Giugno 2003
Ricerca e sviluppo economico:
verso un distretto
dell’innovazione in Trentino
Idee, concetti e proposte elaborate insieme a
Matteo Bonifacio (Università di Trento e IRST)
Outline
1) Una definizione di innovazione
2) Una situazione diffusa (stereotipata,…. ma non troppo)
3) La natura dell’innovazione
4) Il distretto dell’innovazione
5) Idee per un distretto dell’innovazione
Una definizione di innovazione
Innovazione: una definizione
 L’innovazione è una discontinuità nel sapere, e nel saper fare, che genera un
sensibile aumento di produttività: a parità di risorse si fanno più cose (sviluppo),
o si fanno le stesse con meno risorse (sostenibilità)
 Sviluppo e sostenibilità legate al lavoro (produrre di più o produrre meglio), alla
qualità della vita (più reddito o più tempo libero), all’ambiente (usare più risorse
o usarle meglio).
Produttività
Reti di computer
Personal Computer
Mainframe
Tempo
Innovazione sistemica: una definizione
 L’innovazione sistemica è innovazione dove l’aumento di produttività genera
sviluppo e sostenibilità in senso lato: in modo esteso (per tutti) e persistente (nel
tempo)
 Genera per il territorio un vantaggio competitivo (esiste una conoscenza, un
know-how che ha un valore anche per gli altri territori). Questo può essere
esportato: può dare quindi un valore competitivo alle aziende che sono in grado
di esportare questo know-how
Gli attori dell’innovazione





La ricerca
L’impresa
Il trasferimento tecnologico
Il pubblico
Il finanziatore privato
Mercato
Una situazione diffusa (stereotipata,… ma non troppo)
Una situazione diffusa: la ricerca (1)
 Gli enti di ricerca non valutano i
loro risultati in termini di impatto
sistemico sullo sviluppo: benessere,
qualità della vita, lavoro…
 Gli enti di ricerca, poiché fatti da
ricercatori, vedono nelle loro
comunità di riferimento il cliente
finale: la carriera è legata alle
“pubblicazioni” accettate dalla
comunità
 Le comunità sono composte dagli
stessi ricercatori: il valore del
prodotto (la ricerca) viene in ultima
analisi valutato dallo stesso
produttore (la comunità).
Autoreferenzialità
Ricercatore
validatore
(Cliente)
Ricercatore
contributore
(produttore)
Autoreferenzialità
Una situazione diffusa: la ricerca (2)
Cliente: comunità di
riferimento
 Siccome ciascun ricercatore
appartiene ad una comunità, le
risorse acquisite vengono
spese per accrescere la propria
visibilità nella comunità
 Questo vuol dire che,
tendenzialmente, un
finanziamento che coinvolge n
competenze si frammenta in n
clienti diversi
Finanziatore
Progetto
Frammentazione
Una situazione diffusa: la ricerca (3)
 Inoltre i ricercatori non
sono premiati
“materialmente” per
l’impatto materiale della
loro ricerca: si crea
talvolta il mito del
ricercatore povero ma
libero, del “vil” denaro e
del “fastidio” per la
concretezza
 Spesso diviene un abito
così sedimentato che il
ricercatore “fugge” dalle
applicazioni pratiche della
sua ricerca e diffida del
luogo della pratica
(l’impresa).
