IL RUOLO DELLA DONNA NELLE PMI FAMILIARI E
NELLA CONTINUITA’ AZIENDALE
Ruolo interpretato in modo ambivalente
Donne come elemento
problematico del
funzionamento del FB
(emotività vs razionalità)
Soggetto capace di portare
un contributo positivo nella
gestione di impresa e
famiglia.
Impresa percepita come
“cooperative networks of
relationship” (Brush)
Migliore capacità di gestire le
relazioni familiari, aziendali e
personali
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Le ragioni dei PROBLEMATICI
COLE: Donna identificata come caso emblematico del conflitto tra
impresa e famiglia tipico del FB.
Le donne vivono più intensamente i conflitti:
 tra soddisfare aspettative familiari o seguire le proprie aspirazioni
personali
 tra dedicare tempo alla famiglia o impegnarsi di più nel lavoro
 tra sacrificare la carriera a vantaggio di un familiare o soddisfare
le proprie ambizioni
DONNA = ENTITA’ INVISIBILE: cresce e resta all’ombra del
padre, marito o fratello, soprattutto nei rapporti con gli interlocutori
aziendali (clienti, fornitori, banche, ecc.)
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Le ragioni degli AMBIGUI
LUCI …
 Migliori opportunità professionali
 Donne capo-azienda più numerose nel FB
 Più alto numero di donne in CdA
 Più alto numero di donne nel gruppo dirigente
 Maggiore facilità a coniugare lavoro e famiglia
…e OMBRE
 Presenza prevalente in ruoli con basse responsabilità
 Coinvolgimento nel FB spesso solo FORMALE o comunque FORZATO
SOCIE in casi di
proprietà blindata
MEMBRI DI CDA solo formali
e a carattere familiare chiuso
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Ruolo di leadership e di responsabilità imprenditoriale: 9%
Ruolo di direzione a tempo pieno con responsabilità
funzionali: 40%
Ruolo non operativi di proprietà e di governo: 60%
Ricerca Montemerlo, 2007
 Effetto GLASS CEILING anche nel FB
 Tendenza delle donne ad autoescludersi dai ruoli di
responsabilità e ad appiattirsi sul modello maschile, rinunciando a
far emergere le specificità dello stile di leadership femminile
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CONFRONTO INTERNAZIONALE
Tipicità della situazione italiana
Ricerca SDA BOCCONI, 1997 su confronto USA/Italia: peso più elevato
delle donne nord-americane nel FB
Ruoli
% USA sul % Italia sul Significatitotale dei
totale dei
vità della
familiari
familiari
differenza
Solo socia
52.0
60.4
95%
Solo consigliere di amministrazione
63.0
50.0
99%
Solo dirigente
34.0
26.1
99%
Solo esecutiva
41.2
35.4
99%
Socia e consigliere di amministrazione
61.9
35.1
99%
Socia e dirigente
29.2
13.1
99%
Consigliere di amministrazione e dirigente
33.3
31.6
-
Socia, consigliere di amministrazione e
dirigente
27.9
21.9
Totale
39.9
32.5
99%
99%
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TENDENZE PIU’ RECENTI
Graduale affermazione di uno stile femminile di leadership
 Flessibilità
 Adattabilità
 Attenzione alla comunicazione
 Attitudine alla gestione delle relazioni interpersonali
 Cura delle RU
 Sensibilità per la soddisfazione del cliente
Importanza della cultura familiare nel creare un contesto
favorevole alla valorizzazione della risorsa femminile
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DONNE E CONTINUITA’ GENERAZIONALE
Trasmissione con
logica maschilista
ATTEGGIAMENTO
TRADIZIONALE
Identità di cognome tra impresa e famiglia
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 Scarsa attenzione nella letteratura di FB e PG al ruolo della donna
 Valutazioni prevalentemente negative
 Donne solo socie o impiegate (Abbott - Meredith, 1984)
 Atteggiamento protettivo delle figlie verso il padre che
ostacola la programmazione del PG ( Lansberg, 1983)
 La figlia rappresenta per l’imprenditore un “piccolo rebus”
(Piantoni, 1990)
 Problemi quando il successore è la figlia (Kets de Vries,
1993):
 Alterazione degli equilibri familiari per l’ingresso nel FB
anche del marito
 Cognome della figlia non trasmissibile ai propri figli
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VOCI FUORI DAL CORO
1. Montemerlo (2007): Stile di leadership femminile
