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Regolamento aziendale per il conferimento degli incarichi dirigenziali e
la valutazione dei risultati: una proposta operativa
Marzio Scheggi –
Health Management – Istituto di management sanitario – Firenze
La misurazione e la valutazione dei risultati dei dipendenti pubblici
costituiscono come noto una delle direttrici portanti della riforma
delle amministrazioni pubbliche avviata con la legge delega 4 marzo
2009, n.15, e che troverà il quadro normativo complessivo nel decreto
legislativo attuativo, attualmente all’esame delle parti sociali.
La legge 15 ed il decreto legislativo attuativo imprimono in realtà una
decisa accelerazione ad un processo di riordino delle amministrazioni
pubbliche avviato nell’ormai lontano 1992, con la legge delega 23
ottobre 1992, n. 421, che trova la sua piena attuazione nei successivi
decreti legislativi attuativi relativi ai quattro settori chiave ai fini del
controllo della spesa pubblica: la sanità, la previdenza, il pubblico
impiego e la finanza locale.
Le strategia complessiva di quel processo è come noto l’introduzione
nelle amministrazioni pubbliche di criteri e strumenti tipici del settore
privato, tra i quali la temporaneità degli incarichi dirigenziali
e la valutazione dei risultati conseguiti come condizione per il loro
rinnovo.
Nel settore sanitario la disciplina della dirigenza è stata decisamente
innovata dal decreto legislativo 19 giugno 1999, n.229, che modifica
l’articolo 15 del decreto legislativo 30 dicembre 1992, n. 502 avente
ad oggetto la disciplina della dirigenza sanitaria, introducendo il ruolo
unico della dirigenza sanitaria, articolato al suo interno “in relazione
alle diverse responsabilità professionali e gestionali” secondo un
sistema di incarichi dirigenziali che delinea un percorso di progressiva
responsabilizzazione e valorizzazione della dirigenza dall’incarico
professionale di base, all’incarico di alta specializzazione o struttura
semplice, fino all’incarico di direzione di struttura complessa.
La nuova disciplina introduce spazi di flessibilità nella gestione e
nell’organizzazione aziendale, ma soprattutto realizza una effettiva
complementarietà dei due principi che ne costituiscono la struttura
portante: il principio della temporaneità dell’incarico ed il principi
della valutazione dei risultati conseguiti rispetto ai compiti assegnati,
quale presupposto per il rinnovo dell’incarico stesso.
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I principi generali che devono informare la valutazione dei dirigenti
esplicitati con riferimento alle pubbliche amministrazioni in generale
nel decreto legislativo 30 luglio 1999, n. 286, che ha per oggetto
il riordino e potenziamento di meccanismi e strumenti di monitoraggio e
valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta
dalle amministrazioni pubbliche, sono declinati nello specifico settore
sanitario dalla normativa contrattuale che ne disciplina il rapporto
di lavoro. Per quanto concerne in particolare la dirigenza medica
principi e procedure del sistema di valutazione sono compiutamente
delineati negli articoli 31, 32, 33 e 34 del CCNL 1998_2001, che
ribadisce la centralità del sistema di valutazione precisando, al
comma 1 dell’articolo 32, che “La valutazione dei dirigenti - che è
diretta alla verifica del livello di raggiungimento degli obiettivi assegnati
e della professionalità espressa – è caratteristica essenziale ed
ordinaria del rapporto di lavoro dei dirigenti medesimi”.
In modo ancor più pregnante ed efficace questa centralità è ribadita
nell’ultimo contratto nazionale di lavoro della dirigenza medica,
firmato il 17 ottobre 2009, che al comma 1 dell’articolo 6 dichiara
“Nell’ambito del processo di riforma del pubblico impiego il sistema
degli incarichi dirigenziali, unitamente con le norme che ne regolano
la verifica e la valutazione, riveste una notevole valenza strategica e
innovativa. Tale sistema, che si basa sui principi di autonomia,
responsabilità e di valorizzazione del merito e della prestazione
professionale nel conferimento degli incarichi, è volto a garantire
il corretto svolgimento della funzione dirigenziale nel quadro
delle disposizioni legislative e contrattuali vigenti”.
Lo stesso contratto, sulla base di una diffusa consapevolezza che la
concreta applicazione dei principi che disciplinano il sistema degli
incarichi dirigenziali e le connesse procedure di valutazione della
dirigenza sono in molte aziende sanitarie ancora ad uno stadio
embrionale, impegna le aziende ad un potenziamento e miglioramento
dei sistemi di valutazione, laddove, al comma 1 dell’articolo 8, afferma
“Nell’ottica di garantire il mantenimento e lo sviluppo dei livelli
di efficacia ed efficienza raggiunti nel conseguimento dei propri fini
istituzionali, le Aziende daranno ulteriore impulso ai metodi fondati
sulla fissazione degli obiettivi, sulla misurazione dei risultati e
sulla verifica della qualità dei servizi sanitari e delle funzioni
assistenziali, realizzando in particolare la più ampia valorizzazione
della funzione dirigenziale.”
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La contrattazione integrativa che si è aperta in tutte le aziende
sanitarie costituisce una concreta opportunità di rivedere e migliorare
concerne criteri, strumenti e procedure adottati per il conferimento
degli incarichi dirigenziali, e per la valutazione dei risultati.
Proprio nell’ambito della contrattazione integrativa aperta in una
azienda sanitaria l’Istituto ha elaborato una ipotesi di regolamento
che riteniamo contenga elementi di originalità, sia per quanto attiene
la precisazione delle diverse tipologie di valutazione alle quali è
soggetto un dirigenze medico, l’integrazione delle stesse secondo una
logica di sistema e di storicizzazione (peraltro impliciti nell’impianto
della normativa contrattuale di livello nazionale), sia per quanto
attiene la struttura delle schede di valutazione, negli item considerati
e nel sistema di ponderazione dei giudizi relativi agli stessi.
Mettiamo a disposizione questo regolamento quale contributo ad un
percorso che necessariamente procede per tentativi ed errori, ma che
solo attraverso la progettazione ed implementazione di strumenti
operativi, messi a punto con l’apporto delle organizzazioni sindacali
che attraverso l’istituto della concertazione devono dare il loro
contributo alla messa a punto di strumenti che consentano l’effettivo
conseguimento di due obiettivi: la valorizzazione della professionalità
ed il miglioramento dell’organizzazione del lavoro.
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REGOLAMENTO AZIENDALE
CONCERNENTE LE PROCEDURE DI CONFERIMENTO E REVOCA
DEGLI INCARICHI DIRIGENZIALI
E LE CONNESSE PROCEDURE DI VALUTAZIONE
NELL’AREA DELLA DIRIGENZA MEDICA
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PREMESSA
CAMPO DI APPLICAZIONE E DURATA
Il presente regolamento aziendale si applica al personale dirigente che
afferisce all’area medica e le disposizioni in esso contenute rimangono
in vigore finché non siano sostituite da successiva regolamentazione
aziendale. Esso disciplina le procedure di conferimento e revoca
degli incarichi dirigenziali e le connesse procedure di valutazione e
deve essere concertato con le organizzazioni sindacali aziendali
ai sensi dell’articolo 28, comma 8, del CCNL 1998_2001
(“Le aziende formulano in via preventiva i criteri e le procedure per
l'affidamento e la revoca degli incarichi dirigenziali. Tali modalità,
prima della definitiva determinazione, sono oggetto di concertazione
con le rappresentanze sindacali aziendali”).
Nella redazione del testo regolamentare si è cercato di dare separata
evidenza alle norme derivanti dai contratti collettivi nazionali di lavoro
della dirigenza medica, così come queste sono formulate nei contratti
finora stipulati, rispetto a disposizioni integrative adottate dall’azienda
in applicazione della normativa nazionale, della quale costituiscono
applicazione riferita alla specifica realtà aziendale.
articolo 1
Criteri e principi generali che informano
il sistema degli incarichi dirigenziali
1. Obbligatorietà da parte dell’azienda del conferimento di un incarico
dirigenziale ad ogni dirigente dipendente dall’azienda stessa
In ossequio ad uno dei principi portanti del processo di riordino
del pubblico impiego in generale e del Servizio Sanitario Nazionale
in particolare avviato con la legge delega 23 ottobre 1992, n. 421, che
è quello della gestione per obiettivi e della responsabilizzazione sui
risultati, ad ogni dirigente medico in servizio di ruolo alle dipendenze
dell’azienda deve essere conferito un incarico dirigenziale tra quelli
previsti dall’articolo 27 del CCNL 1998_2001:
1) direttore di struttura complessa
2) responsabile di struttura semplice
3) incarico professionale di alta specializzazione
4) incarico professionale di base.
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Gli incarichi professionali di base sono conferibili ai dirigenti che
abbiano superato i sei mesi di prova. Gli incarichi professionali di alta
specializzazione e di struttura semplice sono conferibili ai dirigenti
che abbiano superato i cinque anni di anzianità di servizio ed abbiano
riportato valutazione positiva al termine del quinquennio.
2. Sottoscrizione del contratto individuale
La sottoscrizione del contratto individuale costituisce adempimento
essenziale per il perfezionamento della procedura di conferimento
degli incarichi dirigenziali, in quanto definisce in modo formale ed
esplicitamente accettato dal dirigente incaricato, i contenuti essenziali
dell’incarico stesso (tipologia di incarico, durata, obiettivi, trattamento
economico) e costituisce imprescindibile precondizione per la verifica
delle capacità professionali e manageriali espresse dal dirigente
nell’ambito dell’incarico, da parte dei soggetti che a tali verifiche sono
preposti, sia in prima che in seconda istanza.
articolo 2
Modalità di conferimento e durata degli incarichi dirigenziali
1. Modalità di conferimento degli incarichi dirigenziali
Tutti gli incarichi dirigenziali sono conferiti dal direttore generale.
