II modello di leadership "situazionale"
I Il"Modello tridimensionale dell'efficacia del leader" di
Paul Hersey e Kenneth Blanchard è stato certamente
influenzato dai lavori di Reddin sulla "Leadership
situazionale". La base del metodo afferma: "Non esiste
uno stile di leadership ideale, ma uno stile di leadership
che risulta più efficace di un altro in quanto tiene conto
delle differenze tra i diversi collaboratori."
In realtà quindi, la terza dimensione da Reddin indicata
come "efficacia" altro non sarebbe che l'ambiente, la
"situazione".
Quindi, la differenza fra uno stile efficace e uno
inefficace risulta dal grado di coerenza del
comportamento del leader con il tipo di situazione
(ambiente) in cui, in quel momento, si trova a dover
esercitare il suo ruolo.
In altre parole, un determinato comportamento del
leader, in un ambiente, può risultare molto efficace,
mentre, in un altro, completamente inefficace.
Naturalmente, possono esistere situazioni intermedie
con gradazioni più vicine all'efficacia o all'inefficacia.
II modello è composto di quattro quadranti a ognuno dei
quali corrisponde uno stile che rappresenta
l'atteggiamento di fondo della persona che lo esercita.
I quattro stili di leadership
Lo stile 1 (Telling) è uno stile Direttivo, tipico del
manager che stabilisce comunicazioni a una via, che
pianifica e decide senza coinvolgere i collaboratori. Li
informa delle decisioni prese, controlla l'andamento del
lavoro, in genere molto strutturato, e tende a mantenere
al minimo le occasioni d’interazione interpersonale.
Lo stile 2 (Selling) può essere definito Persuasivo. In
questo caso è sempre il manager che prende le decisioni,
ma soltanto dopo aver ascoltato i collaboratori. Le
comunicazioni sono del tipo a due vie. II manager che
adotta questo stile sostiene e incoraggia i collaboratori,
stabilendo frequenti occasioni per i contatti umani. II
lavoro, tuttavia, anche in questo caso, è abbastanza
strutturato
Lo stile 3 (Participating) è uno stile Partecipativo, che
rappresenta un comportamento orientato alle relazioni.
II manager incoraggia continuamente i collaboratori: a
strutturare il loro lavoro, a risolvere i problemi, a
comunicare. Le decisioni vengono prese insieme. C'e
molta apertura e disponibilità.
Lo stile 4 (Delegating) è uno stile che prevede un alto
livello di delega da parte del manager, il quale interagisce
il meno possibile con i collaboratori, anche quando si
tratta di strutturare il loro lavoro. E’ raro che questo
manager assuma atteggiamenti d’incoraggiamento verso
il proprio gruppo; anche i controlli sono rari. Ciò che ai
suoi collaboratori ritiene di dover fornire riguarda solo le
linee-guida generali.
Leadership e "situazione"
Nessuno di questi quattro stili può essere definito
migliore di un altro, in assoluto: si può solo definire lo
stile più efficace in quanto più adatto a guidare una
persona in una determinata situazione.
Come si sceglie lo stile coerente?
Dal grado di maturità dell'individuo (o degli individui) al
quale ci si rivolge.
Per maturità si intende l'insieme delle conoscenze e delle
esperienze dell'individuo (maturità professionale) e la
sua capacita e disponibilità ad assumersi le
responsabilità (maturità psicologica) misurati in
relazione al compito specifico che 1'individuo deve
svolgere.
Ecco perché è così importante la capacita diagnostica del
manager.
II modello della leadership situazionale indica gli stili di
guida da adottare in relazione a queste situazioni:
Maturità I (bassa); il dipendente non possiede sufficienti
competenze per svolgere il lavoro e non è ancora pronto
ad assumersi le responsabilità del ruolo.
Maturità 2 (medio - bassa); il dipendente ancora non
possiede le competenze necessarie, ma mostra
disponibilità ad assumersi le responsabilità.
Maturità 3 (medio - alta); il dipendente possiede le
competenze necessarie per svolgere il lavoro, ma non si
sente ancora sicuro circa l'assunzione delle
responsabilità.
Maturità 4 (alta); il dipendente è competente e pronto
ad assumersi le responsabilità del ruolo.
L'applicazione degli stili di guida
A questo punto il modello della leadership situazionale
funziona in modo quasi automatico. II leader sarà tanto
più efficace quanto più riuscirà ad abbinare:
• Stile 1 Direttivo
• Stile 2 Persuasivo
 Stile 3 Partecipativo
 Stile 4 Delegante
=
=
=
=
Maturità 1 (bassa)
Maturità 2 (medio bassa)
Maturità 3 (medio alta)
Maturità 4 (alta).
Molti studi psicologici abbinano la figura del capo a
quella del genitore e quella del dipendente al bambino,
riproponendo quasi un modello familiare del gruppo di
lavoro.
In questo senso, la figura del figlio corrisponde a quella
del dipendente al suo inizio nell'attività quindi con
caratteristiche di elevata dedizione e bassa competenza,
che gradatamente crescono sino a giungere ad una
maturità e competenza elevate, non sempre
accompagnate di pari passo da una altrettanto elevata
motivazione e dedizione.
Compito del leader è proprio quello
di far crescere la maturità del
collaboratore mantenendone nel
contempo alta anche la dedizione al
compito
La motivazione
Ciò che stimola e produce motivazione è la sfida e la
conseguente soddisfazione insita nel lavoro stesso, il
senso di realizzazione, il riconoscimento di un lavoro
ben fatto, il senso di responsabilità e il desiderio di
avanzamento nella carriera
Questi concetti introducono la necessita di saper operare
correttamente su due aspetti:
 La delega;
 il rapporto psicologico tra il leader e il collaboratore.