favorisce la programmazione e la gestione del PG,
attenua i conflitti e garantisce maggiore cura nella
trasmissione di valori da una generazione all’altra
2. Brunello – Centro Studio Veneto (2002):
► Imprenditore più portato a far sì che l’azienda muoia
con lui
► Imprenditrice: geneticamente più portata per la
continuità
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RISCONTRI EMPIRICI A VOLTE CONTRADDITTORI
Significative differenze tra Nord e Sud
NORD
Titolari con figlie
Titolari con figli
65% dei padri
esprime la
resistenza nei
confronti del
figlio, anche
se laureato
35% dei padri
disposto a
lasciare il
comando
dell’azienda
al figlio
30% dei padri
lascia alle
figlie
25% dei casi:
la figlia è
disinteressata
all’azienda
(che viene
venduta)
15% dei casi:
si aspetta che
sia grande il
nipote
30% lascia
alle figlie in
presenza del
genero
nell’azienda
SUD
Titolari con figli
35% dei padri restii a
lasciare il comando al
figlio
65% dei padri diventa
favorevole se il figlio è
laureato
Titolari con figlie
50% dei padri
lasciano il comando
alla figlia se sposata
50% dei padri
lasciano l’azienda al
parente con lo stesso
cognome
Fonte: George S. May International, Il Sole 24 Ore” del 12 ottobre 1998.
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Ricerca svolta recentemente nelle Marche: Sesso – insieme
all’ordine di nascita – all’ultimo posto nella graduatoria dei criteri
indicati per la scelta del successore
Ricerca Songini-Dubini (2002): nelle FB governate da donne la
successione è più pianificata, ci sono meno conflitti e sono gestite
con processi decisionali di tipo collegiale e partecipativo
3° Osservatorio su imprenditorialità femminile (2006): Donne =
elemento di continuità della tradizione familiare
 Agiscono nell’ottica della continuità
 Coinvolgono anticipatamente la generazione successiva
 Non entrano in competizione con i figli
 Non hanno una concezione proprietaria e personale dell’azienda
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FATTORI CHE CONDIZIONANO LA SUCCESSIONE “AL
FEMMINILE”
 Grado di apertura culturale della famiglia
 Grado di apertura del predecessore
 Capacità della figlia candidata alla successione di
assumere la posizione di leadership e gestire la complessità
del PG
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DONNA IMPRENDITRICE CHE “PASSA IL TESTIMONE”
a. Maggiore consapevolezza della necessità di pianificare e
prepararsi al PG con anticipo
b. Maggiore attitudine alla ricerca di soluzioni condivise e che non
creino attriti o conflitti
c. Selezione del successore non condizionata da preconcetti
legati al genere
d. Inserimento dei figli effettuato con molta cura per il loro
processo di apprendimento
e. Convivenza generazionale vissuta senza senso di rivalità con
la generazione emergente
f.
Definitivo abbandono del posto di comando vissuto senza
traumi
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FIGLIA CHE SI PREPARA A “RICEVERE IL TESTIMONE”
a. Maggiore difficoltà delle figlie se il padre non è disposto ad
affrontare il problema del PG
b. Possibilità di programmare la successione che dipende dalla
capacità della figlia di rimuovere le resistenze del padre
c. Scelta imprenditoriale spesso vissuta dalle figlie come modo per
manifestare affetto verso il padre. Spesso prevale il senso del
dovere per non deludere le attese della famiglia
d. Percorso di inserimento in azienda condizionato dall’apertura
culturale della famiglia di origine
e. Dualismo nella convivenza generazionale con il padre:
• Forti contrasti
• Grande affiatamento
f. Insediamento al posto di comando: rischio di non riconoscimento
della leadership da parte dell’azienda
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 Il PG sembra essere meno problematico se a cedere il
comando è un’imprenditrice
 Percorso più complesso e difficoltoso per le figlie candidate
alla successione, se non in presenza di particolari condizioni
di contesto o familiari (cultura familiare), specialmente riferite
alla figura del senior
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