2. Conferimento degli incarichi di direzione di struttura complessa
Gli incarichi di direzione di struttura complessa hanno durata di anni
cinque e possono essere confermati alla scadenza previa valutazione
positiva delle attività svolte e dei risultati conseguiti. Le procedure che
devono essere adottate per il conferimento di un incarico di direzione
di struttura complessa sono quelle previste dalla normativa nazionale
vigente, che attribuiscono al direttore generale dell’azienda la scelta
del dirigente al quale conferire l’incarico tra coloro che hanno
partecipato ad un avviso pubblico pubblicato sul bollettino regionale e
sui quotidiani di maggiore diffusione e sono risultati idonei secondo
quanto indicato da una commissione a tal fine costituita.
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Ferma restando la discrezionalità decisionale della direzione generale
aziendale, che è irrinunciabile prerogativa nella scelta del candidato
cui conferire l’incarico, per garantire quella trasparenza che deve
permeare la gestione aziendale, l’azienda si impegna a pubblicare sul
sito web aziendale i curricula dei candidati che hanno partecipato
all’avviso pubblico, e le valutazioni dagli stessi riportate, a prescindere
dal fatto che essi siano risultati idonei o non idonei.
3. Conferimento degli incarichi di responsabile di struttura semplice e
di alta specializzazione
Gli incarichi di struttura semplice e di alta specializzazione sono
conferiti dal direttore generale su proposta formulata, con atto scritto
e motivato (1) dal direttore della struttura complessa cui afferisce
l’incarico da conferire. Tali incarichi possono essere conferiti per un
periodo minimo di tre anni e per un periodo massimo di cinque anni.
4. Casi nei quali la durata di un incarico dirigenziale può essere
inferiore a quella indicata nei commi precedenti
La durata degli incarichi dirigenziali non può essere diversa da quella
indicata nei commi precedenti. Tale durata può essere più breve solo
in caso di osservanza dei termini per il collocamento in quiescenza, ed
in caso di revoca anticipata dell’incarico a seguito dell’accertamento,
da parte del nucleo di valutazione aziendale, nell’ambito dei processi
valutativi di propria competenza, di reiterata inottemperanza a precisi
compiti e responsabilità affidati con il conferimento dell’incarico.
articolo 3
Procedure per il conferimento degli incarichi di struttura semplice
e di alta specializzazione
1. Trasparenza ed equità nella scelta del dirigente al quale conferire
l’incarico
Al fine di assicurare i necessari presupposti di trasparenza e di equa
ed oggettiva valutazione delle competenze dei dirigenti ai quali deve
essere conferito l’ incarico, l’Azienda predispone un avviso interno,
al quale deve essere data adeguata pubblicità utilizzando a tal fine
gli spazi che nelle diverse strutture aziendali devono essere riservati
alla pubblicazione di notizie di rilevanza organizzativa, gestionale o
scientifica.
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L’avviso deve specificare i seguenti elementi:
la struttura alla quale l’incarico afferisce
la sede di lavoro
la tipologia dell’incarico
la durata dell’incarico
il peso attribuito all’incarico stesso nell’ambito della graduazione
delle funzioni dirigenziali, e la conseguente entità della parte
variabile aziendale della retribuzione di posizione, fermo restando
che la retribuzione di posizione minima contrattuale unificata
risulta stabilita dalla normativa contrattuale vigente in relazione
alla tipologia dell’incarico conferito
l’invito a presentare ogni titolo ritenuto utile a dimostrare
le capacità professionali dell’aspirante all’incarico, e l’esperienza
acquisita nell’ambito di precedenti incarichi, anche in altre aziende,
nonché eventuali esperienze di studio e ricerca in Istituti di rilievo
nazionale ed internazionale
l’invito ad allegare il proprio curriculum professionale
i termini di presentazione dell’istanza di partecipare alla selezione
per il conferimento dell’incarico.
Per la partecipazione alla selezione per il conferimento dell’incarico
dirigenziale oggetto dell’avviso entro i termini in esso fissati deve
essere presentata all’azienda istanza redatta in carta semplice e
corredata della documentazione indicata nell’avviso stesso.
articolo 4
Criteri per il conferimento degli incarichi di struttura semplice
e di alta specializzazione
1) Criteri generali che devono essere adottati per il conferimento
dell’incarico
L’articolo 28, comma 6, del CCNL 1998_2001 precisa che nel
conferimento degli incarichi dirigenziali e per il passaggio ad incarichi
di funzioni diverse, le aziende devono tra l’altro tener conto:
1) della natura e caratteristiche dei programmi da realizzare;
2) dell'area e disciplina di appartenenza;
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3) delle attitudini personali e delle capacità professionali del singolo
dirigente sia in relazione alle conoscenze specialistiche
nella disciplina di competenza che all'esperienza già acquisita
in precedenti incarichi svolti anche in altre aziende o esperienze
documentate di studio e ricerca presso istituti di rilievo nazionale o
internazionale;
4) dei risultati conseguiti in rapporto agli obiettivi assegnati nonché
delle valutazioni riportate nei differenti processi valutativi che
costituiscono il sistema di valutazione della dirigenza medica;
5) del criterio della rotazione ove applicabile;
Gli elementi che costituiscono oggetto di valutazione secondo i criteri
sopra indicati devono essere comprovati da documenti che assicurino
assoluta certezza, in mancanza dei quali il curriculum dei dirigenti
che hanno presentato istanza di partecipazione all’avviso interno per
il conferimento dell’incarico non potrà essere adeguatamente valutato.
2) Modalità di valutazione dei titoli e dei curricula dei dirigenti che
partecipano alla selezione per il conferimento dell’incarico
Per la valutazione dei titoli e dei curricula dei dirigenti partecipanti
alla selezione per il conferimento di un incarico dirigenziale deve
essere costituita dalla direzione generale una commissione composta
da dirigenti medici dell’area e della disciplina alle quali afferisce
l’incarico che deve essere conferito. Per ogni candidato dovrà essere
redatta una scheda di valutazione, attribuendo ai diversi elementi
oggetto di valutazione punteggi e giudizi secondo i criteri al riguardo
fissati in un regolamento aziendale che disciplini tali specifici aspetti.
3) Modalità di effettivo conferimento dell’incarico
Sulla base delle valutazioni dei titoli e dei curricula sarà definita una
rosa di idonei, nell’ambito della quale la direzione generale procederà
al conferimento dell’incarico. Anche in questo caso l’azienda si
impegna, per garantire la trasparenza che deve permeare la gestione
aziendale, a pubblicare sul sito web aziendale i curricula dei candidati
che hanno partecipato all’avviso, e le valutazioni della commissione,
a prescindere dal fatto che essi siano risultati idonei o non idonei.
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4) Conferimento di un incarico di struttura semplice dipartimentale
Ai fini del conferimento dell’incarico di direzione di una struttura
semplice dipartimentale, la selezione deve essere effettuata, di norma,
tra i dirigenti che appartengono al dipartimento al quale afferisce
la struttura della quale si intende conferire l’incarico.
Nella valutazione dei titoli e dei curricula, che deve essere effettuata
secondo i criteri e le modalità indicati nei commi precedenti, si terrà
particolare conto dell’esperienza professionale maturata all’interno
del dipartimento stesso.
articolo 5
Contratto individuale
1) Finalità e contenuti del contratto individuale
Il contratto individuale perfeziona il conferimento di qualsiasi incarico
dirigenziale, nella logica della privatizzazione del rapporto di lavoro
che costituisce una delle direttrici portanti del riordino del pubblico
impiego, come disciplinato dal decreto legislativo 165/2001.
Il contratto individuale di lavoro deve indicare:
la struttura e/o la macrostruttura aziendale di riferimento
la tipologia dell’incarico conferito e la sua durata
la sede di lavoro
la descrizione delle attività e dei compiti nei quali si sostanziano
gli obiettivi connessi con l’incarico conferito
la retribuzione di posizione, sia per quanto concerne la retribuzione
di posizione minima contrattuale unificata (direttamente connessa
con la tipologia di incarico), sia per quanto concerne la parte
variabile aziendale, il cui valore si ottiene applicando al fondo a ciò
finalizzato il peso attribuito in sede di graduazione delle funzioni.
2) Termini per la sottoscrizione del contratto individuale
Il contratto individuale, con il quale si perfeziona il conferimento di un
qualsiasi incarico dirigenziale, deve essere sottoscritto dal dirigente
incaricato entro il termine perentorio di trenta giorni dalla data
di notifica del conferimento dell’incarico. Trascorso inutilmente tale
termine, la mancata sottoscrizione da parte del dirigente deve essere
interpretata come esplicita rinuncia all’incarico stesso.
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3) Modifica dei contenuti del contratto individuale
L’articolo 13, comma 12, del CCNL 1998_2001 stabilisce: “Nel corso
del rapporto di lavoro, la modifica di uno degli aspetti del contratto
individuale è preventivamente comunicata al dirigente per il relativo
esplicito assenso”.
In applicazione di questa norma qualsiasi modifica anche di uno solo
dei contenuti nel contratto individuale deve essere comunicata
in forma scritta al dirigente interessato, che deve essere altresì
invitato ad esprimere formalmente il proprio esplicito assenso.
articolo 6
Responsabilità connesse con gli incarichi dirigenziali
1) Responsabilità tecnico – professionali e manageriali – gestionali
Un dirigente medico è implicitamente titolare di una responsabilità
professionale, connessa con l’attività di diagnosi e cura nella quale si
sostanzia l’essenza stessa della professione, e che esso esprime, come
dispone l’articolo 28, comma 1, del CCNL 1998_2001, “con precisi
ambiti di autonomia da esercitare nel rispetto degli indirizzi
del responsabile della struttura e con funzioni di collaborazione e
corresponsabilità nella gestione delle attività. Detti ambiti sono
progressivamente ampliati attraverso i momenti di valutazione e
verifica in cui si articola il sistema di valutazione”.