Ricerca
Valore Materiale
Non viene riconosciuto
valore personale
Valore Immateriale
Ciclo di
rinforzo
Viene riconosciuto
valore personale
Cultura
dell’immaterialità
Una situazione diffusa: l’impresa (1)
 Le imprese vedono il ricercatore come “fumoso”: è disinteressato dall’impatto
pratico e i suoi prodotti sono utili a pubblicare, ma inutilizzabili quando messi in
un contesto reale
 L’interazione con la ricerca viene vissuta come una perdita di tempo e le teorie
come cose inutili
 Per questo, quando l’impresa accede a progetti di ricerca o firma accordi quadro,
fa quello che fanno i ricercatori: li usano per il loro mercato e non per il cliente
del finanziamento (l’ente finanziatore)
 Spesso (quasi sempre) le imprese non hanno la massa critica per innovare: i
finanziamenti rischiano di essere quindi sprecati o al meglio di finanziare
l’ordinaria amministrazione (e non l’innovazione)
Ricerca
“fumosa
”
Manca massa per
l’innovazione
Innovazione
Azienda
Consolidamento
Vil
denaro
Progetto
Sospetto
Ricerca
Una situazione diffusa: l’impresa (2)
 Quando si rivolgono alla ricerca, lo fanno in una logica di commessa e
outsourcing: si richiedono cose poco innovative ma altamente ingegnerizzate
 Poiché questo non aggiunge valore all’opera del ricercatore, questi vive tali
commesse come “seccature”
 La conseguente qualità del delivery è poco robusta: belle idee, ma ovviamente
non dei prodotti. La distanza aumenta.
“Non è
solido”
Innovazione
“seccatura
Delivery
Azienda
Consolidamento
”
Ricerca
Commessa
Distanza
Una situazione diffusa: l’ente finanziatore (1)
 Il finanziatore pubblico, non essendo l’utente del risultato del proprio
finanziamento, può valutare l’impatto sistemico della ricerca solo sulla carta od in
modo indiretto (tramite chi lo usa), ma non in senso materiale.
 Le review dei progetti e le assegnazioni di fondi sono fatte dagli stessi ricercatori:
i referee. Questi, per quanto in buona fede, non hanno altro parametro se non
l’impatto sulla comunità
 I finanziamenti sono quindi erogati su una base autoreferenziale (i giudici sono
parte della comunità dei giudicati) e/o formale
Valutazione progetto
Ricercatori
Burocrazie
Valutazione
autoreferenziale
Valutazione
formale
?
Valutazione
materiale
Imprese
Una situazione diffusa: l’ente finanziatore (2)
 C’è l’idea diffusa che “pompando risorse” nel sistema, creando più poli di
competenze, nasca l’innovazione
 In realtà la ridondanza da sola non crea l’occasione della collaborazione (tra
ricercatori/imprese) e quindi innovazione, ma solo più spazio per l’autonomia e il
consolidamento di ciascuno.
Azienda
Azienda
Azienda
Azienda
Ente
Azienda
Ente
Ente
Azienda
+risorse=
Ente
Ente
Azienda
Ente
Azienda
Ente
Azienda
Ente
Azienda
Azienda
Non c’è sistema
Ente
Non c’è sistema
Ente
Una situazione diffusa (in Italia):
il finanziatore privato
 Gli operatori del mercato dei capitali privati (VC, business angels, incubatori) non
hanno le competenze per valutare il merito di una innovazione in fase precompetitiva (quando ancora non è un prodotto)
 La strategia naturale è quella statistica: se ogni 10-15 investimenti 3 hanno
successo ripago il capitale
 Purtroppo la statistica si avvicina sempre più alla realtà quanto più ci sono grandi
numeri: su piccoli campioni è inapplicabile
 Il mercato dell’innovazione italiana è particolarmente asfittico: la statistica è
inapplicabile
 Dopo una serie di clamorosi insuccessi, gli operatori (sopravvissuti) hanno scelto
la strategia alternativa: finanziare chi già produce ricavi (private equity)
 L’innovazione pre competitiva in Italia rimane ancorata al solo pubblico
Una situazione diffusa: il modello organizzativo
 La sintesi tra ricerca e impresa, tra teoria e pratica, viene immaginata in due
modi (sequenzialità tra ricerca e prodotto):
– Il “trasferimento tecnologico” (Ricerca  Prodotto):l’idea è che la ricerca produce
innovazione, l’azienda la compra dallo “scaffale”
– La “commessa” (Prodotto  Ricerca): l’idea è che l’azienda esprime un bisogno di
innovazione, la ricerca lo soddisfa
 In mezzo c’è l’intermediario: l’ente, l’ufficio, che mette in comunicazione
domanda e offerta di innovazione
 L’assunzione è che l’innovazione sia questione di “incontrarsi” e non di “capirsi”
 D’altra parte la ricerca parla il linguaggio delle “soluzioni” (tecnologie), le aziende
quello dei “problemi” (esigenze del mercato). In mezzo c’è una voragine.
