgo
ISBN 978-3-00-041964-5