Il sistema aziendale degli incarichi dirigenziali e le connesse
procedure di valutazione assumono a riferimento questo aspetto, dal
quale discende in modo diretto quali responsabilità sono attribuite
alla dirigenza medica in relazione alle diverse tipologie di incarichi
dirigenziali conferibili: (2)
TIPOLOGIA DI INCARICHI
RESPONSABILITÀ CONNESSE
incarichi professionali di base
tecnico – professionali
incarichi di alta specializzazione
tecnico – professionali
incarichi di struttura semplice
tecnico – professionali e manageriali – gestionali
incarichi di struttura complessa
tecnico – professionali e manageriali – gestionali
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Il titolare di un incarico di struttura, semplice e complessa, è titolare
pertanto di una duplice responsabilità: la responsabilità professionale
e la responsabilità manageriale, e deve essere conseguentemente
sottoposto ad una duplice valutazione: la valutazione delle capacità
professionali (che si sostanziano nella corretta, efficace ed appropriata
applicazione delle tecniche e delle tecnologie biomediche ai processi
di diagnosi e cura ad esso affidati) e la valutazione delle capacità
manageriali (che si sostanziano nella gestione efficiente ed efficace
delle risorse fisico tecniche e finanziarie assegnate alla struttura
della quale è responsabile).
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articolo 7
Criteri e principi generali che informano le procedure di valutazione
1) La valenza strategica del sistema degli incarichi dirigenziali e
delle connesse procedure di valutazione.
Il CCNL 2002_2005 precisava che “la valutazione dei
è diretta alla verifica del livello di raggiungimento
assegnati e della professionalità espressa – è
essenziale ed ordinaria del rapporto di lavoro
medesimi”. (CCNL 2002_2005, articolo 25, comma 1)
dirigenti – che
degli obiettivi
caratteristica
dei dirigenti
Il successivo CCNL 2006_2009 conferisce alla valutazione valori e
significati ancor più pregnanti, laddove afferma che “la valutazione
dei dirigenti costituisce un elemento strategico del loro rapporto
di lavoro ed è diretta a riconoscerne e a valorizzarne la qualità e
l’impegno per il conseguimento di più elevati livelli di risultato
dell’organizzazione e per l’incremento della soddisfazione
degli utenti, nonché a verificare il raggiungimento degli obiettivi
prefissati”. (CCNL 2006_2009, articolo 9, comma 1).
L’azienda si impegna a recepire integralmente i significati sopra
richiamati, ponendo il sistema di valutazione degli incarichi
dirigenziali quale strumento centrale nella gestione e valorizzazione
delle risorse umane, che costituiscono il patrimonio di gran lunga
più prezioso di cui l’azienda dispone per conseguire i propri fini
istituzionali. L’azienda si impegna ad una azione di miglioramento
costante dei criteri degli strumenti e delle procedure di valutazione,
facendo proprio l’impegno che a questo riguardo la parte pubblica
ha esplicitamente sottoscritto nel CCNL 2006_2009. Nel contratto
citato si afferma infatti: ”nell’ottica di garantire il mantenimento
e lo sviluppo dei livelli di efficacia ed efficienza raggiunti
nel conseguimento dei propri fini istituzionali, le aziende daranno
ulteriore impulso ai metodi fondati sulla fissazione degli obiettivi,
sulla misurazione dei risultati e sulla verifica della qualità dei servizi
sanitari e delle funzioni assistenziali, realizzando in particolare
la più ampia valorizzazione della funzione dirigenziale”
(CCNL 2006_2009, articolo 8, comma 1).
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E sempre a questo riguardo si precisa che: “considerata la stretta
correlazione tra misurazione dei servizi e valutazione dell’apporto
individuale, le aziende, nell’ambito delle proprie linee di indirizzo,
incentivano i processi di valutazione già attivati in relazione
alle disposizioni contrattuali vigenti, per la verifica dei risultati
conseguiti dai dirigenti in relazione ai programmi e agli obiettivi
assegnati.” (CCNL 2006_2009, articolo 8, comma 1).
2) I principi ai quali si ispira il sistema di valutazione
La valutazione della dirigenza si articola in differenti processi
valutativi, che concernono il grado di conseguimento degli obiettivi
assegnati sia in relazione ai compiti ed alle funzioni attribuite, sia
in relazione alla programmazione annuale. La responsabilità di tali
processi è in prima istanza dei responsabili delle strutture e macro
strutture organizzative aziendali, ai quali compete la valutazione
in prima istanza dei dirigenti ad essi immediatamente sottoordinati, sia ad organismi specificamente preposti ai differenti
processi valutativi (il nucleo di valutazione ed i collegi tecnici).
I principi ai quali deve ispirarsi il sistema di valutazione nel suo
complesso sono stati fissati dal decreto legislativo 30 luglio 1999,
n. 286 (potenziamento e riordino dei meccanismi e degli strumenti
di monitoraggio e valutazione dei costi dei rendimenti e dei risultati
dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche) e fatti propri
dal CCNL 2002_2005, che afferma a questo riguardo: “Le procedure
di valutazione devono essere improntate ai seguenti principi:
a) trasparenza dei criteri usati, oggettività delle metodologie
adottate ed obbligo di motivazione della valutazione espressa;
b) informazione adeguata e partecipazione del valutato, anche
attraverso la comunicazione ed il contraddittorio nella valutazione di prima e di seconda istanza;
c) diretta conoscenza dell'attività del valutato da parte del soggetto
che, in prima istanza, effettua la proposta di valutazione
sulla quale l'organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi”.
(CCNL 2002_2005, articolo 25, comma 6)
L’azienda si impegna ad assicurare il rigoroso rispetto di questi
principi, con particolare riguardo alla oggettività delle metodologie
di valutazione, che devono, se pur gradualmente, introdurre
modalità di misurazione puntuale ed oggettiva delle diverse
variabili alle quali la valutazione è ricondotta.
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articolo 8
Tipologie di valutazione ed organismi ad esse preposti
1. Contenuti e finalità delle diverse tipologie di valutazione
Le tipologie di valutazione in cui si articola il sistema di valutazione
della dirigenza medica sono tre: (3)
1) la valutazione delle capacità tecnico professionali, che concerne
le attività svolte ed i risultati conseguiti rispetto agli obiettivi che
rappresentano i contenuti sostanziali dell’incarico dirigenziale;
questa valutazione riguarda tutti i dirigenti, e deve essere
effettuata alla scadenza dell’incarico; l’esito della valutazione
delle capacità tecnico professionali è condizione per il rinnovo
dell’incarico e per il conferimento di un incarico di maggiore
responsabilità e di maggior valore economico
2) la valutazione delle capacità gestionali manageriali, che concerne
la capacità di gestire secondo criteri di efficienza, efficacia ed
economicità, le risorse fisico tecniche (umane e tecnologiche) e
finanziarie attribuite; questa valutazione riguarda solo i titolari
di incarico di struttura, semplice o complessa, e deve essere
effettuata annualmente; questa tipologia di valutazione non ha
un impatto diretto ed immediato di carattere economico, ma
concorre alla formulazione della valutazione complessiva che
deve essere effettuata alla scadenza dell’incarico conferito
3) la valutazione del conseguimento degli obiettivi di budget, che
concerne la verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi
assegnati alle diverse articolazioni organizzative aziendali
secondo la metodologia budgetaria analiticamente descritta
nell’articolo 65 del CCNL 1994_1997. Questa valutazione deve
essere effettuata annualmente ed è finalizzata all’erogazione
della retribuzione di risultato, secondo i criteri e le procedure
specificate nel regolamento aziendale del processo di budgeting.
2. Organismi preposti alle diverse tipologie di valutazione
Fermo restando che in prima istanza la valutazione del dirigente,
qualunque sia l’oggetto della stessa, deve essere formulata dal
dirigente ad esso immediatamente sovraordinato (in ottemperanza
del principio della diretta conoscenza del valutato da parte
del valutatore di prima istanza), la valutazione di seconda istanza
compete:
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al collegio tecnico per quanto concerne le capacità tecnico
professionali, le attività svolte ed i risultati conseguiti rispetto
agli obiettivi che costituiscono l’oggetto dell’incarico dirigenziale
al nucleo di valutazione per quanto concerne le capacità
manageriali, nonché il grado di raggiungimento degli obiettivi
assegnati annualmente con la metodologia budgetaria
A questo riguardo l’articolo 26 del CCNL 2002_2005 dispone infatti
testualmente:
1. Gli organismi preposti alla verifica e valutazione dei dirigenti sono:
a) il Collegio tecnico;
b) il Nucleo di valutazione;
2. I l Collegio tecnico procede alla verifica e valutazione:
a) di tutti i dirigenti alla scadenza dell'incarico loro conferito
in relazione alle attività professionali svolte ed ai risultati raggiunti;
b) dei dirigenti di nuova assunzione al termine del primo quinquennio
di servizio;
c) dei dirigenti che raggiungono l'esperienza professionale ultraquinquennale in relazione all'indennità di esclusività.
3. Il Nucleo di valutazione procede alla verifica e valutazione annuale:
a) dei risultati di gestione del dirigente di struttura complessa
e di struttura semplice;
b) dei risultati raggiunti da tutti i dirigenti in relazione agli obiettivi
affidati, anche ai fini dell'attribuzione della retribuzione di risultato.
3. Correlazione tra valutazione finale del collegio tecnico e valutazioni
annuali del nucleo di valutazione
L’articolo 25, comma 4 del CCNL 2002_2005 precisa in modo chiaro
quali siano le interconnessioni tra le valutazioni che annualmente
vengono effettuate dal Nucleo di Valutazione e la valutazione finale
che il collegio tecnico deve formulare quale condizione per la conferma
dell’incarico e per il conferimento di un incarico di maggiore
responsabilità e di maggior valore economico. La valutazione annuale
delle capacità manageriali (che riguarda i soli titolari di un incarico
dirigenziale di struttura, semplice o complessa) e la valutazione
annuale del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget, ai sensi
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del citato articolo, sono parte integrante degli elementi di valutazione
delle aziende ed enti per la conferma o il conferimento di qualsiasi tipo
di incarico o per l’attribuzione della fascia immediatamente superiore
dell’indennità di esclusività
In questa logica l’azienda ritiene che il collegio tecnico debba
formulare la propria valutazione complessiva delle attività svolte e
dei risultati conseguiti rispetto agli obiettivi assegnati quali oggetto
dell’incarico dirigenziale conferito, alla scadenza dell’incarico stesso,
tenendo conto:
1) per quanto concerne le capacità professionali, della valutazioni
di prima istanza formulate annualmente dal dirigente immediatamente sovraordinato al dirigente che deve essere valutato
2) per quanto concerne le capacità manageriali, delle valutazioni
di seconda istanza formulate annualmente dal nucleo
di valutazione (sulla base delle valutazioni di prima istanza
formulate dal dirigente immediatamente sovraordinato al dirigente
che deve essere valutato)
3) per quanto concerne il grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget, delle valutazioni di seconda istanza formulate
annualmente dal nucleo di valutazione (sempre sulla base di una
valutazione di prima istanza formulata dal dirigente immediatamente sovraordinato al dirigente valutato).