 In mezzo è difficile ipotizzare la presenza di una competenza capace di colmarla:
ci vogliono persone che capiscono il “senso profondo” delle tecnologie da una
parte e dei problemi di business dall’altra.
 Spesso le iniziative di Trasferimento Tecnologico rischiano di essere scatole vuote,
altre volte sviluppano un cuore tecnologico autonomo (divengono parte in causa),
altre ancora veicoli di promozione territoriale.
In sintesi
 La ricerca: autoreferenziale, frammentata, lontana dalla pratica
 L’impresa: diffidente, poca massa critica, troppo pratica
 Il pubblico: valutazione formale, non è l’utente dei risultati del suo finanziamento,
fallimento o successo sostanziale non ha conseguenze sostanziali
 Il finanziatore privato: non finanzia l’idea, solo le soluzioni
 Il modello organizzativo: una mediazione impossibile
 Che fare?
La natura dell’innovazione
La natura dell’innovazione (1)
 Il processo di innovazione nasce dallo scontro/ incontro dialettico delle diversità
 Diversi punti di vista, modi di vedere le cose, di leggere i problemi, di dare
importanza a ciò che succede cercando di trovare una mediazione, generano delle
soluzioni discontinue
 Tale incontro non è un processo spontaneo: affrontare ciò che è diverso è un
processo “doloroso”
Competenza
…
Azienda
Ente di ricerca
Competenza
Scientifica Competenza
Competenza
Scientifica
dei business
Azienda
Ente di ricerca
Competenza
dei business
Azienda
Innovazione
(forse
sistemica)
La piramide dell’innovazione (2)
 Per questo l’incontro tra le “diversità” tende ad avvenire:
– Quanto più si è capaci di sfruttare il “vantaggio” offerto dalle specificità locali
– Quante più diversità ci sono ai nostri confini
– Per necessità e non per opportunità
 L’innovazione è quindi un processo legato:
– Alla vocazione/visione: esiste la capacità di sfruttare il vantaggio offerto dalla specificità
delle risorse locali letto in funzione di una visione distintiva sugli scenari futuri
– Alla massa critica: esiste un bacino eterogeneo di risorse, competenze, relazioni,
professionalità
– Alla necessità: il dialogo tra i “confini” è un requisito per “sopravvivere”
Necessità
Scontro tra competenze
Massa Critica
Vocazione locale/Visione
Ridondanza di competenze
Vantaggio competitivo iniziale
Da innovazione a innovazione sistemica
 Bisogna generare sviluppo e sostenibilità in modo esteso (per tutti) e persistente
(nel tempo)
 Gli attori di riferimento (ricerca e impresa) devono porsi sopra allo stato dell’arte
esistente
 Ricerca (spazio delle soluzioni):
– Cosa possiamo fare ora che non si poteva fare prima?
– In che senso noi avanziamo lo stato dell’arte?
– … Quale è l’idea nuova?
 Impresa (spazio dei problemi):
– Perché il mercato dovrebbe comprare quello che noi abbiamo costruito? Cosa ci
guadagna?
– Perché un’azienda dovrebbe produrre/vendere quello che noi abbiamo costruito?Cosa ci
guadagna?
– ... Quale è il valore?
Il distretto dell’innovazione
Il distretto: il circolo virtuoso dell’innovazione (1)
Locale
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Discontinuità
nella
produttività
Sistemica?
Delta redditività
Necessità di
sopravvivere
Ingresso
aziende
Massa critica di
risorse materiali
scienitifiche e
manageriali
Vocazione/Visione
Pubblico
Ingresso
finanziatori
privati
Ingresso
intermediari
Il distretto: il circolo virtuoso dell’innovazione (2)
Locale
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Discontinuità
nella
produttività
Sistemica?