Delegare, per i dizionari, significa: "Avere fiducia in
un'altra persona, facendola agire come proprio delegato
oppure sostituto".
La delega rappresenta il punto di equilibrio tra
l’abdicazione dal ruolo da parte del leader (fenomeno
che viene applicato piuttosto raramente nel mondo
manageriale) e l'accentramento dei compiti (anche
quelli che potrebbero essere delegati).
L'accentramento è un eccesso di tipo centripeto,
l’abdicazione è un eccesso di tipo centrifugo.
Come sempre, in medio stat virtus: l’equilibrio è un
punto intermedio, per cui il manager efficace evita di
controbilanciare uno squilibrio con un altro squilibrio,
come quei cavalieri poco abili che per non cadere da
cavallo dalla parte sinistra cadono dalla parte destra.
E necessario sapere:
 a chi delegare (richiede l’individuazione dei
collaboratori con giuste ambizioni e buone abilita);
 quali compiti delegare (tutti i compiti che non
prevedano scelte strategicamente rilevanti);
 fissare
obiettivi
condivisi
(mete
stimolanti,
ragionevoli, misurabili grazie alla formulazione degli
obiettivi secondo due parametri: tempo e quantità
Esempio: entro quanto andrà svolta una determinata
cosa);
 misurare i risultati (verificare, assieme ai collaboratori
delegati, in quanto tempo, come e cosa è stato fatto).
Le cause della mancata delega
La mancata delega è forse il maggior fattore di
demotivazione per i lavoratori, cosi com'e anche il più
diffuso fenomeno di cattiva gestione manageriale, dal
momento che i manager, quale che sia il loro talento e
per quanto s'impegnino nel lavoro, non possono fare
tutto da soli.
Paradossalmente, quindi, proprio quei manager che si
lamentano di essere troppo impegnati e poco aiutati nel
loro lavoro a causa della demotivazione dei loro
collaboratori, sono i primi a generare la demotivazione
di cui li accusano.
In molti casi le cause di una ridotta attività di delega
sono da ricercare nella sfiducia che molti capi nutrono
per i loro collaboratori.
Anche se, teoricamente, conoscono il valore della delega,
sono dissuasi dal delegare perché sono intimamente
convinti che nessuno dei loro collaboratori sia in grado
di svolgere quel determinato compito altrettanto bene
quanto loro.
II che, all'inizio, è certamente vero, ma si tratta di
superare questa fase per far approdare il collaboratore a
un livello di maggiore abilità.
Alcuni, nel dare delega, temono una perdita di potere
agli occhi degli altri.
La conoscenza, il know how, è potere: alcuni sono
riluttanti a condividere con altri le proprie conoscenze,
poiché ciò viene visto come una diminuzione.
Altri, anche se riconoscono che la preparazione di un
bravo successore favorisce la possibilità di un loro
ulteriore avanzamento nella carriera, vedono in quel
subordinato brillante un elemento di concorrenza alla
posizione attuale.
I meno disposti alla delega, per motivi caratteriali, sono i
prepotenti, gli invidiosi e i diffidenti.
Altro elemento influente sono le cattive esperienze
precedenti: forse in passato qualche delega non ha
funzionato (ma bisognerebbe analizzare bene i motivi di
questo fallimento) anche se è piuttosto raro che una
delega effettiva si riveli controproducente.
Anche la riservatezza di un compito è spesso un alibi: se
è vero che un determinato compito è molto riservato,
ovviamente questo esula dal campo delle attività
delegabili.
Molto spesso però si considerano riservati anche quegli
ambiti che invece sono i temi più diffusi tra le "voci di
corridoio".
Non è invece opportuno delegare quando non si sa che
cosa fare di fronte a un problema: questo
comportamento, definito "scarica barile" o "passare la
patata bollente" non costituisce altro che una fuga.
La responsabilità del ruolo ricoperto rappresenta l'asse
portante dell'autorità del manager, quindi non può
essere trasferita.
Inoltre, è opportuno non delegare solo nei momenti di
sovraccarico di lavoro: la delega deve essere un sistema
permanente basato sulla fiducia.
Delegare per poi ritirare la delega produce
disorientamento e frustrazione.
E buona norma non delegare compiti irrealizzabili da un
collaboratore che chiaramente non possiede il know how
per risolverli: spesso è una tecnica usata dagli
accentratori per "bruciare" i collaboratori, dimostrando
loro che sono degli incapaci.
A chi e come delegare
Scegliere la persona giusta in base a due considerazioni
fondamentali: la natura del compito e le capacità
dell'individuo.
A seconda dello scopo che ci si prefigge, si deve scegliere
la persona che risulti potenzialmente più adatta sotto
entrambi gli aspetti.
Non sovraccaricare uno stesso collaboratore, ma
suddividere equamente i compiti.
E’ opportuno spianare la strada al collaboratore delegato:
è bene ricordare che un compito nuovo spaventa
chiunque.
Si tratta quindi di aggiungere ogni elemento di
conoscenza possibile e di fornire tutte le istruzioni
necessarie affinché il collaboratore possa superare gli
aspetti critici della funzione, soprattutto chiarendo i
collegamenti con gli altri uffici.
E’ bene assicurare la propria disponibilità a fornire
assistenza nel corso del lavoro che è stato delegato, nel
caso dovesse servire.
E’ anche opportuno non delegare metà compito ad un
collaboratore e metà ad un altro.
Come intervenire in caso di
un errore di delega
La mancanza di esperienza di un collaboratore oppure
degli sviluppi imprevisti possono rendere necessario un
intervento correttivo.
In questo caso è bene aiutare chi è stato delegato a
raggiungere la realizzazione del compito, poiché in caso
contrario si verrebbe a "bruciare" il rapporto di
collaborazione.