Per quanto concerne la valutazione annuale degli obiettivi di budget
questa ha per oggetto il grado di raggiungimento degli obiettivi
prestazionali complessivamente attribuiti alle diverse articolazioni
organizzative aziendali per i titolari di incarico di struttura, mentre ha
per oggetto l’apporto individuale dato al raggiungimento di tali
obiettivi dai dirigenti titolari di incarichi professionali di base o di alta
specializzazione. L’azienda si impegna ad assicurare la tempestività e
l’accuratezza delle elaborazioni di competenza del servizio controllo
interno di gestione in merito ai risultati prestazionali raggiunti nonché
alle risorse utilizzate per raggiungerli, elaborazioni che costituiscono
la base sulla quale il nucleo di valutazione deve essere posto in grado
di effettuare verifiche obiettive, supportate dagli ulteriori elementi che
esso riterrà di acquisire, per formulare le valutazioni di propria
competenza, oltre alla valutazione di prima istanza che deve essere
formulata dal dirigente immediatamente sovraordinato al dirigente
che deve essere valutato.
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4. L’approccio aziendale all’utilizzo delle schede di valutazione
I differenti processi valutativi in cui si articola il sistema aziendale
di valutazione (valutazione delle capacità professionali, valutazione
delle capacità manageriali e del grado di conseguimento degli obiettivi
di budget) sono supportati da specifiche schede di valutazione,
articolate in aree di valutazione ed all’interno di queste in specifici
item che costituiscono gli elementi base della valutazione. (4)
Nell’impostazione di tali schede l’azienda ha effettuato alcune scelte
che ritiene caratterizzanti e qualificanti l’approccio adottato, e che
sono così sintetizzabili:
1) la possibilità di attribuire ai diversi item oggetto di valutazione un
diverso punteggio, che identifica a priori il peso relativo che
l’azienda intende dare a ciascuno di essi. In termini pratici ad ogni
item oggetto di valutazione deve essere attribuito un punteggio >=1,
fermo restando che la somma dei punteggi attribuiti ai diversi item
deve essere eguale a 100 (che rappresenta il massimo punteggio
complessivo teoricamente conseguibile)
2) l’utilizzo, per la valutazione di ciascuno degli elementi considerati,
di un giudizio che va da 1 a 10 (anziché da 1 a 5, come si riscontra
nelle schede di valutazione adottate in molte aziende sanitarie),
al fine di rendere più specifica e sensibile la valutazione stessa.
Il punteggio complessivo riportato nella valutazione si ottiene come
somma dei prodotti dei punteggi attribuiti ai singoli item moltiplicati
per il giudizio formulato diviso 10. Questa metodologia consente una
standardizzazione ed una comparabilità delle valutazioni formulate
(sia con riferimento a differenti dirigenti, sia con riferimento ad anni
diversi) che può risultare utile al collegio tecnico nella valutazione
finale alla scadenza dell’incarico.
Il corretto utilizzo delle schede di valutazione richiede alcune cautele
per superare i limiti, per certi versi intrinseci nello strumento, di una
mancanza di oggettività nel giudizio, che può essere in misura anche
significativa influenzato dalla qualità dei rapporti interpersonali e non
corrispondere agli effettivi meriti e valori espressi dal dirigente oggetto
di valutazione. L’azienda si impegna a prestare particolare attenzione
nella attuazione di tali cautele, ponendo i seguenti vincoli:
1) la valutazione deve essere oggettiva: in tutti i casi in cui ciò risulti
possibile essa deve essere supportata da un algoritmo di calcolo
preventivamente definito d’intesa con le organizzazioni sindacali (5)
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2) la valutazione deve essere comunque motivata, anche attraverso
la puntuale esplicitazione dei fatti sui quali essa pone il proprio
fondamento
3) la valutazione deve essere condivisa con il dirigente valutato, dando
allo stesso tutte le garanzie di informazione e la possibilità di un
contraddittorio nelle diverse fasi in cui si articola il processo (6)
4) la valutazione deve essere trasparente, resa cioè visibile a tutti
coloro che sono ad essa sottoposti, rendendo così possibile un vero
e proprio controllo sociale che costituisce un disincentivo forte ad
adottare comportamenti discriminanti (7)
5. Storicizzazione delle valutazioni di prima e di seconda istanza
formulate nell’ambito dei diversi processi valutativi
Il CCNL 2002_2005, al già citato comma 4 dell’articolo 25, dispone
testualmente che “I risultati finali della valutazione, annuale ed al
termine dell'incarico effettuata dai competenti organismi di verifica,
sono riportati nel fascicolo personale”, prefigurando una storicizzazione
dei giudizi formulati a conclusione dei differenti processi valutativi.
L’azienda, nel far propria questa logica di storicizzazione che consente
di delineare in maniera più puntuale, organica ed oggettiva il profilo
professionale del singolo dirigente, si impegna a porre in essere,
d’intesa con le organizzazioni sindacali aziendali, le procedure
e gli strumenti idonei a rendere più facilmente accessibili gli elementi
di valutazione, che potrebbero essere oggetto di una archiviazione non
solo cartacea all’interno del fascicolo personale del dirigente, ma
anche informatizzata, con gli evidenti vantaggi che questa modalità
consente in termini di facilità di accesso all’informazione.
articolo 9
Revoca anticipata dell’incarico dirigenziale
1. Casi in cui la normativa contrattuale vigente prevede la revoca
anticipata di un incarico dirigenziale
Il CCNL 2002_2005, all’articolo 30, prevede che laddove in nucleo
di valutazione aziendale, nell’ambito delle procedure di verifica
di propria competenza, rilevi l’inottemperanza rispetto a specifiche
responsabilità intrinsecamente attribuite nell’incarico dirigenziale
conferito, l’incarico dirigenziale stesso possa essere revocato anche
prima della scadenza per esso contrattualmente prevista.
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Sempre richiamando quanto disposto dal citato articolo 30 del CCNL
2002_2005 tali responsabilità concernono
1) per i titolari di incarico di struttura, semplice o complessa:
a) la gestione del budget finanziario affidato e delle risorse umane e
strumentali effettivamente assegnate in relazione agli obiettivi
concordati e risultati conseguiti;
b) ogni altra funzione gestionale espressamente delegata in base
all'atto aziendale;
c) l'efficacia dei modelli gestionali adottati per il raggiungimento
degli obiettivi annuali;
2) per tutti gli altri dirigenti
b) l'osservanza delle direttive nel raggiungimento dei risultati
in relazione all'incarico attribuito;
c) il raggiungimento degli obiettivi prestazionali quali – quantitativi
espressamente affidati;
d) l'impegno e la disponibilità correlati all'articolazione dell'orario
di lavoro rispetto al conseguimento degli obiettivi.
2. Diritti e tutele del dirigente laddove il nucleo di valutazione rilevi
specifiche responsabilità
Il CCNL 2002_2005, all’articolo 29, prevede che laddove il nucleo
di valutazione aziendale, nell’ambito delle procedure di verifica
annuale di propria competenza (valutazione delle capacità manageriali
e verifica del conseguimento degli obiettivi di budget) rilevi specifiche
inottemperanze rispetto ai compiti ed alle responsabilità attribuiti,
debba essere dall’azienda adottato un comportamento rigoroso ma
al tempo stesso di garanzia e trasparenza nei confronti del dirigente.
Il comma 1 del citato articolo 29 dispone infatti che “l’accertamento
della responsabilità dirigenziale a seguito dei distinti e specifici
processi di valutazione di competenza del nucleo di valutazione
aziendale, prima della formulazione del giudizio negativo, deve essere
preceduto da un contraddittorio, nel quale devono essere acquisite
le controdeduzioni del dirigente, anche assistito da una persona
di fiducia.“
Il comma 2 dello stesso articolo 29 precisa inoltre che “L'accertamento
che rilevi scostamenti rispetto agli obiettivi e compiti professionali
definiti a livello aziendale ed imputabili a responsabilità dirigenziale,
comporta l'assunzione di provvedimenti che devono essere commisurati:
a) alla posizione rivestita dal dirigente nell'ambito aziendale;
b) all'entità degli scostamenti rilevati.”
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L’azienda, coerentemente con questa logica di trasparenza e tutela
della professionalità dei propri dirigenti, nel profondo convincimento
che il sistema di valutazione debba essere uno strumento di crescita e
valorizzazione delle capacità professionali e manageriali degli stessi,
dispone che l’accertamento di specifiche responsabilità da parte
del nucleo di valutazione nell’ambito dei processi valutativi di propria
competenza, debba essere supportato, oltre che da una valutazione
negativa formulata in prima istanza dal dirigente immediatamente
sovraordinato al dirigente valutato, da specifici rilievi dallo stesso
effettuati, formalmente notificati al dirigente interessato, ed adeguatamente documentati.
3. Procedure che devono essere seguite prima di procedere alla revoca
anticipata di un incarico dirigenziale.
Il comma 4 dell’articolo 30 del CCNL 2002_2005 precisa che la revoca
anticipata di un incarico dirigenziale richiede due ulteriori condizioni:
1) che il nucleo di valutazione abbia formulato due valutazioni
negative consecutive
2) che comunque la revoca dell’incarico non possa essere disposta
senza una preliminare valutazione del collegio tecnico, che deve
essere appositamente convocato per formulare la valutazione
prevista di norma alla scadenza dell’incarico.
L’azienda interpreta la citata normativa contrattuale come negazione
di qualsiasi automatismo nel passaggio dalle valutazioni negative
formulate dal nucleo di valutazione alla decisione di revoca anticipata
dell’incarico dirigenziale conferito, decisione che comunque compete
al direttore generale aziendale, sulla base della documentazione
(rilievi specifici, valutazioni negative di prima e di seconda istanza)
che ad esso deve essere sempre trasmessa per conoscenza.