Delta redditività
Necessità di
sopravvivere
Ingresso
aziende
Massa critica di
risorse materiali
scienitifiche e
manageriali
Vocazione/Visione
Pubblico
Modo di essere
Ingresso
finanziatori
privati
Ingresso
intermediari
Il distretto dell’innovazione (2)
 Il distretto dell’innovazione è un territorio dove il circolo virtuoso dell’innovazione è
strutturale, è un modo di essere del territorio
 Il territorio ha al suo interno la capacità di innovarsi cogliendo le tendenze e sapendo
massimizzare il vantaggio competitivo della propria massa critica e vocazione.
 Tecnologie (informatica, telecomunicazioni, biotecnologie, …) sono attualmente la
maggiore sorgente di innovazione (in altri momenti: astronomia, fisica,…)
 Il distretto dell’innovazione non è il distretto industriale “classico”
 Il distretto dell’innovazione per eccellenza: la California
Ed il Trentino?
Sicurezza
Internet
Reti
PC
Componentistica
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Idee per un distretto dell’innovazione
La piramide dell’innovazione
Necessità
Scontro tra competenze
Massa Critica
Vocazione locale/Visione
Ridondanza di competenze
Vantaggio competitivo iniziale
Il distretto: la vocazione/visione
 Si sta sviluppando una vocazione di sistema che sia in grado di valorizzare le
risorse specifiche del territorio in chiave di vantaggio competitivo
 La vocazione locale, però, non indica l’obiettivo verso cui andare ma la materia
prima da cui cominciare
 La vocazione non può essere una gabbia, deve invece essere vista in funzione di
una visione più ampia rispetto agli scenari di sviluppo internazionali
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Necessità di
sopravvivere
Massa critica di
risorse materiali
scientifiche e
manageriali
Vocazione/
Visione
Il distretto: la massa critica di risorse
materiali e scientifiche
 La concentrazione di risorse materiali e il suo impiego al fine di sviluppare la
ricerca ha generato un bacino di competenze scientifiche dotato di massa critica:
– Capacità formativa interna
– Disponibilità di competenze eterogenee
– Capacità di attirare competenze eccellenti esterne
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Necessità di
sopravvivere
Massa critica di risorse
materiali scientifiche e
manageriali
Vocazione/Visione
Il distretto: la massa critica di risorse
manageriali
 E’ necessaria una classe manageriale composta da persone con le seguenti
caratteristiche:
– Capacità di bilanciare il focus sui “risultati” (delivery) con quello sul “processo”
dell’innovazione. Passione per il business concreto e per la ricerca astratta.
– Capacità di mediazione, negoziazione: deve far parlare tra loro punti di vista sul mondo
estremamente distanti
– Capacità di network: possiede una rete di relazioni estesa che viene attivata sia per
favorire il confronto critico, sia per costruire la squadra
– Capacità di motivazione/visione: deve essere in grado di unire le persone in un percorso
rischioso dove non è possibile guardarsi troppo indietro
 Questo ruolo è stato spesso giocato dal settore militare che ha sviluppato
personale manageriale altamente “networkizzato”.
 Ancora il pubblico può sviluppare tale competenza attirando da fuori e formando
internamente “Manager della ricerca e dell’innovazione”.
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Necessità di
sopravvivere
Massa critica di risorse
materiali scienitifiche e
manageriali
Vocazione/Visi
one
Il distretto: la necessità di sopravvivere
 Per innescare l’innovazione di sistema è necessario un “cliente” con i seguenti
requisiti:
– È innovatore: richiede soluzioni non ordinarie a problemi reali
– E’ “duro”: chiede un delivery solido e nei tempi previsti pena l’esclusione
 Esempi di sorgenti di necessità:
– California: militare (pubblico), mercato
– Israele: militare (pubblico), mercato
– Taiwan: California, mercato
 Solo il pubblico può, temporaneamente, può sopperire questa latitanza. Deve
rendere il fatto d’innovare una questione di sopravvivenza degli attori del
sistema. … E-society? …
Scontro tra
prospettive
Innovazione
Necessità di
sopravvivere
Massa critica di
risorse materiali
scienitifiche e
manageriali
Vocazione/Visione
Gli attori: la ricerca orientata all’innovazione
 E’necessario un modo di lavorare diverso, orientato per progetti
– Principio gerarchico consensuale: il progetto fissa una gerarchia negoziata tra le parti e,
come conseguenza, un principio di comando univoco (ad ogni azione corrisponde un
responsabile)
– Oneri (responsabilità): il progetto deve avere ruoli e responsabilità chiari. Abbattimento
degli “orti”: le risorse di progetto appartengono al progetto, non ai membri o ai referenti
istituzionali dei membri che partecipano
– Onori (proprietà): le responsabilità devono essere dotate di leve sufficienti al loro
svolgimento, tra queste i premi: abbattere il mito del ricercatore povero
– L’azienda deve essere coinvolta nelle fasi iniziali del progetto, forse alla nascita, come
parte e non controparte. La leva non deve essere il finanziamento, se non a costo, ma la
“success fee”.