4. Casi nei quali è possibile per l’azienda il recesso per giusta causa
Ai sensi dell’articolo 30, comma 5, del CCNL 2002_2005 l’azienda può
avviare le procedure di recesso per giusta causa, nel rispetto
ovviamente della normativa contrattuale vigente, laddove siano
rilevate reiterate responsabilità dirigenziali di particolare gravità.
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articolo 10
Valutazione delle capacità professionali
1. Contenuti e cadenza temporale della valutazione delle capacità
professionali
La valutazione delle capacità professionali di un dirigente medico
attiene alle conoscenze, alle competenze tecniche, ai comportamenti
che esso ha e pone in essere nell’esercizio della responsabilità di dare
ai pazienti ad esso affidati la migliore risposta possibile, in termini sia
di efficacia che di appropriatezza, alle esigenze di diagnosi e cura che
essi esprimono. La responsabilità professionale è per sua natura
intrinseca nella funzione prima del medico. Ad essa si aggiunge, e non
ad essa si sostituisce, la responsabilità manageriale (o gestionale),
che concerne i soli titolari di incarichi di struttura e che si sostanzia
nella capacità di gestire le risorse fisico tecniche e finanziarie affidate
secondo criteri di efficienza, efficacia ed economicità.
Questa chiara distinzione delle diverse responsabilità, professionali e
gestionali, che possono essere attribuite ad un dirigente medico, è
ritenuta dall’azienda presupposto e fondamento di un corretto
sistema di valutazione della dirigenza, e su questa distinzione si fonda
la scelta degli elementi specifici secondo i quali deve essere effettuata
la valutazione.
La valutazione delle capacità professionali deve essere effettuata
annualmente (come valutazione di prima istanza) e alla scadenza dell’
incarico (come valutazione di seconda istanza).
2. Soggetti preposti alla valutazione delle capacità professionali
La valutazione delle capacità professionali di un dirigente medico
compete in prima istanza al dirigente immediatamente sovraordinato
(in ossequio al principio della diretta conoscenza dell’attività del
valutato, che è uno dei criteri generali ai quali deve ispirarsi il sistema
di valutazione). In seconda istanza tale valutazione compete al collegio
tecnico, che peraltro, nell’impianto complessivo del sistema valutativo
aziendale, non ha soltanto la funzione di valutare, in seconda istanza,
le capacità professionali dei dirigenti, ma piuttosto quella di formulare
una valutazione complessiva dei dirigenti alla scadenza dell’incarico
ad essi conferito, sia per quanto attiene le capacità professionali, sia
per quanto attiene le capacità manageriali e gestionali, verificando e
portando a sintesi le valutazioni formulate nell’ambito dei diversi
processi valutativi.
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SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE CAPACITÀ PROFESSIONALI
punteggio
teorico
giudizio
dato
punteggio
effettivo
AREA DELLE CONOSCENZE
1
crediti ECM conseguiti nell’anno
2
percorsi formativi che hanno arricchito, nell’anno,
il bagaglio di conoscenze del dirigente
AREA DELLE COMPETENZE TECNICHE
1
capacità di gestire le procedure di diagnosi e cura
delle quali è responsabile
2
capacità di gestire le tecnologie disponibili
AREA DELLA RICERCA E DELLA DIDATTICA
1
studi e ricerche ai quali il dirigente ha partecipato
2
articoli pubblicati su riviste scientifiche
3
incarichi di insegnamento conferiti dall’azienda
4
incarichi di insegnamento di tipo universitario
AREA DELLA QUALITÀ DELLA PRESTAZIONE
1
2
3
impegno nel miglioramento costante della qualità
tecnica della prestazione
impegno nel miglioramento costante della qualità
del rapporto con l’assistito
capacità di implementare linee guida e raccomandazioni diagnostico terapeutiche
AREA DEI COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI
1
2
3
4
5
accuratezza e tempestività nell’eseguire i compiti
attribuiti nell’esercizio dell’attività professionale
capacità di integrarsi nella struttura adottando
comportamenti di disponibilità e collaborazione
senso di appartenenza alla struttura ed all’azienda
dimostrati nell’esercizio dell’attività professionale
capacità di adattarsi ai cambiamenti organizzativi
e procedurali mostrando la necessaria flessibilità
rispetto del codice di comportamento dei pubblici
dipendenti di cui al decreto 28 novembre 2000
VALUTAZIONE COMPLESSIVA
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3. La valutazione di prima istanza delle capacità professionali
Gli elementi sui quali l’azienda basa la valutazione delle capacità
professionali sono quelli riportati nella scheda di valutazione di prima
istanza sopra riprodotta, elementi articolati secondo le seguenti aree
di valutazione:
1) l’area delle conoscenze
2) l’area delle competenze tecniche
3) area della ricerca e della didattica
4) l’area della qualità della prestazione
5) l’area dei comportamenti organizzativi
4. La valutazione di seconda istanza delle capacità professionali
La valutazione di seconda istanza delle capacità professionali compete
al collegio tecnico, il quale peraltro, come a più riprese si è precisato
nel testo di questo regolamento, è chiamato ad esprimere un giudizio
complessivo sulle attività svolte e sui risultati conseguiti da ogni
dirigente, alla scadenza dell’incarico ad esso conferito. In questa
logica la funzione del collegio tecnico è quella di portare a sintesi tutti
gli elementi di valutazione prodotti dai processi valutativi ai quali ogni
dirigente è sottoposto: le valutazioni di prima istanza delle capacità
professionali formulate dal dirigente ad esso immediatamente sovraordinato, le valutazioni delle capacità gestionali e del grado di conseguimento degli obiettivi di budget formulate annualmente in seconda
istanza dal nucleo di valutazione. Nell’esprimere il proprio giudizio
finale il collegio tecnico dovrà tener conto:
1) dell’andamento nel tempo delle diverse valutazioni, che adottando
la metodologia aziendale di standardizzazione dei punteggi
risultano più facilmente ed efficacemente confrontabili
2) di tutti i fatti intercorsi nel periodo al quale attiene la valutazione,
e che hanno rilevanza ai fini delle valutazioni formulate nei diversi
anni, fatti che devono essere riportati nel fascicolo personale al fine
di consentire una storicizzazione del percorso valutativo
3) di ulteriori elementi direttamente acquisibili sia dai soggetti che
hanno formulato le diverse valutazioni, sia dello stesso dirigente
valutato, nell’ambito dell’informazione e del contradditorio che
sono un diritto fondamentale di ogni dirigente e che conferiscono
alla valutazione quella valenza di processo che l’azienda ritiene
debba caratterizzare il percorso valutativo.
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La scelta delle modalità di acquisizione degli elementi di conoscenza
necessari per pervenire alla sintesi che ad esso compete è lasciata
completamente al collegio tecnico in funzione dei singoli casi.
5. La formulazione del giudizio finale da parte del collegio tecnico
Il collegio tecnico, nella formulazione della valutazione che ad esso
compete, deve dichiarare, come esplicitato dall’articolo 29 del CCNL
2002_2005, se l’esito di tale valutazione è positivo o negativo. Questa
azienda ritiene importante che la sintesi del processo valutativo che
compete in seconda istanza al collegio tecnico sia integrata
dal punteggio in centesimi riportato applicando i criteri e gli algoritmi
di calcolo adottati. Tale punteggio costituisce elemento che l’azienda
ritiene utile per la valutazione del percorso professionale del dirigente.
articolo 11
Effetti della valutazione positiva del collegio tecnico
1. Effetti della valutazione positiva del collegio tecnico
In caso di valutazione positiva del collegio tecnico si applica quanto
previsto dall’articolo 29 del CCNL 2002_2005:
L'esito positivo della valutazione affidata al Collegio tecnico produce
i seguenti effetti:
a) per i dirigenti di struttura complessa o semplice, alla scadenza
dell'incarico, realizza la condizione per la conferma nell'incarico
già assegnato o per il conferimento di altro della medesima tipologia
di pari o maggior rilievo gestionale ed economico. Per gli altri dirigenti
realizza la condizione per la conferma o il conferimento di nuovi
incarichi di pari o maggior rilievo professionale ed economico
o di struttura semplice;
b) per i dirigenti neo assunti, al termine del quinto anno
la attribuzione di incarichi di natura professionale anche di alta
specializzazione di consulenza, studio e ricerca, ispettivi,
di verifica e di controllo o di direzione di strutture semplici;
l'attribuzione dell'indennità di esclusività della fascia superiore;
la rideterminazione della retribuzione di posizione
c) per i dirigenti che hanno già superato il quinquennio, il passaggio
alla fascia superiore dell'indennità di esclusività al maturare
dell'esperienza professionale richiesta
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articolo 12
Effetti della valutazione negativa del collegio tecnico
In caso di valutazione negativa del collegio tecnico si applica quanto
disposto dall’articolo 31 del CCNL 2002_2005, che prevede effetti
diversi in relazione alla tipologia di incarico oggetto di valutazione.
1. Effetti della valutazione negativa del collegio tecnico per i titolari
di incarico di direzione di struttura complessa
Per i direttori di struttura complessa l’esito negativo della valutazione
del collegio tecnico alla scadenza dell’incarico comporta:
la revoca dell’incarico di struttura complessa a suo tempo conferito
la perdita dell’indennità di struttura complessa ove attribuita
l’attribuzione dell'indennità di esclusività della fascia immediatamente inferiore.
l’impossibilità di conferire un altro incarico di struttura complessa
Il dirigente già titolare di incarico di direzione di struttura complessa
che abbia riportato una valutazione negativa da parte del collegio
tecnico alla scadenza dell’incarico è mantenuto in servizio congelando
contestualmente un posto vacante di direttore di struttura complessa.
Allo stesso dirigente l’azienda può conferire un incarico di struttura
semplice o di alta specializzazione,
2. Effetti della valutazione negativa del collegio tecnico per i titolari
di incarico di direzione di struttura semplice
Per i dirigenti di struttura semplice l’esito negativo della valutazione
del collegio tecnico alla scadenza dell’incarico comporta:
la revoca dell’incarico di struttura semplice a suo tempo conferito
l’impossibilità di conferire un altro incarico di struttura semplice,
anche se di minor valore economico
la possibilità di conferire solo un incarico di alta specializzazione, e
di minor valore economico dell’incarico di struttura semplice
precedentemente attribuito
il ritardo di un anno nella attribuzione della fascia superiore
dell'indennità di esclusività, ove da attribuire nel medesimo anno
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3. Effetti della valutazione negativa del collegio tecnico per i titolari
di incarico di alta specializzazione
Per i dirigenti titolari di un incarico di alta specializzazione l’esito
negativo della valutazione del collegio tecnico alla scadenza
dell’incarico comporta:
la revoca dell’incarico di alta specializzazione a suo tempo conferito
la possibilità di conferire solo un incarico di alta specializzazione, e
di minor valore economico dell’incarico precedentemente attribuito
il ritardo di un anno nella attribuzione della fascia superiore
dell'indennità di esclusività, ove da attribuire nel medesimo anno
4. Effetti della valutazione negativa del collegio tecnico per i dirigenti
con meno di cinque anni di servizio
Per i dirigenti con meno di cinque anni di servizio l’esito negativo
della valutazione del collegio tecnico al termine dei cinque anni
comporta
il ritardo di un anno nell’eventuale conferimento di un incarico
dirigenziale di alta specializzazione o di struttura semplice
il ritardo di un anno nella attribuzione della fascia superiore
dell'indennità di esclusività
5. Riducibilità della retribuzione di posizione in caso di conferimento
di un incarico dirigenziale di minor valore economico
A un dirigente che abbia avuto una valutazione negativa del collegio
tecnico alla scadenza dell’incarico ed al quale sia stato conseguentemente conferito un incarico di minor valore economico, la retribuzione
di posizione minima contrattuale unificata attribuita in relazione
all’incarico precedentemente conferito può essere ridotta nella misura
massima del 40%.
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6. Ulteriore valutazione, da parte del collegio tecnico, per i dirigenti
che abbiano riportato una valutazione negativa alla scadenza
dell’incarico
I dirigenti già titolari di un incarico di struttura semplice o di alta
specializzazione che abbiano riportato una valutazione negativa
del collegio tecnico alla scadenza dell’incarico conferito, ed ai quali
siano state conseguentemente applicate le penalizzazioni previste
dalla vigente normativa contrattuale, sono soggetti ad una nuova
verifica l'anno successivo. Laddove tale valutazione risulti positiva
sono rimosse le penalizzazioni economiche applicate e se le condizioni
organizzative lo consentono, l’azienda può conferire agli stessi
dirigenti un incarico di alta specializzazione.
7. Facoltà di recesso da parte dell’azienda
Laddove la valutazione del collegio tecnico alla scadenza dell’incarico
rilevi gravi e reiterate inottemperanze ai compiti ed alle responsabilità
attribuite l’azienda si riserva la facoltà di recesso, nel pieno rispetto
delle norme vigenti.
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articolo 13
Valutazione delle capacità manageriali
1. Contenuti e cadenza temporale della valutazione delle capacità
manageriali
La valutazione delle capacità manageriali si sostanzia nel verificare se
la gestione delle risorse umane, tecnologiche e finanziarie attribuite
è stata improntata a criteri di efficienza, efficacia ed economicità.
Tale valutazione concerne i titolari di un incarico di struttura,
semplice o complessa, e deve essere effettuata annualmente, in prima
ed in seconda istanza.
2. Soggetti preposti alla valutazione delle capacità manageriali
La valutazione delle capacità manageriali compete in prima istanza
al dirigente immediatamente sovraordinato ed in seconda istanza
al nucleo aziendale di valutazione.
3. La valutazione di prima istanza delle capacità manageriali
Gli elementi sui quali l’azienda basa la valutazione delle capacità
manageriali sono quelli riportati nella scheda di valutazione di prima
istanza di seguito riprodotta, elementi articolati secondo le seguenti
aree di valutazione:
1) l’area dell’organizzazione e del coordinamento
2) l’area dell’integrazione aziendale
3) l’area della comunicazione e della leadership
4) l’area della programmazione e controllo
5) l’area dell’innovazione
4. La valutazione di seconda istanza delle capacità manageriali
Il nucleo di valutazione ha il compito di validare la valutazione che
delle capacità manageriali dei dirigenti titolari di incarico di struttura
è stata data dai dirigenti ad essi immediatamente sovraordinati. Tale
validazione consiste nel valutare la congruità dei punteggi attribuiti
rispetto alle motivazioni che per ciascuno di essi vengono date citando
i fatti che ne costituiscono la base e che devono essere comunque
puntualmente riportati nel fascicolo personale.
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Laddove sussistano difficoltà interpretative il nucleo di valutazione
può acquisire ulteriori elementi di valutazione sentendo direttamente
sia coloro che hanno formulato le valutazioni di prima istanza,
sia gli stessi dirigenti valutati, che comunque hanno il diritto di essere
informati dell’andamento della valutazione, e possono rappresentare
le proprie motivazioni e considerazioni in contraddittorio, anche
assistiti da una persona di propria fiducia.
La formulazione finale della valutazione, positiva o negativa, deve
essere supportata dal punteggio riportato, che può confermare quello
attribuito nella scheda di valutazione di prima istanza, o modificarlo
sulla base degli ulteriori elementi emersi nel corso della valutazione
di seconda istanza.
5. Effetti della valutazione delle capacità manageriali
L’esito positivo della valutazione annuale delle capacità manageriali
non ha un impatto immediato diretto né in termini economici né
in termini professionali, ma confluisce nell’insieme di elementi di cui
tiene conto il collegio tecnico nella formulazione della valutazione
finale alla scadenza dell’incarico.
L’esito negativo della valutazione annuale delle capacità manageriali
può costituire motivazione per la revoca anticipata dell’incarico,
revoca che non costituisce una automatica conseguenza dell’esito
negativo della valutazione, ma una scelta della direzione generale, che
deve essere effettuata alle condizioni e secondo le modalità indicate
nell’articolo 9 del regolamento, che disciplina la revoca anticipata
dell’incarico.
Laddove la valutazione delle capacità manageriali ponga in evidenza
gravi e reiterate responsabilità dirigenziali l’azienda può avvalersi
della facoltà di recesso, adottando le procedure di garanzia previste
dalla vigente normativa contrattuale.
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SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLE CAPACITÀ MANAGERIALI
punteggio
teorico
giudizio
dato
punteggio
effettivo
ORGANIZZAZIONE E COORDINAMENTO
1
2
3
4
capacità di attribuire responsabilità e compiti
rispondenti alle attitudini dei collaboratori
capacità di creare un clima organizzativo positivo
e favorevole all'uso ottimale delle risorse
equilibrata individuazione dei carichi di lavoro e
corretta gestione degli istituti contrattuali
capacità di promuovere e supportare processi
condivisi di miglioramento continuo della qualità
INTEGRAZIONE AZIENDALE
1
2
3
capacità di rispettare strategie, priorità, vincoli e
compatibilità aziendali
capacità di positiva collaborazione e di effettiva
integrazione nell’organizzazione dipartimentale
capacità di promuovere, diffondere, gestire ed
implementare linee guida e protocolli aziendali
COMUNICAZIONE E LEADERSHIP
1
2
3
4
capacità di motivare i propri collaboratori
capacità di promuovere dinamiche di squadra, e
di rimuovere eventuali situazioni di conflitto
capacità di valutare e valorizzare i propri
collaboratori
capacità di rapportarsi costruttivamente ai propri
collaboratori ed ai livelli sovraordinati
PROGRAMMAZIONE ECONTROLLO
1
2
3
capacità di proporre, negoziare ed assegnare
obiettivi coerenti con le strategie aziendali
capacità di indurre un coinvolgimento sostanziale
dei propri collaboratori nella gestione del budget
capacità di individuare e rimuovere le cause che
determinino scostamenti dagli obiettivi di budget
GESTIONE DELL’INNOVAZIONE
1
2
capacità di adeguare la propria organizzazione
all’evoluzione delle conoscenze e delle tecnologie
capacità di adeguare la propria organizzazione
all’evoluzione degli istituti normativi e contrattuali
VALUTAZIONE COMPLESSIVA
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articolo 14
Valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget
1. Contenuti e cadenza temporale della valutazione del grado in cui
sono stati raggiunti gli obiettivi di budget
Il budget costituisce per le aziende sanitarie lo strumento attraverso
il quale concretamente si realizza il controllo di gestione, che deve
essere adottato da tutte le amministrazioni pubbliche come strumento
per “verificare l'efficacia, l’efficienza e l’economicità dell'azione
amministrativa al fine di ottimizzare, anche mediante tempestivi
interventi di correzione, il rapporto tra costi e risultati (decreto
legislativo 30 luglio 1999, n. 286, articolo 1, comma 1).
La metodologia di gestione per budget, per quanto attiene in generale
il processo di negoziazione ed assegnazione degli obiettivi ed
in particolare l’erogazione della retribuzione di risultato, è disciplinata
dall’articolo 65 del CCNL 1994_1997.
La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget
deve essere effettuata almeno trimestralmente. In prospettiva
l’azienda intende dotarsi di un sistema informativo direzionale che
consenta una verifica mensile, proprio in relazione alla finalità prima
del budget, che non è tanto quella di fissare dei vincoli, ma di gestire
dinamicamente l’andamento della gestione verificando sistematicamente in quale misura i risultati conseguiti sono allineati con quelli
programmati, analizzando le cause degli scostamenti osservati, per
adottare quei tempestivi interventi di correzione che la stessa
normativa esplicitamente richiama.
2. Soggetti preposti alla valutazione del grado di raggiungimento
degli obiettivi di budget
L’analisi degli scostamenti tra risultati gestionali ed obiettivi di budget
ha prima di tutto la finalità di ottimizzare il rapporto tra costi e
risultati, come esplicitamente indica il citato articolo 1 del decreto
legislativo 286/1999, ed in quanto tale costituisce uno dei compiti
specifici dei dirigenti responsabili delle diverse articolazioni aziendali
alle quali è attribuita la gestione di un budget (strutture semplici,
strutture complesse, dipartimenti).