– Misurabilità: il progetto deve avere obiettivi materiali semplici ma misurabili: nascita di
aziende, ingresso in networks of excellence, attrazione risorse esterne
Esempio: progetto Edamok
Ricerca
Progetto
Impresa
Gli attori: l’impresa
 Le imprese devono partecipare nella ricerca con una logica nuova ma in realtà
coerente al concetto d’impresa: il rischio
– Lavorare con la ricerca in una logica di progetto unitario, non di incontro bilaterale
– Investire parte delle proprie risorse umane (e finanziarie) nella definizione dei business
case di progetto
– Chiedere in compenso una compartecipazione all “utile” (success fee, opzioni sull’IP)
– Il finanziatore pubblico può rendere il mercato dell’innovazione più “liquido”
impegnandosi a ricomprare dall’impresa quelle opzioni qualora non volesse mantenerle
ma sulla base di parametri condivisi
Esempio: progetto Edamok
Ricerca
Progetto
Impresa
Gli attori: da trasferimento
tecnologico a integrazione tecnologica
 Il TT cambia in modo drastico al punto di non essere più appropriato al termine
usato: da Trasferimento Tecnologico a Integrazione Tecnologica
– Mettere in contatto ricerca e impresa non basta. Serve una parziale immersione dell’una
nell’altra. Il ricercatore deve capire cosa significa mettersi nei panni dell’imprenditore e
viceversa. Il che non significa scambiarsi i ruoli.
– Gli intermediari istituzionali devono garantire il processo di supporto: procedure
condivise di gestione IP, infrastrutture, formazione e recruiting manageriale, incubatore.
Ricerca
Progetto
Impresa
Gli attori: il pubblico
 Vocazione/visione: deve valorizzare la vocazione locale e negoziare con le
controparti una vocazione di sistema
 Massa critica: deve attirare e formare una classe di manager della ricerca, già
finanzia la ridondanza di ricerca e risorse materiali
 Necessità di sopravvivenza: deve fare da cliente esigente e innovatore (in attesa
che maturi il mercato).
NOTA: Può essere strategico investire in aree in cui il mercato da solo non giustifica
l’investimento (creazione del mercato). Aumenta il rischio, aumenta il possibile
vantaggio competitivo (rendimento). Si può creare il boostrap del distretto o
comunque il gradino dell’innovazione (sistemica).
Il sistema dell’innovazione
Mercato
Ricerca
–Formazione
Royalty
–Mercato ricerca
–Committenza
–Massa critica
–Vocazione
Erogazione
Valutazione
Start up
cessione
Pubblico
Progetto
–Innovazione
Cessione
–Prototipazione
–BPlan
–Consolidamento
–Visione del mercato
Impresa
Enti del TT
–Infrastruttura
–Infrastruttura
–Infrastruttura
Partecipazione/
acquisizione
Conclusioni
 Si sta definendo la vision/vocazione
 Esiste massa critica sulla ricerca e alta formazione
 Necessitiamo di manager della ricerca e dell’innovazione
 Bisogna concentrarsi su progetti, fatti insieme da ricerca e imprese in una ottica
di innovazione
 Poche ma importanti iniziative di infrastruttura ancora da fare: incubatore …
 Il pubblico non solo come finanziatore ma anche come cliente (severo!). Bisogna
ricercare un sempre maggiore collegamento fra capacità di innovazione e
finanziamento della ricerca di base