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La valutazione annuale dell’effettivo raggiungimento, a consuntivo,
degli obiettivi di budget, costituisce il presupposto per l’erogazione
della retribuzione di risultato, secondo le modalità stabilite
nel regolamento che disciplina il processo di budgeting (8) e compete
in prima istanza al dirigente immediatamente sovraordinato,
ed in seconda istanza al nucleo di valutazione.
La verifica del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget deve
essere supportata dal servizio controllo interno di gestione, al quale si
devono rapportare i soggetti preposti, in prima ed in seconda istanza,
alla valutazione, e che a tal fine si avvale del sistema informativo
direzionale.
3. Modalità di valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget
La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget
si articola in due livelli:
1) a livello di struttura deve essere valutato in quale misura gli
obiettivi di budget negoziati dalla struttura e alla stessa assegnati
sono stati effettivamente conseguiti; il risultato di questa specifica
valutazione costituisce la base per l’erogazione della retribuzione
di risultato al responsabile della struttura ed alla struttura stessa
2) a livello dei singoli dirigenti appartenenti alla struttura deve essere
valutato l’apporto individuale al raggiungimento degli obiettivi,
sia in termini di rispetto delle direttive date dal responsabile,
sia in termini di raggiungimento di obiettivi prestazionali
a ciascuno di essi eventualmente attribuiti.
4. Strumenti di valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget
La valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi di budget,
ai due livelli esplicitati nel precedente comma, deve essere ricondotta
alla logica di misurazione che permea l’intero sistema aziendale
di valutazione. A tal fine devono essere utilizzate le schede
di valutazione di seguito riprodotte, strutturate secondo il metodo
dei punteggi ponderati e standardizzati richiamato all’articolo 8,
comma 4, di questo regolamento.
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SCHEDA DI VALUTAZIONE DEL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO
DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET ASSEGNATI ALLA STRUTTURA
punteggio
teorico
valutazione
punteggio
effettivo
OBIETTIVI ASSEGNATI
VALUTAZIONE COMPLESSIVA
100
<=100
(9)
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELL’APPORTO INDIVIDUALE
AL RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI DI BUDGET
punteggio
teorico
valutazione
punteggio
effettivo
ELEMENTI DI VALUTAZIONE
1
rispetto delle direttive date dal responsabile
2
disponibilità in termini di impegno orario
3
flessibilità nel raggiungimento degli obiettivi
4
raggiungimento di specifici obiettivi prestazionali
VALUTAZIONE COMPLESSIVA
100
(10)
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<=100
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5. Effetti della valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget
La valutazione positiva del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget, ha quale primo ed immediato effetto quello dell’erogazione
della retribuzione di risultato, secondo le modalità ed i criteri fissati
nel regolamento aziendale per la gestione del processo di budgeting.
La valutazione negativa del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget ha come primo ed immediato effetto la perdita, in tutto o
in parte, della retribuzione di risultato concordata in sede di budget.
Laddove il nucleo di valutazione, nell’ambito delle verifiche di propria
competenza, rilevi specifiche responsabilità dirigenziali nel mancato
rispetto del budget assegnato, queste possono costituire presupposto
per la revoca anticipata dell’incarico dirigenziale conferito, sempre
secondo le modalità e le garanzie definite nell’articolo 10 di questo
regolamento, che disciplina la revoca anticipata degli incarichi.
Laddove il nucleo di valutazione, nell’ambito delle verifiche di propria
competenza, rilevi gravi e reiterate responsabilità nel mancato rispetto
del budget assegnato, la direzione aziendale può avvalersi della facoltà
di recesso, nel rispetto delle procedure e delle garanzie che la vigente
normativa contrattuale dispone
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NOTE
(1) Considerato che la delibera con la quale il direttore generale
conferisce un incarico dirigenziale è intrinsecamente un atto
scritto e motivato, si ritiene che l’inciso con atto scritto e motivato
così riportato nel testo del comma 4 dell’articolo 28 del CCNL
1998_2001 (che disciplina i criteri e le procedure di conferimento
degli incarichi dirigenziali) debba esser riferito alla frase
precedente (su proposta del dirigente responsabile della struttura
di appartenenza) e non all’atto di conferimento dell’incarico.
(2) Il fatto che la responsabilità gestionale si aggiunga a quella
professionale è chiaramente esplicitato dal decreto legislativo 30
dicembre 1992, n. 502, laddove afferma: “Ai dirigenti con incarico
di direzione di struttura complessa sono attribuite, oltre a quelle
derivanti dalle specifiche competenze professionali, funzioni
di direzione e organizzazione della struttura, da attuarsi,
nell'ambito degli indirizzi operativi e gestionali del dipartimento
di appartenenza, anche mediante direttive a tutto il personale
operante nella stessa, e l'adozione delle relative decisioni
necessarie per il corretto espletamento del servizio e per realizzare
l'appropriatezza
degli
interventi
con
finalità
preventive,
diagnostiche, terapeutiche e riabilitative, attuati nella struttura loro
affidata. Il dirigente è responsabile dell'efficace ed efficiente
gestione delle risorse attribuite. I risultati della gestione sono
sottoposti a verifica annuale tramite il nucleo di valutazione”.
(decreto legislativo 502/1992, articolo 15, comma 6)
(3) La normativa contrattuale, così come essa risulta dai diversi
CCNL, costituisce un riferimento imprescindibile, ma suscettibile
da parte delle singole aziende, d’intesa con le organizzazioni
sindacali aziendali, di quelle specificazioni, interpretazioni e
integrazioni che ne configurino al tempo stesso una positiva
evoluzione ed una applicazione coerente con le peculiarità che
caratterizzano le diverse realtà aziendali.
Sulla base di queste considerazioni si è ritenuto di riorganizzare
la disciplina dei processi valutativi privilegiando una struttura per
processi piuttosto che per soggetti titolari della responsabilità
della valutazione, dando così maggiore evidenza sia ai contenuti
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specifici dei diversi processi valutativi, sia alle connessioni logiche
funzionali e temporali tra gli stessi.
La valutazione, nelle diverse modalità in cui essa si esprime,
non è un atto, ma un processo, finalizzato in primis a promuovere
lo sviluppo professionale del dirigente, come efficacemente
affermato nel CCNL 2006_2009 che con l’articolo 6 connette
in modo diretto il sistema degli incarichi dirigenziali e lo sviluppo
professionale, affermando: “Nell’ambito del processo di riforma del
pubblico impiego il sistema degli incarichi dirigenziali, unitamente
con le norme che ne regolano la verifica e la valutazione, riveste
una notevole valenza strategica e innovativa. Tale sistema, che si
basa sui principi di autonomia, responsabilità e di valorizzazione
del merito e della prestazione professionale nel conferimento
degli incarichi, è volto a garantire il corretto svolgimento
della funzione dirigenziale nel quadro delle disposizioni legislative
e contrattuali vigenti”. CCNL 2006_2009, articolo 6, comma 1.
L’azienda deve attuare questa logica di processo attraverso un
sistema di valutazione nel quale i differenti processi valutativi,
mantenendo chiari e distinti i propri contenuti e le proprie
finalità, si integrino armonicamente. Ogni anno i dirigenti sono
sottoposti a verifica di prima istanza per quanto concerne
le proprie capacità professionali, di prima e di seconda istanza
per quanto concerne il grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget (tutti i dirigenti, a prescindere dalla tipologia di incarico
ad essi conferito) e per quanto concerne le capacità manageriali
(i soli dirigenti che hanno un incarico di struttura, semplice o
complessa). Alla scadenza dell’incarico tutti i dirigenti sono
sottoposti ad una valutazione, che compete al collegio tecnico, che
ha il significato di una sintesi finale e complessiva dei diversi
processi valutativi. Il risultato di tale valutazione finale costituisce
la base per decidere, per ogni dirigente, se confermare o revocare
l’incarico dirigenziale di cui lo stesso è titolare, o conferirgli un
incarico di maggiore responsabilità e quindi di maggior valore
economico.
Questa logica di processo, così come l’integrazione dei diversi
processi valutativi, è rappresentata nello schema di seguito
riprodotto, nel quale sono stati evidenziati in rosso i processi
valutativi che concernono i soli titolari di incarico di struttura.
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La cadenza annuale delle valutazioni di prima istanza
di competenza del dirigente immediatamente sovraordinato al
dirigente valutato, compresa la valutazione delle capacità
professionali, che a rigore potrebbe essere effettuata, sia in prima
che in seconda istanza, solo alla scadenza dell’incarico, ha
la finalità di supportare lo sviluppo professionale del dirigente,
consentendogli di verificare ogni anno la valutazione che viene
data ai risultati conseguiti in relazione alle diverse responsabilità
attribuite (professionale per tutti i dirigenti, professionale e
gestionale per i titolari di incarico di struttura).
VALUTAZIONI ANNUALI DI COMPETENZA DEL DIRIGENTE IMMEDIATAMENTE SOVRAORDINATO
valutazione di prima istanza
delle capacità professionali
valutazione di prima istanza
del grado di conseguimento
degli obiettivi di budget
valutazione di prima istanza
delle capacità manageriali
valutazione
di seconda istanza
del grado di conseguimento
degli obiettivi di budget
valutazione di seconda
istanza delle capacità
manageriali
VALUTAZIONI ANNUALI DI COMPETENZA DEL NAV
VALUTAZIONE FINALE DI COMPETENZA DEL COLLEGIO TECNICO
valutazione di seconda
istanza delle capacità
professionali
sintesi
delle valutazioni annuali
del grado di conseguimento
degli obiettivi di budget
sintesi
delle valutazioni annuali
delle capacità manageriali
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Il dirigente valutato non è oggetto passivo della valutazione,
qualsiasi essa sia, di prima o di seconda istanza, professionale o
gestionale, ma soggetto attivo in un processo che deve essere
condiviso nei principi, nei criteri e negli strumenti (in particolare
le schede di valutazione) e rispetto al quale ha diritto
all’informazione ed al contraddittorio, tanto in prima quanto
in seconda istanza.
La valutazione del grado di conseguimento degli obiettivi
di budget, oltre che costituire una delle componenti sulle quali
deve essere formulata la valutazione finale, alla scadenza
dell’incarico, da parte del collegio tecnico, è di per sé direttamente
finalizzata all’erogazione della retribuzione di risultato, secondo
modalità che sono specificate nel regolamento per la gestione
del processo di budget e del connesso sistema premiante.
Tale valutazione ha finalità e contenuti diversi in relazione
alla tipologia di incarico dirigenziale. Per i responsabili di una
struttura, semplice o complessa, la valutazione concerne il grado
di raggiungimento degli obiettivi prestazionali che sono
annualmente assegnati alla struttura, secondo la metodologia
budgetaria, indicata e specificata dall’articolo 65 del CCNL
1994_1997. Per tutti gli altri dirigenti la valutazione concerne
sia il conseguimento di specifici obiettivi prestazionali che
possono essere stati assegnati, sia l’apporto individuale dato
al raggiungimento degli obiettivi di budget. I risultati
della valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
di budget assegnati alla struttura sono la base sulla quale viene
attribuita ad essa una parte del fondo di risultato. I risultati
della valutazione dell’apporto individuale al raggiungimento
degli obiettivi costituiscono la base sulla quale il fondo di risultato
erogato alla struttura deve essere ripartito tra i dirigenti che ad
essa afferiscono.
La valutazione delle capacità manageriali non ha un impatto
diretto ed immediato in termini economici, ma costituisce
una componente, per i dirigenti titolari di incarico di struttura,
per la valutazione finale del collegio tecnico alla scadenza
dell’incarico.
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(4) Gli elementi che l’articolo 28 del CCNL 2002_2005 indica come
base della valutazione del collegio tecnico, che riguarda, come
chiaramente esplicitato dallo stesso articolo 25, tutti i dirigenti,
sono in realtà solo in parte riferibili alla dimensione professionale,
considerato che alcuni di tali elementi hanno significato solo per
coloro che, oltre alla responsabilità professionale, abbiano anche
una responsabilità gestionale (i titolari di incarico di struttura,
semplice o complessa). Rientrano tra questi ad esempio quelli
indicati ai punti d) e) ed f) del comma 1 del citato articolo 28.
d) l'efficacia dei modelli organizzativi adottati per il raggiungimento
degli obiettivi ;
e) la capacità dimostrata nel motivare, guidare e valutare
i collaboratori e di generare un clima organizzativo favorevole
all'uso ottimale delle risorse, attraverso una equilibrata
individuazione dei carichi di lavoro del personale, dei volumi
prestazionali nonché della gestione degli istituti contrattuali;
f) la capacità dimostrata nel gestire e promuovere le innovazioni
tecnologiche e procedimentali, in particolare per quanto riguarda
il rispetto di tempi e modalità nelle procedure di negoziazione
del budget in relazione agli obiettivi affidati, nonché i processi
formativi e la selezione del personale;
Gli elementi indicati dalla normativa contrattuale, sia per quanto
concerne la valutazione delle capacità professionali, sia per
quanto concerne la valutazione delle capacità manageriali, devono
intendersi come esemplificativi, e non come esaustivi né tassativi.
In questa logica gli elementi che il CCNL 2002_2005 indica come
base per le valutazioni di competenza del nucleo di valutazione
(articolo 27) e del collegio tecnico (articolo 28) sono stati ricondotti
ai diversi processi valutativi (professionale, manageriale, del grado
di raggiungimento degli obiettivi di budget) in cui l’azienda ha
ritenuto di articolare il sistema di valutazione della dirigenza.
(5) Per alcuni elementi di valutazione questa modalità e relativamente
semplice ed immediatamente fattibile. A titolo di esempio nel caso
della valutazione dei crediti ECM si potrebbe applicare la formula
V=10*(crediti conseguiti)/(crediti attesi). Questa riconduzione
della valutazione a precisi algoritmi di calcolo, che costituisce
ovviamente la massima garanzia di obiettività, può anche essere
effettuata con gradualità, migliorando la qualità della valutazione
anno dopo anno, mantenendo in ciò uno specifico impegno che
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nel CCNL 2006_2009 la parte datoriale ha sottoscritto,
affermando da un lato che “le Aziende daranno ulteriore impulso
ai metodi fondati sulla fissazione degli obiettivi, sulla misurazione
dei risultati e sulla verifica della qualità dei servizi sanitari e
delle funzioni assistenziali, realizzando in particolare la più ampia
valorizzazione della funzione dirigenziale”. (articolo 8, comma 1) e
dall’altro che “considerata la stretta correlazione tra misurazione
dei servizi e valutazione dell’apporto individuale, le Aziende,
nell’ambito delle proprie linee di indirizzo, incentivano i processi
di valutazione già attivati in relazione alle disposizioni contrattuali
vigenti, per la verifica dei risultati conseguiti dai dirigenti
in relazione ai programmi e agli obiettivi assegnati” (articolo 8,
comma 2). Questo impegno è tra l’altro coerente con quella logica
della misurazione che permea la legge 4 marzo 2009, n.15, che
delega come noto il Governo ad adottare una serie di decreti
legislativi per introdurre nelle amministrazioni pubbliche criteri e
strumenti che consentano una effettiva misurazione della qualità
dei servizi resi nonché dell’apporto individuale alla realizzazione
degli obiettivi.
(6)
Considerato che molti degli elementi sui quali si basa
la valutazione delle capacità manageriali attengono a dinamiche
relazionali tra responsabile della struttura e dirigenti che ne
costituiscono l’équipe, potrebbe essere interessante sperimentare
strumenti di analisi che prevedano il coinvolgimento diretto
dei dirigenti interessati, ai quali potrebbe essere somministrato
un questionario strutturato attraverso il quale rilevare in maniera
oggettiva e trasparente le loro percezioni e valutazioni in termini
di motivazione, valorizzazione, clima organizzativo, organizzazione
del lavoro.
(7) A questo riguardo l’articolo 4 della legge 4 marzo 2009, n. 15, che
indica la trasparenza delle amministrazioni pubbliche quale
obiettivo strategico che deve essere concretamente perseguito
adottando tutte le iniziative opportune, precisa in termini chiari
ed incisivi che “La trasparenza è intesa come accessibilità totale,
anche attraverso lo strumento della pubblicazione sui siti internet
delle pubbliche amministrazioni, delle informazioni concernenti ogni
aspetto dell’organizzazione delle pubbliche amministrazioni,
degli indicatori relativi agli andamenti gestionali e all’utilizzo
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delle risorse per il perseguimento delle funzioni istituzionali,
dei risultati dell’attività di misurazione e valutazione svolta
in proposito dagli organi competenti, allo scopo di favorire forme
diffuse di controllo del rispetto dei principi di buon andamento e
imparzialità.” (legge 15/2009, articolo 4, comma 7) ed ancora che:
“Le amministrazioni pubbliche adottano ogni iniziativa utile
a promuovere la massima trasparenza nella propria organizzazione
e nella propria attività” (legge 15/2009, articolo 4, comma 8).
Al fine di chiarire l’obbligo per le pubbliche di rendere accessibili,
anche via internet, i risultati della valutazione dei propri
dipendenti, ed evitare che contro questa accessibilità siano
portate motivazioni di privacy, la legge citata modifica le norme
che disciplinano la materia inserendo questa precisazione:
“All’articolo 1, comma 1, del codice in materia di protezione dei dati
personali, di cui al decreto legislativo 30 giugno 2003, n. 196, è
aggiunto, in fine, il seguente periodo: «Le notizie concernenti
lo svolgimento delle prestazioni di chiunque sia addetto ad una
funzione pubblica e la relativa valutazione non sono oggetto
di protezione della riservatezza personale». (legge 15/2009, articolo
4, comma 9).
(8) La retribuzione di risultato è una componente della retribuzione
del dirigente medico strettamente correlata alla realizzazione
dei programmi e progetti aventi come obiettivo il raggiungimento
dei risultati prestazionali prefissati e il rispetto della disponibilità
complessiva di spesa assegnata alle singole strutture sulla base
della metodologia della gestione per budget che è stata introdotta
nelle aziende sanitarie dal decreto legislativo 502/1992 e
disciplinata dai decreti legislativi 286/1999 e 165/2001.
L’erogazione della retribuzione di risultato è subordinata all’esito
positivo della verifica di competenza del nucleo di valutazione
in ordine al raggiungimento degli obiettivi di budget.
(9) Il punteggio attribuito ai singoli obiettivi di budget costituisce un
modo di attribuire a ciascuno di essi un peso relativo, ottenuto
dividendo il punteggio attribuito per la somma dei punteggi, che
convenzionalmente deve essere eguale a 100. La valutazione deve
essere formulata in termini percentuali, rapportando il risultato
effettivo al risultato atteso. Questo richiede ovviamente che gli
obiettivi di budget siano espressi in termini numerici, considerato
che la misurabilità costituisce presupposto ineludibile per un
sistema di valutazione obiettivo trasparente ed affidabile.
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Il punteggio complessivo effettivamente conseguito si ottiene come
somma dei prodotti dei punteggi teorici attribuiti ai singoli
obiettivi di budget moltiplicati per i coefficienti percentuali che ne
misurano il grado di raggiungimento, e per come è definito
risulterà <=100. La retribuzione di risultato effettivamente
attribuita alla struttura si otterrà moltiplicando per il punteggio
complessivo diviso 100 la quota del fondo di risultato assegnata
alla struttura in sede di budget.
(10)La struttura della scheda attraverso la quale viene valutato
l’apporto individuale al conseguimento degli obiettivi di budget
è sovrapponibile a quella utilizzata per la valutazione del grado
di raggiungimento degli obiettivi di budget della struttura. L’unica
differenza concerne la valutazione dei singoli item nei quali si
articola la scheda, valutazione che deve essere espressa con un
punteggio da 1 a 10, sulla base del quale si dovrà calcolare
il punteggio effettivo riportato nei diversi elementi oggetto
di valutazione.
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